第12章項目執(zhí)行控制過程

第12章項目執(zhí)行控制計劃12.1項目的集成變更管理項目執(zhí)行控制的基本步驟1）建立計劃標準：即建立項目正確完成應(yīng)該達到的目標，它是確保項目能夠按照項目計劃進行實施的具體執(zhí)行任務(wù)的說明書，是合理進行過程控制的依據(jù)。2）觀察項目的性能：建立項目監(jiān)控和報告體系，確定為控制項目必要的數(shù)據(jù)。在項目計劃實施過程中，為了便于管理和控制執(zhí)行情況，必須做好項目計劃實施記錄，掌握好項目的實際進展情況。記錄還可以為項目實施中的檢查、分析、協(xié)調(diào)、控制、計劃修訂和總結(jié)等提供原始資料。3）測量和分析結(jié)果：將項目的實際結(jié)果與計劃進行比較，掌握計劃實施情況、協(xié)調(diào)各項工作、采取有效措施解決實施中出現(xiàn)的各種矛盾、調(diào)配資源以克服實施工作的薄弱環(huán)節(jié)、努力實現(xiàn)項目實施的動態(tài)平衡，從而保證項目計劃目標的實現(xiàn)。項目執(zhí)行控制的基本步驟4）采取必要措施：如果實際的結(jié)果同計劃有誤差時，采取必要的糾正措施，必要時修改項目計劃?？梢赃x用項目管理軟件用來協(xié)助項目執(zhí)行過程，例如將項目工作進展在辦公室張貼，標識參與者、可交付成果，這樣對項目團隊可以起到很好的激勵效果。5）做好計劃修訂工作，控制反饋：計劃不可能一成不變，當項目的內(nèi)部和外部條件發(fā)生較大變化，項目計劃就要根據(jù)項目實際情況進行更改，以控制計劃的實時有效性。如果修正計劃，應(yīng)該通知有關(guān)人員和部門。項目執(zhí)行控制過程項目執(zhí)行控制跟蹤系統(tǒng)控制系統(tǒng)信息決策和命令項目集成管理進度成本產(chǎn)品規(guī)格/質(zhì)量項目控制的程度項目經(jīng)理關(guān)注的真正問題：項目中的偏差可以接受嗎？建立偏差的接受準則，注意力放在解決特殊問題上計劃控制標準項目控制的步驟建立標準采集項目信息,觀察項目的性能將項目的實際結(jié)果與計劃進行比較如果實際的項目同計劃有誤差時，采取必要的修正措施。修正計劃,通知有關(guān)人員和部門建立控制標準主要的三個基準計劃范圍（質(zhì)量）進度成本需求（范圍）控制標準進度控制標準成本控制標準質(zhì)量控制標準采集過程跟蹤采集主要是在項目生存期內(nèi)根據(jù)項目計劃中規(guī)定的跟蹤頻率按照規(guī)定的步驟對項目管理、技術(shù)開發(fā)和質(zhì)量保證活動進行跟蹤。監(jiān)控項目實際情況，記錄反映當前項目狀態(tài)的數(shù)據(jù)項目度量實施過程采集過程實例1）依據(jù)項目計劃的要求確定跟蹤頻率和記錄數(shù)據(jù)的方式。2）按照跟蹤頻率記錄實際任務(wù)完成的情況（包括進度或完成時間，質(zhì)量等）。3）按照跟蹤頻率記錄完成任務(wù)所花費的人力和工時。4）根據(jù)實際任務(wù)進度和實際人力投入計算實際人力成本和實際任務(wù)規(guī)模。5）記錄除人力成本以外的其他成本消耗。6）記錄關(guān)鍵資源的使用情況。7）記錄項目進行過程中風(fēng)險發(fā)生的情況及處理對策。8）按期按任務(wù)性質(zhì)統(tǒng)計項目任務(wù)的時間分配情況。