小米公司戰(zhàn)略成本管理案例分析,成本管理論文

小米公司戰(zhàn)略成本管理案例分析,成本管理論文本篇論文目錄導(dǎo)航：【題目】【第一章】【第二章】【第三章】【第四章】小米公司戰(zhàn)略成本管理案例分析【第五章】【結(jié)論/以下為參考文獻(xiàn)】4小米公司戰(zhàn)略成本管理案例分析前文簡單地概述了小米公司戰(zhàn)略成本管理的現(xiàn)在狀況，為了更好、更詳細(xì)地展現(xiàn)小米公司戰(zhàn)略成本管理中存在的問題，進(jìn)而提出較具針對性的改善建議。本章節(jié)將基于?？诵问綇娜齻€(gè)角度對小米公司成本管理進(jìn)行分析，對公司的戰(zhàn)略定位、價(jià)值鏈以及成本動因展開探尋求索性研究。4.1利用SWOT分析戰(zhàn)略定位。企業(yè)施行戰(zhàn)略成本管理首要基礎(chǔ)工作是明確本身的戰(zhàn)略定位。小米公司成立初期戰(zhàn)略定位較為清楚明晰，即做國內(nèi)性價(jià)比最高的智能手機(jī)，但是隨著國內(nèi)智能手機(jī)市場競爭日益劇烈，其原先的戰(zhàn)略定位明顯已經(jīng)缺乏以幫助其繼續(xù)搶占市場份額，其價(jià)格優(yōu)勢也不復(fù)存在，在這種背景下公司就需要重新對其戰(zhàn)略定位進(jìn)行分析，尋找現(xiàn)前階段最合適本身發(fā)展與行業(yè)競爭的戰(zhàn)略發(fā)展形式。4.1.1SWOT分析。制定適宜的戰(zhàn)略發(fā)展形式，就需要利用最適宜的方式方法對企業(yè)進(jìn)行分析，SWOT分析法是當(dāng)前企業(yè)應(yīng)用范圍最廣、使用頻率最高的一種戰(zhàn)略定位分析方式方法。本節(jié)將使用SWOT分析法對小米公司的內(nèi)部與外部環(huán)境進(jìn)行全面的分析，挖掘出企業(yè)所具有的內(nèi)部優(yōu)勢與劣勢，外部時(shí)機(jī)與威脅，進(jìn)而提出現(xiàn)前階段合適小米公司發(fā)展的戰(zhàn)略定位。1〕小米公司的內(nèi)部優(yōu)勢分析。銷售價(jià)格方面，小米公司的手機(jī)性價(jià)比擬高，對于一些追求低價(jià)位多功能手機(jī)的消費(fèi)者而言，無疑具有非常大的吸引力，這一點(diǎn)從每次小米產(chǎn)品的搶購就能夠看出；人力資源方面，擁有著大批曾經(jīng)在谷歌、三星、HTC等老的一線手機(jī)品牌公司任職的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，有著具有豐富管理經(jīng)歷體驗(yàn)和卓越技術(shù)特長的管理團(tuán)隊(duì)，行業(yè)實(shí)踐經(jīng)歷體驗(yàn)較強(qiáng)，對市場時(shí)機(jī)和威脅的把握能力比擬準(zhǔn)確；生產(chǎn)銷售渠道方面，擁有功能齊全的官方平臺，與百度、騰訊等多家互聯(lián)網(wǎng)平臺有合作，網(wǎng)絡(luò)銷售鏈接渠道方便。2〕小米公司的內(nèi)部劣勢分析。產(chǎn)品鏈過于龐大，不便于管理和質(zhì)量監(jiān)督。近段時(shí)間網(wǎng)絡(luò)頻頻爆出小米移動電源、小米盒子維修返廠次數(shù)太多等負(fù)面新聞，小米手機(jī)一直以來的性能隱患問題、售后服務(wù)困難等導(dǎo)致消費(fèi)者對小米公司的質(zhì)疑聲越來越大，再加上近兩年小米公司不斷拓展產(chǎn)業(yè)鏈，生產(chǎn)產(chǎn)品的范圍越來越大，產(chǎn)品的性能這就給公司帶來不少的隱患，部分生產(chǎn)成本不斷增加，產(chǎn)品價(jià)格也不再像初期那樣親民，違犯了初期公司宣傳的口號；同時(shí)，企業(yè)的生產(chǎn)價(jià)值鏈不夠完善，部分產(chǎn)品的核心組件的生產(chǎn)商生產(chǎn)效率跟不上消費(fèi)者需求，有些則過分依靠供給商供貨，本身專利過少，進(jìn)而造成生產(chǎn)成本過高，造成凈利潤不及三星、蘋果等大品牌公司。