生產(chǎn)管理詞匯

生產(chǎn)管理詞匯2S，4M1E，5W1H，PDCA內(nèi)容：生產(chǎn)班組培訓(xùn)日期：2013-12-25飛利浦制造部：柯玉文什么是5S?5S是清潔、整齊的工作場(chǎng)所的標(biāo)準(zhǔn)。

源于鍛造行業(yè)的清潔方法。

營(yíng)業(yè)單位的管理層將對(duì)其實(shí)施、結(jié)果和成效進(jìn)行審計(jì)。5S結(jié)構(gòu)圖安全狀況改善有序清楚地區(qū)分需要的和不需要的物品，清除其它的東西。干凈保證工廠(chǎng)和所有工作區(qū)域的清潔和干凈整齊將需要的物品擺放好，使得任何人都能找得到保持有序、整齊和清潔。自律按照標(biāo)程序執(zhí)行使5S成為習(xí)慣品質(zhì)提高成本降低設(shè)備使用率提高交貨可靠更多機(jī)會(huì)清理整理清潔標(biāo)準(zhǔn)化清理第1個(gè)S：清理

區(qū)分需要和不需要的物品，清除剩余的東西。把紅標(biāo)簽掛在待處理的物品上。I.扔掉垃圾、廢物和廢料。II.掛牌的方法：

沒(méi)有掛牌=需要的物品

掛紅牌=不需要的物品真亂?。≌嬲麧崳?！第1個(gè)S：清理(續(xù))目標(biāo)：處理所有不需要的物品掛牌物品II.將掛牌的物品放到指定的暫放區(qū)。使得區(qū)域里每個(gè)班的員工都有機(jī)會(huì)看到這些物品。

使得維修和其他部門(mén)有機(jī)會(huì)查看屬于他們的物品，并提出不要處理的掛牌物品。第1個(gè)S：清理(續(xù))紅牌III.掛牌物品的處理掛牌物品在暫放區(qū)放置一周后，應(yīng)該：-判定為不需要的，清除-判定為需要的，保留清除判定為不需要的掛紅牌物品第1個(gè)S：清理(續(xù))IV.初步清潔

清潔所有剩余的物品-工作臺(tái)-工具-地面-設(shè)備制定清潔計(jì)劃-分配責(zé)任（誰(shuí)打掃，何時(shí)打掃）-按分配執(zhí)行

整理S2第2個(gè)S：整理營(yíng)造一個(gè)“家”，使用目視工具管理所有的物品，并按照工作的物理流程放置。I.

按照工作流程整理工作場(chǎng)所

改進(jìn)方法：-目前狀況圖——反映現(xiàn)在工作場(chǎng)所的布置-將來(lái)狀況圖——反映新的、改善后的工作場(chǎng)所的布置2.

通過(guò)使用目視工具，使工作場(chǎng)所一目了然。第2個(gè)S：整理營(yíng)造“家”的步驟：1.按照將來(lái)狀況圖，重新放置物品2.為車(chē)輛通道畫(huà)出邊界3.為固定在地面的物品畫(huà)出邊界4.為地面的可移動(dòng)物品畫(huà)出邊界5.為人行通道和工作通道畫(huà)出邊界6.為工作面（臺(tái)面、柜子里）畫(huà)出邊界7.給每個(gè)畫(huà)出邊界的區(qū)域一個(gè)“家庭地址”——名稱(chēng)。8.給每個(gè)物品一個(gè)名稱(chēng)標(biāo)簽怎樣使用

目前狀況圖1.)使用印制的圖，或者在一張大的白紙上用黑色筆畫(huà)出目前工作區(qū)域的簡(jiǎn)圖（墻、門(mén)等）。 -實(shí)線(xiàn)

=永久

-虛線(xiàn)=臨時(shí)2.)畫(huà)出垃圾箱、桌子、工具箱、存物柜、工作臺(tái)和午餐桌。 -按比例畫(huà)出物品 -按物品的實(shí)際位置畫(huà)圖一定要包括每一件物品！怎樣使用目前狀況圖（續(xù)）

3.用紅色箭頭畫(huà)出工作場(chǎng)所的流程?，F(xiàn)狀工具箱存物柜入口垃圾箱垃圾箱垃圾箱垃圾箱1765432出口午餐區(qū)

