第四講-行政組織1

第四講行政組織一、行政組織的含義和類(lèi)型二、行政組織設(shè)計(jì)的一般指導(dǎo)原則三、行政組織的結(jié)構(gòu)和體制四、行政組織中的非正式組織五、行政組織氣候六、行政組織沖突七、行政組織發(fā)展一、行政組織的含義和類(lèi)型：

行政組織（狹）：政府為推行公務(wù)對(duì)人員權(quán)責(zé)劃分所作的系統(tǒng)安排。

思考：這個(gè)定義對(duì)行政組織內(nèi)涵的概括夠不夠全面？請(qǐng)?jiān)趯W(xué)完這一講內(nèi)容后，融合不同時(shí)期理論家對(duì)行政組織的認(rèn)識(shí)，并根據(jù)你自己對(duì)行政組織的理解，再為行政組織下個(gè)定義。行政組織的類(lèi)型：1．領(lǐng)導(dǎo)機(jī)關(guān)（中樞機(jī)關(guān)）：指一個(gè)行政組織體系的領(lǐng)導(dǎo)中樞和決策中心。2．職能機(jī)關(guān)：指各級(jí)政府對(duì)外管理業(yè)務(wù)和社會(huì)事務(wù)的機(jī)關(guān)，通稱(chēng)為業(yè)務(wù)部門(mén)。

國(guó)務(wù)院的職能機(jī)關(guān)分為部、委、辦、直屬機(jī)構(gòu)四類(lèi)：

部：外交部、監(jiān)察部、國(guó)防部、公安部、司法部、教育部、科學(xué)技術(shù)部、信息產(chǎn)業(yè)部（合為：工業(yè)和信息化部）、文化部、衛(wèi)生部、民政部、國(guó)土資源部、建設(shè)部（改為：住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部）、鐵道部、水利部、農(nóng)業(yè)部、商務(wù)部；交通部（和民航總局及郵政局合為：交通運(yùn)輸部）想想看：這四類(lèi)機(jī)構(gòu)有何不同？委：國(guó)防科學(xué)技術(shù)工業(yè)委員會(huì)（合入科技部）、國(guó)家民族事務(wù)委員會(huì)、國(guó)家發(fā)展和改革委員會(huì)（下設(shè)新局：國(guó)家能源局）、人口和計(jì)劃生育委員會(huì)辦：僑辦、臺(tái)辦、港澳辦、信息化工作辦公室（合入工業(yè)與信息化部）直屬機(jī)構(gòu)：國(guó)家環(huán)?？偩郑ǜ臑椋涵h(huán)境保護(hù)部）、民航總局（合入交通部）、國(guó)家郵政局（合入交通部）、國(guó)家煙草專(zhuān)賣(mài)局（合入工業(yè)與信息化部）、食品藥品監(jiān)督局（合入衛(wèi)生部）、中華人民共和國(guó)海關(guān)總署、國(guó)家稅務(wù)總局、國(guó)家工商行政管理總局、國(guó)家質(zhì)量監(jiān)督檢驗(yàn)檢疫總局、國(guó)家廣播電影電視總局、國(guó)家新聞出版總署、國(guó)家體育總局、國(guó)家安全生產(chǎn)監(jiān)督管理總局、國(guó)家統(tǒng)計(jì)局、國(guó)家林業(yè)局、國(guó)家知識(shí)產(chǎn)權(quán)局、國(guó)家旅游局、國(guó)家宗教事務(wù)局。3．輔助機(jī)關(guān)：是為協(xié)助行政領(lǐng)導(dǎo)機(jī)關(guān)和職能機(jī)關(guān)實(shí)現(xiàn)行政目標(biāo)、完成工作任務(wù)、行使職能而在機(jī)關(guān)內(nèi)部承擔(dān)輔助性工作的機(jī)關(guān)。

⊕綜合性輔助機(jī)關(guān)：國(guó)務(wù)院辦公廳

⊕專(zhuān)業(yè)性輔助機(jī)關(guān)：人力資源和社會(huì)保障部（由人事部、勞動(dòng)保障部整合后形成）、財(cái)政部

⊕后勤保障機(jī)關(guān)：國(guó)務(wù)院機(jī)關(guān)事務(wù)管理局

4．咨詢(xún)參謀機(jī)關(guān)：指由權(quán)威的專(zhuān)家學(xué)者和富有經(jīng)驗(yàn)的資深政府官員組成，專(zhuān)門(mén)為政府出謀劃策和對(duì)政策方案提供論證的行政機(jī)關(guān)。