3〕小米公司面臨的外部時(shí)機(jī)分析。近年來，智能手機(jī)及互聯(lián)網(wǎng)電視的發(fā)展速度喜人。根據(jù)數(shù)據(jù)顯示，2020年全球智能手機(jī)的銷量為5.45億部，到2020年該數(shù)據(jù)直接到達(dá)9.68億部。僅僅一年，銷量漲幅就到達(dá)77.6%,而華而不實(shí)發(fā)展中國家的智能手機(jī)銷量增加值要遠(yuǎn)大于發(fā)達(dá)國家的增加值。相對于市場已經(jīng)飽和的歐美發(fā)達(dá)國家，我們國家智能手機(jī)的總銷量已經(jīng)到達(dá)全球總銷量的42%,互聯(lián)網(wǎng)電視的銷量也穩(wěn)居全球排行榜前二位。再加上，我們國家人口基礎(chǔ)龐大，智能手機(jī)及電視在我們國家的起步時(shí)間較晚，潛在的市場發(fā)展空間非常宏大。同時(shí)，以小米公司的主要產(chǎn)品智能手機(jī)為例，國內(nèi)市場主要分為三個(gè)層次，分別為高端智能機(jī)、中高端智能機(jī)和中低端智能機(jī)市場，高端智能機(jī)中蘋果手機(jī)獨(dú)占鰲頭，中高端手機(jī)中三星又占領(lǐng)70%以上份額，而中低端市場中諸閥混戰(zhàn)，競爭最為鼓勵，小米、華為、聯(lián)想、酷派、OPPO等數(shù)十種手機(jī)品牌搶占市場份額。對于小米公司而言，中低端手機(jī)市場地位比擬穩(wěn)固，同時(shí)，中高端市場存在一定的發(fā)展時(shí)機(jī)。原因在于：首先，隨著消費(fèi)者生活水平的不斷提升，其對精神文化的需求度不斷攀升，群眾對智能手機(jī)的需求也逐步從簡單地通話、短信向便捷的多功能服務(wù)提高，中高端智能手機(jī)的市場潛在需求便越來越凸顯出來；其次，高端智能手機(jī)市場門檻較高，蘋果手機(jī)一家獨(dú)大，處于壟斷地位，其他品牌不好參與，而中低端市場中混戰(zhàn)的品牌數(shù)量太多，品牌差異化不明顯，想塑造絕對霸主地位較難，而中高端市場三星由于價(jià)位過高、手機(jī)重復(fù)性較高等因素，尚沒有構(gòu)成絕對的壟斷地位；最后，小米公司的消費(fèi)者基礎(chǔ)雄厚，產(chǎn)品的質(zhì)量已經(jīng)經(jīng)太多年的考驗(yàn)值得信賴，研發(fā)團(tuán)隊(duì)和經(jīng)歷體驗(yàn)團(tuán)隊(duì)積累了愈加豐富的經(jīng)歷體驗(yàn)，一旦能夠捉住中高端市場的發(fā)展時(shí)機(jī)，企業(yè)很有可能從國內(nèi)同等級品牌中一躍而出，奠定堅(jiān)實(shí)的競爭地位。另外，4G時(shí)代已經(jīng)來到，但是市面上4G手機(jī)數(shù)量較少，存在很大的發(fā)展空間。小米公司當(dāng)前增加對4G手機(jī)的研發(fā)力度，比同層次的競爭對手先一步進(jìn)入4G市場中，搶占先機(jī)；還根據(jù)消費(fèi)者的需求，在手機(jī)外觀上進(jìn)行改良升級，將手機(jī)設(shè)計(jì)的愈加美觀、屏幕不僅要大還要清楚明晰，厚度便于攜帶等，既實(shí)用又美觀的手機(jī)才能夠得到更多消費(fèi)者的喜歡。對于互聯(lián)網(wǎng)電視、小米智能終端接受器、小米凈化器等高新智能產(chǎn)品，小米公司則緊隨國家相關(guān)部門和文件的要求，在國家硬性文件要求的基礎(chǔ)上捉住時(shí)機(jī)，發(fā)展壯大自個(gè)的產(chǎn)業(yè)鏈。4〕小米公司面臨的外部威脅分析。