如何讓制度自動(dòng)執(zhí)行

如何讓制度自動(dòng)執(zhí)行如何讓制度自動(dòng)執(zhí)行231如何讓原有制度自動(dòng)執(zhí)行33可以自動(dòng)執(zhí)行的制度歷史：荒唐規(guī)定二則1四川龍池風(fēng)景區(qū)的山猴常常騷擾漂亮游客，被稱(chēng)為流氓猴。于是景區(qū)管委會(huì)出臺(tái)了一個(gè)專(zhuān)門(mén)針對(duì)頑猴的“禮貌山猴行為準(zhǔn)則”，準(zhǔn)備根據(jù)這些準(zhǔn)則對(duì)山猴進(jìn)行“作風(fēng)整頓”。

“準(zhǔn)則”共四條，即：不許不禮貌，做到文明待客；不許哄搶游客，做到彬彬有禮；不許騷擾游客，尤其是女游客；要助人為樂(lè)，尊老愛(ài)幼，不許斗毆、尋釁滋事。對(duì)猴彈琴，潑猴就能變“文明”？可以自動(dòng)執(zhí)行的制度歷史：荒唐規(guī)定二則1重慶某公司出臺(tái)了這樣一條規(guī)定：“女員工懷孕前三個(gè)月，必須向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)”，在領(lǐng)導(dǎo)看來(lái)，一個(gè)蘿卜一個(gè)坑，員工一旦懷孕，勢(shì)必會(huì)影響工作，提前報(bào)告有助于公司及時(shí)調(diào)度人手；但在員工看來(lái)，準(zhǔn)備懷孕之前，還要硬著頭皮走進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)辦公室，“報(bào)告領(lǐng)導(dǎo)，我要懷孕”，三個(gè)月后懷孕未果呢？繼續(xù)向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)請(qǐng)示？這簡(jiǎn)直是滑天下之大稽。可以自動(dòng)執(zhí)行的制度歷史：荒唐規(guī)定二則1問(wèn)題：同樣都是荒唐規(guī)定，哪一個(gè)能得到執(zhí)行？甚至被管理對(duì)象自覺(jué)自動(dòng)地去執(zhí)行？可以自動(dòng)執(zhí)行的制度2可以自動(dòng)執(zhí)行的制度，是依托制度參與方的利益追求和利益博弈，來(lái)自動(dòng)地實(shí)現(xiàn)組織的政策意圖和管理目標(biāo)。讓我們重新回顧一下二人分餅和七人分粥：

道法自然、無(wú)為而治大道至簡(jiǎn)、返璞歸真

自組織、自管理

……可以自動(dòng)執(zhí)行的制度什么是可以自動(dòng)執(zhí)行的制度？2自激勵(lì)自約束自協(xié)同自組織自管理什么是可以自動(dòng)執(zhí)行的制度？可以自動(dòng)執(zhí)行的制度現(xiàn)代系統(tǒng)科學(xué)給我們揭示了一條普遍規(guī)律：自組織的活力要高于他組織，自管理的效率要高于他管理。無(wú)為而治的理念核心，正是自組織、自管理。具體到每一個(gè)員工身上，則呈現(xiàn)為自激勵(lì)（員工自覺(jué)自愿地去做組織希望做的事），自約束（員工自覺(jué)自愿地不去做組織不希望做的事），自協(xié)同（員工自覺(jué)自愿地協(xié)助他人去做或不去做組織希望或不希望做的事）。關(guān)鍵詞1：自組織、自管理可以自動(dòng)執(zhí)行的制度2一位建筑設(shè)計(jì)師，樓群建成，樓與樓之間的道路都未規(guī)劃和鋪設(shè)，工人便去問(wèn)他：“道路怎樣鋪設(shè)？”他回答道：“先不鋪路，將樓與樓之間的空地都種上草坪?！惫と撕芤苫螅哉沾宿k理了。過(guò)了一段時(shí)間后，住戶(hù)們根據(jù)日常需要和生活習(xí)慣，自然而然地踩出了條條通道。這個(gè)時(shí)候，設(shè)計(jì)師才叫工人按照自然形成的通路加以鋪設(shè)，順勢(shì)而為，既方便了住戶(hù)，又節(jié)約了用地。這便是一種順應(yīng)民意、道法自然的自組織、自管理設(shè)計(jì)思路。2關(guān)鍵詞1：自組織、自管理可以自動(dòng)執(zhí)行的制度要想讓制度設(shè)計(jì)的目標(biāo)、理念、原則落地，就得緊扣一個(gè)主題：主體歸位、利益內(nèi)嵌。通俗地說(shuō)，即：每一項(xiàng)職責(zé)，都有具體的人來(lái)負(fù)責(zé)；而職責(zé)履行的好壞，又直接關(guān)系到責(zé)任者的切身利益乃至身家性命。這兩點(diǎn)是互為保障、缺一不可的，主體不明確，就會(huì)造成“責(zé)任者缺位”

