績效管理重點(diǎn)

4、績效管理的系統(tǒng)平臺(tái)系統(tǒng)平臺(tái)就是指將所有影響績效管理的因素有序地整合起來，使績效管理活動(dòng)運(yùn)行的組織環(huán)境與工作流程有效配合，從而提高績效管理工作的效率與效果?？冃Ч芾硐到y(tǒng)平臺(tái)的三個(gè)要素：（許玉林,2013,教材)戰(zhàn)略牽引：績效管理作為企業(yè)人力資源管理活動(dòng)的重要組成部分，其目標(biāo)必須要與企業(yè)人力資源戰(zhàn)略相一致，從本質(zhì)上來說，績效管理是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的牽引下，基于組織平臺(tái)支持，通過系統(tǒng)有效的運(yùn)行，來實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略落地的人力資源活動(dòng)。4.績效管理的系統(tǒng)平臺(tái)系統(tǒng)平臺(tái)就是指將所有影響績效管理的因素有序地整合起來，使績效管理活動(dòng)運(yùn)行的組織環(huán)境與工作流程有效配合，從而提高績效管理工作的效率與效果?？冃Ч芾硐到y(tǒng)平臺(tái)的三個(gè)要素：（許玉林,2013,教材)系統(tǒng)運(yùn)行：績效管理是一個(gè)循環(huán)的、動(dòng)態(tài)的運(yùn)行系統(tǒng)，分類五步流程：5P模型（績效計(jì)劃設(shè)計(jì)plan）；績效過程督導(dǎo)（prepareandprogram）；績效評(píng)價(jià)實(shí)施（perform）；績效反饋與面談（processandcommunicate）；績效改進(jìn)（perfect）；4、績效管理的系統(tǒng)平臺(tái)系統(tǒng)平臺(tái)就是指將所有影響績效管理的因素有序地整合起來，使績效管理活動(dòng)運(yùn)行的組織環(huán)境與工作流程有效配合，從而提高績效管理工作的效率與效果?？冃Ч芾硐到y(tǒng)平臺(tái)的三個(gè)要素：（許玉林,2013,教材)組織支持：組織支持是指工作分析、素質(zhì)模型和薪酬設(shè)計(jì)等方面的支持，包括整個(gè)組織運(yùn)行環(huán)境的影響。4、績效管理的系統(tǒng)平臺(tái)系統(tǒng)平臺(tái)就是指將所有影響績效管理的因素有序地整合起來，使績效管理活動(dòng)運(yùn)行的組織環(huán)境與工作流程有效配合，從而提高績效管理工作的效率與效果?？冃Ч芾硐到y(tǒng)平臺(tái)的三個(gè)要素：（許玉林,2013,教材)組織支持：組織支持是指工作分析、素質(zhì)模型和薪酬設(shè)計(jì)等方面的支持，包括整個(gè)組織運(yùn)行環(huán)境的影響。一、績效管理的基本流程績效計(jì)劃過程督導(dǎo)評(píng)價(jià)實(shí)施反饋面談績效改進(jìn)1、績效計(jì)劃績效計(jì)劃績效管理過程的起點(diǎn)主要目的是幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略落地，通過將戰(zhàn)略分解，落實(shí)到各個(gè)崗位上。績效管理的基礎(chǔ)：管理者和員工共同參與績效指標(biāo)體系構(gòu)建績效指標(biāo)：企業(yè)對(duì)工作產(chǎn)出進(jìn)行衡量或評(píng)估的方面績效標(biāo)準(zhǔn)：各個(gè)績效指標(biāo)所應(yīng)達(dá)到的水平1、績效計(jì)劃設(shè)計(jì)績效計(jì)劃的階段的主要工作內(nèi)容確定績效評(píng)價(jià)目標(biāo)建立工作期望構(gòu)建評(píng)價(jià)體系總的來說（定義）：績效計(jì)劃設(shè)計(jì)即是從工作期望出發(fā)，提取績效評(píng)價(jià)指標(biāo)，衡量績效指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，明細(xì)績效這個(gè)人責(zé)任，選定績效評(píng)價(jià)方法。即從把握工作期望開始，逐步形成評(píng)價(jià)思想。2、績效過程督導(dǎo)績效管理關(guān)鍵是要贏在執(zhí)行，有效的過程督導(dǎo)則是有力執(zhí)行的前提。過程督導(dǎo)，首先是灌輸和績效考核方法的宣導(dǎo)。過程督導(dǎo)，需要通過持續(xù)有效和溝通，收集和分析獲得信息，完善績效計(jì)劃設(shè)計(jì)中存在的不足。3、績效評(píng)價(jià)實(shí)施工作績效考核評(píng)價(jià)是一個(gè)按事先確定的工作目標(biāo)及其衡量標(biāo)準(zhǔn)，考察員工實(shí)際完成的績效情況的過程。月、季、半年、年度考核考核期開始時(shí)簽訂績效合同（考核依據(jù)）績效一般包括兩方面：工作結(jié)果考核是對(duì)考核期間員工工作目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的測(cè)量工作行為考核是針對(duì)員工在績效周期內(nèi)表現(xiàn)出來的具體行為態(tài)度的評(píng)估。另外：員工素質(zhì)考核是定性考核，但定量的表達(dá)出來。為員工晉升提供參考。重在體現(xiàn)員工潛力。3、績效評(píng)價(jià)實(shí)施績效評(píng)價(jià)實(shí)施（perform)是整個(gè)績效管理體系的核心環(huán)節(jié)。需要從工作期望出發(fā)，提取績效評(píng)價(jià)指標(biāo)，選定科學(xué)的衡量標(biāo)準(zhǔn)，繼而對(duì)員工的業(yè)績水平、行為與態(tài)度、綜合素質(zhì)進(jìn)行考核。