中低端市場中，華為、OPPO的發(fā)展勢頭強(qiáng)勁，前者擁有多項(xiàng)專利成本偏低，擁有一批忠實(shí)消費(fèi)群體，在國內(nèi)外擁有一定的品牌基礎(chǔ)，后者在外觀上有較大優(yōu)勢，對年輕群體的吸引力較大。根據(jù)驅(qū)動之家的調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，在包含功能手機(jī)的所有手機(jī)市場排名中，華為公司2020年第三、四季度的市場份額到達(dá)5.5%,僅次于蘋果、三星和聯(lián)想手機(jī)，遠(yuǎn)高于小米手機(jī)2.1%的市場份額。中低端手機(jī)市場中，華為可謂是小米公司的一大勁敵。同時(shí)，還國內(nèi)消費(fèi)者對本土電子產(chǎn)品的認(rèn)可度較低。長期以來國內(nèi)品牌給予消費(fèi)者的整體印象是山寨機(jī),只會模擬國外品牌，本身缺乏特點(diǎn)和創(chuàng)新點(diǎn)，十分是對于年輕消費(fèi)者而言，更是不愿意購買國產(chǎn)品牌，小米公司作為新興的國內(nèi)智能手機(jī)生產(chǎn)商，在這種環(huán)境下應(yīng)當(dāng)怎樣自取，如何避免陷入以往品牌的命運(yùn)，也是當(dāng)下小米公司必須提早考慮的問題。再加上近年來，小米公司饑餓營銷的效果大不如以前，除了腦殘粉以外，消費(fèi)者可供選擇的智能手機(jī)品牌過多，智能手機(jī)更新速度又非常迅速；而在互聯(lián)網(wǎng)電視等其他產(chǎn)品方面，小米公司屬于兼顧，在很多技術(shù)上尚不夠成熟，互聯(lián)網(wǎng)電視比不過樂視、海信等傳統(tǒng)老品牌的技術(shù)與消費(fèi)者基礎(chǔ)，移動輔助設(shè)備方面也不屬于專職生產(chǎn)企業(yè)，在同行業(yè)競爭中并不占據(jù)優(yōu)勢，這些都是小米公司需要警覺的威脅。4.1.2成本戰(zhàn)略選擇。通過SWOT分析，能夠看出小米公司的優(yōu)勢與劣勢同在，時(shí)機(jī)與威脅共存。眾所周知，智能手機(jī)、互聯(lián)網(wǎng)電視等均屬于特殊產(chǎn)業(yè)，其產(chǎn)品更新速度較快，市場競爭劇烈、透明度較高，價(jià)格也逐步越來越低，求新求異已經(jīng)成為當(dāng)下眾多品牌選擇的主要競爭優(yōu)勢。因而，小米公司應(yīng)當(dāng)在努力研發(fā)新產(chǎn)品的同時(shí)，增加對成本的控制，提高對專利的重視程度，從根本上降低成本支出，以差異化戰(zhàn)略為主，輔以價(jià)格優(yōu)勢搶占中低端市場的份額；同時(shí)，還要逐步提高本身對中高端產(chǎn)品的研發(fā)投入，增加對中高端智能機(jī)的開發(fā)與設(shè)計(jì)，拓展消費(fèi)者范圍。4.2價(jià)值鏈分析。4.2.1競爭對手價(jià)值鏈分析。了解競爭對手的價(jià)值鏈構(gòu)造，對競爭對手上下游企業(yè)進(jìn)行調(diào)查得悉其生產(chǎn)與經(jīng)營活動的各項(xiàng)成本信息，能夠有效幫助企業(yè)識別競爭對手的價(jià)值鏈，再根據(jù)其展開價(jià)值活動的形式，估量本身與競爭對手之間的成本差異，判定競爭對手的詳細(xì)發(fā)展目的，進(jìn)而根據(jù)這些預(yù)判定的結(jié)果大致分析競爭對手采用何種手段進(jìn)行市場競爭，大致揣測出競爭對手可能使用的競爭戰(zhàn)略，并以此提早做好準(zhǔn)備[27].通過前文的國內(nèi)手機(jī)銷量榜單能夠看出，以同等層次來衡量小米公司的主要競爭對手是華為，與這兩家公司相比，小米手機(jī)在價(jià)位、銷售渠道、品牌宣傳上存在優(yōu)勢，但是在成本控制、質(zhì)量保證方面還存在一定的差距；和一些新興的競爭對手比擬，比方錘子手機(jī)等，小米手機(jī)又具有質(zhì)量優(yōu)勢和系統(tǒng)開放性優(yōu)勢，但是在成本管理方面仍然存在較大的差距。