第五章、目標(biāo)管理與平衡記分卡

第五章

目標(biāo)管理與平衡記分卡引言制度化□將2002年度“總統(tǒng)自由勛章”授予彼得·德魯克，提到他的三大貢獻(xiàn)之一就是“MBO（目標(biāo)管理）”。——美國(guó)總統(tǒng)布什□在《惠普之道（TheHPWay）》中說(shuō)到：“沒(méi)有任何管理原則比“目標(biāo)管理（ManagementbyObjective）”原則對(duì)惠普的成功有如此大的貢獻(xiàn)……”。

——惠普公司創(chuàng)始人戴維?帕卡德□“除了彼得·德魯克的書(shū)外，還有什么書(shū)值得看呢？”

——微軟總裁比爾·蓋茨□“1981年，我整合通用電氣的第一個(gè)核心思想來(lái)自德魯克。”

——通用電氣CEO杰克·韋爾奇什么是目標(biāo)？目標(biāo)是個(gè)人或組織所想要達(dá)到的境界和水平（質(zhì)和量的綜合）。目標(biāo)管理的定義和含義目標(biāo)的功能目標(biāo)本身具有激勵(lì)作用目標(biāo)提供行動(dòng)指南目標(biāo)可作為衡量績(jī)效的基礎(chǔ)

目標(biāo)是創(chuàng)造的力量，是充分發(fā)揮潛能的基礎(chǔ)——馬斯洛目標(biāo)的種類定量目標(biāo)。定性目標(biāo)。目標(biāo)分類一：績(jī)效目標(biāo)：用數(shù)字表示的經(jīng)營(yíng)成果，如：銷售量和銷售額、利潤(rùn)、市場(chǎng)占有率、存貨周轉(zhuǎn)率項(xiàng)目目標(biāo)：不易用數(shù)字衡量，只能用完成、未完成來(lái)衡量，一般設(shè)定時(shí)間進(jìn)度。項(xiàng)目目標(biāo)直接或間接的支持現(xiàn)在或未來(lái)的業(yè)績(jī)目標(biāo)。如：在2006年底，完成華東地區(qū)銷售網(wǎng)絡(luò)的IT化改造，并使90%的業(yè)務(wù)在此平臺(tái)上運(yùn)作。在三季度建成呼叫中心，使80%的車輛可以直接獲得不少于20小時(shí)的信息服務(wù)能力開(kāi)發(fā)目標(biāo)：以工作中需要的核心能力的提升作為自己的目標(biāo)；組織能力，協(xié)調(diào)能力，計(jì)劃能力而主管不僅要有自己的能力開(kāi)發(fā)目標(biāo)，還應(yīng)幫助下屬設(shè)立和實(shí)現(xiàn)有價(jià)值的能力開(kāi)發(fā)目標(biāo)（培養(yǎng)下屬目標(biāo)）。革新目標(biāo)改善性目標(biāo)固定目標(biāo)以前系統(tǒng)沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)，向新的事業(yè)、新的技術(shù)、新的制造方法、新的市場(chǎng)、新的企劃等發(fā)起挑戰(zhàn)的目標(biāo)；為解決問(wèn)題而設(shè)定的目標(biāo)，也就是對(duì)現(xiàn)在進(jìn)行的工作中的不合理的地方進(jìn)行改進(jìn)，使效率和效果提高。對(duì)固定的業(yè)務(wù)、工作，用數(shù)量、金額、狀態(tài)表現(xiàn)出來(lái)的目標(biāo)。新事業(yè)、新產(chǎn)品、新材料、新技術(shù)、新市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)，新的流通渠道的創(chuàng)新，新制造方法開(kāi)發(fā)，新工廠建設(shè)，新管理制度、新的流程的開(kāi)發(fā)等。作業(yè)的安全化、處理時(shí)間的縮短、交貨期的縮短、錯(cuò)誤的減少、作業(yè)強(qiáng)度的減輕、浪費(fèi)的減少、合格率提高、賬票張數(shù)的減少等。日常反復(fù)做的工作、定期的工作、機(jī)械的工作；如：賣場(chǎng)清潔工作，一日三次，清潔程度為……項(xiàng)目目標(biāo)績(jī)效目標(biāo)責(zé)任目標(biāo)目標(biāo)分類二：提高性目標(biāo)

產(chǎn)品合格率貨款回收率資金流動(dòng)率存貨周轉(zhuǎn)率客戶拜訪率降低性目標(biāo)

成本與費(fèi)用率不良品損耗率錯(cuò)誤發(fā)生率客訴發(fā)生率災(zāi)害及公安事故人員流動(dòng)與缺勤率

成長(zhǎng)性目標(biāo)

產(chǎn)銷數(shù)量與金額市場(chǎng)占有率新市場(chǎng)/新成交客戶拓展率達(dá)成性目標(biāo)

項(xiàng)目工作計(jì)劃例行性工作維護(hù)工作改善項(xiàng)目發(fā)展性目標(biāo)

個(gè)人學(xué)習(xí)與生涯發(fā)展工作態(tài)度與團(tuán)隊(duì)精神個(gè)人情緒控制與價(jià)值理念

目標(biāo)分類三：目標(biāo)管理的提出美國(guó)管理大師彼得·德魯克（PeterDrucker）于1954年在其名著《管理實(shí)踐》中最先提出了“目標(biāo)管理”的概念。德魯克認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作。目標(biāo)管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，而使組織和個(gè)人取得最佳業(yè)績(jī)的現(xiàn)代管理方法。目標(biāo)管理亦稱“成果管理”，俗稱責(zé)任制。是指在企業(yè)個(gè)體職工的積極參與下，自上而下地確定工作目標(biāo)，并在工作中實(shí)行“自我控制”，自下而上地保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一種管理辦法。所以“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”，管理者應(yīng)該通過(guò)目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行管理。