評(píng)價(jià)實(shí)施，一定要明確評(píng)價(jià)考核的思想：“要什么，考什么”績效是結(jié)果?？冃切袨椤？冃撬刭|(zhì)。4、績效反饋與面談通過績效反饋使員工了解主管對(duì)自己的期望，了解自己的績效，認(rèn)識(shí)自己有待改進(jìn)的方面員工也可以提出自己在完成績效目標(biāo)中遇到的困難，請(qǐng)求上級(jí)指導(dǎo)績效反饋主要通過績效面談這一方式來實(shí)現(xiàn)。5、績效改進(jìn)及考核結(jié)果的應(yīng)用績效改進(jìn)是終效考核的后續(xù)工作。企業(yè)應(yīng)當(dāng)將員工能力素質(zhì)的提升和績效的持續(xù)改進(jìn)作為根本目的。獎(jiǎng)懲中是手段而非目的?？冃Э己说慕Y(jié)果有多種用途:制定績效改進(jìn)計(jì)劃組織培訓(xùn)薪酬獎(jiǎng)金分配職務(wù)調(diào)整員工職業(yè)發(fā)展開發(fā)人力資源規(guī)劃、處理內(nèi)部員工關(guān)系（提薪、獎(jiǎng)懲、晉升、調(diào)動(dòng)、辭退）二、績效管理系統(tǒng)中各環(huán)節(jié)的有效整合績效管理是一個(gè)循環(huán)的動(dòng)態(tài)的系統(tǒng)，績效管理系統(tǒng)所包括的幾個(gè)環(huán)節(jié)緊密聯(lián)系、環(huán)環(huán)相扣，任何一環(huán)的脫節(jié)都將導(dǎo)致績效管理的失敗，所以在績效管理過程中應(yīng)重視每個(gè)環(huán)節(jié)的工作，并將各個(gè)環(huán)節(jié)有效地整合在一起，力求做到完美。二、績效管理系統(tǒng)中各環(huán)節(jié)的有效整合崗位職責(zé)工作分析組織目標(biāo)計(jì)劃任務(wù)確認(rèn)權(quán)重確認(rèn)導(dǎo)入培訓(xùn)宣導(dǎo)完善體系評(píng)價(jià)提取指標(biāo)評(píng)估審定反饋與面談反饋評(píng)價(jià)結(jié)果溝通達(dá)成共識(shí)績效改進(jìn)制定實(shí)施計(jì)劃結(jié)果應(yīng)用：組織培訓(xùn)、薪酬獎(jiǎng)金分配、職務(wù)調(diào)整、員工職業(yè)發(fā)展開發(fā)、是否再聘用二、績效管理系統(tǒng)中各環(huán)節(jié)的有效整合一個(gè)循環(huán)結(jié)束，又回到起點(diǎn)：績效計(jì)劃再設(shè)計(jì)。上一周期績效周期中暴露的問題，將構(gòu)成下一周期的關(guān)鍵考核要素。如此循環(huán)往復(fù)，從組織戰(zhàn)略出發(fā)，以流程為基礎(chǔ)，著力解決問題，實(shí)現(xiàn)提高組織績效。二、績效管理系統(tǒng)中各環(huán)節(jié)的有效整合績效計(jì)劃：前瞻性、最基本的環(huán)節(jié)持續(xù)的績效溝通（督導(dǎo)）：分享信息、雙向交互過程績效考核實(shí)施：動(dòng)態(tài)的持續(xù)的過程應(yīng)將績效考核放在績效管理過程中考慮，重視考核前后的工作績效反饋和績效改進(jìn)、績效結(jié)果應(yīng)用針對(duì)績效考核結(jié)果分析問題，幫助員工改進(jìn)績效縱向比較，將當(dāng)前評(píng)估與過去績效聯(lián)系起來前饋控制階段過程控制階段反饋控制階段一、績效計(jì)劃績效計(jì)劃，是關(guān)于工作目標(biāo)和工作標(biāo)準(zhǔn)的契約，是績效雙方在充分溝通的基礎(chǔ)上就績效目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成的一致認(rèn)識(shí)，是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的細(xì)化和分解。是確定組織對(duì)員工績效期望并得到員工認(rèn)可的過程是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解體系，主要功能是支持和監(jiān)控企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)（一）設(shè)定績效計(jì)劃的原則社會(huì)心理學(xué)家有一個(gè)重要發(fā)現(xiàn)（參與和承諾）：當(dāng)人們親身參與了某項(xiàng)決策的制定過程時(shí)，他們一般會(huì)傾向于堅(jiān)持立場(chǎng)，并且在外部力量作用下也不會(huì)輕易改變立場(chǎng)。而這種堅(jiān)持產(chǎn)生的可能性主要取決于兩種因素：一是他在形成這種態(tài)度時(shí)卷入的程度，即是否參與態(tài)度形成的過程；二是他是否為此進(jìn)行了公開表態(tài)，即做出正式承諾。（一）設(shè)定績效計(jì)劃的原則戰(zhàn)略相關(guān)性工作標(biāo)準(zhǔn)與組織戰(zhàn)略目標(biāo)的相關(guān)程度。可測(cè)量性工作目標(biāo)是可以清晰測(cè)量的，可以根據(jù)具體標(biāo)準(zhǔn)將工作績效與所列標(biāo)準(zhǔn)相比較，從而確定工作完成的好壞。（二）績效計(jì)劃的內(nèi)容員工的績效契約中至少應(yīng)包包含以下內(nèi)容：-員工在本次績效周期內(nèi)所要達(dá)到的工作目標(biāo)是什么？（量化和非量化的）-如果一切順利的話，員工應(yīng)該何時(shí)完成這些職責(zé)？-完成目標(biāo)的結(jié)果是怎樣的？-我們?nèi)绾闻袆e員工是否取得了成功？這些結(jié)果可以從哪些方面去衡量，評(píng)判的標(biāo)準(zhǔn)是什么？（二）績效計(jì)劃的內(nèi)容工作目標(biāo)和結(jié)果的重要性如何？從何處獲得關(guān)于員工工作結(jié)果的信息？