第四講-行政組織1

第四講行政組織一、行政組織的含義和類型二、行政組織設(shè)計的一般指導(dǎo)原則三、行政組織的結(jié)構(gòu)和體制四、行政組織中的非正式組織五、行政組織氣候六、行政組織沖突七、行政組織發(fā)展一、行政組織的含義和類型：

行政組織（狹）：政府為推行公務(wù)對人員權(quán)責(zé)劃分所作的系統(tǒng)安排。

思考：這個定義對行政組織內(nèi)涵的概括夠不夠全面？請在學(xué)完這一講內(nèi)容后，融合不同時期理論家對行政組織的認識，并根據(jù)你自己對行政組織的理解，再為行政組織下個定義。行政組織的類型：1．領(lǐng)導(dǎo)機關(guān)（中樞機關(guān)）：指一個行政組織體系的領(lǐng)導(dǎo)中樞和決策中心。2．職能機關(guān)：指各級政府對外管理業(yè)務(wù)和社會事務(wù)的機關(guān)，通稱為業(yè)務(wù)部門。

國務(wù)院的職能機關(guān)分為部、委、辦、直屬機構(gòu)四類：

部：外交部、監(jiān)察部、國防部、公安部、司法部、教育部、科學(xué)技術(shù)部、信息產(chǎn)業(yè)部（合為：工業(yè)和信息化部）、文化部、衛(wèi)生部、民政部、國土資源部、建設(shè)部（改為：住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部）、鐵道部、水利部、農(nóng)業(yè)部、商務(wù)部；交通部（和民航總局及郵政局合為：交通運輸部）想想看：這四類機構(gòu)有何不同？委：國防科學(xué)技術(shù)工業(yè)委員會（合入科技部）、國家民族事務(wù)委員會、國家發(fā)展和改革委員會（下設(shè)新局：國家能源局）、人口和計劃生育委員會辦：僑辦、臺辦、港澳辦、信息化工作辦公室（合入工業(yè)與信息化部）直屬機構(gòu)：國家環(huán)?？偩郑ǜ臑椋涵h(huán)境保護部）、民航總局（合入交通部）、國家郵政局（合入交通部）、國家煙草專賣局（合入工業(yè)與信息化部）、食品藥品監(jiān)督局（合入衛(wèi)生部）、中華人民共和國海關(guān)總署、國家稅務(wù)總局、國家工商行政管理總局、國家質(zhì)量監(jiān)督檢驗檢疫總局、國家廣播電影電視總局、國家新聞出版總署、國家體育總局、國家安全生產(chǎn)監(jiān)督管理總局、國家統(tǒng)計局、國家林業(yè)局、國家知識產(chǎn)權(quán)局、國家旅游局、國家宗教事務(wù)局。3．輔助機關(guān)：是為協(xié)助行政領(lǐng)導(dǎo)機關(guān)和職能機關(guān)實現(xiàn)行政目標、完成工作任務(wù)、行使職能而在機關(guān)內(nèi)部承擔(dān)輔助性工作的機關(guān)。

⊕綜合性輔助機關(guān)：國務(wù)院辦公廳

⊕專業(yè)性輔助機關(guān)：人力資源和社會保障部（由人事部、勞動保障部整合后形成）、財政部

⊕后勤保障機關(guān)：國務(wù)院機關(guān)事務(wù)管理局

4．咨詢參謀機關(guān)：指由權(quán)威的專家學(xué)者和富有經(jīng)驗的資深政府官員組成，專門為政府出謀劃策和對政策方案提供論證的行政機關(guān)。