如：國(guó)務(wù)院參事室、政策研究室5．派出機(jī)關(guān)：是指上級(jí)機(jī)關(guān)根據(jù)需要授權(quán)委派的代表機(jī)關(guān)。

如：國(guó)家審計(jì)署向各省派駐的特派員辦事處二、行政組織設(shè)計(jì)的一般指導(dǎo)原則：思考1：如果以后有機(jī)會(huì)進(jìn)入政府機(jī)構(gòu)，讓你參與設(shè)計(jì)一個(gè)新機(jī)構(gòu)的設(shè)置方案，你有一個(gè)基本的思路嗎？思考2：試以行政組織設(shè)置的一般指導(dǎo)原則評(píng)析“大部制”機(jī)構(gòu)改革方案。思考3：關(guān)注“大部制改革”，說(shuō)說(shuō)大部制改革要解決的機(jī)構(gòu)上的難題（權(quán)力整合難、人員分流難、機(jī)制磨合難、運(yùn)行監(jiān)督難）。1．適應(yīng)職能需要原則：

案例：局長(zhǎng)的失誤

張某在幾年前當(dāng)了某局的第一把手后，很重視搞好與同事的關(guān)系，很能體貼部署的甘苦。他想我能當(dāng)上局長(zhǎng)，全靠老同事們的支持，只有給他們晉升提拔，才能對(duì)得起他們，才能維護(hù)自己的領(lǐng)導(dǎo)地位。于是，他多方努力，說(shuō)通上級(jí)，打通關(guān)節(jié)，在局內(nèi)增設(shè)了機(jī)構(gòu)，多設(shè)了副職，使許多老同事、新同事得到了晉升。這樣一來(lái)，這個(gè)局原來(lái)只有4個(gè)處，現(xiàn)在擴(kuò)展為8個(gè)處；原來(lái)每個(gè)處轄3個(gè)科，現(xiàn)在擴(kuò)展為5個(gè)科；原來(lái)每個(gè)處（科）只設(shè)2-3個(gè)處（科）長(zhǎng)、副處（科）長(zhǎng)，現(xiàn)在擴(kuò)展為5-8個(gè)處（科）長(zhǎng)、副處（科）長(zhǎng)。有個(gè)處，正副處長(zhǎng)共8人，群眾戲稱(chēng)為“八大處”；有個(gè)科有正副科長(zhǎng)5人，群眾戲稱(chēng)為“五官科”。

這位局長(zhǎng)原以為這是一種巧安排，既照顧了老同事、老部屬，又加強(qiáng)了自己的領(lǐng)導(dǎo)地位，人多好辦事，工作一定能更好地開(kāi)展。而實(shí)際上事與愿違；由于機(jī)構(gòu)臃腫，人員素質(zhì)不高，造成互相扯皮，辦不成事，這位局長(zhǎng)吃了苦頭，這個(gè)局的工作也受到挫折。

提問(wèn)：局長(zhǎng)的失誤體現(xiàn)在哪里？帶來(lái)了什么后果？2．職權(quán)責(zé)相稱(chēng)原則：職：指一個(gè)行政機(jī)關(guān)的職能范圍或一個(gè)公務(wù)員的職務(wù)范圍；權(quán)：是指授予與職務(wù)相當(dāng)?shù)臋?quán)力；責(zé)：就是執(zhí)行職務(wù)、行使權(quán)力承擔(dān)的相應(yīng)責(zé)任。在實(shí)踐中要避免四種典型情況：①有職無(wú)權(quán)②有權(quán)無(wú)職③有權(quán)無(wú)責(zé)④有責(zé)無(wú)權(quán)3．精簡(jiǎn)效能原則：

就機(jī)構(gòu)而言：設(shè)置機(jī)構(gòu)要從管理職能來(lái)考慮，把行政組織的機(jī)構(gòu)數(shù)限制在最低限度內(nèi)。

就領(lǐng)導(dǎo)班子而言：副職不宜過(guò)多。

就一般管理人員而言：防止“有人沒(méi)事干，有事卻沒(méi)人干”的情況。4．管理幅度與層次適度的原則：

幅度：指一個(gè)層次的行政機(jī)構(gòu)或一個(gè)行政領(lǐng)導(dǎo)能直接有效控制的下級(jí)機(jī)構(gòu)和人員的數(shù)量。