9）收集其它的要求的采集信息以及必要的度量信息等項目計劃修改根據(jù)評審結(jié)果決定是否修改項目計劃計劃的不合理應(yīng)該修改計劃客觀原因?qū)е卤仨毿薷挠媱澬薷挠媱澾^程確定修改的范圍和內(nèi)容提交項目計劃修改請求進行責(zé)任協(xié)調(diào)規(guī)劃計劃并修改計劃修改后的計劃確認依據(jù)確認后的計劃，落實項目，并記錄計劃修改過程數(shù)據(jù)修改申請12.2范圍管理項目范圍控制方法：范圍變更控制系統(tǒng)輸入：范圍控制標準計劃范圍實際范圍輸出：范圍修改決定范圍變更控制流程變更申請?zhí)峤粏畏秶刂谱⒁恻c防治不合理的范圍擴張蔓延（ScopeCreeping）鍍金（Gold-plating）管理變更的策略1）對照合同規(guī)定，確定變化類型發(fā)現(xiàn)有些變化是合同規(guī)定范圍內(nèi)的，在需求分析和設(shè)計階段因疏忽造成的遺漏或者錯誤；有些變化是合同之外的：一種會影響系統(tǒng)開發(fā)一種可以在系統(tǒng)開發(fā)之后再開發(fā)。采用的策略是：合同范圍之內(nèi)的要求堅決修改；合同范圍之外的、但影響系統(tǒng)開通的，也進行修改，但要通知客戶；合同范圍之外的可延后開發(fā)，要和客戶商量并達成一致，在系統(tǒng)開通之后再進行開發(fā)。管理變更的策略2）隨著開發(fā)進展，有些用戶會不斷提出一些在項目組看來確實無法實現(xiàn)或工作量比較大、對項目進度有重大影響的需求。3）選用適當?shù)拈_發(fā)模型采用建立原型的開發(fā)模型比較適合需求不明確的開發(fā)項目。4用戶參與需求評審作為需求的提出者，用戶理所當然是最具權(quán)威的發(fā)言人之一。5）對于客戶的需求，我們要盡量地予以滿足，但也不是一味地不顧技術(shù)實現(xiàn)上的困難而遷就客戶的無理要求，在需求管理進行的同時，我們也不能忽略了成本問題。范圍核實范圍核實和驗證是貫穿項目生存期始終的過程。范圍核實過程應(yīng)該記錄項目完成的水平和程度。12.3進度、成本管理跟蹤項目進度跟蹤項目進度重要的是及時更新項目信息，這樣及時反映項目的比較基準計劃與實際運行狀況的差異，以便于及時調(diào)整項目，達到項目跟蹤的目的。進度控制的建議進度有張有弛，不做過分要求注意關(guān)鍵路徑，尤其存在多條關(guān)鍵路徑的時候確保檢查點的定義是明確的跟蹤實際成本計算任務(wù)的實際成本每天更新實際成本查看任務(wù)成本是否與預(yù)算相符跟蹤項目資源狀況資源完成的總實際工時每天更新資源的實際工時查看資源計劃工時與實際工時之間的差異性能分析的主要技術(shù)----圖解控制法1.進度---甘特圖性能分析的主要技術(shù)----圖解控制法2.累計費用曲線累計費用（S）曲線是項目累計成本圖，將項目各個階段的費用進行累計，就得到了平滑的、遞增的計劃成本和實際成本的曲線累計費用曲線圖BCWS費用時間資源當前日期ACWP總估算費用差異２1012性能分析的主要技術(shù)----圖解控制法性能分析的主要技術(shù)----圖解控制法3.資源載荷圖性能分析的主要技術(shù)----圖解控制法圖例1性能分析的主要技術(shù)----圖解控制法圖例2性能分析的主要技術(shù)----掙值分析輸入：BCWSBCWPACWPBAC輸出：CVCPISVSPIEACVACSAC已獲價值分析輸入BCWS(Budgetedcostofworkscheduled)計劃工作成本ACWP(Actualcostofworkperformed)實際工作成本BAC(BudgetAtCompletion)預(yù)算總值（估算結(jié)果）BCWP(Budgetedcostofworkperformed)已獲值(EarnedValue)費用時間資源當前日期BCWSACWPBCWPBACCV：－１SV：１121011掙值分析原理性能分析的主要技術(shù)----掙值分析掙值分析（已獲取價值）概念利用成本會計評估項目進展情況的一種方法掙值分析法定義對項目實施的進度、成本狀態(tài)進行績效評估的有效方法--綜合了范圍、成本、進度的測量是計算實際花在一個項目上的工作量，以及預(yù)計該項目所需成本和完成該項目的日期的一種方法BCWP的計算已獲價值分析的難點是計算BCWP方法一：自下而上-很麻煩方法二：公式計算方法