目標(biāo)管理的定義和含義1.定義

2.三層含義

使組織中的上級(jí)和下級(jí)一起參與組織目標(biāo)的制定，由此決定上下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo)，并使其在目標(biāo)實(shí)施中實(shí)行自我控制，以努力完成目標(biāo)的現(xiàn)代管理方法。（1）共同商定目標(biāo)。（參與）（2）目標(biāo)分解。(目標(biāo)體系)（3）自我控制。(授權(quán)管理和自我評(píng)價(jià))管理者被管理者作好工作監(jiān)督控制、約束懲罰。重罰輕獎(jiǎng)。不得不努力他怕什么？己所不欲，強(qiáng)加于人。管理者被管理者作好工作指導(dǎo)鼓勵(lì)，外加交換。以獎(jiǎng)為主。自己的事，努力作。他想什么？己之所欲，拱手讓人。常規(guī)等級(jí)“推式”管理關(guān)系平等的目標(biāo)“拉式”管理目標(biāo)管理與我國(guó)現(xiàn)行經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的區(qū)別1.目標(biāo)設(shè)置的方法不同——自己制定個(gè)人目標(biāo)“目標(biāo)管理”中的“目標(biāo)”是由上下級(jí)共同制定的，下級(jí)在制定中有充分的自主權(quán)；而經(jīng)濟(jì)責(zé)任制中的“目標(biāo)”一般是由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)部門制定并作為任務(wù)下達(dá)的，下級(jí)有時(shí)可能有討價(jià)還價(jià)的余地，但并沒(méi)有自主權(quán)。2.目標(biāo)間的關(guān)系不同——完成企業(yè)目標(biāo)就是完成個(gè)人目標(biāo)“目標(biāo)管理”強(qiáng)調(diào)個(gè)人目標(biāo)、團(tuán)體目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)的統(tǒng)一，個(gè)人和團(tuán)體的利益同企業(yè)的利益融合在一起；而經(jīng)濟(jì)責(zé)任制強(qiáng)調(diào)的是下級(jí)目標(biāo)對(duì)上級(jí)目標(biāo)的服從，個(gè)人和團(tuán)體利益往往與企業(yè)整體利益發(fā)生沖突(討價(jià)還價(jià)、拼設(shè)備、互相拆臺(tái)等)。3.管理方式不同——自己確定工作方法“目標(biāo)管理”采用員工自我管理的方式，上級(jí)通過(guò)分權(quán)和授權(quán)來(lái)實(shí)施例外控制。經(jīng)濟(jì)責(zé)任制則往往采用命令方式，下級(jí)只有責(zé)任卻沒(méi)有完成任務(wù)所需的權(quán)力，造成個(gè)人和團(tuán)體負(fù)贏不負(fù)虧；或是采用承包的方式，實(shí)行放任管理。4.成果評(píng)價(jià)方法不同——自我評(píng)價(jià)，自我改進(jìn)“目標(biāo)管理”根據(jù)上下級(jí)結(jié)合制定的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)由員工自我評(píng)價(jià)工作成果并做出相應(yīng)改進(jìn)；經(jīng)濟(jì)責(zé)任制則根據(jù)上級(jí)制定的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，由考核部門評(píng)價(jià)成果并提出改進(jìn)意見(jiàn)。應(yīng)該看到我國(guó)企業(yè)搞經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的本意是實(shí)行目標(biāo)管理，但因?yàn)樵谏鲜龇矫骐y以達(dá)到目標(biāo)管理的要求，所以才變成現(xiàn)在這個(gè)樣子。優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理之路目標(biāo)管理技能訓(xùn)練優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理簡(jiǎn)單的執(zhí)行者1、部門目標(biāo)及工作計(jì)劃制訂2、員工目標(biāo)設(shè)計(jì)及調(diào)整3、績(jī)效體系操作4、績(jī)效面談、員工指導(dǎo)現(xiàn)狀多數(shù)是依據(jù)上面的指示，被動(dòng)執(zhí)行簡(jiǎn)單完成本職工作，大部份忙于救火維持現(xiàn)狀觀念轉(zhuǎn)變能力發(fā)展職業(yè)經(jīng)理主動(dòng)計(jì)劃、實(shí)施、領(lǐng)導(dǎo)、控制本部門的工作，并推動(dòng)公司的發(fā)展不斷改進(jìn)部門內(nèi)部的工作與流程，以求更有效率、更創(chuàng)新地完成工作進(jìn)行深入的績(jī)效指導(dǎo)，根據(jù)人員素質(zhì)和職能要求，應(yīng)用合適的管理方法和激勵(lì)1、職業(yè)經(jīng)理長(zhǎng)期培訓(xùn)計(jì)劃2、應(yīng)用新的方法3、實(shí)踐、參觀學(xué)習(xí)要素內(nèi)容餐廳經(jīng)理的目標(biāo)示例目標(biāo)1、目標(biāo)是什么？實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的中心思想、項(xiàng)目名稱提高銷售額、毛利2、達(dá)到什么程度？達(dá)到的質(zhì)、量、狀態(tài)銷售額5000萬(wàn)元毛利2000萬(wàn)元計(jì)劃3、怎么辦？為了完成目標(biāo)，應(yīng)采取的措施、手段、方法1、在東部地區(qū)新開(kāi)一家分店；2、通過(guò)增加新菜品開(kāi)發(fā)，實(shí)現(xiàn)新增銷售收入500萬(wàn)元；3、通過(guò)服務(wù)品質(zhì)管理將上座率提高10個(gè)百分點(diǎn)；4、什么時(shí)候完成目標(biāo)？期限、預(yù)定計(jì)劃表、日程表1月：2月：結(jié)果5、是否達(dá)成了既定目標(biāo)？完成成果的評(píng)價(jià)實(shí)際銷售收入5500萬(wàn)元毛利：1100萬(wàn)元目標(biāo)管理五要素目標(biāo)管理的威力:◆通過(guò)目標(biāo)連鎖體系使個(gè)人和部門的責(zé)、權(quán)、利明確、具體,消除“死角、暗區(qū)和交叉帶”，促進(jìn)分工和協(xié)作，提高工作效率和業(yè)績(jī)。◆通過(guò)上下溝通，使個(gè)人目標(biāo)、團(tuán)體目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)融為一體，促進(jìn)全員參與，增進(jìn)團(tuán)結(jié)，既避免了本位主義，又能集思廣益?！敉ㄟ^(guò)授權(quán)、分權(quán)和自我管理，既提高了管理者的領(lǐng)導(dǎo)水平，又提高了員工素質(zhì)?！敉ㄟ^(guò)人人制定目標(biāo)，迫使每個(gè)人為未來(lái)做準(zhǔn)備，防止短期行為，有利于個(gè)人和企業(yè)的穩(wěn)定和長(zhǎng)期發(fā)展。◆通過(guò)上下級(jí)共同制定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)，能夠客觀、公正地考核績(jī)效和實(shí)施相應(yīng)的獎(jiǎng)懲，便于對(duì)目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整及對(duì)目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)行控制。總之，目標(biāo)管理在實(shí)現(xiàn)效率提高的同時(shí)，又提高了員工素質(zhì)，增進(jìn)了企業(yè)內(nèi)部團(tuán)結(jié)。共同參與制定與高層一致可衡量關(guān)注結(jié)果及時(shí)反饋和輔導(dǎo)以事先設(shè)定的目標(biāo)評(píng)價(jià)績(jī)效目標(biāo)管理的六大特征目標(biāo)管理的三大階段三大階段三、成果評(píng)價(jià)的階段二、目標(biāo)達(dá)成過(guò)