層次：是指組織縱向結(jié)構(gòu)中等級(jí)關(guān)系數(shù)。

管理幅度與層次適度：即指組織系統(tǒng)縱橫結(jié)構(gòu)的最佳度。

尖高型組織

扁平型組織5．協(xié)調(diào)統(tǒng)一和因地制宜相結(jié)合的原則:6．法制原則：我國(guó)憲法規(guī)定：國(guó)務(wù)院和地方政府的組織由《憲法》、《國(guó)務(wù)院組織法》、《地方各級(jí)政府組織法》做出規(guī)定。7．穩(wěn)定性和變動(dòng)性相結(jié)合原則：三、行政組織的結(jié)構(gòu)和體制：◎行政組織的結(jié)構(gòu)：

行政組織的結(jié)構(gòu)：是指機(jī)構(gòu)和部門(mén)的設(shè)計(jì)及人員職務(wù)的安排。行政組織的宏觀結(jié)構(gòu)（就整個(gè)國(guó)家范圍來(lái)講）:縱向：4（5）級(jí)政府架構(gòu)；橫向：中央：部、委、辦、直屬機(jī)構(gòu)；省：廳、委、局、辦；市（縣）：局、委、辦、科；鄉(xiāng)鎮(zhèn)：科、辦。行政組織的微觀結(jié)構(gòu)（就某個(gè)具體部門(mén)而言）：◎行政組織的體制：

行政組織的體制：是指對(duì)組織結(jié)構(gòu)的制度化安排。

1．首長(zhǎng)制與委員會(huì)制（按最高決策權(quán)的歸屬情況）：2．層級(jí)制與職能制（按組織內(nèi)部各機(jī)構(gòu)性質(zhì)與功能）：處長(zhǎng)A科長(zhǎng)B科長(zhǎng)C科長(zhǎng)科員科員科員A部a部b部c部C部B部

3．集權(quán)制和分權(quán)制（按上下級(jí)權(quán)力的大?。?/p>

案例：溫特圖書(shū)公司的組織改組溫特圖書(shū)公司原是美國(guó)一家地方性的圖書(shū)公司。近10年來(lái)，這個(gè)公司從一個(gè)中部小鎮(zhèn)的書(shū)店發(fā)展成為一個(gè)跨越7個(gè)地區(qū)，擁有47家分店的圖書(shū)公司。多年來(lái)，公司的經(jīng)營(yíng)管理基本上是成功的。每個(gè)分店的年銷(xiāo)售量為26萬(wàn)美元，純盈利達(dá)2萬(wàn)美元。但是近3年來(lái)，公司的利潤(rùn)開(kāi)始下降。2個(gè)月前，公司新聘蘇珊任該圖書(shū)公司的總經(jīng)理。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間對(duì)公司歷史和現(xiàn)狀的調(diào)查了解，蘇珊與公司的3位副總經(jīng)理和6個(gè)地區(qū)經(jīng)理共同討論公司的形勢(shì)。

蘇珊認(rèn)為，她首先要做的是對(duì)公司的組織進(jìn)行改革。就目前來(lái)說(shuō)，公司的6個(gè)地區(qū)經(jīng)理都全權(quán)負(fù)責(zé)各自地區(qū)內(nèi)的所有分店，并且掌握有關(guān)資金的借貸、各分店經(jīng)理的任免、廣告宣傳和投資等權(quán)力。在闡述了自己的觀點(diǎn)以后，蘇珊便提出了改組組織的問(wèn)題。

一位副總經(jīng)理說(shuō)道：“我同意你改組的意見(jiàn)。但是，我認(rèn)為我們需要的是分權(quán)而不是集權(quán)。就目前的情況來(lái)說(shuō)，我們雖聘任了各分店的經(jīng)理，但是我們卻沒(méi)有給他們進(jìn)行控制指揮的權(quán)力，我們應(yīng)該使他成為一個(gè)有職有權(quán)，名副其實(shí)的經(jīng)理，而不是有名無(wú)實(shí)，只有經(jīng)理的虛名，實(shí)際上卻做銷(xiāo)售員的工作?！?/p>