，利益不內(nèi)嵌，就會(huì)導(dǎo)致“廟窮方丈富”。關(guān)鍵詞2：主體歸位、利益內(nèi)嵌可以自動(dòng)執(zhí)行的制度2二戰(zhàn)期間，美國(guó)空軍所用的降落傘是由民營(yíng)企業(yè)生產(chǎn)的，經(jīng)常在安全性能方面出問(wèn)題，在廠商的努力下，合格率終于達(dá)到了99.9%，不過(guò)仍然離軍方要求的100%還差那么一點(diǎn)點(diǎn)。當(dāng)軍方要求繼續(xù)提升品質(zhì)時(shí)，企業(yè)老板們卻不以為然，反而辯解說(shuō)，沒(méi)必要改進(jìn)，能夠達(dá)到這個(gè)程度已接近完美，任何產(chǎn)品都不可能達(dá)到100%的合格，除非奇跡出現(xiàn)。關(guān)鍵詞2：主體歸位、利益內(nèi)嵌可以自動(dòng)執(zhí)行的制度2然而99.9%的合格率，意味著每一千次跳傘中，就會(huì)有一個(gè)士兵因產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題而送命，顯然這會(huì)讓傘兵在跳傘時(shí)心存疑慮，影響士氣。怎么辦？軍方?jīng)]有同廠商們“打嘴仗”，而是徑自改變檢查產(chǎn)品質(zhì)量的方法，從廠商前一周交貨的降落傘中，隨機(jī)挑選出一個(gè)，讓企業(yè)老板裝備上身后，親自從飛機(jī)上跳下。這個(gè)辦法實(shí)施以后，奇跡出現(xiàn)了：降落傘的不合格率，立刻變成了零。關(guān)鍵詞2：主體歸位、利益內(nèi)嵌可以自動(dòng)執(zhí)行的制度2為什么制度一改，廠商們就不再討價(jià)還價(jià)，而是“乖乖地”做好產(chǎn)品呢？原因很簡(jiǎn)單：這些老板們，可以對(duì)每一千次跳傘必死一兵的現(xiàn)象漠然視之，毫無(wú)人道主義同情，卻絕不會(huì)拿自家的性命開(kāi)玩笑，一旦“主體歸位、利益內(nèi)嵌”，讓他們自己先當(dāng)一回“傘兵”，體驗(yàn)成為“千分之一”的感受，結(jié)果，產(chǎn)品質(zhì)量史上的奇跡就真的發(fā)生了。關(guān)鍵詞2：主體歸位、利益內(nèi)嵌可以自動(dòng)執(zhí)行的制度2一提到制度，經(jīng)濟(jì)學(xué)者首先給出的是數(shù)理模型，管理專(zhuān)家則滔滔不絕、長(zhǎng)篇大論，而事實(shí)上，真正的制度管理高手，卻往往是那些在社會(huì)狹縫中艱難探索生存之道的中國(guó)農(nóng)民，遠(yuǎn)的如掀起農(nóng)村土地制度變革、冒死包產(chǎn)到戶(hù)的鳳陽(yáng)縣小崗村民，近的如推動(dòng)鄉(xiāng)村自治制度變革、創(chuàng)立五瓣公章的錦屏縣圭葉村民。即使在管理制度設(shè)計(jì)方面，他們樸素而高超的智慧也令人嘆為觀止，譬如民營(yíng)的上海通通快遞公司。案例：通通快遞成功的四大秘訣3可以自動(dòng)執(zhí)行的制度通通快遞公司，開(kāi)全國(guó)之先河，率先設(shè)立了直屬董事會(huì)、獨(dú)立于首席執(zhí)行官之外的首席制度官（ChiefInstitutionOfficer），專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)公司制度的規(guī)劃、制定、實(shí)施、修改、維護(hù)和監(jiān)督等工作，將制度的立法權(quán)與執(zhí)法權(quán)分開(kāi)，涉及管理層的制度規(guī)范，報(bào)董事會(huì)批準(zhǔn)，不涉及的，報(bào)首席執(zhí)行官批準(zhǔn)，董事會(huì)備案。而筆者作為首任首席制度官，有幸參與并見(jiàn)證了通通公司依靠制度迅速發(fā)展壯大的成長(zhǎng)過(guò)程。可以自動(dòng)執(zhí)行的制度案例：通通快遞成功的四大秘訣3民營(yíng)快遞公司，在某種意義上，正是當(dāng)時(shí)郵政壟斷所形成的巨大利潤(rùn)空間的必然產(chǎn)物，因而以農(nóng)民為主的千軍萬(wàn)馬，不顧?quán)]政的圍追堵截，“違規(guī)”殺入快遞行業(yè)。其中的佼佼者，上海通通快遞，從一間陋室起步，靠打破常人奉為至理的行業(yè)規(guī)則，顛覆常人奉為神諭的管理信條，在舊游戲規(guī)則的廢墟上，建立起一套超級(jí)簡(jiǎn)單卻超級(jí)有效的連鎖加盟新制度體系，從而迅速發(fā)展壯大成為行業(yè)巨頭。可以自動(dòng)執(zhí)行的制度案例：通通快遞成功的四大秘訣3

先來(lái)看其超級(jí)簡(jiǎn)單有效的連鎖加盟商自管理制度。誰(shuí)來(lái)加盟？主要是那些已經(jīng)在通通工作過(guò)一段時(shí)間的內(nèi)部人員，從員工變老板，用不著浪費(fèi)時(shí)間教你怎樣開(kāi)店、怎樣運(yùn)營(yíng)、怎樣操作，工作兩年看也看會(huì)了，不會(huì)？不會(huì)就別當(dāng)老板，總部不費(fèi)那個(gè)精力去輸出教練、輸出管理?？梢宰詣?dòng)執(zhí)行的制度案例：通通快遞成功的四大秘訣3如何加盟？給你劃出一大塊地盤(pán)，三個(gè)快遞員、兩箱運(yùn)單就能開(kāi)業(yè)，把運(yùn)單貼在快件上，一個(gè)快件一張單，有單就能進(jìn)入總部的物流網(wǎng)絡(luò)、信息系統(tǒng)，沒(méi)單就不給你流轉(zhuǎn)快件、查詢(xún)蹤跡，什么？加盟費(fèi)、保證金、品牌管理費(fèi)……統(tǒng)統(tǒng)不要，你只要定期從總部購(gòu)買(mǎi)運(yùn)單就行了，一張運(yùn)單一塊錢(qián)，刨去印刷成本兩毛錢(qián)，剩下的就是總部收入，總部不費(fèi)那個(gè)心思和你核算成本、結(jié)算費(fèi)用?？梢宰詣?dòng)執(zhí)行的制度案例：通通快遞成功的四大秘訣3廣告營(yíng)銷(xiāo)支持？對(duì)不起，沒(méi)有，因?yàn)槟惚瓤偛扛私猱?dāng)?shù)厍闆r，而且通通瞄準(zhǔn)的是大眾市場(chǎng)，價(jià)格遠(yuǎn)比品牌來(lái)得實(shí)在，當(dāng)滿(mǎn)眼都是通通的LOGO，大街小巷都是通通的快遞員、通通的運(yùn)貨車(chē)在穿梭，不打廣告也有廣告，不做品牌也有品牌，總部不費(fèi)那個(gè)腦筋去折騰什么營(yíng)銷(xiāo)策劃?？偠灾?、統(tǒng)而言之，總部摒棄一切可能的無(wú)效管理，放棄一切費(fèi)事的管理嘗試，管不了、管不好，就不去管，給加盟商留下自行管理的自由空間?？梢宰詣?dòng)執(zhí)行的制度案例：通通快遞成功的四大秘訣3