程的階段一、目標(biāo)設(shè)定階段上級(jí)

下級(jí)目標(biāo)管理共同制定計(jì)劃確定目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)，選擇行動(dòng)方案上下級(jí)之間共同反饋下級(jí)完成工作任務(wù)、上級(jí)予以支持共同控制檢查任務(wù)完成情況、進(jìn)入下一個(gè)周期目標(biāo)管理的過(guò)程:三個(gè)共同目標(biāo)管理程序設(shè)定目標(biāo)審議組織架構(gòu)和職責(zé)分工確定下級(jí)目標(biāo)上下級(jí)就實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的條件和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后的獎(jiǎng)懲達(dá)成協(xié)議實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過(guò)程的管理總結(jié)與評(píng)估具體制定目標(biāo)的SMART原理Specific:具體的Relevant:相關(guān)聯(lián)的Measurable:可測(cè)量Timebound:時(shí)間Achievable:可實(shí)現(xiàn)設(shè)定目標(biāo)的SMART原理目標(biāo)的設(shè)定----原則確定目標(biāo)是主客觀條件的統(tǒng)一過(guò)程，即主觀的需要以及主觀條件與客觀環(huán)境的有機(jī)結(jié)合。因此，按“充分、必要”的原則處理好目標(biāo)和條件的關(guān)系，是正確確定目標(biāo)、保證管理績(jī)效的基礎(chǔ)。目標(biāo)設(shè)定----依據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃顧客意見(jiàn)—

越來(lái)越重要主管目標(biāo)同事的意見(jiàn)員工意見(jiàn)職位說(shuō)明書(shū)市場(chǎng)/同行/競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手目標(biāo)設(shè)定----期限

設(shè)立工作目標(biāo)的同時(shí)，應(yīng)訂有每個(gè)項(xiàng)目預(yù)定完成的期限，以利進(jìn)行間的檢討，自我控制及糾正，以及工作完成后的評(píng)定。設(shè)立目標(biāo)之期限的最好方法包括：甘特圖（Gantt