50/50規(guī)則:當一項工作開始時，假定已經(jīng)獲得一半的價值。

0/100規(guī)則當一項工作開始時，沒有產(chǎn)生價值，直到結(jié)束獲得全部的價值。經(jīng)驗加權(quán)法50/50規(guī)則的掙值分析本規(guī)則可以克服對工作的進展情況主觀的估計問題，以及自下而上詳細估算工作量太大的缺點最常用的規(guī)則前提是任務(wù)分解的足夠詳細例如：軟件工作包≤1周BCWP=$350時間任務(wù)B:$100任務(wù)C:$100任務(wù)D:$100任務(wù)A:$100計劃實際開始結(jié)束共計今天$50$50$100$50$50$100$50$50$100$50$0$5050/50規(guī)則0/100規(guī)則BCWP=$30020/80規(guī)則BCWP=$320掙值（已獲取價值）實例掙值分析導(dǎo)出度量-1進度差異:SV（ScheduleVariance）=BCWP-BCWS=0：按照進度進行<0：落后于進度>0：超前于進度費用差異:CV（CostVariance)=BCWP-ACWP=0：按照預(yù)算進行>0：低于于預(yù)算<0：超出于預(yù)算時間任務(wù)B:$100任務(wù)C:$100任務(wù)D:$100任務(wù)A:$100計劃實際開始結(jié)束共計今天$50$50$100$50$50$100$50$50$100$50$0$5050/50規(guī)則BCWS=$400,BCWP=$350,則SV=-$50成本差異實例成本差異實例舉例項目原來預(yù)計2009.6.14完成1000元的工作，但是目前只完成了850元的工作，而為了這些工作花費了900元，則成本偏差和進度偏差各是多少？CV=850-900=-50元SV=850-1000=-150元進度成本差異實例計劃費用實際費用已獲價值費用差異進度差異A80080080000B800800600-200-200C8006001000200200D800100010000200E8006008002000F80012001000-200200G800400600200-200掙值分析導(dǎo)出度量-2成本效能指數(shù)：CPI(CostPerformanceIndex)=BCWP/ACWP費用的支出速度=1：按照預(yù)算進行>1：低于預(yù)算<1：超出預(yù)算進度效能指標：SPI(SchedulePerformanceIndex)=BCWP/BCWS已完成工作百分比=1：按照進度進行>1：超前于進度<1：落后于進度研究表明：進度進展到20%左右的時候，CPI趨于穩(wěn)定。性能指標圖示掙值分析導(dǎo)出度量-3工作完成的預(yù)測成本：EAC（EstimateAtCompletion）=BAC/CPI其它借鑒公式EAC=BAC/(CPI*SPI)EAC=ACWP+(BAC-BCWP)EAC=ACWP+剩余工作的新估計工作完成的成本差異VAC（VarianceAtCompletion）=BAC-EAC項目完成的預(yù)測時間：SAC(ScheduleAtCompletion)=完成時的進度計劃/SPITCPI=剩余工作/剩余成本

=(Budget-BCWP)/(Goal-ACWP)Budget=BAC如果Goal=EAC,TCPI與CPI等同的未完工指數(shù)時間任務(wù)B:$100任務(wù)C:$100任務(wù)D:$100任務(wù)A:$100計劃實際開始結(jié)束共計今天$50$50$100$50$50$100$50$50$100$50$0$50已獲價值=$350則：BCWS=$400,BCWP=$350如果BAC=$1000則SV=-$50；CV=-$350目前：ACWP=$700SPI=87.5%；CPI=50%則,EAC=1000/0.5=$2000則TCPI=(1000-350)/(1000-700)=2.17如果Goal=BAC性能分析實例表14-4：項目的進展報告