再來(lái)看其超級(jí)簡(jiǎn)單有效的加盟商自激勵(lì)制度?？爝f業(yè)務(wù)，不外乎是收件、中轉(zhuǎn)、分撥、派送這四個(gè)主要流程，甲地收件，收件的同時(shí)收錢(qián)，按照傳統(tǒng)的觀點(diǎn)，乙地派件，也應(yīng)當(dāng)?shù)玫窖a(bǔ)償，甲方須付派送費(fèi)給乙方。但是在通通快遞，對(duì)不起，派送是無(wú)償?shù)模驗(yàn)橥瑯右矔?huì)發(fā)生乙地收件、甲地派件，那就派送費(fèi)互免?？梢宰詣?dòng)執(zhí)行的制度案例：通通快遞成功的四大秘訣3甲乙雙方規(guī)模不同，這樣做會(huì)不會(huì)有失公平？對(duì)，就是不公平，誰(shuí)讓你不多收件，吃虧的一方要想改變這種局面，只能靠自己瘋狂開(kāi)拓本地市場(chǎng)，擴(kuò)大收件業(yè)務(wù)，才能夠讓對(duì)方多派件。這便是自激勵(lì)機(jī)制，正是在此機(jī)制下，通通業(yè)務(wù)量呈幾何級(jí)數(shù)增長(zhǎng)，而且互免還帶來(lái)了一個(gè)意想不到的好處：沒(méi)有財(cái)務(wù)結(jié)算，也就沒(méi)財(cái)務(wù)漏洞可言，什么內(nèi)部核算、信用管理、風(fēng)險(xiǎn)控制、資金調(diào)度、審計(jì)監(jiān)察等等，統(tǒng)統(tǒng)不需要。可以自動(dòng)執(zhí)行的制度案例：通通快遞成功的四大秘訣3

然后看其超級(jí)簡(jiǎn)單有效的加盟商自約束制度。加盟通通，即給你一塊地盤(pán)，由你占山為王，耕耘開(kāi)發(fā)，壟斷一方市場(chǎng)、獨(dú)享一份收益，是不是在自己的地盤(pán)上就可以任意妄為了，甚至超越總部底線，危害總體發(fā)展？也不是，因?yàn)橛性S多通通內(nèi)部人士，瞪著狼一樣的眼睛，等著你出錯(cuò)，等著你出局，等著接手你的地盤(pán)，這些潛在的投資者，就相當(dāng)于現(xiàn)實(shí)的競(jìng)爭(zhēng)者，就是懸在頭上的那把劍，提醒你別太過(guò)分，這便是自約束機(jī)制?？梢宰詣?dòng)執(zhí)行的制度案例：通通快遞成功的四大秘訣3服務(wù)質(zhì)量管理，說(shuō)起來(lái)很簡(jiǎn)單?？旒踩珕?wèn)題，你抓不抓？不抓，好，累犯累罰，當(dāng)月丟第一件，總部罰一千，賠給客戶(hù)；丟第二件，總部罰兩千，還賺一千；依此類(lèi)推。你不抓，丟的越多，罰的更多，正好給總部的監(jiān)管人員發(fā)獎(jiǎng)金，他們只是盯著獎(jiǎng)金，卻自覺(jué)不自覺(jué)地在給客戶(hù)維護(hù)著權(quán)益，你自己看著辦吧?？梢宰詣?dòng)執(zhí)行的制度案例：通通快遞成功的四大秘訣3客戶(hù)投訴，你解不解決？不解決，好，總部幫你擦屁股，但費(fèi)用就會(huì)加倍，原來(lái)兩千就解決，現(xiàn)在得給總部四千，多出來(lái)的錢(qián)，正好給總部的客服人員發(fā)獎(jiǎng)金，還是那句話(huà)，你自己看著辦吧。顯然，這種制度安排，首先還是逼迫加盟商自行解決問(wèn)題，但也是給客戶(hù)救濟(jì)提供最后一根稻草?？梢宰詣?dòng)執(zhí)行的制度案例：通通快遞成功的四大秘訣3

最后看其超級(jí)簡(jiǎn)單有效的加盟商自協(xié)同制度。在別人看來(lái)，快遞業(yè)務(wù)流程應(yīng)當(dāng)緊密配合、密切協(xié)同，即收件、中轉(zhuǎn)、分撥、派送之間應(yīng)承前啟后、銜接連貫，所以中轉(zhuǎn)和分撥都應(yīng)由總部掌控，統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一管理，自然需要一大堆的調(diào)度人員與核算人員。