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）、計(jì)劃評(píng)審圖（PERT

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）及要經(jīng)網(wǎng)狀圖（CPM

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）。不管預(yù)期完成時(shí)間為多長(zhǎng)，每個(gè)工作目標(biāo)都應(yīng)附有完成期限，否則目標(biāo)管理之精神很難實(shí)現(xiàn)。主要目標(biāo)設(shè)定后的關(guān)鍵在于將指標(biāo)層層分解公司整體期望關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)=XX關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)1=XX關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)2=XX關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)1‘=XX關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)2’=XX關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)1‘‘=XX關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)2’’=XX公司總經(jīng)理業(yè)務(wù)部門副總業(yè)務(wù)分部負(fù)責(zé)人業(yè)務(wù)小組負(fù)責(zé)人………………………………為公司提供一套從公司到部門、再到個(gè)人的、清晰定義的績(jī)效目標(biāo)，確保各組織之間的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致目標(biāo)分解-----方法1主管向下屬說(shuō)明團(tuán)體和自身的工作目標(biāo)2下屬草擬自己的工作目標(biāo)4確定工作目標(biāo)協(xié)議5明確目標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)3主管與下屬一起討論工作目標(biāo)目標(biāo)分解流程圖上司目標(biāo)具體措施本人目標(biāo)具體措施部屬目標(biāo)具體措施上司本人部屬轉(zhuǎn)化細(xì)分細(xì)分轉(zhuǎn)化目標(biāo)分解的幾種方法(1)剝洋蔥法像剝洋蔥一樣，將大目標(biāo)分解成若干個(gè)小目標(biāo)，再將每個(gè)小目標(biāo)分解成若干個(gè)更小的目標(biāo)，一直分解下去，直到知道現(xiàn)在該干什么小目標(biāo)更小目標(biāo)即時(shí)目標(biāo)大目標(biāo)集團(tuán)目標(biāo)公司目標(biāo)單位目標(biāo)人員目標(biāo)(2).多杈樹(shù)法樹(shù)干代表大目標(biāo)每一根樹(shù)枝代表小目標(biāo)葉子代表即時(shí)的目標(biāo)，即現(xiàn)在要去做的每一件事目標(biāo)分解

根據(jù)公司下達(dá)的目標(biāo)將目標(biāo)分解至部門并決定權(quán)重根據(jù)公司發(fā)展策略制定相應(yīng)配合目標(biāo)和績(jī)效評(píng)估指標(biāo)

所有部門均有詳細(xì)的目標(biāo)，評(píng)估指標(biāo)所有目標(biāo)、指標(biāo)匯總應(yīng)達(dá)到公司的總目標(biāo)部門全面建立責(zé)任制度及績(jī)效評(píng)估指標(biāo)

管理委員會(huì)進(jìn)行目標(biāo)分解目標(biāo)應(yīng)一層一層地分解到各部門，使各部門也清楚工作目標(biāo)。公司下達(dá)總目標(biāo)目標(biāo)分解就是將總體目標(biāo)在縱向、橫向或時(shí)序上分解到各層次、各部門以至具體人，形成目標(biāo)體系的過(guò)程。目標(biāo)分解是明確目標(biāo)責(zé)任的前提，是使總體目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)。進(jìn)行目標(biāo)分解時(shí)要遵循以下要求：1、

目標(biāo)分解應(yīng)按整分合原則進(jìn)行。也就是將總體目標(biāo)分解為不同層次、不同部門的分目標(biāo)，各個(gè)分目標(biāo)的綜合體現(xiàn)總體目標(biāo)，并保證總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2、

分目標(biāo)要保持與總體目標(biāo)方向一致，內(nèi)容上下貫通，保證總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。3、

目標(biāo)分解中，要注意到各分目標(biāo)所需要的條件及其限制因素，如人力、物力、財(cái)力和協(xié)作條件、技術(shù)保障等。4、

各分目標(biāo)之間在內(nèi)容與時(shí)間上要協(xié)調(diào)、平衡，并同步的發(fā)展，不影響總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。5、

各分目標(biāo)的表達(dá)也要簡(jiǎn)明、扼要、明確，有具體的目標(biāo)值和完成時(shí)限要求。目標(biāo)分解案例、某公司KPI的分解方法企業(yè)目標(biāo)層次體系設(shè)計(jì)

使命理念宗旨中長(zhǎng)期戰(zhàn)略企業(yè)的總目標(biāo)分管系統(tǒng)（職能）目標(biāo)各部門（科室）目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)董事會(huì)高層管理者中層管理人員基層管理人員企業(yè)目標(biāo)□企業(yè)目標(biāo)，通常多以公司的產(chǎn)品、市場(chǎng)地位、獲利能力、融資能力、生產(chǎn)能力、物質(zhì)資源、人力資源，以及對(duì)外關(guān)系等項(xiàng)課題為對(duì)象；□企業(yè)目標(biāo)是企業(yè)在某一時(shí)期的發(fā)展方向，同時(shí)也是制訂各項(xiàng)計(jì)劃及制訂層次較低的各項(xiàng)特定目標(biāo)的依據(jù)；□在實(shí)踐中，大目標(biāo)都是以這些課題在某一特定時(shí)期內(nèi)所期望的成果來(lái)表示。部門目標(biāo)□部門目標(biāo)，通常以一年為期，根據(jù)企業(yè)目標(biāo)為部門設(shè)定在此時(shí)期內(nèi)應(yīng)實(shí)現(xiàn)的成果；□部門目標(biāo)在期望績(jī)效方面，重要成果方面、及時(shí)間方面，通常均須有明確的設(shè)定；□部門目標(biāo)不但必須闡明“應(yīng)該做什么？”而且還必須闡明未來(lái)成果“應(yīng)如何衡量”。個(gè)人目標(biāo)□應(yīng)根據(jù)企業(yè)目標(biāo)及部門目標(biāo)來(lái)設(shè)定，以期可以促進(jìn)整個(gè)組織的團(tuán)隊(duì)作業(yè)；□闡明應(yīng)該完成些什么工作，應(yīng)于何時(shí)進(jìn)行。目標(biāo)的設(shè)定文化理念與價(jià)值觀組織發(fā)展戰(zhàn)略與遠(yuǎn)景規(guī)劃階段性工作規(guī)劃部門工作規(guī)劃部門年度、季度、月度計(jì)劃個(gè)人工作任務(wù)內(nèi)容個(gè)人宏觀微觀不同層次的目標(biāo)分解描述高層：BCD