如：國務(wù)院參事室、政策研究室5．派出機關(guān)：是指上級機關(guān)根據(jù)需要授權(quán)委派的代表機關(guān)。

如：國家審計署向各省派駐的特派員辦事處二、行政組織設(shè)計的一般指導(dǎo)原則：思考1：如果以后有機會進入政府機構(gòu)，讓你參與設(shè)計一個新機構(gòu)的設(shè)置方案，你有一個基本的思路嗎？思考2：試以行政組織設(shè)置的一般指導(dǎo)原則評析“大部制”機構(gòu)改革方案。思考3：關(guān)注“大部制改革”，說說大部制改革要解決的機構(gòu)上的難題（權(quán)力整合難、人員分流難、機制磨合難、運行監(jiān)督難）。1．適應(yīng)職能需要原則：

案例：局長的失誤

張某在幾年前當(dāng)了某局的第一把手后，很重視搞好與同事的關(guān)系，很能體貼部署的甘苦。他想我能當(dāng)上局長，全靠老同事們的支持，只有給他們晉升提拔，才能對得起他們，才能維護自己的領(lǐng)導(dǎo)地位。于是，他多方努力，說通上級，打通關(guān)節(jié)，在局內(nèi)增設(shè)了機構(gòu)，多設(shè)了副職，使許多老同事、新同事得到了晉升。這樣一來，這個局原來只有4個處，現(xiàn)在擴展為8個處；原來每個處轄3個科，現(xiàn)在擴展為5個科；原來每個處（科）只設(shè)2-3個處（科）長、副處（科）長，現(xiàn)在擴展為5-8個處（科）長、副處（科）長。有個處，正副處長共8人，群眾戲稱為“八大處”；有個科有正副科長5人，群眾戲稱為“五官科”。

這位局長原以為這是一種巧安排，既照顧了老同事、老部屬，又加強了自己的領(lǐng)導(dǎo)地位，人多好辦事，工作一定能更好地開展。而實際上事與愿違；由于機構(gòu)臃腫，人員素質(zhì)不高，造成互相扯皮，辦不成事，這位局長吃了苦頭，這個局的工作也受到挫折。

提問：局長的失誤體現(xiàn)在哪里？帶來了什么后果？2．職權(quán)責(zé)相稱原則：職：指一個行政機關(guān)的職能范圍或一個公務(wù)員的職務(wù)范圍；權(quán)：是指授予與職務(wù)相當(dāng)?shù)臋?quán)力；責(zé)：就是執(zhí)行職務(wù)、行使權(quán)力承擔(dān)的相應(yīng)責(zé)任。在實踐中要避免四種典型情況：①有職無權(quán)②有權(quán)無職③有權(quán)無責(zé)④有責(zé)無權(quán)3．精簡效能原則：

就機構(gòu)而言：設(shè)置機構(gòu)要從管理職能來考慮，把行政組織的機構(gòu)數(shù)限制在最低限度內(nèi)。

就領(lǐng)導(dǎo)班子而言：副職不宜過多。

就一般管理人員而言：防止“有人沒事干，有事卻沒人干”的情況。4．管理幅度與層次適度的原則：

幅度：指一個層次的行政機構(gòu)或一個行政領(lǐng)導(dǎo)能直接有效控制的下級機構(gòu)和人員的數(shù)量。

層次：是指組織縱向結(jié)構(gòu)中等級關(guān)系數(shù)。

管理幅度與層次適度：即指組織系統(tǒng)縱橫結(jié)構(gòu)的最佳度。

尖高型組織

扁平型組織5．協(xié)調(diào)統(tǒng)一和因地制宜相結(jié)合的原則:6．法制原則：我國憲法規(guī)定：國務(wù)院和地方政府的組織由《憲法》、《國務(wù)院組織法》、《地方各級政府組織法》做出規(guī)定。7．穩(wěn)定性和變動性相結(jié)合原則：三、行政組織的結(jié)構(gòu)和體制：◎行政組織的結(jié)構(gòu)：

行政組織的結(jié)構(gòu)：是指機構(gòu)和部門的設(shè)計及人員職務(wù)的安排。行政組織的宏觀結(jié)構(gòu)（就整個國家范圍來講）:縱向：4（5）級政府架構(gòu)；橫向：中央：部、委、辦、直屬機構(gòu)；?。簭d、委、局、辦；市（縣）：局、委、辦、科；鄉(xiāng)鎮(zhèn)：科、辦。行政組織的微觀結(jié)構(gòu)（就某個具體部門而言）：◎行政組織的體制：

