專題六績效管理課件

企業(yè)文檔引導(dǎo)案例－－拉繩實(shí)驗(yàn)隨著組織規(guī)模的增大，個體在完成組織任務(wù)時的努力將減小。這即是社會懶惰現(xiàn)象。德國科學(xué)家林格爾曼（MaxRingelmann）在拉繩實(shí)驗(yàn)中觀察發(fā)現(xiàn)，一個人單獨(dú)拉繩時的拉力為63公斤，3個人拉繩時每人的平均拉力為53公斤，8個人一起拉時每個人的平均拉力為31公斤。如下圖：一個人單干小群體大群體活動方式每個人努力程度企業(yè)文檔“拉繩實(shí)驗(yàn)”中出現(xiàn)1+1〈2的情況，說明人都有與身俱來的惰性，單槍匹馬地獨(dú)立操作，能竭盡全力，到了一個集體，則把責(zé)任悄然分解、擴(kuò)散到其他人身上。這是集體工作時存在的一個普遍特征，可以說這是一種“社會浪費(fèi)”。其實(shí)，這跟人們常說的“一個和尚挑水喝，兩個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝”的道理差不多，老百姓把這種現(xiàn)象叫作“雞多不下蛋，人多胡搗亂”?？磥?，諸如“眾人拾柴火焰高”、“人多好辦事”、“人多力量大”一類說法也有“例外”，必然造成人力物力的的浪費(fèi)。一般情況下，人都有一種連自己也難以相信的巨大潛力，沒有刺激，這種潛能就不會淋漓盡致地發(fā)揮到極限。如：一個人平時跳過一條水溝時很吃力，如果遇見幾條齜牙咧嘴的狼狗在他身后窮追不舍，就會一躍而過；同一片藍(lán)天下，同一方土地上，同樣的人們，實(shí)現(xiàn)聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制以后，在責(zé)任田里，中國農(nóng)民很快就把窮日子“耕耘”成了好日子。這些都表明，人人都有依賴心理，也有不可限量的潛力，誰能夠把身邊人員的潛力充分挖掘出來，誰就會收獲一筆意想不到的“財(cái)富”。企業(yè)文檔社會懶惰現(xiàn)象可以用責(zé)任分散理論來解釋——隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，個體對組織的貢獻(xiàn)越難分清，個體對努力完成組織任務(wù)的責(zé)任感就越小。社會懶惰現(xiàn)象也可以用貢獻(xiàn)模糊理論來解釋：——由于組織中其他成員的存在，個體會感到自己的貢獻(xiàn)可有可無或大小無關(guān)緊要，因此付出的努力就小了。企業(yè)文檔消除社會懶惰的途徑1、明確每個人的貢獻(xiàn)——個體對組織的績效的貢獻(xiàn)都要能清楚的識別。（海爾OEC管理）2、增加任務(wù)的重要性和趣味性。研究發(fā)現(xiàn)，任務(wù)越令人厭倦，社會懶惰就越嚴(yán)重。（工作再設(shè)計(jì)）3、根據(jù)個體對組織的貢獻(xiàn)提供報(bào)酬，以增強(qiáng)組織成員對組織的關(guān)心。（從按勞分配到按貢獻(xiàn)分配）4、利用激勵手段，正負(fù)強(qiáng)化。（公司獎、希望獎、授予功臣等）5、利用懲罰威脅，如發(fā)現(xiàn)偷懶，將嚴(yán)厲懲罰或公布于眾。企業(yè)文檔以上說明：績效管理成為明確貢獻(xiàn)、區(qū)分責(zé)任的重要手段和方式?？冃Ч芾沓蔀榻M織中一項(xiàng)必不可少的非常重要的工作。困此，如何管理以提高績效就成為人們關(guān)注的焦點(diǎn)。企業(yè)文檔（二）、績效考核與績效管理1、績效管理過程績效計(jì)劃制定績效考核結(jié)果的運(yùn)用績效溝通數(shù)據(jù)收集與處理績效考核企業(yè)文檔企業(yè)文檔2、績效考核與績效管理的區(qū)別（1）、績效考核是績效管理的一個局部環(huán)節(jié)。（2）、績效考核主要側(cè)重于對以往業(yè)績的考核與判斷，面向過去。（3）、績效管理主要側(cè)重于信息的溝通、幫助指導(dǎo)和由此帶來的績效的提高，面向未來。企業(yè)文檔（三）工作態(tài)度考核（四）、工作潛力評價(jià)（五）、適應(yīng)性評價(jià)1、人與工作之間的適應(yīng)性2、人與人之間的適應(yīng)性企業(yè)文檔一、績效考核的程序