做什么

在多長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)

達(dá)成什么樣的指標(biāo)中層：BCED

做什么

在多長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)

如何做

達(dá)成什么樣的指標(biāo)基層：ABCED

誰(shuí)負(fù)責(zé)

做什么

在多長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)

如何做

達(dá)成什么樣的指標(biāo)目標(biāo)分解-----對(duì)策展開(kāi)對(duì)策展開(kāi)，就是制定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體對(duì)策措施。對(duì)策展開(kāi)是在目標(biāo)分解的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。只有將目標(biāo)展開(kāi)，使各層次的目標(biāo)都有實(shí)現(xiàn)的對(duì)策措施，并在實(shí)施中落實(shí)這些措施，才能保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。對(duì)策展開(kāi)的過(guò)程中，必須遵循以下要求：1、

對(duì)策的針對(duì)性要強(qiáng)。要在分析現(xiàn)狀和目標(biāo)的差距，找出產(chǎn)生差距的主要問(wèn)題及其主要原因的基礎(chǔ)上制定對(duì)策，使對(duì)策緊緊扣住主要問(wèn)題，才能有的方矢的縮短現(xiàn)狀與目標(biāo)的差距。2、

對(duì)策要有力。對(duì)策的有效性不在數(shù)量多，而在于有力。3、

對(duì)策要明確、具體，以便與實(shí)施和控制。根據(jù)對(duì)策展開(kāi)的方法和要求，在對(duì)策展開(kāi)的基礎(chǔ)上，應(yīng)編制對(duì)策展開(kāi)表，使問(wèn)題、對(duì)策清晰，并明確實(shí)施方法、實(shí)施時(shí)間和責(zé)任者。某公司2011年度人力資源部和行政部工作計(jì)劃3.工作任務(wù)檢查2.工作計(jì)劃1.工作目標(biāo)/KPI例1：人力資源部工作規(guī)劃GSM4.資源制定計(jì)劃的基本技巧分析要達(dá)到的工作目標(biāo)判斷所處的工作環(huán)境找出影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的決定性因素分析所擁有的資源，如人員、產(chǎn)品、資金等依據(jù)所擁有的資源和決定性的因素，分析研究各種達(dá)到目標(biāo)的可能方法選擇最有可能的方法根據(jù)所選定的方法撰寫具體的實(shí)施方案，將各項(xiàng)工作分配給各個(gè)人員并建立相應(yīng)的評(píng)估和考核方法，以此對(duì)相應(yīng)人員的工作進(jìn)行考評(píng)對(duì)于行動(dòng)進(jìn)行有效而合理的排序，哪些行動(dòng)可以同時(shí)進(jìn)行，哪些行動(dòng)必須要按照一定的順序進(jìn)行決定完成各個(gè)行動(dòng)項(xiàng)目所要的時(shí)間，并得出整個(gè)計(jì)劃完成所需要的時(shí)間建立追蹤計(jì)劃、評(píng)估和修正的方法和程序，這樣，有利于及時(shí)發(fā)現(xiàn)來(lái)自于：執(zhí)行人員自身工作能力、經(jīng)驗(yàn)等方面原因造成的問(wèn)題，進(jìn)行輔導(dǎo)、人員補(bǔ)充、調(diào)換；計(jì)劃制定本身出現(xiàn)的問(wèn)題，及時(shí)加以修正計(jì)劃編制的工具之一：魚(yú)骨圖營(yíng)銷計(jì)劃編制中魚(yú)骨圖方法的應(yīng)用市場(chǎng)分析營(yíng)銷部年度工作目標(biāo)。。。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)?shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)分析行業(yè)政策分析銷售執(zhí)行差旅費(fèi)用控制訂單成功率發(fā)貨管理客戶管理客戶需求發(fā)掘客戶數(shù)據(jù)維護(hù)客戶關(guān)系維護(hù)。。。發(fā)貨管理產(chǎn)成品庫(kù)管理計(jì)劃編制的工具之二：?jiǎn)栴}樹(shù)短期貸款利率費(fèi)用的代價(jià)有多大？我們是否應(yīng)該對(duì)采購(gòu)支付政策進(jìn)行調(diào)整。。。抹帳所影響的價(jià)格和品位代價(jià)？實(shí)際需要的資金從哪里來(lái)？實(shí)際的資金需求量有多大？可以增加的其他支付方式有哪些？每一種方式實(shí)際的成本有多大？當(dāng)期的現(xiàn)金流入、流出有多少？異常需求可能發(fā)生在哪些環(huán)節(jié)？當(dāng)期預(yù)計(jì)的凈現(xiàn)金是否充足？預(yù)計(jì)的資金來(lái)源還有哪些？問(wèn)題一級(jí)子問(wèn)題三級(jí)子問(wèn)題是否可以考慮增加10％的其他支付方式？是否可以實(shí)現(xiàn)100％的現(xiàn)款支付？二級(jí)子問(wèn)題領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人工作績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)組織績(jī)效目標(biāo)設(shè)計(jì)方法