員工的各項(xiàng)工作目標(biāo)的權(quán)重如何？員工在完成工作時(shí)可以擁有哪些權(quán)力？可以得到哪些資源？員工在達(dá)到目標(biāo)的過程中可能遇到哪些困難和障礙？經(jīng)理人員會(huì)為員工提供哪些支持和幫助？績效周期內(nèi)，經(jīng)理人員將如何與員工進(jìn)行溝通？員工工作的好壞對(duì)部門和公司有什么影響?員工是否需要學(xué)習(xí)新技能以確保完成任務(wù)？（二）績效計(jì)劃的內(nèi)容績效過程是一個(gè)雙向溝通的過程，這就意味著績效計(jì)劃管理人員和被管理人員在績效計(jì)劃中都負(fù)有責(zé)任。一般管理人員要向被管理對(duì)象解釋和說明以下內(nèi)容：組織整體的目標(biāo)是什么？了完成這樣的整體目標(biāo)，我們所處的業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)是什么？為了達(dá)到這樣的目標(biāo)，對(duì)被管理者的期望是什么？（二）績效計(jì)劃的內(nèi)容一般管理人員要向被管理對(duì)象解釋和說明以下內(nèi)容：對(duì)被管理者的工作應(yīng)該制定什么樣的標(biāo)準(zhǔn)？完成工作的期限應(yīng)該如何制定？被管理者在開展工作的過程中有何權(quán)限與資源。而被管理者應(yīng)該向管理者表達(dá)的是：自己對(duì)工作目標(biāo)和如何完成工作的認(rèn)識(shí);工作中可能會(huì)遇到的困難與問題；需要組織給予的支持與幫助。（三）設(shè)定績效計(jì)劃的步驟1、準(zhǔn)備階段（充分的資料準(zhǔn)備）組織戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃年度企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃業(yè)務(wù)單元的工作計(jì)劃團(tuán)隊(duì)計(jì)劃個(gè)人的職責(zé)描述員工上一個(gè)績效周期的績效考核結(jié)果（三）設(shè)定績效計(jì)劃的步驟2、績效計(jì)劃的溝通階段管理人員要與員工進(jìn)行充分溝通，就這個(gè)考核周期內(nèi)的工作目標(biāo)和計(jì)劃達(dá)成共識(shí)。注意以下問題：營造良好的溝通環(huán)境溝通原則溝通過程溝通形式（一）績效指標(biāo)績效指標(biāo)的分類1、軟指標(biāo)和硬指標(biāo)軟指標(biāo)：指主要通過人的主觀評(píng)價(jià)方能得出評(píng)價(jià)結(jié)果的評(píng)價(jià)指標(biāo)硬指標(biāo)：指可以以統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，把統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)作為主要評(píng)價(jià)信息，建立評(píng)價(jià)數(shù)學(xué)模型，以數(shù)學(xué)工具求得評(píng)價(jià)結(jié)果，并以數(shù)量表示評(píng)價(jià)結(jié)果的評(píng)價(jià)指標(biāo)二、構(gòu)建績效指標(biāo)體系（一）績效指標(biāo)績效指標(biāo)的分類2、“特質(zhì)、行為、結(jié)果”三類績效指標(biāo)特質(zhì)類指標(biāo)：關(guān)注員工的素質(zhì)與發(fā)展?jié)摿?，在選拔性評(píng)價(jià)中更為常用行為類指標(biāo)：關(guān)注績效實(shí)現(xiàn)的過程，適用于通過單一方式或程序化的方式達(dá)到績效目標(biāo)的職位結(jié)果類指標(biāo)：更多關(guān)注績效結(jié)果或績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度（一）績效指標(biāo)績效指標(biāo)的分類3、結(jié)果指標(biāo)與行為指標(biāo)結(jié)果指標(biāo)：一般與公司目標(biāo)、部門目標(biāo)以及員工的個(gè)人指標(biāo)相對(duì)應(yīng)（反映員工和部門過去的工作績效）行為指標(biāo)：一般與工作態(tài)度、協(xié)調(diào)能力、合作能力、知識(shí)文化水平、發(fā)展?jié)摿Φ戎笜?biāo)相對(duì)應(yīng)越處于管理金字塔的頂層，績效評(píng)價(jià)中結(jié)果指標(biāo)就越多，行為指標(biāo)就越少將結(jié)果指標(biāo)與行為指標(biāo)結(jié)合使用（二）建立有效的績效指標(biāo)體系績效指標(biāo)設(shè)計(jì)考慮兩個(gè)方面的問題：績效指標(biāo)的選擇(原則、依據(jù)）各個(gè)績效指標(biāo)之間的整合（二）建立有效的績效指標(biāo)體系績效指標(biāo)設(shè)計(jì)的五個(gè)原則：定量指標(biāo)為主，定性指標(biāo)為輔的原則少而精的原則可測(cè)性的原則獨(dú)立性與差異性的原則目標(biāo)一致性的原則（二）建立有效的績效指標(biāo)體系績效指標(biāo)的選擇依據(jù)績效評(píng)價(jià)的目的被評(píng)價(jià)人員所承擔(dān)的工作內(nèi)容和績效標(biāo)準(zhǔn)取得評(píng)價(jià)所需信息的便利程度績效評(píng)估的目的1．薪資管理2．工作反饋3．衡量個(gè)人優(yōu)缺點(diǎn)4．記錄員工決策5．確認(rèn)個(gè)人工作6．決定提升7．衡量劣質(zhì)工作8．幫助目標(biāo)確定9．繼續(xù)或終止聘用決策10．評(píng)價(jià)目標(biāo)完成情況11．滿足法律要求12．調(diào)任和分配決策13．