接下來本文以小米M4和華為榮耀6進(jìn)行比擬。為了更好地計(jì)算衡量小米手機(jī)與同層次其他品牌手機(jī)的價(jià)值鏈，筆者利用網(wǎng)絡(luò)收集、現(xiàn)實(shí)訪談等方式，訪問了兩個(gè)個(gè)手機(jī)品牌的論壇，走訪了本地的手機(jī)賣場，計(jì)算得出的以上各環(huán)節(jié)的成本信息，考慮到采訪經(jīng)過中主客觀因素的影響，表3-1中的數(shù)據(jù)僅供本文分析使用。通過上表分析能夠看出，小米公司的M4除去管理與財(cái)務(wù)費(fèi)用，可變動成本一共是1864元，比同等配置、同一時(shí)間出廠的榮耀6總成本高出195元。而在實(shí)際銷售中，M4比榮耀6的銷售價(jià)格高400元錢。通過比照，不難發(fā)現(xiàn)小米手機(jī)在原材料采購、生產(chǎn)制造、宣傳銷售方面的成本均高于榮耀6,僅有研發(fā)設(shè)計(jì)、售后服務(wù)兩方面的成本低于榮耀6.為什么會出現(xiàn)這種局面，下文的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈分析和企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈分析中將給予具體的分析。4.2.2行業(yè)價(jià)值鏈分析。本文這部分的分析以小米公司的主營業(yè)務(wù)為主，也就是對小米公司手機(jī)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈進(jìn)行分析。小米公司的主要業(yè)務(wù)是智能手機(jī)的生產(chǎn)與銷售，處于所在整個(gè)行業(yè)價(jià)值鏈的中間位置，上游企業(yè)是各原材料供給商，下游企業(yè)是分銷商，最終方是消費(fèi)者[28].本文通過對華為、聯(lián)想公司價(jià)值鏈的比擬，發(fā)現(xiàn)小米公司在上游企業(yè)的價(jià)值鏈成本較高，處于劣勢。所以，應(yīng)當(dāng)從上游供給商價(jià)值鏈分析上尋找降低成本的策略。1〕供給商價(jià)值鏈分析。小米公司的供給商都是原配件供給商，當(dāng)前公司各個(gè)配件符合質(zhì)量要求的供給商并不多，且均屬于同行業(yè)報(bào)價(jià)偏低的供給商。同時(shí)由于每個(gè)公司的報(bào)價(jià)每一年均會發(fā)生變化，導(dǎo)致小米公司與很多供給商的合作周期都不長久。比照M1和M4的供貨商，很容易發(fā)現(xiàn)除了屏幕、CPU以外，其他配件的供給商均發(fā)生了變化，電池供給商更是連續(xù)三年發(fā)生變化。反觀華為手機(jī)，由于其自主創(chuàng)新能力較強(qiáng)，擁有多項(xiàng)專利技術(shù)，其很多配件均能夠在集團(tuán)內(nèi)部采購到，這樣既能夠有效控制產(chǎn)品的質(zhì)量，又能夠降低手機(jī)原材料的成本，而一些內(nèi)部沒有的配件，華為公司則選擇一些質(zhì)量有保證、性價(jià)比偏高的供給商，并建立起長期的合作關(guān)系。小米公司本身擁有的專利項(xiàng)目比擬少，公司規(guī)模不及華為公司，因而無法像華為公司那樣自買自用。因而，小米公司最佳的辦法是尋找長期的供給商進(jìn)行合作，建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系[29],這樣就能夠獲得戰(zhàn)略合作下的價(jià)格，有效地降低單個(gè)產(chǎn)品的成本，有時(shí)候還能夠隨時(shí)從合作密切的供給商處訂購原材料，不需要每次大批量的采購，這樣既能夠降低一次性的原材料采購成本，又能夠保證供貨環(huán)節(jié)的持續(xù)性，減少庫存壓力。