項目性能分析實例研究計劃費用實際費用完成百分比評估BCWP進度差異費用差異第一階段150015001001500002500260010025000(100)3500360010035000(100)1000120010010000(200)250025001002500008009001008000(100)合計1180012300118000(500)第二階段3500041000100350000(6000)65007300956175(325)(1125)35003200100350003003000300010030000035003100903150(350)5045004000803600(900)(400)合計560006160054425(1775)(7175)第三階段120006000506000(6000)060005200804800(1200)(400)65002000251625(4875)(375)300000(3000)01000000(1000)0合計285001320012425(16075)(775)整個項目合計963008710078650(17650)(8450)項目全部預(yù)算價值（BAC）：115000項目性能分析實例究BCWS=96300BCWP=78650ACWP=87100SV=-17650CV=-8450SPI=BCWP/BCWS=81.7%CPI=BCWP/ACWS=90.3%BAC=115000EAC=BAC/CPI=127350課堂練習(xí)題你被指定負責(zé)一個軟件項目，其中有４部分，項目總預(yù)算為53000,A任務(wù)為26000,B任務(wù)為12000,C任務(wù)為10000,D任務(wù)為5000,截止到5月31日，A任務(wù)已經(jīng)全部完成，B任務(wù)過半，C任務(wù)剛開始，D任務(wù)還沒有開始，采用50/50規(guī)則計算截止到5月31日的CV，SV，CPI，SPI？任務(wù)BCWSACWPBCWPＡ2600025500Ｂ90005400Ｃ48004100Ｄ00總計任務(wù)BCWSACWPBCWPＡ260002550026000Ｂ900054006000Ｃ480041005000Ｄ000總計398003500037000CV=2000,SV=-2800CPI=1.06,SPI=0.93練習(xí)題-答案例題項目的階段計劃任務(wù)計劃工作量（人天）估計完成的周數(shù)負責(zé)人規(guī)劃31章一需求規(guī)格22王二軟件設(shè)計105章一，李三測試計劃36章一編碼57王二單元測試38章一集成測試29王二Beta測試310李三總計31

例題第三周的細化計劃周任務(wù)累計計劃工作量（人天）BCWS（人天）1規(guī)劃332需求規(guī)格553軟件設(shè)計總體設(shè)計774編寫設(shè)計說明書11115設(shè)計評審15156測試計劃18187編碼23238單元測試26269集成測試282810Beta測試3131例題例題第三周的BCWP任務(wù)任務(wù)工作量（人天）完成百分比已獲取價值BCWP（人天）規(guī)劃31003需求規(guī)格2501軟件設(shè)計10252.5測試計劃300編碼500單元測試300集成測試200Beta測試300總計316.5例題分析結(jié)果（第三周的項目性能分析：假設(shè)實際的規(guī)模9人天）ACWP=9（人天）

BCWS=7（人天）BCWP=6.5（人天）BAC=31（人天)SV=BCWP-BCWS=-0.5（人天）SPI=BCWP/BCWS=92.8％CV=BCWP-ACWP=-2.5（人天）CPI=BCWP/ACWP=72.2%EAC=BAC/CPI=43（人天）VAC=BAC-EAC=-12（人天）SAC=10/SPI=10.8（周）進度管理的建議設(shè)立里程碑關(guān)注薄弱環(huán)節(jié)，實現(xiàn)動態(tài)平衡明確每個成員的責(zé)任加強對供應(yīng)商項目進度的管理12.4質(zhì)量管理質(zhì)量管理方法：質(zhì)量審計

技術(shù)評審代碼走查測試返工控制圖趨勢分析抽樣統(tǒng)計輸入：質(zhì)量計劃標準軟件產(chǎn)品輸出：產(chǎn)品接收與否過程調(diào)整質(zhì)量保證質(zhì)量控制質(zhì)量審計（Audit）審計(Audit)是對過程或者產(chǎn)品的一次獨立評估。將審核的主體與為該主體以前建立的一組規(guī)程和標準進行比較目的是確保真正的遵循了這一個過程，產(chǎn)生了合適的文檔和精確反映實際項目的報告可以預(yù)先規(guī)劃的，也可以是臨時決定的。項目執(zhí)行過程審計對項目的執(zhí)行過程進行檢查，確保所有活動遵循規(guī)程進行。項目產(chǎn)品審計對項目過程中的工作產(chǎn)品進行質(zhì)量審查的過程。記錄不符合項編寫產(chǎn)品審計報告技術(shù)評審技術(shù)評審（TechnicalReview,TR）的目的是盡早發(fā)現(xiàn)工作成果中的缺陷，并幫助開發(fā)人員及時消除缺陷，從而有效地提高產(chǎn)品的質(zhì)量。