行政組織的體制：是指對組織結(jié)構(gòu)的制度化安排。

1．首長制與委員會制（按最高決策權(quán)的歸屬情況）：2．層級制與職能制（按組織內(nèi)部各機構(gòu)性質(zhì)與功能）：處長A科長B科長C科長科員科員科員A部a部b部c部C部B部

3．集權(quán)制和分權(quán)制（按上下級權(quán)力的大小）：

案例：溫特圖書公司的組織改組溫特圖書公司原是美國一家地方性的圖書公司。近10年來，這個公司從一個中部小鎮(zhèn)的書店發(fā)展成為一個跨越7個地區(qū)，擁有47家分店的圖書公司。多年來，公司的經(jīng)營管理基本上是成功的。每個分店的年銷售量為26萬美元，純盈利達2萬美元。但是近3年來，公司的利潤開始下降。2個月前，公司新聘蘇珊任該圖書公司的總經(jīng)理。經(jīng)過一段時間對公司歷史和現(xiàn)狀的調(diào)查了解，蘇珊與公司的3位副總經(jīng)理和6個地區(qū)經(jīng)理共同討論公司的形勢。

蘇珊認為，她首先要做的是對公司的組織進行改革。就目前來說，公司的6個地區(qū)經(jīng)理都全權(quán)負責(zé)各自地區(qū)內(nèi)的所有分店，并且掌握有關(guān)資金的借貸、各分店經(jīng)理的任免、廣告宣傳和投資等權(quán)力。在闡述了自己的觀點以后，蘇珊便提出了改組組織的問題。

一位副總經(jīng)理說道：“我同意你改組的意見。但是，我認為我們需要的是分權(quán)而不是集權(quán)。就目前的情況來說，我們雖聘任了各分店的經(jīng)理，但是我們卻沒有給他們進行控制指揮的權(quán)力，我們應(yīng)該使他成為一個有職有權(quán)，名副其實的經(jīng)理，而不是有名無實，只有經(jīng)理的虛名，實際上卻做銷售員的工作。”

另一位副總經(jīng)理搶著發(fā)言：“你們認為應(yīng)該對組織結(jié)構(gòu)進行改革，這是對的。但是，在如何改的問題上，我認為你的看法是錯誤的。我認為，我們不需要設(shè)什么分店的業(yè)務(wù)經(jīng)理。我們所需要的是更多的集權(quán)。我們公司的規(guī)模這么大，應(yīng)該建立管理資訊系統(tǒng)。我們可以透過資訊系統(tǒng)在總部進行統(tǒng)一的控制指揮，廣告工作也應(yīng)由公司統(tǒng)一規(guī)劃，而不是讓各分店自行處理。如果統(tǒng)一集中的話。就用不著花這么多工夫去聘請這么多的分店經(jīng)理了?！澳銈儍晌辉摬皇峭浳覀兞税?”一位地區(qū)經(jīng)理插話說："如果我們采用第一種計劃，那么所有的工作都推到了分店經(jīng)理的身上；如果采用第二種方案，那么總部就要包攬一切。我認為，如果不設(shè)立一些地區(qū)性的部門，要管理好這么多的分店是不可能的。""我們并不是要讓你們失業(yè)。"蘇珊插話說："我們只是想把公司的工作做得更好。我要對組織進行改革，并不是要增加人手或是裁員。我只是認為，如果公司某些部門的組織能安排得更好，工作的效率就會提高。"