2〕客戶價(jià)值鏈分析。經(jīng)銷商和消費(fèi)者是小米公司的下游價(jià)值鏈主體[30],通過前文與華為公司的比照發(fā)現(xiàn)，小米公司在宣傳營銷和售后服務(wù)方面的成本偏低，但低并不意味著就能夠產(chǎn)生競爭優(yōu)勢，還需要進(jìn)一步的分析。通過收集資料和實(shí)際調(diào)查，能夠看出小米公司的宣傳渠道多為網(wǎng)絡(luò)宣傳，采用前期饑餓營銷、中期限時(shí)搶購、后期的公關(guān)造勢等方式進(jìn)行銷售，并沒有進(jìn)行大規(guī)模的廣告或媒體宣傳，多是利用一些社交軟件平臺進(jìn)行造勢宣傳，這樣做產(chǎn)生的營銷成本自然就會比華為公司的要低，但是這種形式只適應(yīng)于早期產(chǎn)品宣傳，并不適應(yīng)于如今的市場競爭環(huán)境中，比方小米手機(jī)在M1和M2時(shí)期采用這種營銷方式能夠第一時(shí)間拓展客戶群，但是在M3和M4時(shí)期這種形式就不適用于了，導(dǎo)致如今的宣傳銷售效果甚微。除此之外，小米公司幾乎沒有其他宣傳營銷方式，在商場等實(shí)體店面也很少看到其廣告宣傳，只注重網(wǎng)絡(luò)營銷，而忽視了部分年齡偏長消費(fèi)者的購買需求，導(dǎo)致很多新產(chǎn)品無法進(jìn)入非年輕人群體的視野中。在售后服務(wù)方面，小米公司的投入成本更少，其售后點(diǎn)多設(shè)置在一線大城市，且沒有專門的維修人員，多是返廠維修，這就導(dǎo)致很多交通不便地區(qū)客戶的大量流失，其實(shí)以小米公司的價(jià)位其主要客戶群體應(yīng)該定位在三四線城市，而當(dāng)前情況來看，小米公司直接忽視在售后服務(wù)方面的投入，致使其在三四線智能手機(jī)市場一直打不開銷路。因而，在當(dāng)下競爭日益鼓勵的智能手機(jī)市場中，小米公司不應(yīng)該只是關(guān)注大城市的銷量，還應(yīng)當(dāng)在三四線城市以及較小的城鎮(zhèn)設(shè)置服務(wù)點(diǎn)，增加售后服務(wù)項(xiàng)目，或者在官方網(wǎng)站上增加對小城市客戶的服務(wù)渠道，讓小城市客戶出現(xiàn)問題后能夠有地方咨詢和解決問題。另外在客戶的上級鏈條中，小米公司的銷售渠道也存在一定的問題，除了官網(wǎng)預(yù)約搶購以外，小米公司沒有其他的實(shí)體店進(jìn)行銷售，普通客戶要想買到小米手機(jī)就需要從二手販子處獲得，二手販子注冊多個(gè)小米官網(wǎng)賬號，搶購小米手機(jī)，再將搶到的手機(jī)進(jìn)行二次銷售，在這個(gè)經(jīng)過中就會產(chǎn)生較多的成本，導(dǎo)致部分客戶購買小米手機(jī)的價(jià)格略高，降低客戶對小米手機(jī)的信賴度。因而，小米公司應(yīng)當(dāng)尋找一些電商或者通訊公司進(jìn)行合作，利用這個(gè)渠道既宣傳產(chǎn)品又能夠剔除到一些不必要環(huán)節(jié)的成本。4.2.3公司內(nèi)部價(jià)值鏈分析。在與華為公司的比照中，發(fā)現(xiàn)小米公司在內(nèi)部產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)制造方面的成本偏高。究其原因，就必須對企業(yè)的內(nèi)部價(jià)值鏈進(jìn)行分析，找到詳細(xì)哪個(gè)環(huán)節(jié)是造成這種現(xiàn)象的根本因素。