臨時(shí)解雇決策14．滿足員工培訓(xùn)需求15．確定企業(yè)培訓(xùn)需求等級(jí)(7分制)5.855.675.415.155.024.804.964.904.754.724.583.663.513.422.74（二）建立有效的績效指標(biāo)體系績效指標(biāo)之間的關(guān)系系統(tǒng)性目標(biāo)一致性績效目標(biāo)之間的目標(biāo)一致性績效評(píng)價(jià)過程中的目標(biāo)一致性（二）建立有效的績效指標(biāo)體系績效指標(biāo)體系的框架（目標(biāo)梯形）企業(yè)層面部門層面職位層面（二）建立有效的績效指標(biāo)體系績效指標(biāo)來源于兩個(gè)方面：部門和員工的工作任務(wù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)提取評(píng)價(jià)指標(biāo)的方法：（二）建立有效的績效指標(biāo)體系建立績效指標(biāo)體系的基本步驟通過工作分析與業(yè)務(wù)流程分析確定績效評(píng)價(jià)指標(biāo)粗略劃分績效指標(biāo)的權(quán)重通過各個(gè)管理階層員工之間的溝通，確定績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系修訂（二）建立有效的績效指標(biāo)體系設(shè)定績效考評(píng)指標(biāo)權(quán)重的方法主觀經(jīng)驗(yàn)法等級(jí)序列法對(duì)偶加權(quán)法倍數(shù)加權(quán)法權(quán)值因子判斷表法1、主觀經(jīng)驗(yàn)法一種主要依靠歷史數(shù)據(jù)和專家直觀判斷確定權(quán)重的簡單方法2、等級(jí)序列法一種簡單易行的方法，通常需要一個(gè)評(píng)價(jià)小組對(duì)各種評(píng)價(jià)指標(biāo)的相對(duì)重要性進(jìn)行判斷3、對(duì)偶加權(quán)法將各考評(píng)要素進(jìn)行比較，然后再將比較結(jié)果匯總比較，從而得出權(quán)重4、倍數(shù)加權(quán)法該方法首先要選擇出最次要的考評(píng)要素，以此為1，然后將其他考評(píng)要素的重要性與該考評(píng)要素相比較，得出重要性的倍數(shù)，然后再進(jìn)行歸一處理5、權(quán)值因子判斷表法組成專家評(píng)價(jià)小組制定評(píng)價(jià)權(quán)值因子判斷表由各專家分別填寫評(píng)價(jià)權(quán)值因子判斷表（表2-5）對(duì)各位專家所填的判斷表進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，將統(tǒng)計(jì)結(jié)果折算為權(quán)重（表2-6）5、權(quán)值因子判斷表法組成專家評(píng)價(jià)小組制定評(píng)價(jià)權(quán)值因子判斷表由各專家分別填寫評(píng)價(jià)權(quán)值因子判斷表（表2-5）對(duì)各位專家所填的判斷表進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，將統(tǒng)計(jì)結(jié)果折算為權(quán)重（表2-6）（二）建立有效的績效指標(biāo)體系績效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)應(yīng)注意的問題指標(biāo)的簡單、明確、清晰指標(biāo)的有效性量化指標(biāo)和定性指標(biāo)之間尋求基本平衡績效考核指標(biāo)之間保持內(nèi)在的相關(guān)性和一定的互補(bǔ)性重視績效考評(píng)指標(biāo)及其結(jié)構(gòu)“本土化”國內(nèi)企業(yè)更關(guān)注績效結(jié)果；國外企業(yè)在關(guān)注績效結(jié)果的同時(shí)，也關(guān)注績效產(chǎn)生的過程。

目標(biāo)內(nèi)容評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重

績效目標(biāo)客戶滿意度客戶滿意度比上季度提高5％0.3銷售收入及增長率銷售收入完成**萬元，比上季度增長10％0.2人均凈利潤人均利潤達(dá)到**萬元0.2產(chǎn)品銷售成本率產(chǎn)品銷售成本率控制在**％至**％范圍內(nèi)0.1

績效改進(jìn)目標(biāo)市場(chǎng)占有率**產(chǎn)品市場(chǎng)占有率提高至**％，躍居全國第一0.1營銷隊(duì)伍建設(shè)提高**區(qū)營銷人員技能，使人均銷售額提高**萬元0.1（三）績效標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)：企業(yè)需要評(píng)價(jià)“什么”，才能實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)：被評(píng)價(jià)對(duì)象需要在各個(gè)指標(biāo)上做的“怎樣”或完成“多少”績效指標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn)相互對(duì)應(yīng)（三）績效標(biāo)準(zhǔn)績效標(biāo)準(zhǔn)的分類描述性標(biāo)準(zhǔn)用來區(qū)分被評(píng)價(jià)者能力或者特質(zhì)差異的行為因素需要借助行為指標(biāo)和相應(yīng)的描述性標(biāo)準(zhǔn)區(qū)分優(yōu)劣量化標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)的基準(zhǔn)點(diǎn)基準(zhǔn)點(diǎn)就是企業(yè)為被評(píng)價(jià)對(duì)象設(shè)定的期望其實(shí)現(xiàn)的基本標(biāo)準(zhǔn)。