可以自動(dòng)執(zhí)行的制度案例：通通快遞成功的四大秘訣3但在通通快遞，這些都不需要，流程銜接通過(guò)雙方交易來(lái)實(shí)現(xiàn)，中轉(zhuǎn)和分撥都是承包出去的，收件方有多少快件要轉(zhuǎn)運(yùn)，就給多少錢(qián)給中轉(zhuǎn)方，中轉(zhuǎn)方有多少快件要分撥，就給多少錢(qián)給分撥方，交貨的同時(shí)交錢(qián)，前一環(huán)節(jié)就是后一環(huán)節(jié)的客戶(hù)，價(jià)格不好、服務(wù)不周，對(duì)不起，就會(huì)換一家，大不了自己跑車(chē)，大不了多跑百八十公里就有另一個(gè)分撥站。可以自動(dòng)執(zhí)行的制度案例：通通快遞成功的四大秘訣3換句話(huà)說(shuō)，分工后的各環(huán)節(jié)協(xié)作，首尾相繼、有序組合在一起的內(nèi)在邏輯，不是因?yàn)橛?jì)劃的安排，而是源于市場(chǎng)的撮合。在此情形下，下一環(huán)節(jié)都會(huì)主動(dòng)地聯(lián)絡(luò)上一環(huán)節(jié)，并盡可能地為其提供協(xié)作，因?yàn)樯弦画h(huán)節(jié)就是他的衣食父母。正是在這種市場(chǎng)撮合的自協(xié)同機(jī)制下，通通沒(méi)有戰(zhàn)略，沒(méi)有規(guī)劃，沒(méi)有章程，卻自下而上、自然而然地形成了第一家覆蓋全國(guó)的民營(yíng)快遞網(wǎng)絡(luò)?？梢宰詣?dòng)執(zhí)行的制度案例：通通快遞成功的四大秘訣3如何讓制度自動(dòng)執(zhí)行如何讓制度自動(dòng)執(zhí)行231如何讓原有制度自動(dòng)執(zhí)行33可以自動(dòng)執(zhí)行的制度如何讓制度自動(dòng)執(zhí)行歷史：兩個(gè)管理實(shí)驗(yàn)1有一位管理學(xué)者，在德國(guó)、美國(guó)和中國(guó)，各選了一個(gè)公用電話(huà)亭，在電話(huà)亭的兩邊分別標(biāo)上“男、女”二字，結(jié)果……如何讓制度自動(dòng)執(zhí)行歷史：兩個(gè)管理實(shí)驗(yàn)1一個(gè)新建的城市廣場(chǎng)，為了制止亂吐痰，管理機(jī)構(gòu)擬定了三種處罰標(biāo)準(zhǔn)——罰款5元、罰款50元和罰款500元。為慎重起見(jiàn)，選擇三個(gè)居民小區(qū)試行一周，結(jié)果……誰(shuí)來(lái)參與游戲？2如何讓制度自動(dòng)執(zhí)行誰(shuí)來(lái)參與游戲？2如何讓制度自動(dòng)執(zhí)行誰(shuí)來(lái)參與游戲？2如何讓制度自動(dòng)執(zhí)行怎樣參與游戲？2如何讓制度自動(dòng)執(zhí)行怎樣參與游戲？2通俗理解，將利益追求動(dòng)力看作是一種“意志”，將可運(yùn)用資源數(shù)量看作是一種“實(shí)力”，那么，各方利益追求相互沖突碰撞的最后結(jié)果，既不完全取決于各方的“意志”，也不完全取決于各方的“實(shí)力”，而是取決于各方的“意志×實(shí)力”。如何讓制度自動(dòng)執(zhí)行如何制定游戲規(guī)則？2如何讓制度自動(dòng)執(zhí)行案例：動(dòng)起來(lái)，股權(quán)激勵(lì)才有效股權(quán)激勵(lì)，作為一種長(zhǎng)效的激勵(lì)機(jī)制，被譽(yù)為“金手銬”并受到追捧和青睞。然而，國(guó)內(nèi)企業(yè)所實(shí)行的股權(quán)激勵(lì)制度，大多存在著先天缺陷，信手拈來(lái)，比比皆是。首先，股權(quán)激勵(lì)一般只覆蓋到管理層，可企業(yè)效益提升，并不是極少數(shù)高管的事情，而是包括管理層、中低層經(jīng)理乃至一線員工在內(nèi)的共同努力，厚此薄彼，難免打擊積極性。如何讓制度自動(dòng)執(zhí)行3案例：動(dòng)起來(lái)，股權(quán)激勵(lì)才有效其次，管理層持股之后，工作動(dòng)力反而下降，這是因?yàn)?，?duì)于這些百萬(wàn)富翁，很難再要求他們還像當(dāng)年那樣，“提著腦袋干革命”，而“提腦袋”和“不提腦袋”，效果大不一樣。再次，管理層持股后，戴上了“金手銬”，可企業(yè)何嘗不是如此，也戴上了“金手銬”，想讓那些表現(xiàn)不佳的高管走人，付出的代價(jià)絕不會(huì)小。如何讓制度自動(dòng)執(zhí)行3案例：動(dòng)起來(lái)，股權(quán)激勵(lì)才有效對(duì)于上市公司，管理層持股后，工作業(yè)績(jī)與收入體現(xiàn)之間反而不直接了，中間隔了一層，即所持股票的漲跌，可股價(jià)變化又不完全取決于管理層的努力，辛辛苦苦一整年，股價(jià)一跌全白干，高管們心思自然難以聚焦在工作上，在股價(jià)上動(dòng)點(diǎn)歪腦筋，也就在所難免了。對(duì)于中小企業(yè)，股權(quán)激勵(lì)還有一個(gè)難題，那就是紙面上的財(cái)富，能不能落袋為安？經(jīng)常有這種說(shuō)法，“要股權(quán)干嗎？還不如給錢(qián)，三年后還不知道企業(yè)在不在了？”如何讓制度自動(dòng)執(zhí)行3案例：動(dòng)起來(lái)，股權(quán)激勵(lì)才有效湖北鑫雅服飾有限公司的老板，面對(duì)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手頻繁挖角的優(yōu)秀設(shè)計(jì)師、技術(shù)骨干和管理人員，也想到了股權(quán)激勵(lì)這一招，可上述這些問(wèn)題，讓他們心存疑慮，難下決心。不過(guò)，在聽(tīng)了筆者的課之后，身處一線的管理者，創(chuàng)造力總是無(wú)窮的，靈機(jī)一動(dòng)，連夜拿出了《員工股權(quán)對(duì)賭激勵(lì)實(shí)施辦法》，趕赴深圳，與筆者多次討論后，最終修訂成型。如何讓制度自動(dòng)執(zhí)行3案例：動(dòng)起來(lái)，股權(quán)激勵(lì)才有效