（一）、制定績效考核計(jì)劃（二）、確定績效考核標(biāo)準(zhǔn)（三）、實(shí)施考核評價(jià)（四）、考核結(jié)果的反饋與應(yīng)用1、績效考核意見認(rèn)可2、績效考核面談第二節(jié)績效考核體系設(shè)計(jì)企業(yè)文檔二、績效考核體系設(shè)計(jì)

（一）考核的主體選擇1、直屬上級考核:適用于對一線工人的考核2、直屬下級考核：適用于集團(tuán)公司中下級子公司對集團(tuán)公司只能部門的考核3、同級部門考核：適用于對組織中擔(dān)當(dāng)服務(wù)職能部門的考核4、考核小組考評：針對部門或中層領(lǐng)導(dǎo)考核尤其有效5、360度考核及其延伸：通用企業(yè)文檔（二）考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)1、考核制表體系設(shè)計(jì)的原則——SMART原則（1）、具體描述的（2）、可以衡量的（3）、可獲得的（4）、有結(jié)果導(dǎo)向的（5）、有時間性的企業(yè)文檔2、績效指標(biāo)設(shè)計(jì)工具之一——平衡計(jì)分卡（1）、平衡計(jì)分卡的含義由財(cái)務(wù)、學(xué)習(xí)與成長、顧客和內(nèi)部經(jīng)營四個方面的指標(biāo)組成一個結(jié)構(gòu)化的指標(biāo)體系。員工/功能財(cái)務(wù)狀況與市場份額產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量產(chǎn)品與渠道顧客滿意與忠誠學(xué)習(xí)內(nèi)部顧客財(cái)務(wù)外部外部外部外部2、績效指標(biāo)設(shè)計(jì)工具之一——平衡計(jì)分卡（1）、平衡計(jì)分卡的含義由財(cái)務(wù)、學(xué)習(xí)與成長、顧客和內(nèi)部經(jīng)營四個方面的指標(biāo)組成一個結(jié)構(gòu)化的指標(biāo)體系。企業(yè)文檔平衡記分卡的績效指標(biāo)體系財(cái)務(wù)角度目標(biāo)測評指標(biāo)顧客角度目標(biāo)測評指標(biāo)創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度目標(biāo)測評指標(biāo)企業(yè)內(nèi)部角度目標(biāo)測評指標(biāo)我們必須擅長什么？我們怎樣滿足股東？顧客怎樣看我們？我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值？企業(yè)文檔案例分析

××保險(xiǎn)是一家從事財(cái)產(chǎn)和人身傷害保險(xiǎn)的公司，公司在過去10年的經(jīng)營中一向采取的戰(zhàn)略是試圖向所有客戶和全部市場提供所有擔(dān)保業(yè)務(wù)，但令人失望的經(jīng)營業(yè)績促使公司重新審視戰(zhàn)略的有效性。通過對公司自身特點(diǎn)及存在問題的深入分析，并結(jié)合行業(yè)的競爭狀況，公司管理層制定了新戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略包括以下幾個關(guān)鍵因素：（1）更深入了解客戶特征，選定公司力圖競爭的客戶和市場部分；（2）為目標(biāo)客戶選擇能提供良好服務(wù)的代理人；（3）將保險(xiǎn)定價(jià)置于關(guān)鍵地位；（4）在保險(xiǎn)定價(jià)過程中綜合分析索賠要求，以便更好地選擇客戶。

具體目標(biāo)及評價(jià)指標(biāo)制定：

HumanResourceManagement

第9章績效管理

××保險(xiǎn)公司運(yùn)用平衡計(jì)分卡系統(tǒng)展開戰(zhàn)略，設(shè)立評價(jià)指標(biāo)