另一位副總經(jīng)理?yè)屩l(fā)言：“你們認(rèn)為應(yīng)該對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革，這是對(duì)的。但是，在如何改的問(wèn)題上，我認(rèn)為你的看法是錯(cuò)誤的。我認(rèn)為，我們不需要設(shè)什么分店的業(yè)務(wù)經(jīng)理。我們所需要的是更多的集權(quán)。我們公司的規(guī)模這么大，應(yīng)該建立管理資訊系統(tǒng)。我們可以透過(guò)資訊系統(tǒng)在總部進(jìn)行統(tǒng)一的控制指揮，廣告工作也應(yīng)由公司統(tǒng)一規(guī)劃，而不是讓各分店自行處理。如果統(tǒng)一集中的話。就用不著花這么多工夫去聘請(qǐng)這么多的分店經(jīng)理了?！澳銈儍晌辉摬皇峭浳覀兞税?”一位地區(qū)經(jīng)理插話說(shuō)："如果我們采用第一種計(jì)劃，那么所有的工作都推到了分店經(jīng)理的身上；如果采用第二種方案，那么總部就要包攬一切。我認(rèn)為，如果不設(shè)立一些地區(qū)性的部門(mén)，要管理好這么多的分店是不可能的。""我們并不是要讓你們失業(yè)。"蘇珊插話說(shuō)："我們只是想把公司的工作做得更好。我要對(duì)組織進(jìn)行改革，并不是要增加人手或是裁員。我只是認(rèn)為，如果公司某些部門(mén)的組織能安排得更好，工作的效率就會(huì)提高。"

思考題：1.該圖書(shū)公司在組織體制上存在那些問(wèn)題？2.你認(rèn)為該公司應(yīng)該怎樣進(jìn)行組織改組？

4．完整制與分離制（按同一層次各行政機(jī)構(gòu)受控于上級(jí)機(jī)構(gòu)或首長(zhǎng)的數(shù)量）：

案例：巴恩斯醫(yī)院10月的一天，戴安娜給醫(yī)院院長(zhǎng)戴維斯打來(lái)電話，要求立即做出新的人事安排。從戴安娜急切的聲音中，戴維斯能夠感覺(jué)到發(fā)生了什么事。他讓戴安娜馬上過(guò)來(lái)見(jiàn)他。大約5分鐘后，戴安娜走進(jìn)了戴維斯的辦公室，遞給他一封辭職信。“院長(zhǎng)，我再也干不下去了，”她開(kāi)始申訴道：“我在產(chǎn)科當(dāng)護(hù)士長(zhǎng)已經(jīng)四個(gè)月了，我簡(jiǎn)直干不下去了。我怎么能干下去呢？我有兩個(gè)上司，每個(gè)人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個(gè)凡人。我已經(jīng)盡最大努力適應(yīng)這種工作，但看來(lái)是不可能的。讓我舉個(gè)例子吧。請(qǐng)相信我，這是一件平平常常的事。像這樣的事，每天都在發(fā)生。

“昨天早上7：45我來(lái)到辦公室，發(fā)現(xiàn)桌上放了一張字條，是杰克遜（醫(yī)院的主任護(hù)士，負(fù)責(zé)全院護(hù)士工作）給我的。她告訴我，她上午10點(diǎn)中需要一份床位利用情況，供她下午在向董事會(huì)報(bào)告時(shí)使用。我知道，這樣一份報(bào)告至少需要一個(gè)半小時(shí)才能寫(xiě)出來(lái)。30分鐘后，喬伊斯（戴安娜的直接主管，基層護(hù)士監(jiān)督員）走進(jìn)來(lái)問(wèn)我為什么我的兩位護(hù)士不在班上。我告訴她，雷諾次醫(yī)生（外科主任）從我這里要走了她們兩位，說(shuō)是急診外科手術(shù)正缺人手，需要借用一下。我告訴她，我也反對(duì)過(guò)，但雷諾次堅(jiān)持說(shuō)只能這么辦。你猜，喬伊斯說(shuō)什么？她叫我立即讓這些護(hù)士回到產(chǎn)科部。她還說(shuō)，一個(gè)半小時(shí)以后，她會(huì)回來(lái)檢查我是否把這件事辦好了！我跟你說(shuō)，院長(zhǎng)，這種事情每天都會(huì)發(fā)生好幾次的。一家醫(yī)院只能這樣運(yùn)作嗎?”思考題：1.該醫(yī)院組織體制安排有沒(méi)有問(wèn)題？2.如果你是該醫(yī)院的院長(zhǎng)，你會(huì)怎樣改進(jìn)醫(yī)院的現(xiàn)狀？四、行政組織中的非正式組織

