第八章第二節(jié)流程部門化和矩陣型結(jié)構(gòu)

流程部門化

&矩陣型結(jié)構(gòu)戴娜燕陳嘉鍵曾蓓

流程部門化

又稱過(guò)程部門化，是指按照工作或業(yè)務(wù)流程來(lái)組織業(yè)務(wù)活動(dòng)。人員、材料、設(shè)備比較集中或業(yè)務(wù)流程連續(xù)是實(shí)現(xiàn)流程部門化的基礎(chǔ)。優(yōu)點(diǎn)123發(fā)揮專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢(shì)規(guī)模經(jīng)濟(jì)簡(jiǎn)化培訓(xùn)缺點(diǎn)123部門協(xié)作困難成本管理困難不利于培養(yǎng)綜合管理人才例如：如果你到一家州屬機(jī)動(dòng)車輛管理辦公室去辦駕駛執(zhí)照，你必須跑好幾個(gè)部門。在某個(gè)州，辦理駕照必須經(jīng)過(guò)3個(gè)步驟，每個(gè)步驟由一個(gè)獨(dú)立部門負(fù)責(zé)：(1)負(fù)責(zé)核查工作的機(jī)動(dòng)車輛分部；(2)負(fù)責(zé)辦理駕照具體工作的駕照部；(3)負(fù)責(zé)收費(fèi)的財(cái)務(wù)部。適用范圍2產(chǎn)品的生產(chǎn)1顧客的服務(wù)

案例雷諾茲金屬公司鋁試管廠

生產(chǎn)部鑄造部鍛壓部制管部成品部檢驗(yàn)包裝運(yùn)輸部金屬巨大胚料鋁管體積各異、形狀不同的試管由于不同的環(huán)節(jié)需要不同的技術(shù)，因此這種部門化方法對(duì)于在生產(chǎn)過(guò)程中進(jìn)行同類活動(dòng)的歸并提供了基礎(chǔ)。矩陣型結(jié)構(gòu)是由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的，一套是縱向的職能管理系統(tǒng)，另一套是為完成某項(xiàng)任務(wù)而組成的橫向項(xiàng)目系統(tǒng)。橫向和縱向的職權(quán)具有平衡對(duì)等性。根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)力大小及其它項(xiàng)目特點(diǎn)，矩陣型組織分為三種矩陣形式：

弱矩陣平衡型矩陣

強(qiáng)矩陣

分類

弱矩陣

這種矩陣型組織與直線職能型組織相似，但是這種組織有自己正式設(shè)立的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，有一部分人多數(shù)是專門從事項(xiàng)目工作的，項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目管理人員多數(shù)是兼職的，他們的權(quán)力也十分有限。平衡型矩陣這種矩陣型組織是直線職能型組織體制和項(xiàng)目型組織體制兩種體制相對(duì)均衡的一種組織形式。在這種組織中，不但有正式設(shè)立的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，而且這種項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)有較大一部分人員是專職從事項(xiàng)目工作的。這種組織的項(xiàng)目經(jīng)理可以是專職的，也可以是兼職的，他們的權(quán)力比直線職能型組織中的項(xiàng)目經(jīng)理大，但是比項(xiàng)目型組織中的項(xiàng)目經(jīng)理小。

強(qiáng)矩陣這種組織中有正式設(shè)立的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)的大多數(shù)人員是專職的，因?yàn)檫@種組織中會(huì)有很多項(xiàng)目，所以專職從事項(xiàng)目工作的人在一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)解散以后會(huì)很快轉(zhuǎn)到另一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目管理人員一般也是專職的，而且他們的權(quán)力和他們獲得各種資源的權(quán)利都較大，因此這種組織被稱為強(qiáng)矩陣組織。

優(yōu)點(diǎn)1.將企業(yè)的橫向與縱向關(guān)系相結(jié)合，有利于協(xié)作生產(chǎn)。2.針對(duì)特定的任務(wù)進(jìn)行人員配置有利于發(fā)揮個(gè)體優(yōu)勢(shì)，集眾家之長(zhǎng)，提高項(xiàng)目完成的質(zhì)量，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。3.各部門人員的不定期的組合有利于信息交流，增加互相學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，提高專業(yè)管理水平。缺點(diǎn)1.組織中信息和權(quán)力等資源一旦不能共享，項(xiàng)目經(jīng)理與職能經(jīng)理勢(shì)必會(huì)為爭(zhēng)取有限資源或權(quán)利不平衡而發(fā)生矛盾，解決這些矛盾要牽涉管理者的精力和付出組織成本2.一些成員要接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，他們要具有較好的人際溝通能力和平衡協(xié)調(diào)矛盾的技能3.任務(wù)分配不明確、權(quán)責(zé)不統(tǒng)一，會(huì)影響組織效率的發(fā)揮2023/2/6存在的問題：1.各部門各自為政，缺少溝通，協(xié)作困難2.管理隊(duì)伍能力不足3.員工士氣越來(lái)越低落1999年萬(wàn)維公司組織結(jié)構(gòu)圖案例組織變革：

從2000年4月1日開始萬(wàn)維公司調(diào)整為矩陣組織結(jié)構(gòu)2023/2/6

在重大變化的過(guò)程中，萬(wàn)維公司的矩陣組織結(jié)構(gòu)表現(xiàn)出了出色的調(diào)試能力。在人員裁減過(guò)程中，由于各類人員基于相同的平臺(tái)，便于比較和篩選，并且避免了業(yè)務(wù)單元間平衡的困難，使裁員工作得以順利進(jìn)行，并