怎樣使用

將來(lái)狀況圖1.在一張干凈的白紙上畫(huà)出工作場(chǎng)所的簡(jiǎn)圖。2.把垃圾箱、工作臺(tái)和午餐桌畫(huà)在新的位置，改進(jìn)工作流程。將來(lái)狀況人口出口2134567垃圾箱垃圾箱垃圾箱垃圾箱垃圾箱垃圾箱在每個(gè)工作中心設(shè)置專(zhuān)門(mén)的工具掛板，代替位置不方便的大工具箱。存物柜垃圾箱怎樣使用

將來(lái)狀況圖（續(xù)）3.用紅色箭頭畫(huà)出流程，測(cè)試新的布局。將來(lái)狀況出口2134567垃圾箱垃圾箱垃圾箱垃圾箱垃圾箱垃圾箱在每個(gè)工作中心設(shè)置專(zhuān)門(mén)的工具掛板，代替位置不方便的大工具箱。存物柜垃圾箱入口

第2個(gè)S：整理（續(xù)）目視工具：1.邊界——?jiǎng)澇鲞吔?、區(qū)域2.區(qū)域名稱(chēng)——表明邊界里擺放著什么物品3.標(biāo)簽——表明是什么物品以及位置在哪里邊界物品周?chē)木€(xiàn)條，表明其區(qū)域和邊界。車(chē)輛通道固定的物品可移動(dòng)物品人行通道工作表面物品區(qū)域名稱(chēng)

38-194in.扳手，用于傳動(dòng)軸定位針物品區(qū)域的標(biāo)記。它應(yīng)該包括：物品名稱(chēng)位置物品圖片、側(cè)影、輪廓線(xiàn)（選擇其一）通過(guò)觀察掛板上什么工具不在了，可以得到關(guān)于設(shè)備狀況的目視的反饋信息。標(biāo)簽

38-194in.扳手，用于傳動(dòng)軸38-194in.扳手，用于傳動(dòng)軸在物品上的標(biāo)簽。它應(yīng)該包括：物品名稱(chēng)物品的區(qū)域名稱(chēng)好的圖集5S圖例集(簡(jiǎn)化版).ppt2、管理工具相關(guān)圖與CDA活動(dòng)步驟CDA活動(dòng)步驟選取主題現(xiàn)狀分析對(duì)策研討及計(jì)劃設(shè)定目標(biāo)對(duì)策實(shí)施效果確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)化撰寫(xiě)報(bào)告書(shū)成果發(fā)表一、正確認(rèn)識(shí)管理工具解決任何一個(gè)問(wèn)題，首先要擬訂計(jì)劃、在擬訂計(jì)劃的過(guò)程中，搜集相關(guān)資料，作統(tǒng)計(jì)、歸納，風(fēng)險(xiǎn)分析、效益評(píng)估，投資報(bào)酬率(IRR)計(jì)算，主辦單位與相關(guān)人員反復(fù)討論，分工合作，完成可行性研究報(bào)告，送呈權(quán)責(zé)主管核定后，執(zhí)行單位然后照計(jì)劃付于執(zhí)行、查核和處置等程序，完成PDCA管理循環(huán)；

僅僅是PDCA是不夠的，更需要作第二層次5W1H的展開(kāi)，我們必須了解核心問(wèn)題是什么(What)？原因是什么？為什么(Why)會(huì)發(fā)生？發(fā)生在什么地方(Where)？如何(How)去處理？由誰(shuí)(Who)負(fù)責(zé)？何時(shí)(When)完成？一連串的問(wèn)號(hào)，目的是做好計(jì)劃。如果計(jì)劃方案經(jīng)過(guò)5W1H的思考，相信下一步在執(zhí)行時(shí)更容易。有了PDCA和5W1H還是不足，必須進(jìn)一步搜集問(wèn)題背景資料，作統(tǒng)計(jì)、分析、歸納，劃成各式QC手法圖表，輔助計(jì)劃的完整性，解決問(wèn)題的完美性。第一層次:PDCA第二層次:5W1H