思考題：1.該圖書公司在組織體制上存在那些問題？2.你認為該公司應(yīng)該怎樣進行組織改組？

4．完整制與分離制（按同一層次各行政機構(gòu)受控于上級機構(gòu)或首長的數(shù)量）：

案例：巴恩斯醫(yī)院10月的一天，戴安娜給醫(yī)院院長戴維斯打來電話，要求立即做出新的人事安排。從戴安娜急切的聲音中，戴維斯能夠感覺到發(fā)生了什么事。他讓戴安娜馬上過來見他。大約5分鐘后，戴安娜走進了戴維斯的辦公室，遞給他一封辭職信?！霸洪L，我再也干不下去了，”她開始申訴道：“我在產(chǎn)科當(dāng)護士長已經(jīng)四個月了，我簡直干不下去了。我怎么能干下去呢？我有兩個上司，每個人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個凡人。我已經(jīng)盡最大努力適應(yīng)這種工作，但看來是不可能的。讓我舉個例子吧。請相信我，這是一件平平常常的事。像這樣的事，每天都在發(fā)生。

“昨天早上7：45我來到辦公室，發(fā)現(xiàn)桌上放了一張字條，是杰克遜（醫(yī)院的主任護士，負責(zé)全院護士工作）給我的。她告訴我，她上午10點中需要一份床位利用情況，供她下午在向董事會報告時使用。我知道，這樣一份報告至少需要一個半小時才能寫出來。30分鐘后，喬伊斯（戴安娜的直接主管，基層護士監(jiān)督員）走進來問我為什么我的兩位護士不在班上。我告訴她，雷諾次醫(yī)生（外科主任）從我這里要走了她們兩位，說是急診外科手術(shù)正缺人手，需要借用一下。我告訴她，我也反對過，但雷諾次堅持說只能這么辦。你猜，喬伊斯說什么？她叫我立即讓這些護士回到產(chǎn)科部。她還說，一個半小時以后，她會回來檢查我是否把這件事辦好了！我跟你說，院長，這種事情每天都會發(fā)生好幾次的。一家醫(yī)院只能這樣運作嗎?”思考題：1.該醫(yī)院組織體制安排有沒有問題？2.如果你是該醫(yī)院的院長，你會怎樣改進醫(yī)院的現(xiàn)狀？四、行政組織中的非正式組織

機關(guān)

表面看去，機關(guān)是平靜的，單調(diào)的。早上來上班，下午回家去。按部就班，各司其職，秩序井然。同事之間說說笑笑，親和得宛如一家人。其實，機關(guān)人員的和氣、微笑、打招呼、串門，都極有講究，含有很深的“機關(guān)”。對什么人說什么話得透著點敬畏、恭順、奉承與無知，對什么人只需點點頭，什么人連頭都不用點，什么人可以悄悄說點私房話，什么人則嚴加防備、守口如瓶，都可有講究啦?！@些講究和學(xué)問沒有誰能傳授給你，得靠自己去慢慢品味、領(lǐng)會。

提問：從這段文字中，你能讀出什么？◎站在領(lǐng)導(dǎo)者的角度，應(yīng)如何對待行政組織中的非正式組織？1.首先必須從思想上正視非正式組織的存在。

公共行政學(xué)者通常承認在正式的官僚機構(gòu)中永遠存在著非正式的組織。但認為法治觀念的深入以及因之而導(dǎo)致的制度化等極大地限制了非正式組織的干擾?！钦浇M織對行政管理的積極影響：（1）非正式組織的存在可以滿足行政組織成員的心理需要。（2）非正式組織的存在能增強行政機關(guān)內(nèi)部的合作與協(xié)調(diào)。（3）非正式組織可以成為組織信息傳遞的輔助渠道?！钦浇M織可能造成的消極影響:（1）目標沖突。（2）容易導(dǎo)致小團體主義。（3）散布謠言。2.允許非正式組織的存在，并因勢利導(dǎo)，支持非正式組織開展各種有益的活動，充分發(fā)揮其積極方面的作用。3.行政領(lǐng)導(dǎo)者要盡可能聯(lián)絡(luò)非正式組織的領(lǐng)袖人物或其核心成員。4.行政組織內(nèi)部要經(jīng)常進行信息交流和意見溝通，不給非正式組織傳播不良信息的機會。5.在對待非正式組織時，應(yīng)盡量避免采用強制生硬的行政手段，而要較多地采用較為主動的態(tài)度和靈活的策略方法。