機(jī)關(guān)

表面看去，機(jī)關(guān)是平靜的，單調(diào)的。早上來(lái)上班，下午回家去。按部就班，各司其職，秩序井然。同事之間說(shuō)說(shuō)笑笑，親和得宛如一家人。其實(shí)，機(jī)關(guān)人員的和氣、微笑、打招呼、串門(mén)，都極有講究，含有很深的“機(jī)關(guān)”。對(duì)什么人說(shuō)什么話得透著點(diǎn)敬畏、恭順、奉承與無(wú)知，對(duì)什么人只需點(diǎn)點(diǎn)頭，什么人連頭都不用點(diǎn)，什么人可以悄悄說(shuō)點(diǎn)私房話，什么人則嚴(yán)加防備、守口如瓶，都可有講究啦?！@些講究和學(xué)問(wèn)沒(méi)有誰(shuí)能傳授給你，得靠自己去慢慢品味、領(lǐng)會(huì)。

提問(wèn)：從這段文字中，你能讀出什么？◎站在領(lǐng)導(dǎo)者的角度，應(yīng)如何對(duì)待行政組織中的非正式組織？1.首先必須從思想上正視非正式組織的存在。

公共行政學(xué)者通常承認(rèn)在正式的官僚機(jī)構(gòu)中永遠(yuǎn)存在著非正式的組織。但認(rèn)為法治觀念的深入以及因之而導(dǎo)致的制度化等極大地限制了非正式組織的干擾?！钦浇M織對(duì)行政管理的積極影響：（1）非正式組織的存在可以滿足行政組織成員的心理需要。（2）非正式組織的存在能增強(qiáng)行政機(jī)關(guān)內(nèi)部的合作與協(xié)調(diào)。（3）非正式組織可以成為組織信息傳遞的輔助渠道?！钦浇M織可能造成的消極影響:（1）目標(biāo)沖突。（2）容易導(dǎo)致小團(tuán)體主義。（3）散布謠言。2.允許非正式組織的存在，并因勢(shì)利導(dǎo)，支持非正式組織開(kāi)展各種有益的活動(dòng)，充分發(fā)揮其積極方面的作用。3.行政領(lǐng)導(dǎo)者要盡可能聯(lián)絡(luò)非正式組織的領(lǐng)袖人物或其核心成員。4.行政組織內(nèi)部要經(jīng)常進(jìn)行信息交流和意見(jiàn)溝通，不給非正式組織傳播不良信息的機(jī)會(huì)。5.在對(duì)待非正式組織時(shí)，應(yīng)盡量避免采用強(qiáng)制生硬的行政手段，而要較多地采用較為主動(dòng)的態(tài)度和靈活的策略方法。

請(qǐng)問(wèn)該怎么做呢？⊕對(duì)于非正式組織的合理要求，要通過(guò)適當(dāng)調(diào)整組織的績(jī)效目標(biāo)等方式盡可能滿足。⊕對(duì)于不合理的需求，不能遷就、妥協(xié)或無(wú)原則地滿足，但是可以通過(guò)滿足非正式組織其他合理的目標(biāo)、要求的方式轉(zhuǎn)移其可能會(huì)產(chǎn)生對(duì)立的目標(biāo)、要求。6.加強(qiáng)組織文化建設(shè)，以增進(jìn)組織凝聚力，使正式組織和非正式組織合為一體。該怎么做呢？五、行政組織氣候：1．內(nèi)涵：

行政組織氣候(AdministrativeOrganizationClimate)：是因行政組織成員的觀點(diǎn)、情感、人格、態(tài)度、情緒等心理因素而產(chǎn)生的普遍且持久的組織氣氛。