等級(jí)間的差距尺度本身的差距、每一尺度差所對(duì)應(yīng)的績效差距（三）績效標(biāo)準(zhǔn)制定績效標(biāo)準(zhǔn)的步驟描述性標(biāo)準(zhǔn)的制定步驟（以行為標(biāo)準(zhǔn)的制定為例）對(duì)不同績效水平的員工的工作行為進(jìn)行長期而連續(xù)的觀察和詳細(xì)的記錄分析、整理收集的行為資料，分辨造成員工績效差異的一系列關(guān)鍵行為或代表性行為將選擇的行為分配到已有的行為指標(biāo)下運(yùn)用凝練明了的陳述句對(duì)篩選出的一系列行為進(jìn)行詳細(xì)、客觀的描述對(duì)各個(gè)行為指標(biāo)下的行為分等分級(jí)，建立具有參照性的行為標(biāo)準(zhǔn)（三）績效標(biāo)準(zhǔn)制定績效標(biāo)準(zhǔn)的步驟量化標(biāo)準(zhǔn)的制定步驟以公司層面、部門層面和職位層面的績效目標(biāo)和績效指標(biāo)為依據(jù)，初步確定各個(gè)層面的量化考核標(biāo)準(zhǔn)參考企業(yè)最近幾年的績效標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)上述績效標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行調(diào)整將調(diào)整后的各級(jí)量化考核標(biāo)準(zhǔn)分發(fā)給各級(jí)管理人員和相關(guān)員工各級(jí)管理人員及其下屬就各級(jí)量化考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行討論企業(yè)匯總各級(jí)的量化標(biāo)準(zhǔn)，形成最終的量化考核標(biāo)準(zhǔn)（三）績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)績效標(biāo)準(zhǔn)時(shí)應(yīng)注意的問題考核標(biāo)準(zhǔn)的壓力要適度考核標(biāo)準(zhǔn)要有一定的穩(wěn)定性制定的績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)符合SMART原則SMART原則1.目標(biāo)必須是具體的（Specific）2.目標(biāo)必須是可以衡量的（Measurable）3.目標(biāo)必須是可以達(dá)到的（Attainable）4.目標(biāo)必須和其他目標(biāo)具有相關(guān)性（Relevant）5.目標(biāo)必須具有明確的截止期限（Time-based）SMART原則S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；M代表可度量(Measurable)，指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；A代表可實(shí)現(xiàn)(Attainable)，指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)；R代表現(xiàn)實(shí)性(Realistic)，指績效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察；T代表有時(shí)限(Timebound)，注重完成績效指標(biāo)的特定期限S（Specific）——明確性所謂明確就是要用具體的語言清楚地說明要達(dá)成的行為標(biāo)準(zhǔn)。明確的目標(biāo)幾乎是所有成功團(tuán)隊(duì)的一致特點(diǎn)。很多團(tuán)隊(duì)不成功的重要原因之一就因?yàn)槟繕?biāo)定的模棱兩可，或沒有將目標(biāo)有效的傳達(dá)給相關(guān)成員。示例：目標(biāo)——“增強(qiáng)客戶意識(shí)”。這種對(duì)目標(biāo)的描述就很不明確，因?yàn)樵鰪?qiáng)客戶意識(shí)有許多具體做法，如：減少客戶投訴，過去客戶投訴率是３％，現(xiàn)在把它減低到１．５％或者１％。提升服務(wù)的速度，使用規(guī)范禮貌的用語，采用規(guī)范的服務(wù)流程，也是增強(qiáng)客戶意識(shí)的一個(gè)方面。有這么多增強(qiáng)客戶意識(shí)的做法，我們所說的“增強(qiáng)客戶意識(shí)”到底指哪一塊？不明確就沒有辦法評(píng)判、衡量。所以建議這樣修改，比方說，我們將在月底前把前臺(tái)收銀的速度提升至正常的標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)正常的標(biāo)準(zhǔn)可能是兩分鐘，也可能是一分鐘，或分時(shí)段來確定標(biāo)準(zhǔn)。實(shí)施要求：目標(biāo)設(shè)置要有項(xiàng)目、衡量標(biāo)準(zhǔn)、達(dá)成措施、完成期限以及資源要求，使考核人能夠很清晰的看到部門或科室月計(jì)劃要做哪些那些事情，計(jì)劃完成到什么樣的程度。M（Measurable）——衡量性衡量性就是指目標(biāo)應(yīng)該是明確的，而不是模糊的。應(yīng)該有一組明確的數(shù)據(jù)，作為衡量是否達(dá)成目標(biāo)的依據(jù)。如果制定的目標(biāo)沒有辦法衡量，就無法判斷這個(gè)目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)。比如領(lǐng)導(dǎo)有一天問“這個(gè)目標(biāo)離實(shí)現(xiàn)大概有多遠(yuǎn)？”團(tuán)隊(duì)成員的回答是“我們?cè)鐚?shí)現(xiàn)了”。