第三層次：QC七大手法3、管理工具相關(guān)圖1、PDCA的來(lái)源現(xiàn)象（1）管理者天天“救火”，忙得腳不著地，焦頭爛額，疲憊不堪；（2）下屬工作永遠(yuǎn)達(dá)不到上司的要求，不是挨批，就是返工，丟三落四；（3）老板天天為如何提高管理水平發(fā)愁，在各種或先進(jìn)或時(shí)髦或流行的管理模式之間艱難的學(xué)習(xí)和抉擇……本質(zhì)我們沒(méi)有真正理解管理的基本原理和法則，其中管理的系統(tǒng)原理中的相對(duì)封閉原則就被我們放棄了。how（1）PDCA循環(huán)工作法就是管理系統(tǒng)原理中的相對(duì)封閉原則的實(shí)際應(yīng)用方法。（2）PDCA循環(huán)是一種科學(xué)的工作程序，PDCA循環(huán)-改善提升，本是產(chǎn)品質(zhì)量控制的一個(gè)原則，但是它不僅僅能控制產(chǎn)品質(zhì)量管理的過(guò)程，它同樣可以有效控制工作質(zhì)量和管理質(zhì)量。二、PDCA管理循環(huán)from最早是由美國(guó)貝爾實(shí)驗(yàn)室的休哈特博士提出，后經(jīng)戴明博士在日本推廣應(yīng)用，所以,又稱(chēng)為“戴明環(huán)”。計(jì)劃(Plan)：是指建立改善的目標(biāo)及行動(dòng)方案

1）是分析過(guò)去的事實(shí)，提出未來(lái)的假設(shè)，據(jù)以設(shè)計(jì)行動(dòng)的方案，使能實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)2）計(jì)劃階段：找出存在問(wèn)題的原因；分析產(chǎn)生問(wèn)題的原因；找出其中主要原因；擬訂措施計(jì)劃（預(yù)計(jì)效果）四個(gè)步驟。處置(Action)指新作業(yè)程序的實(shí)施及標(biāo)準(zhǔn)化，以防止原來(lái)的問(wèn)題再次發(fā)生

廣泛檢討，匯集各方意見(jiàn)，擬訂下一階段的工作計(jì)劃或行動(dòng)方案。查核(Check)指確認(rèn)是否依計(jì)劃的進(jìn)度在實(shí)行，以及是否達(dá)成預(yù)定的計(jì)劃

追蹤計(jì)劃是否落實(shí)，執(zhí)行是否徹底，預(yù)期效果是否體現(xiàn)；如執(zhí)行過(guò)程效果不良，馬上考慮修改計(jì)劃，作第二次改善，再確認(rèn)效果。

實(shí)施（do）：又稱(chēng)執(zhí)行，是指依照計(jì)劃推行

一種情況是做對(duì)的事(DoRightThing)另一種情況把事做對(duì)(DoThingRight)做事的優(yōu)先次序，首先要找對(duì)問(wèn)題，做對(duì)計(jì)劃，然后再把計(jì)劃的事做好做對(duì)，執(zhí)行出真知。APCDPDCA內(nèi)容2、PDCA的內(nèi)容持續(xù)改進(jìn)，『聚砂成塔』、『滴水成河』每次改善一點(diǎn)，長(zhǎng)期效果將會(huì)十分驚人二、PDCA管理循環(huán)

以上四個(gè)過(guò)程不是運(yùn)行一次就結(jié)束，而是周而復(fù)始的進(jìn)行，一個(gè)循環(huán)完了，解決一些問(wèn)題，未解決的問(wèn)題進(jìn)入下一個(gè)循環(huán)，這樣階梯式上升的。PCDA循環(huán)實(shí)際上是有效進(jìn)行任何一項(xiàng)工作的合乎邏輯的工作程序。在質(zhì)量管理中，因此有人稱(chēng)其為質(zhì)量管理的基本方法。無(wú)論哪一項(xiàng)工作都離不開(kāi)PDCA的循環(huán)，每一項(xiàng)工作都需要經(jīng)過(guò)計(jì)劃、執(zhí)行計(jì)劃、檢查計(jì)劃、對(duì)計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整并不斷改善這樣四個(gè)階段。3、四個(gè)特點(diǎn)特點(diǎn)之一——周而復(fù)始

PDCA循環(huán)的四個(gè)過(guò)程不是運(yùn)行一次就完結(jié)，而是周而復(fù)始地進(jìn)行。一個(gè)循環(huán)結(jié)束了，解決了一部分問(wèn)題，可能還有問(wèn)題沒(méi)有解決，或者又出現(xiàn)了新的問(wèn)題，再進(jìn)行下一個(gè)PDCA循環(huán)，依此類(lèi)推。二、PDCA管理循環(huán)特點(diǎn)之二——大環(huán)帶小環(huán)