1、公司每年拿出新增利潤(rùn)的50%，作為員工的股權(quán)激勵(lì)，持股員工與其他股東享有同等的權(quán)利、承擔(dān)同等的義務(wù)。2、股權(quán)激勵(lì)對(duì)象：當(dāng)年業(yè)績(jī)超過(guò)同一崗位平均水平10%以上的員工；或無(wú)對(duì)比但超過(guò)自身考核指標(biāo)10%以上的員工。3、股權(quán)購(gòu)買(mǎi)數(shù)量：符合上述標(biāo)準(zhǔn)的員工，自行決定購(gòu)買(mǎi)數(shù)量，但金額以其當(dāng)年所得的業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金和年終獎(jiǎng)金為限；公司同時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)同等數(shù)量的分紅權(quán)。如何讓制度自動(dòng)執(zhí)行3案例：動(dòng)起來(lái)，股權(quán)激勵(lì)才有效

4、股權(quán)的購(gòu)買(mǎi)價(jià)格：與員工當(dāng)年的業(yè)績(jī)表現(xiàn)掛鉤，業(yè)績(jī)?cè)胶茫蓹?quán)購(gòu)買(mǎi)價(jià)格越低。即：股權(quán)購(gòu)買(mǎi)價(jià)格＝每股凈資產(chǎn)×（1－業(yè)績(jī)超額比例）（低于0.1，則以0.1為限）如何讓制度自動(dòng)執(zhí)行3案例：動(dòng)起來(lái)，股權(quán)激勵(lì)才有效5、股權(quán)的對(duì)賭回購(gòu)：獲得過(guò)股權(quán)激勵(lì)的員工，如果當(dāng)年的業(yè)績(jī)低于同一崗位平均水平10%以上者，或無(wú)對(duì)比崗位但低于自身考核指標(biāo)10%以上者，公司強(qiáng)制回購(gòu)，數(shù)量為其持股數(shù)的一半，若兩年連續(xù)如此，回購(gòu)全部，分紅權(quán)亦做相應(yīng)調(diào)整；業(yè)績(jī)?cè)讲?，股?quán)回購(gòu)價(jià)格越低，即：股權(quán)回購(gòu)價(jià)格＝每股凈資產(chǎn)×（1－業(yè)績(jī)差額比例）（低于0.1，則以0.1為限）如何讓制度自動(dòng)執(zhí)行3案例：動(dòng)起來(lái)，股權(quán)激勵(lì)才有效6、員工離職，所持股份數(shù)由公司按每股凈資產(chǎn)價(jià)格回購(gòu)，分紅權(quán)則自動(dòng)失效。這一制度辦法的要義，是不讓股權(quán)激勵(lì)成為靜態(tài)的福利，不讓過(guò)去的“元?jiǎng)坠Τ肌背岳媳?，逆水行舟，不進(jìn)則退，“動(dòng)”起來(lái)，股權(quán)激勵(lì)才有效，并形成內(nèi)部競(jìng)賽的良好氛圍。而堅(jiān)決不搞無(wú)償增股，原因也很簡(jiǎn)單，“太容易得到的東西，就不會(huì)珍惜?！?/p>