這就是領(lǐng)導(dǎo)和下屬對(duì)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)所產(chǎn)生的一種分歧。原因就在于沒有給他一個(gè)定量的可以衡量的分析數(shù)據(jù)。但并不是所有的目標(biāo)可以衡量，有時(shí)也會(huì)有例外，比如說大方向性質(zhì)的目標(biāo)就難以衡量。比方說，“為所有的老員工安排進(jìn)一步的管理培訓(xùn)”。進(jìn)一步是一個(gè)既不明確也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了這個(gè)培訓(xùn)，不管誰講，也不管效果好壞都叫“進(jìn)一步”？改進(jìn)一下：準(zhǔn)確地說，在什么時(shí)間完成對(duì)所有老員工關(guān)于某個(gè)主題的培訓(xùn)，并且在這個(gè)課程結(jié)束后，學(xué)員的評(píng)分在８５分以上，低于８５分就認(rèn)為效果不理想，高于８５分就是所期待的結(jié)果。這樣目標(biāo)變得可以衡量。實(shí)施要求：目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)遵循“能量化的量化，不能量化的質(zhì)化”。使制定人與考核人有一個(gè)統(tǒng)一的、標(biāo)準(zhǔn)的、清晰的可度量的標(biāo)尺，杜絕在目標(biāo)設(shè)置中使用形容詞等概念模糊、無法衡量的描述。對(duì)于目標(biāo)的可衡量性應(yīng)該首先從數(shù)量、質(zhì)量、成本、時(shí)間、上級(jí)或客戶的滿意程度五個(gè)方面來進(jìn)行，如果仍不能進(jìn)行衡量，其次可考慮將目標(biāo)細(xì)化，細(xì)化成分目標(biāo)后再從以上五個(gè)方面衡量，如果仍不能衡量，還可以將完成目標(biāo)的工作進(jìn)行流程化，通過流程化使目標(biāo)可衡量。A（Attainable）——可實(shí)現(xiàn)性目標(biāo)是要可以讓執(zhí)行人實(shí)現(xiàn)、達(dá)到的，如果上司利用一些行政手段，利用權(quán)利性的影響力一廂情愿地把自己所制定的目標(biāo)強(qiáng)壓給下屬，下屬典型的反映是一種心理和行為上的抗拒：我可以接受，但是否完成這個(gè)目標(biāo)，有沒有最終的把握，這個(gè)可不好說。一旦有一天這個(gè)目標(biāo)真完成不了的時(shí)候，下屬有一百個(gè)理由可以推卸責(zé)任：你看我早就說了，這個(gè)目標(biāo)肯定完成不了，但你堅(jiān)持要壓給我?！翱刂剖健钡念I(lǐng)導(dǎo)喜歡自己定目標(biāo)，然后交給下屬去完成，他們不在乎下屬的意見和反映，這種做法越來越?jīng)]有市場(chǎng)。今天員工的知識(shí)層次、學(xué)歷、自己本身的素質(zhì)，以及他們主張的個(gè)性張揚(yáng)的程度都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出從前。因此，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該更多的吸納下屬來參與目標(biāo)制定的過程，即便是團(tuán)隊(duì)整體的目標(biāo)。定目標(biāo)成長，就先不要想達(dá)成的困難，不然熱情還沒點(diǎn)燃就先被畏懼給打消念頭了。實(shí)施要求：目標(biāo)設(shè)置要堅(jiān)持員工參與、上下左右溝通，使擬定的工作目標(biāo)在組織及個(gè)人之間達(dá)成一致。既要使工作內(nèi)容飽滿，也要具有可達(dá)性?？梢灾贫ǔ鎏饋怼罢摇钡哪繕?biāo)，不能制定出跳起來“摘星星”的目標(biāo)。R（Relevant）——相關(guān)性目標(biāo)的相關(guān)性是指實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)與其他目標(biāo)的關(guān)聯(lián)情況。如果實(shí)現(xiàn)了這個(gè)目標(biāo)，但對(duì)其他的目標(biāo)完全不相關(guān)，或者相關(guān)度很低，那這個(gè)目標(biāo)即使被達(dá)到了，意義也不是很大。因?yàn)楫吘构ぷ髂繕?biāo)的設(shè)定，是要和崗位職責(zé)相關(guān)聯(lián)的，不能跑題。比如一個(gè)前臺(tái)，你讓她學(xué)點(diǎn)英語以便接電話的時(shí)候用得上，這時(shí)候提升英語水平和前臺(tái)接電話的服務(wù)質(zhì)量有關(guān)聯(lián)，即學(xué)英語這一目標(biāo)與提高前臺(tái)工作水準(zhǔn)這一目標(biāo)直接相關(guān)。若你讓她去學(xué)習(xí)6sigma，就比較跑題了，因?yàn)榍芭_(tái)學(xué)習(xí)6sigma這一目標(biāo)與提高前臺(tái)工作水準(zhǔn)這一目標(biāo)相關(guān)度很低。T（Time-based）——時(shí)限性目標(biāo)特性的時(shí)限性就是指目標(biāo)是有時(shí)間限制的。例如，我將在２００５年５月３１日之前完成某事。５月３１日就是一個(gè)確定的時(shí)間限制。沒有時(shí)間限制的目標(biāo)沒有辦法考核，或帶來考核的不公。上下級(jí)之間對(duì)目標(biāo)輕重緩急的認(rèn)識(shí)程度不同，上司著急，但下面不知道。到頭來上司可以暴跳如雷，而下屬覺得委屈。這種沒有明確的時(shí)間限定的方式也會(huì)帶來考核的不公正，傷害工作關(guān)系，傷害下屬的工作熱情。