請問該怎么做呢？⊕對于非正式組織的合理要求，要通過適當(dāng)調(diào)整組織的績效目標等方式盡可能滿足。⊕對于不合理的需求，不能遷就、妥協(xié)或無原則地滿足，但是可以通過滿足非正式組織其他合理的目標、要求的方式轉(zhuǎn)移其可能會產(chǎn)生對立的目標、要求。6.加強組織文化建設(shè)，以增進組織凝聚力，使正式組織和非正式組織合為一體。該怎么做呢？五、行政組織氣候：1．內(nèi)涵：

行政組織氣候(AdministrativeOrganizationClimate)：是因行政組織成員的觀點、情感、人格、態(tài)度、情緒等心理因素而產(chǎn)生的普遍且持久的組織氣氛。

良好的組織氣候反映出個人對組織文化的知覺及解釋，主要是在主觀心理感知層面。

案例：車輛注冊處與麥當(dāng)勞到上午8點45分辦公室開門時，排在馬薩諸塞州沃特敦市的機動車輛注冊處門前的人常常多達25人。到正午時分，尤其是臨近月底之際，人們圍著這座房子排起的隊伍則更長。注冊處內(nèi)，駕車人在無明顯標記的窗前慢慢地隨著隊伍往前移動著腳步，等著辦理駕駛執(zhí)照或汽車注冊手續(xù)。當(dāng)你終于排到隊首時，辦事員卻常常告訴你排錯了隊：“到那邊取申請表，然后再到這兒來?！庇袝r會說：“這兒只辦理新執(zhí)照，如果執(zhí)照丟了，需要補辦，就去下一個窗口?！鳖櫩蛡儾荒蜔┑乇г怪k事員有時舉止無禮，說話不文明，甚至非常粗魯。看上去簡單的事情可能要用45分鐘甚至更長時間才能辦完。等到大家為辦理執(zhí)照而拍照時，通常已滿面怒容了。攝影師大膽嘗試著讓他們一展笑容，但很少獲得成功。

就在離這兒不遠的麥當(dāng)勞快餐店里，人們也在排著隊。里面有幾列隊，每一列都不長，而且隊伍移動得很快。菜單清清楚楚地寫在引人注目的標牌上。柜臺里的服務(wù)員自始至終彬彬有禮。如果某位顧客要的東西不能馬上得到，服務(wù)員會請他在一邊稍等片刻，食品做好后會被請回到隊首取他所訂之食品。這里氣氛友好而親切，餐廳里窗明幾凈，一塵不染。

提問：請問有何感受？①車輛管理處組織氣候怎樣？

②組織氣候不佳的原因？組織成員的個性、認知、目標和組織目標不夠融合一致。③關(guān)注組織氣候的意義？營造良好的組織氣候是組織有效開展工作的保障。有何感受？2．衡量尺度及改進：

○組織氣候研究學(xué)者黎特文和史春格設(shè)定了以下九個尺度來測量組織氣候：（１）感到受到法規(guī)、程序限制的程度。（結(jié)構(gòu)）（２）感到自己可以做主而不必請示的程度。（責(zé)任）（３）感到獎勵是否滿意和公平的程度。（獎酬）（４）感到機構(gòu)和工作的風(fēng)險程度。（風(fēng)險）（５）感到人際關(guān)系融洽的程度。（人性）（６）感到上下級和同事間相互協(xié)助和支持的程度。（支持）（７）對組織目標和績效標準的認識程度。（標準）（８）感到上級和其他成員愿意聽取不同意見的程度。（沖突）（９）對組織具有歸屬感的程度。（認同）○改進：領(lǐng)導(dǎo)者是關(guān)鍵，要及時關(guān)注組織氣候，積極推動營造良好的組織氣候。