企業(yè)文檔案例分析

HumanResourceManagement

第9章績效管理

××保險(xiǎn)公司運(yùn)用平衡計(jì)分卡系統(tǒng)展開戰(zhàn)略，設(shè)立評價(jià)指標(biāo)

戰(zhàn)略目標(biāo)

評價(jià)指標(biāo)

業(yè)績結(jié)果評價(jià)指標(biāo)

業(yè)績動因指標(biāo)

財(cái)務(wù)：滿足股東的期望提高經(jīng)營業(yè)績實(shí)現(xiàn)利潤增長降低股東風(fēng)險(xiǎn)

股東報(bào)酬率綜合業(yè)務(wù)收入利潤增長率重大損失數(shù)量

客戶：改善代理機(jī)構(gòu)的表現(xiàn)讓目標(biāo)投保人滿意獲得新代理人/保持老代理人（與計(jì)劃相比）獲得新客戶/保持老客戶（按投保領(lǐng)域相比）

代理機(jī)構(gòu)的業(yè)績表現(xiàn)

投保人滿意度調(diào)查

內(nèi)部經(jīng)營過程：開發(fā)目標(biāo)市場承保業(yè)務(wù)要有利可圖把索賠同業(yè)務(wù)掛鉤

業(yè)務(wù)范圍（按領(lǐng)域劃分）虧損業(yè)務(wù)比例索賠頻率索賠嚴(yán)重度

業(yè)務(wù)發(fā)展（與計(jì)劃相比）承保質(zhì)量審計(jì)得分理賠質(zhì)量審計(jì)得分

學(xué)習(xí)與成長：提高員工能力獲得戰(zhàn)略性信息

員工生產(chǎn)效率

員工的個人發(fā)展（與計(jì)劃相比）戰(zhàn)略信息覆蓋比例

企業(yè)文檔案例分析

思

考

題

1．通過本案例，你對平衡計(jì)分卡在組織戰(zhàn)略實(shí)施和績效考核中的作用有何認(rèn)識？2．本案例中，組織目標(biāo)、關(guān)鍵驅(qū)動因素和績效指標(biāo)是怎樣連接的？給予分析和評論。HumanResourceManagement

第9章績效管理

××保險(xiǎn)公司運(yùn)用平衡計(jì)分卡系統(tǒng)展開戰(zhàn)略，設(shè)立評價(jià)指標(biāo)