實(shí)施要求：目標(biāo)設(shè)置要具有時(shí)間限制，根據(jù)工作任務(wù)的權(quán)重、事情的輕重緩急，擬定出完成目標(biāo)項(xiàng)目的時(shí)間要求，定期檢查項(xiàng)目的完成進(jìn)度，及時(shí)掌握項(xiàng)目進(jìn)展的變化情況，以方便對(duì)下屬進(jìn)行及時(shí)的工作指導(dǎo)，以及根據(jù)工作計(jì)劃的異常情況變化及時(shí)地調(diào)整工作計(jì)劃?？傊瑹o論是制定團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)，還是員工的績效目標(biāo)，都必須符合上述原則，五個(gè)原則缺一不可。制定的過程也是對(duì)部門或科室先期的工作掌控能力提升的過程，完成計(jì)劃的過程也就是對(duì)自己現(xiàn)代化管理能力歷練和實(shí)踐的過程。黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以養(yǎng)蜂為生。它們各有一個(gè)蜂箱，養(yǎng)著同樣多的蜜蜂。有一天，它們決定比賽看誰的蜜蜂產(chǎn)的蜜多。黑熊想，蜜的產(chǎn)量取決于蜜蜂每天對(duì)花的“訪問量”。于是它買來了一套昂貴的測(cè)量蜜蜂訪問量的績效管理系統(tǒng)。在它看來，蜜蜂所接觸的花的數(shù)量就是其工作量。每過完一個(gè)季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同時(shí)，黑熊還設(shè)立了獎(jiǎng)項(xiàng)，獎(jiǎng)勵(lì)訪問量最高的蜜蜂。但它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽，它只是讓它的蜜蜂比賽訪問量。棕熊與黑熊想得不一樣。它認(rèn)為蜜蜂能產(chǎn)多少蜜，關(guān)鍵在于它們每天采回多少花蜜--花蜜越多，釀的蜂蜜也越多。于是它直截了當(dāng)告訴眾蜜蜂：它在和黑熊比賽看誰產(chǎn)的蜜多。它也花了很多錢買了一套績效管理系統(tǒng)，測(cè)量每只蜜蜂每天采回花蜜的數(shù)量和整個(gè)蜂箱每天釀出蜂蜜的數(shù)量，并把測(cè)量結(jié)果張榜公布。它也設(shè)立了一套獎(jiǎng)勵(lì)制度，重獎(jiǎng)當(dāng)月采花蜜最多的蜜蜂。如果一個(gè)月的蜜蜂總產(chǎn)量高于上個(gè)月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎(jiǎng)勵(lì)。一年過去了，兩只熊查看比賽結(jié)果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。

導(dǎo)入案例：兩熊賽蜜（1)首先它在員工績效考核上定位失焦。它所評(píng)估的績效并不與最終的績效直接相關(guān)。也就是說，黑熊在蜂蜜工作性質(zhì)的認(rèn)識(shí)上是膚淺的。這樣做的結(jié)果只能是鼓勵(lì)蜜蜂盡量提高對(duì)花的訪問量，而不是采更多的花蜜，因?yàn)椴傻幕墼蕉?，?huì)增加蜜蜂的負(fù)重，他們因此飛得越慢，從而減少了對(duì)花的訪問量。（比如：有的企業(yè)在考核營銷人員時(shí)，不但上班要打卡，還過度強(qiáng)調(diào)對(duì)客戶的拜訪頻率，并要求一一記錄，結(jié)果帶來了管理上的失?。?。在這種情況下，科學(xué)管理的應(yīng)用邊界就顯露出來。此時(shí)，最佳的考核辦法就是只考核員工的工作結(jié)果而不是過程。(2)

和棕熊相比，黑熊對(duì)蜂蜜的獎(jiǎng)勵(lì)范圍過小，而且它只獎(jiǎng)勵(lì)蜜蜂對(duì)花的訪問量。這樣，蜜蜂間的競爭壓力過大，同時(shí)它們之間的競爭只是關(guān)于信息的競爭。所以一只蜜蜂即使獲得了很有價(jià)值的信息，比如某個(gè)地方有一片巨大的槐樹林，它也不愿將此信息與其他蜜蜂分享。而棕熊不限于獎(jiǎng)勵(lì)一只蜜蜂，為了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作，嗅覺靈敏、飛得快的蜜蜂負(fù)責(zé)打探哪兒的花最多最好，然后回來告訴力氣大的蜜蜂一齊到那兒去采集花蜜，剩下的蜜蜂負(fù)責(zé)貯存采集回來的花蜜，并將其釀成蜂蜜。雖然采集花蜜多的能得到最多的獎(jiǎng)勵(lì)，但其他蜜蜂也能撈到部分好處，因此蜜蜂之間遠(yuǎn)沒有到人人自危相互拆臺(tái)的地步。激勵(lì)員工之間競爭固然必要，但相比之下，激發(fā)起所有員工向上的團(tuán)隊(duì)精神尤為重要?？梢哉f，合理地設(shè)計(jì)考核工具之外，有效地使用激勵(lì)也是企業(yè)績效考核成功的關(guān)鍵?？冃Э己耸菍Ｗ⒂诨顒?dòng)，還是專注于最終成果，管理者必須細(xì)細(xì)思量。而無論管理者注重前者還是后者，溝通在其中都起到至關(guān)重要的作用。一、績效考核技術(shù)績效考核的重要性：確定員工以往的工作為什么是有效的或無效的；確認(rèn)應(yīng)如何對(duì)以往的工作方法加以改善以提高績效；確認(rèn)員工工作執(zhí)行能力和行為存在哪些不足；確認(rèn)如何改善員工的行為和能力；確認(rèn)管理者和管理方法的有效性；確認(rèn)和選擇更為有效的管理方式和方法。一、績效考核技術(shù)1、按評(píng)估的相對(duì)性或絕對(duì)性分相對(duì)評(píng)估法絕對(duì)評(píng)估法2、按評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的類型分特征導(dǎo)向評(píng)估方法行為導(dǎo)向評(píng)估方法結(jié)果導(dǎo)向評(píng)估方法一、績效考核技術(shù)（一）相對(duì)評(píng)估法相對(duì)評(píng)估法是指在對(duì)員工進(jìn)行相互比較的基礎(chǔ)上對(duì)員工進(jìn)行排序，提供一個(gè)員工工作的相對(duì)優(yōu)劣的評(píng)價(jià)結(jié)果。