對等評審技術(shù)評審例子1、召開評審會議：一般應(yīng)有3至5相關(guān)領(lǐng)域人員參加，會前每個參加者做好準備，評審會每次一般不超過2小時；2、在評審會上，由開發(fā)小組對提交的評審對象進行講解；3、評審組可以對開發(fā)小組進行提問;提出建議和要求;也可以與開發(fā)小組展開討論；4、會議結(jié)束時必須做出以下決策之一：接受該產(chǎn)品，不需做修改；由于錯誤嚴重，拒絕接受；暫時接受該產(chǎn)品,但需要對某一部分進行修改。開發(fā)小組還要將修改后的結(jié)果反饋至評審組。5、評審報告與記錄；所提出的問題都要進行記錄，在評審會結(jié)束前產(chǎn)生一個評審問題表，另外必須完成評審報告。代碼評審/走查代碼評審是由一組人通過閱讀、討論和爭議對程序進行靜態(tài)分析的過程。代碼走查是在代碼編寫階段，開發(fā)人員自己檢查自己的代碼軟件測試(1)測試是程序的執(zhí)行過程，目的在于發(fā)現(xiàn)錯誤；(2)一個好的測試用例在于能發(fā)現(xiàn)至今未發(fā)現(xiàn)的錯誤；(3)一個成功的測試是發(fā)現(xiàn)了至今未發(fā)現(xiàn)的錯誤的測試。返工返工是將有缺陷的和不合格項改造為與需求和規(guī)格一致的行為控制圖法控制圖法是一種圖形的控制方法，它顯示軟件產(chǎn)品的質(zhì)量隨著時間變化的情況，在控制圖法中標識出質(zhì)量控制的偏差標準?？刂茍D趨勢分析趨勢分析指運用數(shù)字技巧，依據(jù)過去的成果預(yù)測將來的產(chǎn)品。趨勢分析趨勢分析7點規(guī)則趨勢分析抽樣統(tǒng)計抽樣統(tǒng)計是根據(jù)一定的分布概率抽取部分產(chǎn)品進行檢查。它是以小批量的抽樣為基準進行檢驗，以確定大量或批量產(chǎn)品質(zhì)量的最常使用的方法。12.5團隊管理選擇合適的項目人員確定需要的人員類型明確項目需要的人員技能驗證需要的技能項目成員的培訓(xùn)項目培訓(xùn)的特點短期培訓(xùn)片斷式培訓(xùn)針對性強見效快項目成員的激勵的理論馬斯洛的需求層次理論海茲伯格的激勵理論麥克勒格的X－理論和Y－理論超Y理論Z理論期望理論馬斯洛的需求層次理論海茲伯格的激勵理論激勵因素（內(nèi)在因素）：成就感，責(zé)任感，晉升，被賞識、認可保健因素（外在因素）：工作環(huán)境，薪金，工作關(guān)系，安全等麥克勒格的X－理論不喜歡他們的工作并努力逃避工作缺乏進取心，沒有解決問題與創(chuàng)造的能力喜歡經(jīng)常被指導(dǎo)，避免承擔責(zé)任，缺乏主動性自我中心，對組織需求反應(yīng)淡漠，反對變革用馬斯洛的底層需求（生理和安全）進行激勵麥克勒格的Y－理論如果給予適當?shù)募詈椭С中缘墓ぷ鞣諊?，會達到很高的績效預(yù)期具有創(chuàng)造力，想象力，雄心和信心來實現(xiàn)組織目標能夠自我約束，自我導(dǎo)向與控制，渴望承擔責(zé)任用馬斯洛的高層需求（自尊和自我實現(xiàn)）進行激勵超Y理論1.人們,各自有不同的情況:處理方法不同2.組織形式和管理方法要與工作性質(zhì)和人們的需要相適應(yīng),3.組織機構(gòu)和管理層次的劃分、職工培訓(xùn)和工作分配、工作報酬和控制程度等,不能千篇一律;4.當一個目標達到后,應(yīng)激起員工的勝任感,使他們?yōu)檫_到新的、更高的目標而努力。Z理論1.企業(yè)對員工實行長期或終身雇傭制度；2.注意員工培訓(xùn)；3.注意對人的經(jīng)驗潛在能力進行誘導(dǎo)；4.企業(yè)決策采取集體研究和個人負責(zé)的方式；5.讓職工多參與管理。期望理論（ExpectancyTheory）人們在下列情況下能夠受到激勵并且出大量成果相信他們的努力很可能會產(chǎn)生成功的結(jié)果他們也相信自己會因為成功得到相應(yīng)的回報團隊建設(shè)的基本方法創(chuàng)建有確實存在感的項目隊伍建立獎勵機制建立良好人際關(guān)系設(shè)置工作授權(quán)系統(tǒng)12.6溝通管理項目溝通的基本原則及時性準確性完整性可理解性項目溝通的方式書面溝通和口頭溝通語言溝通和非語言溝通正式溝通和非正式溝通單向溝通和雙向溝通網(wǎng)絡(luò)溝通沖突解決解決問題（Confrontationorproblem-solving）妥協(xié)（Compromise）強迫方式（Forcingmode）撤退(Withdrawal)項目評審項目評審是對項目的評價和審核的過程是項目執(zhí)行控制的重要手段評審內(nèi)容進度計劃質(zhì)量計劃成本計劃風(fēng)險計劃溝通計劃人力資源計劃….等等項目評審準備過程評審過程評審報告評審準備過程評審目的評審內(nèi)容文檔或產(chǎn)品的名稱評審方式評審依據(jù)的規(guī)范和標準評審議程評審負責(zé)人評審進入條件和完成標志評審參加人員的姓名、角色和責(zé)任評審地點評審時間安排評審爭議的解決方式評審報告分發(fā)對象（包括人員、角色和職責(zé)）評審類型活動類別商務(wù)評審技術(shù)評審管理評審質(zhì)量評審產(chǎn)品評審等等時間類別定期評審階段評審事件評審等等準備評審要素到達定期評審時間確定評審方式依據(jù)跟蹤數(shù)據(jù)統(tǒng)計實際數(shù)據(jù)評審管理/質(zhì)量/技術(shù)等問題對評審做出結(jié)論計劃修改定期評審準備評審要素組織評審評審階段關(guān)鍵任務(wù)完成情況確認產(chǎn)品提交情況階段評語統(tǒng)計數(shù)據(jù)報告對下階段計劃調(diào)整階段評審組織評審事件報告被批準報告事件的情況對事件處理方案的討論確定事件影響的范圍對評審做出結(jié)論計劃修改事件評審評審報告評審結(jié)束后需要將評審的結(jié)果，以評審報告的形式進行發(fā)布定期評審報告階段評審報告事件評審報告項目簡報計劃修改記錄評審記錄整理評審報告年