企業(yè)文檔資本報(bào)酬率現(xiàn)金流項(xiàng)目盈利性利潤預(yù)測可靠性銷售儲備財(cái)務(wù)層面客戶層面內(nèi)部層面創(chuàng)新與學(xué)習(xí)價(jià)格指數(shù)顧客排名調(diào)查顧客滿意度指數(shù)市場份額與顧客討論新工作的小時數(shù)投標(biāo)成功率返工安全事件指數(shù)項(xiàng)目業(yè)績指數(shù)項(xiàng)目終止周期新服務(wù)收入所占比例提高指數(shù)員工態(tài)度調(diào)查員工合理化建議數(shù)員工人均收益羅克沃特的平衡計(jì)分卡評估HumanResourceManagement企業(yè)文檔3、績效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)工具之二——經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）（1）、經(jīng)濟(jì)增加值又稱經(jīng)濟(jì)利潤，是經(jīng)營所得在支付所有成本（含機(jī)會成本）之后的剩余部分。（2）、EVA的核心思想A、只允許正的EVA項(xiàng)目（部門或公司）存在，不允許負(fù)的EVA項(xiàng)目（部門或公司）存在。B、其主要目的和功效在于通過一種合理的考核與有效的激勵機(jī)制相結(jié)合，使得員工更加為股東的利益而努力C、其核心理念就是資本獲得的收益至少能補(bǔ)償投資者承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)D、采用單一財(cái)務(wù)指標(biāo)的形式，對公司的績效水平進(jìn)行考核企業(yè)文檔舉例：華為集團(tuán)的戰(zhàn)略KPI的內(nèi)部導(dǎo)向形成工作氛圍HR系統(tǒng)能力文化產(chǎn)品多樣化市場相應(yīng)研發(fā)有效件服務(wù)質(zhì)量培訓(xùn)客戶主要項(xiàng)目管理供應(yīng)商管理物料管理產(chǎn)品質(zhì)量資產(chǎn)管理收入管理成本管理市場份額營銷網(wǎng)絡(luò)市場形象市場競爭力人與文化制造優(yōu)秀客戶服務(wù)市場領(lǐng)先技術(shù)創(chuàng)新利潤增長企業(yè)文檔舉例：財(cái)務(wù)人員工作職責(zé)與崗位KPI崗位工作目標(biāo)KPI財(cái)務(wù)人員融資準(zhǔn)備報(bào)告預(yù)算財(cái)務(wù)費(fèi)用減少10%每月5日提交月財(cái)務(wù)報(bào)告對超過±5%的所有費(fèi)用變化，進(jìn)行調(diào)查研究并提出報(bào)告采購主管整理采購訂單和申購單訂貨保證準(zhǔn)時發(fā)貨在接到申購單后1天內(nèi)整理完畢并開成訂單5天以內(nèi)訂貨98%按照發(fā)貨日期發(fā)貨企業(yè)文檔5、確定績效指標(biāo)的外部導(dǎo)向法——標(biāo)桿基準(zhǔn)法（1）、定義標(biāo)桿基準(zhǔn)法是企業(yè)將自身的關(guān)鍵業(yè)績行為與最強(qiáng)競爭企業(yè)或那些在行業(yè)中領(lǐng)先的最有名望的企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績行為作為基準(zhǔn)進(jìn)行評價(jià)與比較，分析這些基準(zhǔn)企業(yè)的績效形成原因，在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)及績效改進(jìn)的最優(yōu)策略的程序和方法企業(yè)文檔（2）、標(biāo)桿基準(zhǔn)法的基本操作步驟第一步：確定企業(yè)基準(zhǔn)化的內(nèi)容和領(lǐng)域第二步：選擇與研究行業(yè)中幾家領(lǐng)先企業(yè)的業(yè)績，剖析行業(yè)領(lǐng)先者的共同特征，構(gòu)架行業(yè)標(biāo)桿的基本框架第三步：收集資料與數(shù)據(jù)，深入分析標(biāo)桿企業(yè)的經(jīng)營模式，從系統(tǒng)的角度剖析與歸納其競爭優(yōu)勢的來源，總結(jié)其成功的關(guān)鍵要領(lǐng)。第四步：溝通與交流，擬定績效目標(biāo)，提出改進(jìn)方案第五步：制定具體的行動方案，采取行動第六步：將標(biāo)桿基準(zhǔn)法作為一個持續(xù)的循環(huán)過程，發(fā)現(xiàn)新的問題、情況及時進(jìn)行改進(jìn)第七步：將標(biāo)桿基準(zhǔn)融入到日常管理當(dāng)中去，使之成為一項(xiàng)固定的績效管理活動持續(xù)改進(jìn)企業(yè)文檔四、績效考核結(jié)果的應(yīng)用（一）、傳統(tǒng)的績效考核結(jié)果應(yīng)用主要應(yīng)用在培訓(xùn)管理、薪酬管理、員工流動管理、員工升遷管理以及員工職業(yè)生涯規(guī)劃等幾個方面（二）通過績效考核結(jié)果分析改善員工績效1、進(jìn)行績效考核結(jié)果分析2、分析原因，提出改進(jìn)措施3、提出績效改進(jìn)計(jì)劃，實(shí)施改進(jìn)活動企業(yè)文檔績效考核結(jié)果的應(yīng)用HumanResourceManagement

第9章績效管理

績效結(jié)果管理培訓(xùn)管理薪酬管理員工職業(yè)生涯規(guī)劃員工升遷果管理員工流動管理應(yīng)用階段企業(yè)文檔績效考核結(jié)果的運(yùn)用包括兩個層次的內(nèi)容：一是直接根據(jù)績效考核的結(jié)果做出相關(guān)的獎懲決策；二是對績效考核的結(jié)果進(jìn)行分析，從而為人力資源管理其他職能的實(shí)施提供指導(dǎo)或依據(jù)。