通常狀況下，企業(yè)的內(nèi)部價(jià)值鏈活動分為基本活動和輔助活動，無論哪種活動都能夠有機(jī)聯(lián)絡(luò)起來，某一種活動的施行策略可能就會對另一個(gè)活動的成本效益帶來影響，每一項(xiàng)價(jià)值活動在消耗一定資源的同時(shí)還會產(chǎn)生一定的價(jià)值。企業(yè)必須通過分析本身內(nèi)部價(jià)值鏈，盡量消除不增值作業(yè)，控制或降低不必要的成本支出。小米公司的基本活動包括原材料采購、宣傳營銷和售后服務(wù)等內(nèi)容，輔助活動包括公司管理、研發(fā)設(shè)計(jì)、人事管理和倉儲運(yùn)輸。華而不實(shí)，去除固定成本、財(cái)務(wù)和管理費(fèi)用后，原材料費(fèi)用占比到達(dá)47.59%,研發(fā)設(shè)計(jì)占19%,宣傳營銷占總成本比重為7.14%,售后費(fèi)用占比為4.69%,小米公司在生產(chǎn)和研發(fā)上的占比比華為公司略高，但是在配件功能上卻與華為手機(jī)不相上下，在質(zhì)量口碑上遠(yuǎn)不如對方。對于小米公司的產(chǎn)品研發(fā)環(huán)節(jié)，公司應(yīng)當(dāng)投入更多的精神和費(fèi)用，精簡研發(fā)團(tuán)隊(duì)，將一些不精通的項(xiàng)目進(jìn)行刪減或者外包，不要將有限的成本用于一些本身不具備優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)中；節(jié)約科研人力資源成本，多做市場調(diào)研把握消費(fèi)者的心理，研發(fā)一些具有增值效益的技術(shù)，摒棄那些不增值產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)。而在生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)，小米公司的代工工廠多在在東部沿海地區(qū)。首先，這些代工工廠的人力資源成本越來越高，倉庫物流中心向各地發(fā)貨多采用的是EMS這種形式，與華為公司相比代工費(fèi)用、運(yùn)輸費(fèi)用均偏高。因而，小米公司應(yīng)當(dāng)優(yōu)化當(dāng)下的物流運(yùn)輸方式，或者尋找中西部的代工工廠，縮減人工成本與物流成本。4.3成本動因分析。戰(zhàn)略成本管理體系中，成本動因包括作業(yè)成本動因和戰(zhàn)略成本動因，一個(gè)企業(yè)中可量化的、有形的成本動因基本都是作業(yè)成本動因，而那些無形的、非量化的成本動因則多為戰(zhàn)略成本動因，需要注意的是很多戰(zhàn)略成本動因是在產(chǎn)品生產(chǎn)之前就產(chǎn)生的。一般的戰(zhàn)略成本動因包括企業(yè)規(guī)模、地理區(qū)位、企業(yè)管理制度等，在戰(zhàn)略成本管理中，戰(zhàn)略成本動因?qū)Τ杀镜挠绊懥Φ竭_(dá)85%.因而，企業(yè)懂得辨別戰(zhàn)略成本動因是非常實(shí)用的技能，戰(zhàn)略成本動因又分為構(gòu)造性成本動因和執(zhí)行性成本動因。4.3.1構(gòu)造性成本動因分析。構(gòu)造性成本動因是指能夠決定企業(yè)基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)活動構(gòu)造的成本動因，一般都產(chǎn)生于生產(chǎn)活動之前。對于小米公司而言，能夠從整合程度、學(xué)習(xí)與溢出兩個(gè)方面進(jìn)行分析。企業(yè)整合主要分析前向整合和后向整合，華而不實(shí)前向整合是指企業(yè)自個(gè)尋找銷售渠道，積極拓展下游產(chǎn)業(yè)鏈，后向整合是指企業(yè)自個(gè)給自個(gè)提供原材料，拓展上游的產(chǎn)業(yè)鏈。