良好的組織氣候反映出個(gè)人對(duì)組織文化的知覺(jué)及解釋?zhuān)饕窃谥饔^心理感知層面。

案例：車(chē)輛注冊(cè)處與麥當(dāng)勞到上午8點(diǎn)45分辦公室開(kāi)門(mén)時(shí)，排在馬薩諸塞州沃特敦市的機(jī)動(dòng)車(chē)輛注冊(cè)處門(mén)前的人常常多達(dá)25人。到正午時(shí)分，尤其是臨近月底之際，人們圍著這座房子排起的隊(duì)伍則更長(zhǎng)。注冊(cè)處內(nèi)，駕車(chē)人在無(wú)明顯標(biāo)記的窗前慢慢地隨著隊(duì)伍往前移動(dòng)著腳步，等著辦理駕駛執(zhí)照或汽車(chē)注冊(cè)手續(xù)。當(dāng)你終于排到隊(duì)首時(shí)，辦事員卻常常告訴你排錯(cuò)了隊(duì)：“到那邊取申請(qǐng)表，然后再到這兒來(lái)。”有時(shí)會(huì)說(shuō)：“這兒只辦理新執(zhí)照，如果執(zhí)照丟了，需要補(bǔ)辦，就去下一個(gè)窗口?！鳖櫩蛡儾荒蜔┑乇г怪k事員有時(shí)舉止無(wú)禮，說(shuō)話不文明，甚至非常粗魯。看上去簡(jiǎn)單的事情可能要用45分鐘甚至更長(zhǎng)時(shí)間才能辦完。等到大家為辦理執(zhí)照而拍照時(shí)，通常已滿面怒容了。攝影師大膽嘗試著讓他們一展笑容，但很少獲得成功。

就在離這兒不遠(yuǎn)的麥當(dāng)勞快餐店里，人們也在排著隊(duì)。里面有幾列隊(duì)，每一列都不長(zhǎng)，而且隊(duì)伍移動(dòng)得很快。菜單清清楚楚地寫(xiě)在引人注目的標(biāo)牌上。柜臺(tái)里的服務(wù)員自始至終彬彬有禮。如果某位顧客要的東西不能馬上得到，服務(wù)員會(huì)請(qǐng)他在一邊稍等片刻，食品做好后會(huì)被請(qǐng)回到隊(duì)首取他所訂之食品。這里氣氛友好而親切，餐廳里窗明幾凈，一塵不染。

提問(wèn)：請(qǐng)問(wèn)有何感受？①車(chē)輛管理處組織氣候怎樣？

②組織氣候不佳的原因？組織成員的個(gè)性、認(rèn)知、目標(biāo)和組織目標(biāo)不夠融合一致。③關(guān)注組織氣候的意義？營(yíng)造良好的組織氣候是組織有效開(kāi)展工作的保障。有何感受？2．衡量尺度及改進(jìn)：

○組織氣候研究學(xué)者黎特文和史春格設(shè)定了以下九個(gè)尺度來(lái)測(cè)量組織氣候：（１）感到受到法規(guī)、程序限制的程度。（結(jié)構(gòu)）（２）感到自己可以做主而不必請(qǐng)示的程度。（責(zé)任）（３）感到獎(jiǎng)勵(lì)是否滿意和公平的程度。（獎(jiǎng)酬）（４）感到機(jī)構(gòu)和工作的風(fēng)險(xiǎn)程度。（風(fēng)險(xiǎn)）（５）感到人際關(guān)系融洽的程度。（人性）（６）感到上下級(jí)和同事間相互協(xié)助和支持的程度。（支持）（７）對(duì)組織目標(biāo)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)識(shí)程度。（標(biāo)準(zhǔn)）（８）感到上級(jí)和其他成員愿意聽(tīng)取不同意見(jiàn)的程度。（沖突）（９）對(duì)組織具有歸屬感的程度。（認(rèn)同）○改進(jìn)：領(lǐng)導(dǎo)者是關(guān)鍵，要及時(shí)關(guān)注組織氣候，積極推動(dòng)營(yíng)造良好的組織氣候。

六、行政組織沖突：1．內(nèi)涵：

行政組織沖突：是指組織內(nèi)部成員之間、成員個(gè)人與組織之間、組織中不同團(tuán)體之間，由于利益上的矛盾或認(rèn)識(shí)上的不一致而造成的彼此抵觸、爭(zhēng)執(zhí)或攻擊的組織行為。

理論家如何認(rèn)識(shí)組織沖突呢？

古典組織理論只看到組織沖突消極的一面，把沖突視為“暴力和破壞穩(wěn)定”的因素，認(rèn)為它不利于組織中正?；顒?dòng)的開(kāi)展，甚至視之為“管理失敗或組織崩潰的前兆”。因此，對(duì)待組織沖突往往采取“回避、掩蓋或壓制”的措施。