企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)員工績效考核的結(jié)果給予他們相應(yīng)的獎勵或懲罰。這種獎懲主要體現(xiàn)在兩個方面：一是工資獎金的變動；二是職位的變動。當(dāng)用于不同的方面時，績效項(xiàng)目在最終結(jié)果中所占的權(quán)重也應(yīng)當(dāng)有所不同，一般來說，用于獎懲時，工作業(yè)績和工作態(tài)度所占的比重應(yīng)當(dāng)相對較高；用于晉升時，工作業(yè)績和工作能力所占的比重要相對較高。企業(yè)文檔工作業(yè)績考核工作態(tài)度考核工作能力考核獎金提薪６０％４０％３０％

４０％

３０％

對獎金分配來說，６０％依據(jù)成績考核，４０％依據(jù)態(tài)度考核；對提薪來說，３０％依據(jù)成績考核，４０％依據(jù)態(tài)度考核，另30%依據(jù)工作能力考核。當(dāng)然，根據(jù)企業(yè)的具體情況，比例可以適當(dāng)調(diào)整。譬如說，在一些勞動紀(jì)律特別差的企業(yè)中，獎金和提薪，可以主要依據(jù)工作態(tài)度考核結(jié)果，把參考的比重提高到６０％以上。甚至可以調(diào)整“考核內(nèi)容”，在工作態(tài)度考核中，增加勞動紀(jì)律方面的考核要素，并增大級數(shù)；使后繼的獎金與提薪向服從命令、遵守紀(jì)律者傾斜。其他方面也是這樣。企業(yè)文檔

與此相應(yīng)的“晉升”為目的的考核工作，就可以納人日常工作的考核過程之中。也就是說把日常工作能力、工作態(tài)度和工作成績的考核結(jié)果，用之于“提薪”和“獎金”的同時，作為“晉升”的依據(jù)，如下圖所示。