——平衡記分卡成本業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)時(shí)期（19世紀(jì)初－20世紀(jì)初）簡(jiǎn)單成本業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)階段較復(fù)雜成本業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)階段標(biāo)準(zhǔn)成本業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)階段企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系的演進(jìn)：財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)時(shí)期（約20世紀(jì)初－20世紀(jì)90年代）以銷售利潤(rùn)率為中心的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)階段以投資報(bào)酬率為中心的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)階段以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)階段企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系創(chuàng)新時(shí)期（20世紀(jì)90年代—）核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的形成與保持是由多方面因素決定的，那些影響企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)成功的重要因素在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系中得到了充分的體現(xiàn)，非財(cái)務(wù)指標(biāo)日益顯得重要。綜合平衡記分卡啟示：經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化是企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)及其指標(biāo)體系發(fā)生變化的重要原因。卓別林電影《摩登時(shí)代》；福特汽車生產(chǎn)流水線的采用。企業(yè)追求的是利潤(rùn)最大化，以及體現(xiàn)對(duì)股東的及時(shí)回報(bào)。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的建立等理念指導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理。平衡記分方法（BSC）TheBalancedScoreCard是突破了個(gè)人績(jī)效局限而基于組織整體戰(zhàn)略性激勵(lì)的新型績(jī)效考評(píng)體系。哈佛大學(xué)財(cái)會(huì)學(xué)教授羅伯特.卡普蘭與復(fù)興方案公司總裁戴維.諾頓于1992年經(jīng)過(guò)對(duì)12家組織績(jī)效考評(píng)實(shí)踐為期12年的研究設(shè)計(jì)出來(lái)的?；仡?990年代以來(lái)組織管理理論的發(fā)展歷程，平衡記分卡無(wú)疑是其中的里程碑之一。哈佛管理評(píng)論(HarvardBusinessReview)將平衡計(jì)分卡評(píng)選為近75年來(lái)最具影響力的管理工具之一。據(jù)統(tǒng)計(jì)，迄今為止，財(cái)富500強(qiáng)組織中已有80%的組織在管理中引入BSC。隨便檢視關(guān)于BSC的論述，你會(huì)看到關(guān)于BSC的許多定位：BSC是一個(gè)戰(zhàn)略執(zhí)行工具，BSC是策略系統(tǒng)、溝通系統(tǒng)和執(zhí)行系統(tǒng)的三位一體，BSC是一個(gè)業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)，BSC是一個(gè)衡量系統(tǒng)等等。

以財(cái)務(wù)性數(shù)據(jù)為主的績(jī)效管理體系對(duì)組織發(fā)展帶來(lái)的不利影響以收益為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)數(shù)字，僅能夠衡量過(guò)去決策的結(jié)果，卻無(wú)法評(píng)估未來(lái)的績(jī)效表現(xiàn)，容易誤導(dǎo)組織未來(lái)發(fā)展方向當(dāng)財(cái)務(wù)指標(biāo)為組織績(jī)效評(píng)估的唯一指標(biāo)時(shí)，容易使經(jīng)營(yíng)者過(guò)分注重短期財(cái)務(wù)結(jié)果。在相當(dāng)程度上，也使得經(jīng)營(yíng)者變得急功近利，有強(qiáng)烈動(dòng)機(jī)操縱報(bào)表上的數(shù)字，而不愿就組織長(zhǎng)期策略目標(biāo)進(jìn)行資本投資，因?yàn)檫@些并不利于短期盈余的表現(xiàn)由于不重視非財(cái)務(wù)性指標(biāo)(如服務(wù)或品質(zhì))的評(píng)估，致使組織競(jìng)爭(zhēng)力下降，原本強(qiáng)勁的財(cái)務(wù)數(shù)字有可能逐漸惡化片面的指標(biāo)收集，難以推動(dòng)整體績(jī)效的改善平衡記分卡從四個(gè)不同的側(cè)面，將企業(yè)的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為目標(biāo)和考核指標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)績(jī)效進(jìn)行全方位的監(jiān)控與管理，而不僅僅局限于財(cái)務(wù)指標(biāo)。

財(cái)務(wù)角度

什么是平衡記分卡

我們以何種形象展現(xiàn)給股東/投資者？

客戶角度

我們以何種形象展現(xiàn)給客戶？

內(nèi)部流程角度

我們的經(jīng)營(yíng)效率如何？學(xué)習(xí)與發(fā)展角度

我們是否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值？遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略

財(cái)務(wù)角度

平衡記分卡通過(guò)對(duì)財(cái)務(wù)面、客戶面、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)面以及員工學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面的一些量化指標(biāo)來(lái)對(duì)組織實(shí)施全面考核。把戰(zhàn)略變成可實(shí)現(xiàn)、可度量的指標(biāo)，并對(duì)指標(biāo)進(jìn)行排序，保證組織整體和局部的行動(dòng)與戰(zhàn)略目標(biāo)和年度目標(biāo)一致。

平衡記分卡的四個(gè)層面：財(cái)務(wù)面

主要考核的是組織的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)表現(xiàn)，財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)主要包括：（1）收入增長(zhǎng)指標(biāo)；（2）成本減少或生產(chǎn)率提高指標(biāo)；（3）資產(chǎn)利用或投資戰(zhàn)略指標(biāo)。當(dāng)然，也可以根據(jù)組織的具體要求，設(shè)置更加具體的指標(biāo)，如經(jīng)濟(jì)增加值、凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負(fù)債率、投資報(bào)酬率、銷售利潤(rùn)率、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、成本降低率、營(yíng)業(yè)凈利額和現(xiàn)金流量?jī)纛~等。