如何讓制度自動(dòng)執(zhí)行3案例：動(dòng)起來(lái)，股權(quán)激勵(lì)才有效辦法實(shí)施后，公司當(dāng)年盈利128萬(wàn)元，凈資產(chǎn)利潤(rùn)率43%，這在服裝業(yè)不景氣、利潤(rùn)薄如紙的2008年，是極不容易的。2008年，有25個(gè)人達(dá)標(biāo)，11個(gè)人行權(quán)，包括經(jīng)營(yíng)副廠長(zhǎng)、設(shè)計(jì)總監(jiān)、技術(shù)骨干和個(gè)別基層員工，不買(mǎi)的主要是基層員工，一則獎(jiǎng)金收入相對(duì)較少，二則可能更喜歡落袋為安。如何讓制度自動(dòng)執(zhí)行3案例：反向激勵(lì)，扭虧為盈筆者在香港新世界集團(tuán)工作時(shí)，北京市崇文門(mén)新世界百貨開(kāi)業(yè)一年，因地處北京南城，人氣慘淡、虧損嚴(yán)重，向總部所提交的整改方案，不外乎是加大廣告投放、整合營(yíng)銷(xiāo)、開(kāi)展大規(guī)模促銷(xiāo)等。按這些方案實(shí)施了一年，結(jié)果差強(qiáng)人意，銷(xiāo)售額提升不大，毛利率卻直線下降，真是費(fèi)力不討好。怎么辦？如何讓制度自動(dòng)執(zhí)行3案例：反向激勵(lì)，扭虧為盈筆者到北京巡視工作，通過(guò)走訪調(diào)研發(fā)現(xiàn)：雖然整體經(jīng)營(yíng)不景氣，但還是有一部分商戶(hù)因?yàn)楫a(chǎn)品有特色、物美質(zhì)優(yōu)、熱情服務(wù)等而吸引了相當(dāng)多的回頭客。怎么將個(gè)別口碑轉(zhuǎn)化為整體優(yōu)勢(shì)？怎么讓商戶(hù)們積極行動(dòng)起來(lái)，用他們的商品、服務(wù)和關(guān)系為新世界百貨聚攏更多的人氣。通過(guò)走訪調(diào)研和分析，筆者提出了新的激勵(lì)制度。如何讓制度自動(dòng)執(zhí)行3案例：反向激勵(lì)，扭虧為盈新世界百貨的收入，是通過(guò)商鋪?zhàn)饨鸷弯N(xiāo)售扣點(diǎn)實(shí)現(xiàn)的，面積越大，租金越高，銷(xiāo)售越好，扣點(diǎn)越多。筆者提出的新方案是：按單位面積銷(xiāo)售額計(jì)算，第一名的商鋪，租金和扣點(diǎn)只收原來(lái)的一成；第二名的，租金和扣點(diǎn)降為原來(lái)的兩成，以此類(lèi)推，直到第九名為止。新方案曾遭到管理層的普遍質(zhì)疑：按此方案，新世界百貨的收入豈不越來(lái)越少了？虧損豈不更加嚴(yán)重？如何讓制度自動(dòng)執(zhí)行3案例：反向激勵(lì)，扭虧為盈但在新世界集團(tuán)老板鄭裕彤的支持下，筆者的新政策得到了推行，一年后，新世界百貨人聲鼎沸，一舉扭虧為盈。這其中的奧妙，到底在哪里呢？我們可以用一個(gè)博弈游戲來(lái)說(shuō)明。如何讓制度自動(dòng)執(zhí)行3如何讓制度自動(dòng)執(zhí)行規(guī)則：A、競(jìng)拍的標(biāo)的物是一張100元的人民幣；

B、報(bào)價(jià)從50元起步，每次比對(duì)方最少高10元；

D、出價(jià)最高者用其所報(bào)金額來(lái)?yè)Q這100元錢(qián)；

E、出價(jià)次高者也要交出所報(bào)金額的貨幣，并且什么也得不到；如何讓制度自動(dòng)執(zhí)行如何讓制度自動(dòng)執(zhí)行231如何讓原有制度自動(dòng)執(zhí)行33可以自動(dòng)執(zhí)行的制度天津潤(rùn)瑞軒餅業(yè)有限公司是一個(gè)老牌烘培食品生產(chǎn)企業(yè)，產(chǎn)品供應(yīng)本地各大超市及批發(fā)部，但近兩年來(lái)，年銷(xiāo)售額總是徘徊在七、八百萬(wàn)元之間，銷(xiāo)售部經(jīng)理?yè)Q了兩任，依然不見(jiàn)任何起色，市場(chǎng)占有率不斷下降，生產(chǎn)線開(kāi)開(kāi)停停，企業(yè)掙扎在虧損與盈利的邊界線上。董事長(zhǎng)無(wú)奈之下，病急亂投醫(yī)，再三邀請(qǐng)筆者去企業(yè)幫忙看看銷(xiāo)售方面的癥結(jié)所在。案例：三自原則立制度1如何讓原有制度自動(dòng)執(zhí)行接受邀請(qǐng)后，筆者“假模假樣”地通過(guò)求職、應(yīng)聘，到公司的銷(xiāo)售部門(mén)干了大半個(gè)月，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，作為老字號(hào)，產(chǎn)品在品牌、質(zhì)量、口味、品種、花色等等各方面，客戶(hù)還是認(rèn)可的，定價(jià)也是隨行就市，向市場(chǎng)看齊，問(wèn)題主要是出在市場(chǎng)拓展上，出在銷(xiāo)售部門(mén)上，集中體現(xiàn)為：案例：三自原則立制度1如何讓原有制度自動(dòng)執(zhí)行（1）激勵(lì)不足。銷(xiāo)售人員實(shí)行“底薪加利潤(rùn)提成”制度，資格越老，工齡越長(zhǎng)，底薪越高，最低的1000元，最高的4000元，而提成比率卻是統(tǒng)一的2%，提成比率過(guò)低，業(yè)務(wù)員沒(méi)有太大的積極性去開(kāi)拓市場(chǎng)、發(fā)展客戶(hù)。案例：三自原則立制度1如何讓原有制度自動(dòng)執(zhí)行（2）約束過(guò)軟。如招待費(fèi)、禮品費(fèi)、交通費(fèi)、差旅費(fèi)，只要有發(fā)票，就能報(bào)銷(xiāo)，銷(xiāo)售部門(mén)尤為突出，以“手機(jī)話(huà)費(fèi)管理規(guī)定”為例，每個(gè)業(yè)務(wù)員每個(gè)月都有400元的話(huà)費(fèi)補(bǔ)貼，無(wú)論業(yè)績(jī)好壞，照補(bǔ)不誤。案例：三自原則立制度1如何讓原有制度自動(dòng)執(zhí)行（3）協(xié)作匱乏。業(yè)務(wù)員之間壓根不存在什么協(xié)作，彼此之間不搶單，不拆臺(tái)就算不錯(cuò)了，公司雖然推行了“一帶一”的政策，可師傅帶出來(lái)的徒弟，除了學(xué)會(huì)端茶倒水，得不到任何指導(dǎo)，老人欺負(fù)新人，公司也不敢嚴(yán)加管束。案例：三自原則立制度1如何讓原有制度自動(dòng)執(zhí)行生產(chǎn)性努力與分配性努力打破砂鍋問(wèn)到底：