類(lèi)似行星輪系，一個(gè)公司或組織的整體運(yùn)行的體系與其內(nèi)部各子體系的關(guān)系，是大環(huán)帶小環(huán)的有機(jī)邏輯組合體。二、PDCA管理循環(huán)例如：對(duì)于公司檢修而言，編寫(xiě)方案在p階段，p階段又有自己的pdca1、現(xiàn)狀分析（P）2、編寫(xiě)方案（D)3、方案檢查(C)4、方案完善、定稿(A)特點(diǎn)之三——大階梯式上升

PDCA循環(huán)不是停留在一個(gè)水平上的循環(huán)，不斷解決問(wèn)題的過(guò)程就是水平逐步上升的過(guò)程。二、PDCA管理循環(huán)特點(diǎn)之四——統(tǒng)計(jì)的工具

PDCA循環(huán)應(yīng)用了科學(xué)的統(tǒng)計(jì)觀念和處理方法，作為推動(dòng)工作、發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和解決問(wèn)題的有效工具。4、八個(gè)步驟P階段：①分析現(xiàn)狀、找出問(wèn)題②分析問(wèn)題產(chǎn)生的原因③找出主要要因④擬定措施，制定計(jì)劃D階段：⑤執(zhí)行措施，執(zhí)行計(jì)劃C階段：⑥檢查工作，調(diào)查效果A階段：⑦標(biāo)準(zhǔn)化，固化成績(jī)⑧遺留問(wèn)題轉(zhuǎn)入下期二、PDCA管理循環(huán)八個(gè)步驟（續(xù)）結(jié)語(yǔ)PDCA是工作的一個(gè)思路，每件事都遵循PDCA管理循環(huán)，是在工作、生活中逐步養(yǎng)成的一種思維習(xí)慣。二、PDCA管理循環(huán)思考題

1、用PDCA的思路講述以自己的工作職責(zé)或本單位的工作職責(zé)

2、用PDCA的思路講述一項(xiàng)固定業(yè)務(wù)的工作過(guò)程二、PDCA管理循環(huán)

1、5W1H是指:When何時(shí)Who何人Where何地What何事Why為什么HOW如何進(jìn)行。也可以是5W2H，即增加HOWMUCH，做到什么程度，對(duì)1H進(jìn)行量化，另一種解釋是cost。

人類(lèi)6個(gè)忠實(shí)的仆役他們教我所有的事情他的名字是：何時(shí)、何地、誰(shuí)、何事、為何、如何

--紀(jì)伯倫三、5W1H5W1H1.為什么(Why)?2.做什么(What)?3.何人(Who)?4.何時(shí)(When)?5.何地(Where)?6.如何(How)?為什么領(lǐng)一支鉛筆也要填申請(qǐng)單？為什么這么小的事情要蓋機(jī)關(guān)大??？為什么一張登記表要等待兩月？為什么要重重管制？為什么不讓他們自由競(jìng)爭(zhēng)？為什么要這樣做？不這樣做有何不可？為什么不用機(jī)械代替人力？等等針對(duì)不同的類(lèi)型、不同的問(wèn)題、不同的性質(zhì)采用不同的發(fā)問(wèn)，例如：1.為什么(Why)?2.做什么(What)?3.何人(Who)?4.何時(shí)(When)?5.何地(Where)?6.如何(How)?針對(duì)不同的類(lèi)型、不同的問(wèn)題、不同的性質(zhì)采用不同的發(fā)問(wèn)，例如：

目的是什么？條件是什么？重點(diǎn)是什么？功用是什么？規(guī)范是什么？什么有關(guān)系？賣(mài)什么東西最適合？等等1.為什么(Why)?2.做什么(What)?3.何人(Who)?4.何時(shí)(When)?5.何地(Where)?6.如何(How)?針對(duì)不同的類(lèi)型、不同的問(wèn)題、不同的性質(zhì)采用不同的發(fā)問(wèn)，例如：誰(shuí)來(lái)辦最方便？誰(shuí)不可以辦？誰(shuí)會(huì)贊成？誰(shuí)被忽略了？誰(shuí)是決策者？誰(shuí)需要來(lái)受訓(xùn)？誰(shuí)是未來(lái)的客戶(hù)？等等1.為什么(Why)?2.做什么(What)?3.何人(Who)?4.何時(shí)(When)?5.何地(Where)?6.如何(How)?針對(duì)不同的類(lèi)型、不同的問(wèn)題、不同的性質(zhì)采用不同的發(fā)問(wèn)，例如：