工作業(yè)績考核工作態(tài)度考核工作能力考核獎金提薪６０％４０％

３０％

４０％３０％晉升３０％

2０％

5０％

企業(yè)文檔第三節(jié)績效考核的方法一、主觀工作行為評價(jià)法（一）排序法1、簡單排序法從最好到最差進(jìn)行排列適用于員工數(shù)量比較少的評價(jià)需求2、交錯排序法先排第一名和最后一名，然后排第二名和倒數(shù)第二名，依此類推適用范圍：小型組織的員工考核，而且被考核對象最好是從事同一性質(zhì)的工作企業(yè)文檔交替排序法的績效評價(jià)等級交替排序法的工作績效評價(jià)等級評價(jià)所依據(jù)的要素：說明：針對評價(jià)所依據(jù)的要素，將所有員工的姓名都列出來。將績效評價(jià)最高的員工的姓名列在第1格中；將績效評價(jià)最低的員工的姓名列在第10格中。然后將次最好的員工姓名列在第2格中，將次最差的員工的姓名列在第9格中。依次交替進(jìn)行，直到所有的員工姓名都被列出。評價(jià)等級最高的員工16273849510評價(jià)等級最低的員工企業(yè)文檔（二）配對比較法將每一位被評價(jià)者按照所有評價(jià)要素，如工作質(zhì)量、工作數(shù)量、工作態(tài)度等與所有其他員工進(jìn)行一一比較，優(yōu)者記為“+”或“1”，遜者記為“-”或“0”，然后計(jì)算每一個被考核者所得的正負(fù)號或得分，排出次序。企業(yè)文檔配對比較法示例使用配對比較法對員工工作績效的評價(jià)就“工作態(tài)度”這一評價(jià)要素所作的比較甲乙丙丁戊甲++--乙----丙-++-丁++-+戊+++-就“創(chuàng)造性”這一評價(jià)要素所作的比較甲乙丙丁戊甲+-+-乙-+--丙+---丁-++-戊++++企業(yè)文檔員工姓名勝出次數(shù)排名乙71丙52甲43丁34戊15配對比較法的評價(jià)結(jié)果企業(yè)文檔配對比較法被比較者1被比較者2得分被比較者2張三李四王五趙六劉七被比較者2得分張三11013李四01012王五00011趙六11114劉七00000考核結(jié)論：被考核的5名員工按績效從優(yōu)至劣次序?yàn)椋黑w六、張三、李四、王五、劉七。企業(yè)文檔頻率（三）強(qiáng)制分布法也稱為強(qiáng)制正態(tài)分布法，這種方法基于這樣一種假設(shè)：企業(yè)的所有的部門都同樣具有優(yōu)秀、一般、較差的員工，因此要求考核人員依據(jù)正態(tài)分布規(guī)律，預(yù)先確定評價(jià)等級以及各等級在總數(shù)中所占的百分比，然后按照被考核者績效的優(yōu)劣程度將其列入其中某一等級。5%20%50%20%5%不合格很一般合格較好很好強(qiáng)制分布企業(yè)文檔3、團(tuán)體評價(jià)制度——克服強(qiáng)制正態(tài)分布缺陷的方法團(tuán)體評價(jià)制度將員工的個人激勵與員工集體激勵更好地結(jié)合了起來。實(shí)施步驟：（1）確定A、B、C、D、E各個等級的獎金分配點(diǎn)數(shù)。（2）每個部門的每個員工都給本部門中其他所有員工評分。（3）對稱去掉若干最高和最低分，計(jì)算每個員工平均分。企業(yè)文檔（4）將部門每個員工平均分加總，求出部門平均分。（5）用每個員工的平均分除以部門平均分，求出標(biāo)準(zhǔn)化的評價(jià)得分，并將標(biāo)準(zhǔn)化得分與1比較，確定等級。（6）計(jì)算單個點(diǎn)數(shù)的獎金金額，并計(jì)算員工獎金額企業(yè)文檔二、客觀工作評價(jià)方法（一）、行為關(guān)鍵事件法指負(fù)責(zé)評價(jià)的主管人員把員工完成工作任務(wù)時表現(xiàn)出的特別有效的行為和特別無效的行為紀(jì)錄下來，形成一份書面報(bào)告，評價(jià)者在對員工的優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)、潛在能力進(jìn)行評價(jià)的基礎(chǔ)上提出改進(jìn)工作績效的意見。作為其他評價(jià)方法的補(bǔ)充企業(yè)文檔行為關(guān)鍵事件法負(fù)有的職責(zé)目標(biāo)關(guān)鍵事件(加分、減分項(xiàng)目)安排工廠的生產(chǎn)計(jì)劃充分利用工廠中的人員和機(jī)器；及時發(fā)布各種指令為工廠建立了新的生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)；上個月的指令延誤率降低了10%；上個月提高機(jī)器利用率20%監(jiān)督原材料采購和庫存控制在保證充足的原材料供應(yīng)前提下，使原材料的庫存成本降低到最小上個月使原材料庫存成本上升了15%，“A”部件和“B”部件的定購富余了20%；而“C”部件的定購卻短缺了30%監(jiān)督機(jī)器的維修保養(yǎng)不出現(xiàn)因機(jī)器故障而造成的停產(chǎn)為工廠建立了一套新的機(jī)器維護(hù)和保養(yǎng)系統(tǒng)；由于及時發(fā)現(xiàn)機(jī)器故障而阻止了機(jī)器的損壞企業(yè)文檔（二）、評級量表法根據(jù)考評目的和需要設(shè)計(jì)等級量表，表中列出有關(guān)的績效考核項(xiàng)目，并說明每一項(xiàng)目的具體含義，然后將每一考核項(xiàng)目分成若干等級，并給出每一等級相應(yīng)的分?jǐn)?shù)，由考核者對員工每一考核項(xiàng)目的表現(xiàn)作出評價(jià)和記分，最后計(jì)算出總分，得出考核結(jié)果。