--為什么要設(shè)置底薪？

--為什么要設(shè)置提成？

--為什么提成要與利潤(rùn)掛鉤？案例：自激勵(lì)機(jī)制2如何讓原有制度自動(dòng)執(zhí)行我們從潤(rùn)瑞軒公司的具體實(shí)際出發(fā)（刨去銷(xiāo)售提成，銷(xiāo)售利潤(rùn)率約為20%，兩個(gè)老業(yè)務(wù)員的月銷(xiāo)售額穩(wěn)定在10-15萬(wàn)元，普通業(yè)務(wù)員約5-6萬(wàn)元，新業(yè)務(wù)員為1-3萬(wàn)元），根據(jù)自激勵(lì)原則，設(shè)計(jì)出一套可自選提成模式的薪酬制度，即提供薪酬方案套餐，將激勵(lì)方式選擇權(quán)交給銷(xiāo)售人員，由他們根據(jù)自己的實(shí)際情況，每年自行選擇一次。案例：自激勵(lì)機(jī)制2如何讓原有制度自動(dòng)執(zhí)行（1）金牌業(yè)務(wù)員序列：實(shí)行無(wú)底薪高提成、分段遞增的銷(xiāo)售激勵(lì)制度具體來(lái)說(shuō)，月銷(xiāo)售額在10萬(wàn)元以?xún)?nèi)，提成比率為4.5%，10-20萬(wàn)元，提成比率為5%，20-30萬(wàn)元，提成比率為5.5%；依此類(lèi)推，直至120萬(wàn)元以上，統(tǒng)一按10%來(lái)提成。案例：自激勵(lì)機(jī)制2如何讓原有制度自動(dòng)執(zhí)行顯然，這一方案適用于那些已穩(wěn)定擁有較多客戶(hù)資源，且還有較大潛力的老業(yè)務(wù)員?，F(xiàn)有薪酬模式下，月銷(xiāo)售額10萬(wàn)元，收入為4000＋10萬(wàn)×20%×2%＝4400元，月銷(xiāo)售額20萬(wàn)元，收入為4800元；而按照新方案，月銷(xiāo)售額10萬(wàn)元，收入為4500元，達(dá)到20萬(wàn)元，收入為10000元，達(dá)到30萬(wàn)元，則月收入激增至16500元。案例：自激勵(lì)機(jī)制2如何讓原有制度自動(dòng)執(zhí)行（2）銀牌業(yè)務(wù)員序列：實(shí)行低底薪高提成，分段遞增的銷(xiāo)售激勵(lì)制度。具體來(lái)說(shuō)，月底薪為1000元，月銷(xiāo)售額在5萬(wàn)元以?xún)?nèi)，提成比率為3%，5-10萬(wàn)元，提成比率為3.5%，10-20萬(wàn)元，提成比率為4%；依此類(lèi)推，直至120萬(wàn)元為限。案例：自激勵(lì)機(jī)制2如何讓原有制度自動(dòng)執(zhí)行2顯然，這一方案適用于那些擁有部分客戶(hù)資源和一定經(jīng)驗(yàn)的普通業(yè)務(wù)員?，F(xiàn)有模式下，工資2000元，月銷(xiāo)售額5萬(wàn)元，收入為2200元，月銷(xiāo)售額10萬(wàn)元，收入為2400元；而按照新方案，月銷(xiāo)售額5萬(wàn)元，收入為2300元，達(dá)到10萬(wàn)元，則其收入增至4500元。案例：自激勵(lì)機(jī)制2如何讓原有制度自動(dòng)執(zhí)行（3）銅牌業(yè)務(wù)員序列：實(shí)行高底薪低提成，分段遞增的銷(xiāo)售激勵(lì)制度。具體來(lái)說(shuō)，月底薪為1500元，月銷(xiāo)售額在2.5萬(wàn)元以?xún)?nèi)，提成比率為1.5%，2.5-5萬(wàn)元，提成比率為2%，5-10萬(wàn)元，提成比率為2.5%；10-20萬(wàn)元，提成比率為3%；依此類(lèi)推，直至120萬(wàn)元為限。案例：自激勵(lì)機(jī)制2如何讓原有制度自動(dòng)執(zhí)行顯然，這一方案適用于那些擁有少量客戶(hù)資源的新業(yè)務(wù)員。現(xiàn)有模式下，工資1000元，月銷(xiāo)售額2.5萬(wàn)元，月收入為1100元，月銷(xiāo)售額5萬(wàn)元，收入為1200元。而按照新方案，月銷(xiāo)售額2.5萬(wàn)元，收入為1875元，達(dá)到5萬(wàn)元，則收入變?yōu)?500元。案例：自激勵(lì)機(jī)制2如何讓原有制度自動(dòng)執(zhí)行案例：自激勵(lì)機(jī)制2如何讓原有制度自動(dòng)執(zhí)行2無(wú)底薪高提成制度的優(yōu)點(diǎn)，是便于企業(yè)成本控制，亦能極大地激發(fā)銷(xiāo)售人員的積極性，缺點(diǎn)是新人難招、忠誠(chéng)度低、流失率高；高底薪低提成則反之，養(yǎng)著人不出活。而新的薪酬套餐制度實(shí)行多模式并行，由員工自行選擇，并在不同序列間設(shè)置了兩個(gè)轉(zhuǎn)換的關(guān)節(jié)點(diǎn)，月銷(xiāo)售額5萬(wàn)元和10萬(wàn)元，在此之前，多拿底薪合算，此后，多拿提成合算，從而誘導(dǎo)老業(yè)務(wù)員選擇無(wú)底薪，同時(shí)為新人提供較高保障。