六、行政組織沖突：1．內(nèi)涵：

行政組織沖突：是指組織內(nèi)部成員之間、成員個人與組織之間、組織中不同團體之間，由于利益上的矛盾或認識上的不一致而造成的彼此抵觸、爭執(zhí)或攻擊的組織行為。

理論家如何認識組織沖突呢？

古典組織理論只看到組織沖突消極的一面，把沖突視為“暴力和破壞穩(wěn)定”的因素，認為它不利于組織中正常活動的開展，甚至視之為“管理失敗或組織崩潰的前兆”。因此，對待組織沖突往往采取“回避、掩蓋或壓制”的措施。

從西蒙開始，管理學(xué)者開始以一種積極的方式來探討組織沖突。西蒙認為：“沖突，不但不足怕，而卻可愛。若從領(lǐng)導(dǎo)者的立場而言，沖突乃是獲得內(nèi)部控制的主要工具?！?．組織沖突的解決：◎解決組織沖突的過程中，首先注意區(qū)分破壞性沖突和建設(shè)性沖突兩類不同性質(zhì)的沖突。沖突并不全都是有害的，有些沖突是功能正常的、具有建設(shè)性的。因此，管理者應(yīng)當(dāng)認真看待沖突，將沖突一分為二對待?！蜿P(guān)于破壞性沖突的解決辦法，美國學(xué)者勞倫斯的觀點頗具代表性，具有很高價值。他提出三個基本思路：第一，面對問題并解決問題。第二，潤滑雙方分歧。第三，強迫執(zhí)行。3．行政組織沖突的具體類型及其解決：·成員之間的沖突：案例:羅伯特的處境29歲的羅伯特是某機電產(chǎn)品公司市場營銷部門的一位中層管理人員。最近9個月時間，他接受了一項特殊的任務(wù)，被責(zé)成越過他上面的兩級領(lǐng)導(dǎo)而直接向公司分管營銷工作的副總裁比奇先生匯報工作。比奇通知羅伯特的上司，不要給羅伯特分派其他的任務(wù)－因為他要直接為他工作。為保持經(jīng)常密切的溝通，比奇讓人在羅伯特的辦公室里安裝了一個高技術(shù)電話系統(tǒng)，并準許他直接同一位總裁秘書聯(lián)系。

羅伯特所在的公司是一個古老而呆板的組織，目前正面臨著外部環(huán)境的挑戰(zhàn)。公司是高度集權(quán)化的，許多主要管理人員都抱怨公司過于行政機構(gòu)化了。在這些人眼里，像羅伯特的上司及上司的上司這些年紀較大的經(jīng)理人員都是不能適應(yīng)新環(huán)境的“老朽”。公司內(nèi)的變化通常很慢。羅伯特在許多事情處理上同他的上司發(fā)生了直接沖突，盡管他是在按照比奇先生的命令行事。羅伯特心里明白這些表面之后隱藏著多深的厭惡，但他仍覺得直接為比奇先生（時而有人提到比奇將成為公司的未來首席執(zhí)行官）工作是一件令人興奮的事－盡管他為自己陷入到不斷激烈的行政機構(gòu)化斗爭之中而倍感不安。

羅伯特同比奇一起在緊鑼密鼓地為公司的一項引人注目的新產(chǎn)品開發(fā)項目工作著。該項目有望取得巨大的成功。就在向公司執(zhí)行委員會正式介紹研究成果的前兩天，比奇派遣羅伯特到會議將要舉行的勝地對所有安排進行了兩遍甚至三遍的檢查。比奇抵達的時候，早上3點鐘就叫醒羅伯特，一起檢查幻燈，以確保所有的幻燈片在投射時都頭沖上。成果介紹完后執(zhí)行委員會采納了其中絕大多數(shù)的建議。兩天以后，比奇被提升為亞洲超事業(yè)部副總裁。