企業(yè)文檔評級量表法示例考核項(xiàng)目考核要素說明評定基本能力知識是否具備現(xiàn)任職務(wù)所要求的基礎(chǔ)理論知識和實(shí)際業(yè)務(wù)知識ABCDE108642業(yè)務(wù)能力理解力是否能充分理解上級的指示，干脆利落的完成本職工作任務(wù)而不需上級反復(fù)指示和指導(dǎo)ABCDE108642判斷力是否能充分理解上級指示，正確把握現(xiàn)狀，隨機(jī)應(yīng)變，恰當(dāng)處理ABCDE108642表達(dá)力是否具有現(xiàn)任職務(wù)所要求的表達(dá)力，能否進(jìn)行一般的聯(lián)絡(luò)說明工作ABCDE108642交涉力在與企業(yè)內(nèi)外的對手交涉時，是否具有使得雙方誠服、接受、同意或達(dá)成協(xié)商的表達(dá)交涉力ABCDE108642工作態(tài)度紀(jì)律性是否嚴(yán)格遵守工作紀(jì)律和規(guī)定，是否…...ABCDE108642協(xié)調(diào)性在工作中是否充分考慮別人的處境……ABCDE108642企業(yè)文檔考核項(xiàng)目考核要素說明評定工作態(tài)度積極性責(zé)任感對分配的任務(wù)是否講條件，主動積極，盡量多作工作，主動進(jìn)行改良、改進(jìn)，向困難挑戰(zhàn)ABCDE108642評定標(biāo)準(zhǔn)A——非常優(yōu)秀B——優(yōu)秀，滿足要求C——略有不足D——不滿足要求E——非常差，完全不滿足要求最后評定分?jǐn)?shù)換算A——48分以上B——24-47分C——23分以下合計(jì)分：評語：評定人簽字接上表企業(yè)文檔（三）360度績效反饋體系是一種比較全面的績效考核方法，它是指幫助一個組織的員工（主要是管理人員）從與自己發(fā)生工作關(guān)系的所有主體那里獲得關(guān)于本人績效信息反饋的過程。這些信息的來源包括：上級監(jiān)督者自上而下的反饋，下屬自下而上的反饋，平級同事的反饋，被考評者本人的自我評價(jià)，企業(yè)外部的客戶和供應(yīng)商。企業(yè)文檔360度績效考核反饋體系模式上級同事客戶或供應(yīng)商被考核者自評下級企業(yè)文檔1、360度績效考核反饋體系模式（1）員工自評（2）上級的評價(jià)（3）同事的評價(jià)（4）下級的評價(jià)（5）客戶或供應(yīng)商的評價(jià)企業(yè)文檔（四）行為對照表法人力資源管理部門給評價(jià)者提供一份描述員工規(guī)范的工作行為的表格，評價(jià)者將員工的工作行為與表中的描述行為進(jìn)行對照，找出準(zhǔn)確描述員工行為的陳述。同時，行為對照表對于每一個反映員工工作行為的陳述都給出一系列相關(guān)的程度判斷，每一個判斷賦予不同的分?jǐn)?shù)。評價(jià)者根據(jù)員工的行為表現(xiàn)進(jìn)行選擇后將員工在各項(xiàng)上的得分加總就是這一員工的總分。行為對照表法的一個改進(jìn)方法就是所謂的強(qiáng)制選擇系統(tǒng)企業(yè)文檔行為對照表法

優(yōu)秀：7中等：4極差：1教師能夠向?qū)W生介紹國際前沿的知識，并給予清楚的講解6教師能夠使用適當(dāng)?shù)睦虞o助自己講解5教師講課能夠生動地傳授知識，但是缺乏新意

3教師講課缺乏新知識，照本宣科2

教師講課知識有錯誤大學(xué)教授授課考核知識傳授維度企業(yè)文檔企業(yè)文檔（五）目標(biāo)管理法目標(biāo)管理就是讓組織的主管人員和員工親自參加目標(biāo)的制定，在工作中實(shí)行自我控制，并努力完成工作目標(biāo)的一種管理制度和方法。1、目標(biāo)管理法的過程

目標(biāo)管理方法通常用來對經(jīng)理人員進(jìn)行考核，但目標(biāo)管理的作用并不限于這種考核。根據(jù)目標(biāo)管理所制定的有引導(dǎo)的自我考核制度，是一個包括四個階段的過程，下圖中列出了這四個階段。企業(yè)文檔目標(biāo)管理過程訂立期望目標(biāo)訂立完成目標(biāo)所需要的資源、時間和標(biāo)準(zhǔn)比較實(shí)際結(jié)果和預(yù)期目標(biāo)，探討原因