組織根據(jù)不同發(fā)展時(shí)期的不同要求，相應(yīng)地選擇財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)。例如，當(dāng)組織處于增長(zhǎng)期時(shí)，由于組織在提供產(chǎn)品和勞務(wù)獲得收入方面有著較大的增長(zhǎng)潛力，投資規(guī)模較大和投資報(bào)酬率較低，其財(cái)務(wù)目標(biāo)主要是不斷提高收入的增長(zhǎng)率及目標(biāo)市場(chǎng)、客戶群和區(qū)域的銷售額，因此對(duì)處于這一時(shí)期的組織應(yīng)主要采用銷售增長(zhǎng)率、目標(biāo)市場(chǎng)收入增長(zhǎng)率、成本率等財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)來(lái)加以評(píng)價(jià)。

屬于后向指標(biāo)，即結(jié)果性指標(biāo)。

平衡記分卡的四個(gè)層面：客戶面

主要考核的是組織在客戶眼里的表現(xiàn)，考核的內(nèi)容著重于客戶所關(guān)心的問(wèn)題，客戶方面績(jī)效指標(biāo)主要包括：（1）市場(chǎng)份額，即在一定的市場(chǎng)中（可以是客戶的數(shù)量，也可以是產(chǎn)品銷售的數(shù)量）組織銷售產(chǎn)品的比例；（2）客戶保留度，即組織繼續(xù)保持與老客戶交易關(guān)系的比例，既可以用絕對(duì)數(shù)來(lái)表示，也可以用相對(duì)數(shù)來(lái)表示；（3）客戶獲取率，即組織吸引或取得新客戶的數(shù)量或比例，既可以用絕對(duì)數(shù)來(lái)表示，也可以用相對(duì)數(shù)來(lái)表示；（4）客戶滿意度，即反映客戶對(duì)其從組織獲得價(jià)值的滿意程度，可以通過(guò)函詢、會(huì)見(jiàn)等方法來(lái)加以估計(jì)；（5）客戶利潤(rùn)貢獻(xiàn)率，即組織為客戶提供產(chǎn)品或勞務(wù)后所取得的利潤(rùn)水平。

屬于后向指標(biāo)，即結(jié)果性指標(biāo)。

平衡記分卡的四個(gè)層面：內(nèi)部運(yùn)營(yíng)面

內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)。主要包括三個(gè)方面：（1）評(píng)價(jià)組織創(chuàng)新能力的指標(biāo)，如新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)所用的時(shí)間、新產(chǎn)品銷售額在總銷售額中所占的比例、比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手率先推出新產(chǎn)品的比例、所耗開(kāi)發(fā)費(fèi)用與營(yíng)業(yè)利潤(rùn)的比例、第一設(shè)計(jì)出的產(chǎn)品中可完全滿足客戶要求的產(chǎn)品所占的比例、在投產(chǎn)前需要對(duì)設(shè)計(jì)加以修改的次數(shù)等；（2）評(píng)價(jià)組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的指標(biāo)，如產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間和經(jīng)營(yíng)周轉(zhuǎn)時(shí)間、產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量、產(chǎn)品和服務(wù)的成本等；（3）評(píng)價(jià)組織售后服務(wù)績(jī)效的指標(biāo)，如組織對(duì)產(chǎn)品故障的反應(yīng)時(shí)間和處理時(shí)間、售后服務(wù)的一次成功率、客戶付款的時(shí)間等。

屬于先行指標(biāo)，即過(guò)程性指標(biāo)。

平衡記分卡的四個(gè)層面：學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面

學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)方面考評(píng)組織獲得持續(xù)發(fā)展能力的情況，學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)績(jī)效指標(biāo)主要包括三個(gè)方面：（1）評(píng)價(jià)員工能力的指標(biāo)，如員工滿意程度、員工保持率、員工工作效率、員工培訓(xùn)次數(shù)、員工知識(shí)水平等；（2）評(píng)價(jià)組織信息能力的指標(biāo)，如信息覆蓋率、信息系統(tǒng)反映的時(shí)間、接觸信息系統(tǒng)的途徑、當(dāng)前可能取得的信息與期望所需要的信息的比例等；（3）評(píng)價(jià)激勵(lì)、授權(quán)與協(xié)作的指標(biāo)，如員工所提建議的數(shù)量、所采納建議的數(shù)量、個(gè)人和部門之間的協(xié)作程度等。屬于先行指標(biāo)，即過(guò)程性指標(biāo)。成功實(shí)施平衡計(jì)分卡的“三大要素”要素一：公司的戰(zhàn)略目標(biāo)清晰明了，且能夠?qū)訉臃纸庵敛块T、工作組乃至個(gè)人公司戰(zhàn)略目標(biāo)部門發(fā)展目標(biāo)工作小組工作目標(biāo)個(gè)人績(jī)效目標(biāo)自上而下分解自下而上實(shí)現(xiàn)成功實(shí)施平衡計(jì)分卡的“三大要素”要素二：公司內(nèi)部與實(shí)施平衡計(jì)分卡相配套的其他制度是健全的，主要包括：全面預(yù)算管理體系內(nèi)部信息平臺(tái)的建立清晰的崗位權(quán)責(zé)劃分標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)流程規(guī)范與績(jī)效考核相配套的人力資源管理的其他環(huán)節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃運(yùn)作計(jì)劃預(yù)算全面預(yù)算管理執(zhí)行績(jī)效考核管理行動(dòng)方案反饋修正預(yù)算管理和績(jī)效管理的關(guān)系成功實(shí)施平衡計(jì)分卡的“三大要素”要素三：成熟的組織和有效的溝通，主要包括：公司管理層充分的重視管理層充分的重視表現(xiàn)在對(duì)戰(zhàn)略的清晰界定，在過(guò)程中的積極參與和大力支持合理的授權(quán)績(jī)效管理小組應(yīng)該被賦予足夠的資源和權(quán)力，以使信息收集準(zhǔn)確，實(shí)施工作順利進(jìn)行并按時(shí)完成有效溝通加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部溝通與教育?？衫酶鞣N不同溝通渠道，如定期或不定期的刊物、信件、公告欄、標(biāo)語(yǔ)、會(huì)議等讓各級(jí)管理人員知曉公司的遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略、目標(biāo)與績(jī)效衡量指標(biāo)；經(jīng)常采用員工意見(jiàn)修正平衡計(jì)分卡衡量指標(biāo)并改進(jìn)公司戰(zhàn)略實(shí)施平衡記分卡的管理方法主要有以下優(yōu)點(diǎn)：1、