從西蒙開(kāi)始，管理學(xué)者開(kāi)始以一種積極的方式來(lái)探討組織沖突。西蒙認(rèn)為：“沖突，不但不足怕，而卻可愛(ài)。若從領(lǐng)導(dǎo)者的立場(chǎng)而言，沖突乃是獲得內(nèi)部控制的主要工具。”2．組織沖突的解決：◎解決組織沖突的過(guò)程中，首先注意區(qū)分破壞性沖突和建設(shè)性沖突兩類(lèi)不同性質(zhì)的沖突。沖突并不全都是有害的，有些沖突是功能正常的、具有建設(shè)性的。因此，管理者應(yīng)當(dāng)認(rèn)真看待沖突，將沖突一分為二對(duì)待?！蜿P(guān)于破壞性沖突的解決辦法，美國(guó)學(xué)者勞倫斯的觀點(diǎn)頗具代表性，具有很高價(jià)值。他提出三個(gè)基本思路：第一，面對(duì)問(wèn)題并解決問(wèn)題。第二，潤(rùn)滑雙方分歧。第三，強(qiáng)迫執(zhí)行。3．行政組織沖突的具體類(lèi)型及其解決：·成員之間的沖突：案例:羅伯特的處境29歲的羅伯特是某機(jī)電產(chǎn)品公司市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的一位中層管理人員。最近9個(gè)月時(shí)間，他接受了一項(xiàng)特殊的任務(wù)，被責(zé)成越過(guò)他上面的兩級(jí)領(lǐng)導(dǎo)而直接向公司分管營(yíng)銷(xiāo)工作的副總裁比奇先生匯報(bào)工作。比奇通知羅伯特的上司，不要給羅伯特分派其他的任務(wù)－因?yàn)樗苯訛樗ぷ?。為保持?jīng)常密切的溝通，比奇讓人在羅伯特的辦公室里安裝了一個(gè)高技術(shù)電話系統(tǒng)，并準(zhǔn)許他直接同一位總裁秘書(shū)聯(lián)系。

羅伯特所在的公司是一個(gè)古老而呆板的組織，目前正面臨著外部環(huán)境的挑戰(zhàn)。公司是高度集權(quán)化的，許多主要管理人員都抱怨公司過(guò)于行政機(jī)構(gòu)化了。在這些人眼里，像羅伯特的上司及上司的上司這些年紀(jì)較大的經(jīng)理人員都是不能適應(yīng)新環(huán)境的“老朽”。公司內(nèi)的變化通常很慢。羅伯特在許多事情處理上同他的上司發(fā)生了直接沖突，盡管他是在按照比奇先生的命令行事。羅伯特心里明白這些表面之后隱藏著多深的厭惡，但他仍覺(jué)得直接為比奇先生（時(shí)而有人提到比奇將成為公司的未來(lái)首席執(zhí)行官）工作是一件令人興奮的事－盡管他為自己陷入到不斷激烈的行政機(jī)構(gòu)化斗爭(zhēng)之中而倍感不安。

羅伯特同比奇一起在緊鑼密鼓地為公司的一項(xiàng)引人注目的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目工作著。該項(xiàng)目有望取得巨大的成功。就在向公司執(zhí)行委員會(huì)正式介紹研究成果的前兩天，比奇派遣羅伯特到會(huì)議將要舉行的勝地對(duì)所有安排進(jìn)行了兩遍甚至三遍的檢查。比奇抵達(dá)的時(shí)候，早上3點(diǎn)鐘就叫醒羅伯特，一起檢查幻燈，以確保所有的幻燈片在投射時(shí)都頭沖上。成果介紹完后執(zhí)行委員會(huì)采納了其中絕大多數(shù)的建議。兩天以后，比奇被提升為亞洲超事業(yè)部副總裁。

羅伯特回到辦公室后發(fā)現(xiàn)桌上擱了兩份例函。第一份是關(guān)于比奇已經(jīng)得到提升，飛往新職位赴任的通知。第二份是他的上司寫(xiě)的紙條，說(shuō)來(lái)談?wù)勊谶^(guò)去6個(gè)月的工作表現(xiàn)問(wèn)題。羅伯特不知該怎么辦好。