何時(shí)要完成？需要幾天才算合理？何時(shí)最切合時(shí)宜？現(xiàn)在是否行動(dòng)？將來(lái)會(huì)有何轉(zhuǎn)變？等等1.為什么(Why)?2.做什么(What)?3.何人(Who)?4.何時(shí)(When)?5.何地(Where)?6.如何(How)?針對(duì)不同的類(lèi)型、不同的問(wèn)題、不同的性質(zhì)采用不同的發(fā)問(wèn)，例如：

何地做最適宜？從那里去買(mǎi)？還有什么地方可以賣(mài)？怎樣從甲地搬到乙地？何地銷(xiāo)貨量減少最多？等等1.為什么(Why)?2.做什么(What)?3.何人(Who)?4.何時(shí)(When)?5.何地(Where)?6.如何(How)?針對(duì)不同的類(lèi)型、不同的問(wèn)題、不同的性質(zhì)采用不同的發(fā)問(wèn)，例如：

怎樣做最省力？怎樣做最快？怎樣做效率最高？有什么更好的辦法？怎樣改進(jìn)？怎樣避免失?。吭鯓忧蟀l(fā)展？怎樣點(diǎn)滴做起？怎樣增加銷(xiāo)路？怎樣加強(qiáng)銷(xiāo)貨服務(wù)？等等2、5W1H是一個(gè)探討問(wèn)題的技巧“5X”是告訴我們同樣的“5W1H”最好要多問(wèn)幾次“才好”才能將問(wèn)題的癥結(jié)所在發(fā)掘出來(lái)，類(lèi)似我們的“打破砂鍋問(wèn)到底”之精神。例1：一臺(tái)機(jī)器突然停了下來(lái)，那就沿著這條線(xiàn)索進(jìn)行一連串的步步緊逼的追問(wèn)：

問(wèn)：“機(jī)器為什么不轉(zhuǎn)了？”答：“因?yàn)楸ｋU(xiǎn)絲斷了?！眴?wèn)：“為什么保險(xiǎn)絲會(huì)斷呢？”答：“因?yàn)槌?fù)荷而造成電流太大?！眴?wèn)：“為什么會(huì)超負(fù)荷呢？”答：“因?yàn)檩S承干澀不夠潤(rùn)滑?！眴?wèn):“為什么軸承干澀不夠潤(rùn)滑?”

答:“因?yàn)橛捅梦簧蠞?rùn)滑油來(lái).”

問(wèn):“為什么油泵吸不上潤(rùn)滑油來(lái)?”

答:“因?yàn)橛捅脮?huì)產(chǎn)生嚴(yán)重磨損.”

問(wèn):“為什么油泵會(huì)產(chǎn)生嚴(yán)重磨損?”

答:“因?yàn)橛捅梦囱b過(guò)濾器而使鐵屑混了進(jìn)來(lái).”

追問(wèn)至此,水落石出,最終的原因找到了!二、5W1H

如果原有沒(méi)有過(guò)濾器，對(duì)未安裝過(guò)濾器進(jìn)行改善，它就是最高層級(jí)，即魚(yú)骨圖的小骨，是解決問(wèn)題的根本?？赡苡行r(shí)候，why會(huì)問(wèn)不下去了，轉(zhuǎn)變一下思路，針對(duì)此問(wèn)題轉(zhuǎn)換為who或者where或許能找到問(wèn)題的根本，制定治本的對(duì)策。第一次提問(wèn)第二次提問(wèn)第三次提問(wèn)結(jié)論現(xiàn)狀為什么能否改善新的方案對(duì)象（what）生產(chǎn)什么為什么要生產(chǎn)這種產(chǎn)品和配件是否可以生產(chǎn)別的到底應(yīng)該生產(chǎn)什么目的（why）什么目的為什么是這種目的有無(wú)別的目的應(yīng)該是什么目的地點(diǎn)（where）在何處做為何要在此處做有無(wú)其它更好的地方應(yīng)該在何處做時(shí)間（when）何時(shí)做為何要在此時(shí)做有無(wú)其它更好的時(shí)間應(yīng)該在何時(shí)做人物（who）由何人來(lái)做為何要此人做有無(wú)其它更好的人應(yīng)該由何人做方法（how）如何做為何要這樣做有無(wú)其它更好的方法應(yīng)該如何做