月

日項目名稱

項目標識

部門/組織名

階段名稱

評審負責(zé)人

會議地點

評審類別

定期評審

階段評審

事件評審

產(chǎn)品評審評審性質(zhì)

管理評審

技術(shù)評審

質(zhì)量保證評審評審次數(shù)

一次

二次

三次

四次

五次

六次評審人

上次評審問題解決方式及結(jié)果

本次評審項與結(jié)論

報告填寫人審核意見

審核人審核日期

評審報告的格式參考ItemDescriptionofissuesActionResponsibilityDeadlineStatus001設(shè)計有誤設(shè)計者立刻修正張三3.10Open002查詢模塊測試出現(xiàn)問題開發(fā)人員修改李四3.1closed003產(chǎn)品沒有及時入配置庫配置管理者負責(zé)糾正王五3.16Reserved問題跟蹤列表問題監(jiān)控器項目是否運行在正常的軌道中跟蹤問題列表是否有沒有關(guān)閉的問題使用工具進行管理商務(wù)軟件項目平臺建立基準計劃

信息采集

處理過程

信息輸出建立基準計劃輸出采集信息處理項目管理平臺-PMIS12.7風(fēng)險管理風(fēng)險管理是一個連續(xù)的過程風(fēng)險識別風(fēng)險評估