通常情況下，企業(yè)通過后向整合能夠有效減輕對供給商的依靠程度，合理控制或降低原材料成本；而通過前向整合，則能夠整合企業(yè)的銷售渠道，豐富銷售形式，減輕對銷售商的依靠感。以華為公司為例，其手機(jī)的核心配件基本都來自于企業(yè)內(nèi)部的其他公司，比方CPU等都是自主研發(fā)的產(chǎn)品，其他的一些小配件包括電池、耳機(jī)等也有超過三成來自企業(yè)內(nèi)部，這樣就造成華為公司在原材料采購方面的成本低于同行競爭者；小米公司的另一個(gè)強(qiáng)有力競爭者魅族手機(jī)，則是采用前向整合的方式方法，通過在二三線城市設(shè)立實(shí)體店、與通訊商密切合作等方式，積極拓展銷售渠道和豐富銷售方式，在銷售成本方面占據(jù)競爭優(yōu)勢?？紤]到小米公司強(qiáng)有力的融資能力，企業(yè)能夠采取前向整合策略，開設(shè)一些實(shí)體店或者與電器大賣場尋求合作、租賃其商場柜臺進(jìn)行銷售，不能僅局限于網(wǎng)絡(luò)銷售，要豐富直銷渠道吸引更多客戶；還能夠采用后向整合策略，對一些核心配件的供給商采用合資或并購的方式，保證供貨量的同時(shí)，降低原材料成本。在學(xué)習(xí)與溢出方面，小米公司需要學(xué)習(xí)競爭對手的長處，比方一些先進(jìn)的技術(shù)、管理方式方法、營銷手段，豐富本身的營銷經(jīng)歷體驗(yàn)，學(xué)別人之所長，補(bǔ)本身之所短.當(dāng)前，國內(nèi)的智能手機(jī)市場中，有很多品牌已經(jīng)構(gòu)成了獨(dú)具一格的特色，要想不斷提升企業(yè)本身的競爭力，最快最直接的辦法就是研究競爭者，從競爭者的基本活動中尋找適宜本身的東西，學(xué)會貫穿、超越競爭者。比方學(xué)習(xí)華為公司，對一些收視率較高的網(wǎng)絡(luò)視頻提供贊助，使劇中人物使用小米手機(jī)，這樣產(chǎn)生的宣傳效應(yīng)會大于現(xiàn)有的單純媒體宣傳。4.3.2執(zhí)行性成本動因分析。執(zhí)行性成本動因則是指企業(yè)在執(zhí)行作業(yè)時(shí)產(chǎn)生各種成本的影響因素，反映的是企業(yè)的執(zhí)行能力。首先，識別執(zhí)行性成本動因的關(guān)鍵主體是員工，企業(yè)的所有價(jià)值活動都是由員工創(chuàng)造的，一個(gè)企業(yè)員工的思想和行為決定了這家企業(yè)效益，員工重視成本管理那么企業(yè)的成本自然將得到改善，企業(yè)的競爭力也必將有所提高。因而，小米公司能夠建立有效地鼓勵制度，鼓勵員工主動學(xué)習(xí)先進(jìn)的成本管理方式方法，在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行成本管理知識溝通與學(xué)習(xí)，授予成本控制較好部門一定的獎勵。其次，作為智能手機(jī)生產(chǎn)企業(yè)，最關(guān)鍵的是手機(jī)的質(zhì)量與品質(zhì)，企業(yè)在控制成本的同時(shí)必需要保證產(chǎn)品的質(zhì)量，產(chǎn)品質(zhì)量越高，企業(yè)的品牌效應(yīng)就越容易構(gòu)成，企業(yè)自然而然就擁有長久的競爭力。因而，小米公司能夠在產(chǎn)品的研發(fā)、原材料的采購、產(chǎn)品檢測等價(jià)值活動中有效地控制影響質(zhì)量成本的因素，選購有質(zhì)量保證的配件合作商，這樣既能夠減少檢測費(fèi)用、降低售后服務(wù)成本，還能夠保證產(chǎn)品的質(zhì)量。另外，對于小米公司而言，還需要注意倉儲運(yùn)輸方面的成本，在保證供貨及時(shí)、足夠的條件下，減少庫存積壓；選擇最佳的倉儲位置，方便各方物資的到位及經(jīng)銷商拿貨，以此降低相應(yīng)的存儲成本。4.4主要競爭者的戰(zhàn)略成本管理措施。