思考:1.羅伯特面臨怎樣的困境？是什么原因引起的？2.你能給羅伯特提供什么建議來(lái)幫助他擺脫困境？·個(gè)人與組織之間的沖突：·組織中團(tuán)體之間的沖突：

案例:行政管理區(qū)劃產(chǎn)生的矛盾A市管轄的B區(qū)和C區(qū)，地理相連，兩區(qū)交界處是近10萬(wàn)人的工業(yè)區(qū)。在這個(gè)工業(yè)區(qū)中，有上百家企業(yè)，每年向國(guó)家繳納稅利達(dá)百萬(wàn)元以上，被A市列為經(jīng)濟(jì)特區(qū)。

50年代初，A市把B區(qū)劃為城區(qū)，C區(qū)劃為郊區(qū)。近年來(lái)，隨著A市經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，先后從外縣遷進(jìn)部分企業(yè)到B區(qū)和C區(qū)交界處。同時(shí)，A市也相繼在該地區(qū)立起幾十家企業(yè)，人口不斷增多。為了加強(qiáng)管理，B區(qū)在此處成立了辦事處，作為政府的派出機(jī)構(gòu)管理該地；之后，C區(qū)也在該地成立了鎮(zhèn)人民政府，以便實(shí)施管理。這樣，也就出現(xiàn)了許多矛盾和問(wèn)題。例如市場(chǎng)管理，誰(shuí)承辦的營(yíng)業(yè)執(zhí)照，誰(shuí)就收取管理費(fèi)和稅款。雙方為了使自己的區(qū)能夠多收管理費(fèi)和稅款，開(kāi)始互相競(jìng)爭(zhēng)。

C區(qū)在承辦營(yíng)業(yè)執(zhí)照時(shí)放寬政策，只要申報(bào)就給辦理，這樣,致使許多原來(lái)持有B區(qū)工商所執(zhí)照的專(zhuān)業(yè)戶到C區(qū)重新登記辦證。對(duì)此，B區(qū)不得不采取相應(yīng)的對(duì)抗措施。又如，在交界的公路維修問(wèn)題上，兩個(gè)區(qū)誰(shuí)都不愿管，使這里過(guò)去較好的瀝青路變得凸凹不平，人與車(chē)輛均難行走，類(lèi)似的問(wèn)題還很多。A市對(duì)該地區(qū)出現(xiàn)的問(wèn)題曾多次進(jìn)行過(guò)研究，提出的方案大致有三個(gè)：1、把該工業(yè)區(qū)劃分給C區(qū)。消息一傳出，在當(dāng)?shù)鼐用裰芯鸵饦O大反響，大部分居民不愿隸屬C區(qū)。原因是C區(qū)是郊區(qū)，這會(huì)影響到就業(yè)、孩子讀書(shū)等一系列問(wèn)題。為此，許多居民紛紛想辦法，將戶口遷到A市城區(qū)，這又給城區(qū)的人口增加了壓力。何況B區(qū)不同意讓一塊“肥肉”落入C區(qū)，因此，A市很快放棄了這一方案。

2、將此工業(yè)區(qū)劃入B區(qū)。由于A市城區(qū)在各方面的壓力都比較大，如果將該工業(yè)區(qū)劃入B區(qū)，又會(huì)涉及到農(nóng)轉(zhuǎn)非、城區(qū)就業(yè)等一系列問(wèn)題。同時(shí)，C區(qū)也不同意將“財(cái)神”讓給B區(qū)，所以，這個(gè)方案也只得放棄。

3、有人提出把此工業(yè)區(qū)劃歸A市直接管轄，即直轄鎮(zhèn)。但是，又有人提出這涉及到政府機(jī)構(gòu)升級(jí)問(wèn)題，要上報(bào)省政府和中央，還要經(jīng)人大通過(guò)。同時(shí)，作為B區(qū)和C區(qū)都不贊成。因?yàn)檫@樣一來(lái)，勢(shì)必影響到兩個(gè)區(qū)的財(cái)政收入等等。同時(shí)，A市也感到不好管理，因?yàn)檫@與A市政府提出的放權(quán)目標(biāo)相矛盾。

該地區(qū)的隸屬問(wèn)題至今仍未解決，積累的問(wèn)題也越來(lái)越多。

思考：

1.請(qǐng)你為B區(qū)和C區(qū)之間的矛盾定性？2.如果你是A市的市長(zhǎng)，你將如何處理?

七、行政組織發(fā)展