克服財(cái)務(wù)評(píng)估方法的短期行為；2、

是整個(gè)組織行動(dòng)一致，服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)；3、

能有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績(jī)效指標(biāo)和行動(dòng)；4、

有利于各級(jí)員工對(duì)組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理解；5、

有利于組織和員工的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)和核心能力的培養(yǎng)；6、

實(shí)現(xiàn)組織長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展；7、

通過(guò)實(shí)施BSC，提高組織整體管理水平。

組織實(shí)施平衡計(jì)分卡的困難：

1、指標(biāo)的創(chuàng)建和量化方面。財(cái)務(wù)指標(biāo)創(chuàng)立與量化是比較容易的，其他三個(gè)方面的指標(biāo)就需要組織的管理層根據(jù)組織的戰(zhàn)略及運(yùn)營(yíng)的主要業(yè)務(wù)、外部環(huán)境加以仔細(xì)地斟酌。列出的指標(biāo)有些是不易收集的；有些重要指標(biāo)但很難量化，如員工受激勵(lì)程度方面的指標(biāo)，需要收集大量信息，并且要經(jīng)過(guò)充分的加工后才有實(shí)用價(jià)值，這就對(duì)組織信息傳遞和反饋系統(tǒng)提出了很高的要求。2、平衡計(jì)分法要確定結(jié)果與趨動(dòng)因素間的關(guān)系，而大多數(shù)情況結(jié)果與趨動(dòng)因素間的關(guān)系并不明顯或并不容易量化。組織要花很大的力量去尋找、明確業(yè)績(jī)結(jié)果與趨動(dòng)因素間的關(guān)系。3、實(shí)施的成本方面。平衡計(jì)分卡要求組織從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)方面考慮戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施，并為每個(gè)方面制定詳細(xì)而明確的目標(biāo)和指標(biāo)。它需要全體成員參加，便每個(gè)部門、每個(gè)人都有自己的平衡計(jì)分卡，組織要付出較大代價(jià)。

平衡記分卡的好處在于它揭示了驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略的目標(biāo)，它需要采集多方面數(shù)據(jù)，過(guò)程較復(fù)雜，缺少集中性。任何組織的投資者都希望有一個(gè)單一的指標(biāo)來(lái)判斷組織是否經(jīng)營(yíng)成功，經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)在組織中就提供了這樣一個(gè)通用的語(yǔ)言。

經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)

組織建立績(jī)效考核體系的目的之一是準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)公司、部門和員工的價(jià)值創(chuàng)造，進(jìn)行有效的激勵(lì)，從而促使組織財(cái)富創(chuàng)造最大化。因而組織在選擇績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)，需要考慮指標(biāo)對(duì)公司價(jià)值評(píng)價(jià)的準(zhǔn)確性、客觀性、全面性和實(shí)施的難易程度。傳統(tǒng)的績(jī)效考核指標(biāo)多為會(huì)計(jì)指標(biāo)，如凈利潤(rùn)(率)和投資回報(bào)率等，在準(zhǔn)確性和客觀性方面有所欠缺，主要原因是沒(méi)有考慮股東資本的成本，從而嚴(yán)重影響了公司價(jià)值的評(píng)價(jià)以及資源配置和決策的準(zhǔn)確性。

經(jīng)濟(jì)增加值(EconomicValueAdded—EVA)較真實(shí)地反映了組織的價(jià)值創(chuàng)造，并且能夠協(xié)調(diào)股東和管理人的利益，使之趨于一致。經(jīng)濟(jì)增加值是支持股東價(jià)值管理或經(jīng)濟(jì)價(jià)值管理的一個(gè)概念。經(jīng)濟(jì)增加值提供了一個(gè)單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)，把組織各部門連接起來(lái)，共同創(chuàng)造股東或公司價(jià)值最大化。

從績(jī)效考核指標(biāo)的歷史進(jìn)程來(lái)看，經(jīng)濟(jì)增加值是迄今最為完善最為全面的一個(gè)考核指標(biāo)。

早期20世紀(jì)20年代，組織管理圍繞公司損益表(IncomeStatement)，績(jī)效指標(biāo)多為營(yíng)業(yè)額和凈利潤(rùn)。到70年代，組織開(kāi)始考慮一部分的資產(chǎn)負(fù)債表，因而考核指標(biāo)為凈利潤(rùn)、利潤(rùn)率和資產(chǎn)回報(bào)率。70年代末，組織開(kāi)始考慮資產(chǎn)負(fù)債表上的更多項(xiàng)內(nèi)容，尤其是資本，考核指標(biāo)多為每股盈利的增長(zhǎng)(EPSgrowth)、市盈率(P／Eratio)和資產(chǎn)回報(bào)