3、提問(wèn)技巧二、5W1HIE故事老李的家人在看足球現(xiàn)場(chǎng)直播，正看得津津有味，突然電視機(jī)壞了，只好請(qǐng)維修中心的人來(lái)修理，修理人員現(xiàn)原來(lái)毛病是里面有一電子零件壞了，于是換個(gè)新的，可是沒(méi)過(guò)多久電視機(jī)又再次故障了，只好再打電話(huà)請(qǐng)?jiān)瓉?lái)的維修中心的人來(lái)修理。毛病一查原來(lái)是上次剛換上去的零件又壞了，老李當(dāng)時(shí)沒(méi)去想多，又換了個(gè)新的！但是好景不長(zhǎng)，這個(gè)電視機(jī)隔不久又再壞了，老李真是很生氣。認(rèn)為是原來(lái)的修理工技術(shù)不好，不知真正問(wèn)題所在，所以要求修護(hù)中心另派高手前來(lái)修理，修理中心的老板這次親自出馬。查看后發(fā)現(xiàn)電流有過(guò)高現(xiàn)象，所以顯然，問(wèn)題的根源在設(shè)計(jì)的問(wèn)題上。后來(lái)他們經(jīng)過(guò)重新設(shè)計(jì)改變了電流的流量，終于解決了問(wèn)題。所以我們?cè)谟?W1H質(zhì)問(wèn)時(shí)，最重要的是要有充分的精神準(zhǔn)備──完全把握操作的本貌事實(shí)，並且經(jīng)常對(duì)之抱持獨(dú)自的深入思考，以謀解決。如要加以改善就必須針對(duì)這些范疇來(lái)探討。改善的提前是發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，而發(fā)現(xiàn)問(wèn)題則全待于懷疑的態(tài)度。因此，懷疑為改善之母。然而懷疑并非只是籠統(tǒng)的抽象思維，應(yīng)該是有系統(tǒng)的，循序漸進(jìn)的，有具體的方向。在運(yùn)用“5W1H提問(wèn)技術(shù)”對(duì)六個(gè)方面的問(wèn)題經(jīng)過(guò)逐輪考慮后，可以運(yùn)用ECRS原則,即取消,合并,改變和簡(jiǎn)化原則構(gòu)思新的工作方法。

首先考慮該項(xiàng)工作有無(wú)取消的可能性。如果所研究的工作、工序、操作可以取消而又不影響半成品的質(zhì)量和組裝進(jìn)度，這便是最有效果的改善。例如，不必要的工序、搬運(yùn)、檢驗(yàn)等，都應(yīng)予以取消，特別要注意那些工作量大的裝配作業(yè)；如果不能全部取消，可考慮部分地取消。例如，由本廠(chǎng)自行制造變?yōu)橥赓?gòu)，這實(shí)際上也是一種取消和改善。4、5W1H分析法應(yīng)用（ECRS)（流程分析）圈長(zhǎng)填寫(xiě)登記表輔導(dǎo)員審核內(nèi)容工作組干事整理工作組干事編號(hào)領(lǐng)導(dǎo)審批如果活動(dòng)圈或輔導(dǎo)員理解編號(hào)原則進(jìn)行自行編號(hào),審批流程就變?yōu)?圈長(zhǎng)填寫(xiě)登記表輔導(dǎo)員審核內(nèi)容工作組干事整理領(lǐng)導(dǎo)審批結(jié)果:節(jié)省了一個(gè)作業(yè)步驟,提高了工作效率。二、5W1H取消（E）合并就是將兩個(gè)或兩個(gè)以上的對(duì)象變成一個(gè)。如工序或工作的合并、工具的合并等。合并后可以有效地消除重復(fù)現(xiàn)象，能取得較大的效果。當(dāng)工序之間的生產(chǎn)能力不平衡，出現(xiàn)人浮于事和忙閑不均時(shí)，就需要對(duì)這些工序進(jìn)行調(diào)整和合并。有些相同的工作完全可以分散在不同的部門(mén)去進(jìn)行，也可以考慮能否都合并在一道工序內(nèi)。