案例：自激勵(lì)機(jī)制2如何讓原有制度自動(dòng)執(zhí)行當(dāng)時(shí)管理層也曾質(zhì)疑：如果業(yè)務(wù)員月銷(xiāo)售額達(dá)到120萬(wàn)元，提成最高每月能拿12萬(wàn)元，似乎太恐怖了，企業(yè)豈不是給業(yè)務(wù)員打工了？對(duì)此回答是：公司少賺點(diǎn)，換來(lái)大發(fā)展，不要光在嘴上說(shuō)把蛋糕做大，如果分配不向那些能使蛋糕做大的人傾斜，蛋糕是做不大的。一個(gè)人能干十個(gè)人的活，那就讓他拿十個(gè)人的收入，企業(yè)還少了一大堆的人頭和管理費(fèi)用。案例：自激勵(lì)機(jī)制2如何讓原有制度自動(dòng)執(zhí)行約束，在一些管理者看來(lái)，會(huì)自然而然與限制、管控、懲戒等等這些令人生畏的字眼相聯(lián)系。說(shuō)白了，這些管理者眼中的約束，言下之意是：你管不住自己，我就要管你，包括必要的懲罰?？僧?dāng)我們執(zhí)著地打破砂鍋問(wèn)到底，疑問(wèn)同樣產(chǎn)生了：為什么他會(huì)管不住自己？如何才能讓他自己管住自己？如果他能自己管住自己，為什么還要去管他？案例：自約束機(jī)制3如何讓原有制度自動(dòng)執(zhí)行在許多公司的管理制度中，都有這樣一條規(guī)定：凡享有公司話(huà)費(fèi)補(bǔ)貼或全額報(bào)銷(xiāo)話(huà)費(fèi)的手機(jī)（含小靈通），非緊急情況不準(zhǔn)接打私人電話(huà)，接打私人電話(huà)每次不得超過(guò)多少分鐘，每天不得超過(guò)多少次，否則，如何如何！看似合理，實(shí)則荒唐：你管得住嗎？即使管得住，又要打印話(huà)費(fèi)清單，又要查驗(yàn)話(huà)費(fèi)清單，又要領(lǐng)導(dǎo)簽字，又要財(cái)務(wù)審核，你煩不煩呀？案例：自約束機(jī)制3如何讓原有制度自動(dòng)執(zhí)行潤(rùn)瑞軒原有的報(bào)銷(xiāo)制度，費(fèi)用包干做法確實(shí)十分省心，但省心不等于合理，且不說(shuō)話(huà)費(fèi)補(bǔ)貼平添了不必要的個(gè)人所得稅負(fù)，更重要的是，銷(xiāo)售業(yè)績(jī)是與客戶(hù)拜訪量、交流溝通量直接相關(guān)的，通訊費(fèi)包干，實(shí)際上也是給銷(xiāo)售人員與客戶(hù)交流的數(shù)量和質(zhì)量設(shè)限；本來(lái)是工作所需，卻成了個(gè)人的一項(xiàng)固定收入，自然是能省則省，畢竟用自家的錢(qián)心疼，之所以還能用一部分到工作上，只是因?yàn)殇N(xiāo)售提成而將這一矛盾掩蓋了。案例：自約束機(jī)制3如何讓原有制度自動(dòng)執(zhí)行我們對(duì)潤(rùn)瑞軒公司的“手機(jī)話(huà)費(fèi)管理規(guī)定”進(jìn)行了調(diào)整，將話(huà)費(fèi)與銷(xiāo)售額掛鉤，銷(xiāo)售額愈高的，報(bào)銷(xiāo)額度愈大，同時(shí)實(shí)行累進(jìn)遞退的動(dòng)態(tài)控制，不作公話(huà)私話(huà)區(qū)分，而是將約束自身行為的主導(dǎo)權(quán)交給銷(xiāo)售人員，自己管理自己。案例：自約束機(jī)制3如何讓原有制度自動(dòng)執(zhí)行2話(huà)費(fèi)額度為其月銷(xiāo)售額的0.3%，如月銷(xiāo)售額10萬(wàn)元，報(bào)銷(xiāo)額度300元。超過(guò)話(huà)費(fèi)額度，公司仍然給予報(bào)銷(xiāo)，但實(shí)行累進(jìn)遞退報(bào)銷(xiāo)方式，報(bào)銷(xiāo)金額每超出額度100元，報(bào)銷(xiāo)比例遞減10%，即實(shí)得金額＝限額＋超額部分×對(duì)應(yīng)報(bào)銷(xiāo)比例。譬如話(huà)費(fèi)限額為300元，超額100元以?xún)?nèi)，報(bào)銷(xiāo)90%，報(bào)400元實(shí)得390元；超額200元以?xún)?nèi)，報(bào)銷(xiāo)80%，報(bào)500元實(shí)得460元；依此類(lèi)推。案例：自約束機(jī)制3如何讓原有制度自動(dòng)執(zhí)行低于話(huà)費(fèi)額度，公司實(shí)行話(huà)費(fèi)結(jié)余返還，即結(jié)余部分的50%返還給當(dāng)事人。譬如報(bào)銷(xiāo)額度為300元，如報(bào)200元實(shí)得250元；如報(bào)100元實(shí)得200元；依此類(lèi)推。正常的手機(jī)話(huà)費(fèi)報(bào)銷(xiāo)，無(wú)須公司領(lǐng)導(dǎo)審核簽字，只有特殊情況方須上報(bào)審批。案例：自約束機(jī)制3如何讓原有制度自動(dòng)執(zhí)行在討論自協(xié)同機(jī)制之前，不妨拓寬一下我們的視野，把目光轉(zhuǎn)向一個(gè)丑陋的社會(huì)現(xiàn)象——傳銷(xiāo)。