羅伯特回到辦公室后發(fā)現(xiàn)桌上擱了兩份例函。第一份是關(guān)于比奇已經(jīng)得到提升，飛往新職位赴任的通知。第二份是他的上司寫的紙條，說來談?wù)勊谶^去6個月的工作表現(xiàn)問題。羅伯特不知該怎么辦好。

思考:1.羅伯特面臨怎樣的困境？是什么原因引起的？2.你能給羅伯特提供什么建議來幫助他擺脫困境？·個人與組織之間的沖突：·組織中團體之間的沖突：

案例:行政管理區(qū)劃產(chǎn)生的矛盾A市管轄的B區(qū)和C區(qū)，地理相連，兩區(qū)交界處是近10萬人的工業(yè)區(qū)。在這個工業(yè)區(qū)中，有上百家企業(yè)，每年向國家繳納稅利達百萬元以上，被A市列為經(jīng)濟特區(qū)。

50年代初，A市把B區(qū)劃為城區(qū)，C區(qū)劃為郊區(qū)。近年來，隨著A市經(jīng)濟的發(fā)展，先后從外縣遷進部分企業(yè)到B區(qū)和C區(qū)交界處。同時，A市也相繼在該地區(qū)立起幾十家企業(yè)，人口不斷增多。為了加強管理，B區(qū)在此處成立了辦事處，作為政府的派出機構(gòu)管理該地；之后，C區(qū)也在該地成立了鎮(zhèn)人民政府，以便實施管理。這樣，也就出現(xiàn)了許多矛盾和問題。例如市場管理，誰承辦的營業(yè)執(zhí)照，誰就收取管理費和稅款。雙方為了使自己的區(qū)能夠多收管理費和稅款，開始互相競爭。

C區(qū)在承辦營業(yè)執(zhí)照時放寬政策，只要申報就給辦理，這樣,致使許多原來持有B區(qū)工商所執(zhí)照的專業(yè)戶到C區(qū)重新登記辦證。對此，B區(qū)不得不采取相應(yīng)的對抗措施。又如，在交界的公路維修問題上，兩個區(qū)誰都不愿管，使這里過去較好的瀝青路變得凸凹不平，人與車輛均難行走，類似的問題還很多。A市對該地區(qū)出現(xiàn)的問題曾多次進行過研究，提出的方案大致有三個：1、把該工業(yè)區(qū)劃分給C區(qū)。消息一傳出，在當(dāng)?shù)鼐用裰芯鸵饦O大反響，大部分居民不愿隸屬C區(qū)。原因是C區(qū)是郊區(qū)，這會影響到就業(yè)、孩子讀書等一系列問題。為此，許多居民紛紛想辦法，將戶口遷到A市城區(qū)，這又給城區(qū)的人口增加了壓力。何況B區(qū)不同意讓一塊“肥肉”落入C區(qū)，因此，A市很快放棄了這一方案。

2、將此工業(yè)區(qū)劃入B區(qū)。由于A市城區(qū)在各方面的壓力都比較大，如果將該工業(yè)區(qū)劃入B區(qū)，又會涉及到農(nóng)轉(zhuǎn)非、城區(qū)就業(yè)等一系列問題。同時，C區(qū)也不同意將“財神”讓給B區(qū)，所以，這個方案也只得放棄。

3、有人提出把此工業(yè)區(qū)劃歸A市直接管轄，即直轄鎮(zhèn)。但是，又有人提出這涉及到政府機構(gòu)升級問題，要上報省政府和中央，還要經(jīng)人大通過。同時，作為B區(qū)和C區(qū)都不贊成。因為這樣一來，勢必影響到兩個區(qū)的財政收入等等。同時，A市也感到不好管理，因為這與A市政府提出的放權(quán)目標相矛盾。

該地區(qū)的隸屬問題至今仍未解決，積累的問題也越來越多。

思考：

1.請你為B區(qū)和C區(qū)之間的矛盾定性？2.如果你是A市的市長，你將如何處理?

七、行政組織發(fā)展