合并（C）高明的演奏家,一人同時(shí)操作多種樂(lè)器重組（R）重組也稱(chēng)為替換。就是通過(guò)改變工作程序，使工作的先后順序重新組合，以達(dá)到改善工作的目的。例如，前后工序的對(duì)換、手的動(dòng)作改換為腳的動(dòng)作、生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)機(jī)器設(shè)備位置的調(diào)整等。自助餐，把不值錢(qián)的炒飯、炒面、烤薯?xiàng)l等排在前面，蝦、刺身、生蠣等貴重者放在后面，節(jié)省貴重的菜肴材料費(fèi)。顧客們?nèi)〔酥?，難免犯有多多益善之毛病，把這些炒飯、炒面、烤薯?xiàng)l裝滿(mǎn)一盤(pán)子之后，才發(fā)現(xiàn)后面一些明蝦、冬茹、乳鴿等美味食物，可是盤(pán)中已無(wú)多容身之地，只好少拿一些。生活實(shí)例：電視機(jī)遙控器取代人工開(kāi)關(guān)電視、及調(diào)頻道，簡(jiǎn)化了工作二、5W1H簡(jiǎn)化（S）經(jīng)過(guò)取消、合并、重組之后，再對(duì)該項(xiàng)工作作進(jìn)一步更深入的分析研究，使現(xiàn)行方法盡量地簡(jiǎn)化，以最大限度地縮短作業(yè)時(shí)間，提高工作效率。簡(jiǎn)化就是一種工序的改善，也是局部范圍的省略，整個(gè)范圍的省略也就是取消。關(guān)于開(kāi)展企業(yè)基礎(chǔ)管理工具培訓(xùn)的通知集團(tuán)各處：為促進(jìn)員工管理意識(shí)的提升，使員工更好的掌握工作、學(xué)習(xí)方法，公司將組織《企業(yè)基礎(chǔ)管理工具》培訓(xùn)，現(xiàn)將有關(guān)事項(xiàng)通知如下：一、培訓(xùn)內(nèi)容：企業(yè)基礎(chǔ)管理手法

二、培訓(xùn)時(shí)間：2009年1月20日下午14：00--16：30

三、培訓(xùn)地點(diǎn)：3號(hào)樓10樓會(huì)議室

四、參加人員：各處員工歡迎對(duì)本課程有興趣的同仁參加五、培訓(xùn)講師：企劃部工業(yè)工程處王目建六、注意事項(xiàng)：1、各位同事如有事不能參加，需提前與企劃部人力資源處溝通并事先請(qǐng)假。2、參訓(xùn)人員提前五分鐘到達(dá)培訓(xùn)地點(diǎn)，并做好簽到記錄。3、為保持良好的培訓(xùn)秩序，培訓(xùn)期間需關(guān)閉手機(jī)或設(shè)置振動(dòng)。4、培訓(xùn)期間不允許提前離開(kāi)，如有特殊情況需向培訓(xùn)組織者請(qǐng)假。例：whywhatwhenwherewhohowPDCA？二、5W1Hwho結(jié)語(yǔ)

1、5W1H分析法也叫六何分析法，是一種思考方法，也可以說(shuō)是一種創(chuàng)造技法。是對(duì)選定的項(xiàng)目、工序或操作，都要從原因（何因）、對(duì)象（何事）、地點(diǎn)（何地）、時(shí)間（何時(shí)）、人員（何人）、方法（何法）等六個(gè)方面提出問(wèn)題進(jìn)行思考。這種看似很可笑、很天真的問(wèn)話(huà)和思考辦法，可使思考的內(nèi)容深化、科學(xué)化。

2、5W1H是6個(gè)提問(wèn)技巧，針對(duì)某一個(gè)項(xiàng)目要用5x，不要單純的理解為1x。二、5W1H寶鋼臺(tái)灣中鋼日本建龍備注排列圖——巴雷特折線(xiàn)柏拉圖柏拉圖柏拉圖重點(diǎn)分析因果圖魚(yú)骨圖魚(yú)骨圖魚(yú)骨圖依據(jù)