4.4.1華為公司的做法。1〕提高自主研發(fā)水平，降低研發(fā)成本。近兩年，華為手機(jī)在國內(nèi)以及歐洲市場的受歡迎度穩(wěn)步提升，大有趕超小米公司的趨勢。以HIS中國對2020年國內(nèi)市場的調(diào)查顯示來看，小米公司以6080萬臺奪冠，市場份額為14.97%,而華為公司的銷量為41.3萬臺，市場份額為10.18%〔見圖4-1〕；但是在國際市場中，華為成為僅次于蘋果、小米的第三大手機(jī)品牌，華為的海外銷量占本身銷量的40%,而小米僅有本身銷量的5%;再以最新的一組數(shù)據(jù)為例，2021年第一季度華為在全球?qū)崿F(xiàn)銷量為1700萬臺，而小米僅有1040萬臺。不難發(fā)現(xiàn)，華為品牌在全球具有更高層次的知名度和歡迎度，益普索在全球32個(gè)國家中的調(diào)研也顯示了僅2020年華為的國際知名度就從52%上升了13個(gè)百分點(diǎn)，品牌的凈推薦值也實(shí)現(xiàn)大幅增長，漲幅到達(dá)43%,這講明超過40%的用戶對華為手機(jī)持肯定態(tài)度，口碑營銷效果理想。究其原因，主要因素在于華為手機(jī)所具備的科技含量在國內(nèi)手機(jī)品牌中是獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷的。以2020年華為Mate7的新聞發(fā)布會來看，華為運(yùn)用了多項(xiàng)自主研發(fā)的技術(shù)，比方手機(jī)外觀有別于其他5.5寸手機(jī)的布局，顯得更為緊湊和時(shí)髦；手機(jī)的屏幕是全球首款的負(fù)向液晶屏，透光度更好、功耗耕地；自主研發(fā)的耳機(jī)能夠直接插在手機(jī)耳孔充電，還具有降噪成效；處理器為華為集團(tuán)自個(gè)研發(fā)的海思麒麟925八核處理器等等，無不標(biāo)示著華為具有非常強(qiáng)大的科研水平〔見表4-2〕。這一點(diǎn)與小米手機(jī)構(gòu)成明顯比照，小米公司的產(chǎn)品除了系統(tǒng)設(shè)計(jì)以外，其他的核心配件均出自于其他品牌，這就大大增加了企業(yè)產(chǎn)品的成本，進(jìn)而造成小米與華為手機(jī)銷售價(jià)格相差不多，但是實(shí)際功能相差宏大這種局面的出現(xiàn)，嚴(yán)重阻礙了小米公司的將來發(fā)展。從表4-2可以以看出，除了屏幕玻璃一致以外，華為Mate7和小米Note存在著很大的不同，明顯看出前者的硬件設(shè)備要比后者高不止一個(gè)等級，但是二者的銷售價(jià)格僅相差300元，這也在一定程度上講明華為對產(chǎn)品成本控制效果明顯，僅CPU這一項(xiàng)，華為手機(jī)就比小米手機(jī)少了800多元的專利費(fèi)用。因而，很明顯小米公司應(yīng)當(dāng)學(xué)習(xí)華為公司，提升品牌的自主研發(fā)能力，尤其是對一些核心配件的研發(fā)，一旦這些配件能夠取自于公司內(nèi)部，那么產(chǎn)品的成本有望大幅下滑。2〕完善銷售渠道，有效地控制營銷成本。當(dāng)前，華為的銷售方式有官網(wǎng)直銷、第三平臺代銷、實(shí)體店銷售，這三種銷售方式在產(chǎn)品推出的第一時(shí)間同時(shí)進(jìn)行，在一定程度上增加了銷售數(shù)量；而小米公司的銷售方式仍然以官網(wǎng)銷售為主，憑借饑餓營銷戰(zhàn)略吸引消費(fèi)者的注意。但是，經(jīng)歷數(shù)代產(chǎn)品之后，小米的這一營銷方式已經(jīng)不能夠適用于當(dāng)下的市場環(huán)境中，同樣價(jià)位的中端手機(jī)市場的競爭越來越殘酷，產(chǎn)品趨同性過高，消費(fèi)者可選擇的產(chǎn)品較多，小米公司仍然采用這種形式在一定程度上會流失較大一部分