1、簡單排序法（最簡便）2、交錯(cuò)排序法3、配對(duì)比較法4、強(qiáng)制分布法（最常用）1、簡單排序法考核者只要簡單地把一組中的所有員工按照總業(yè)績的順序排列起來。例如，部門中業(yè)績最好的員工被排列在最前面，最差的被排在最后面。優(yōu)點(diǎn)：簡單實(shí)用考核結(jié)果也令人一目了然缺點(diǎn)：當(dāng)個(gè)人的業(yè)績水平相近時(shí)難以進(jìn)行準(zhǔn)確排序容易對(duì)員工造成心理壓力，在感情上也不易接受。2、交錯(cuò)排序法根據(jù)某些工作績效考核要素將員工從績效最好的人到績效最差的人進(jìn)行排序，要比絕對(duì)地對(duì)他們的績效進(jìn)行考核容易得多。按照員工績效先排最好，再排最差；接著排次好，再排次差，依此類推進(jìn)行排序。運(yùn)用交替排序法對(duì)員工績效進(jìn)行考核考核所依據(jù)的要素：_________________針對(duì)你所要考核的每一種要素，將所有員工的姓名都列舉出來。將工作績效考核最高的員工姓名列在第1行的位置上；將考核最低的員工姓名列在第10行的位置上。然后將次最好的員工姓名列在第2行的位置上；將次最差的員工姓名列在第9行的位置上。將這一交替排序繼續(xù)下去，直到所有的員工都被排列出來考核等級(jí)最高的員工1．_____________________10．_____________________2．_____________________9．_____________________3．_____________________8．_____________________4．_____________________7．_____________________5．_____________________6．_____________________3、配對(duì)比較法其基本做法是，將每一位員工按照所有的考核要素（“工作數(shù)量”、“工作質(zhì)量”等等）與所有其他員工進(jìn)行比較，根據(jù)配對(duì)比較的結(jié)果，排列出他們的績效名次，而不是把各被考核者籠統(tǒng)地排隊(duì)。缺點(diǎn)：人數(shù)比較多時(shí)，工作量就很大不能反映被考核者之間的差距有多大。3、配對(duì)比較法4、強(qiáng)制分布法（最常用）考核者將被考核者按照績效考核結(jié)果分配到一種類似于正態(tài)分布的標(biāo)準(zhǔn)中去。要求評(píng)定者在每一個(gè)檔次上都分派一定比例的雇員，如：優(yōu)秀5%、良好20%、中50%、中下20%、差5%優(yōu)點(diǎn)：有利于管理控制，具有強(qiáng)制激勵(lì)和鞭策功能。缺點(diǎn)：如果一個(gè)部門員工的確都十分優(yōu)秀，強(qiáng)制進(jìn)行正態(tài)分布劃分等級(jí)，可能會(huì)帶來多方面的弊端。（一）相對(duì)評(píng)估法優(yōu)點(diǎn)：成本低、實(shí)用評(píng)定所花費(fèi)的時(shí)間和精力非常少有效地消除了某些評(píng)定誤差（寬厚性錯(cuò)誤、評(píng)定者的趨中性錯(cuò)誤）缺點(diǎn)：判定績效的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)是模糊或不實(shí)在的，評(píng)分的準(zhǔn)確性和公平性就可能受到很多質(zhì)疑。沒有具體說明一個(gè)員工必須做什么才能得到好的評(píng)分，因而它們不能充分地指導(dǎo)或監(jiān)控員工行為。不能公平地對(duì)來自不同部門的員工的績效進(jìn)行比較。一、績效考核技術(shù)（二）絕對(duì)評(píng)估法絕對(duì)評(píng)估法是指在對(duì)每一個(gè)員工自己的工作績效進(jìn)行評(píng)估，而不是對(duì)員工進(jìn)行相互比較的基礎(chǔ)上評(píng)出員工的績效結(jié)果。1、自我報(bào)告法2、業(yè)績?cè)u(píng)定表法3、因素考核法4、360度考核5、工作標(biāo)準(zhǔn)法（勞動(dòng)定額法）6、自我考核法7、短文法

8、面談考核法

4、強(qiáng)制分布法按照正態(tài)分布規(guī)律，提前確定一種比例，以將各個(gè)被評(píng)價(jià)者分別分布到每個(gè)工作績效等級(jí)中。要求評(píng)定者在每一個(gè)檔次上都分派一定比例的雇員，如：優(yōu)秀5%、良好20%、中50%、中下20%、差5%使用這種方法，就意味著要提前確定準(zhǔn)備按照一種什么樣的比例將被評(píng)價(jià)者分別分布到每一個(gè)工作績效等級(jí)上去。1、自我報(bào)告法自我報(bào)告法是利用書面的形式對(duì)自己的工作進(jìn)行總結(jié)及考核的一種方法。適用：管理人員的自我考核，并且測(cè)評(píng)的人數(shù)不宜太多。自我考核是自己對(duì)自己一段工作結(jié)果的總結(jié)，讓被考核者主動(dòng)地對(duì)自己的表現(xiàn)加以反省和考核。2、業(yè)績?cè)u(píng)定表法根據(jù)所限定的因素來對(duì)員工進(jìn)行考評(píng)。業(yè)績?cè)u(píng)定表法是在一個(gè)等級(jí)表上對(duì)業(yè)績的判斷進(jìn)行記錄。這個(gè)等級(jí)被分成幾類（通常是一個(gè)5級(jí)或7級(jí)的量表），諸如優(yōu)秀、一般和較差這些形容詞來定義。當(dāng)給出了全部等級(jí)時(shí)，這種方法通?？梢允褂靡环N以上的業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)。優(yōu)點(diǎn)：簡單、迅速。3、因素考核法因素考核法是將一定的分?jǐn)?shù)按權(quán)重分配給各項(xiàng)績效考核指標(biāo)，使每一項(xiàng)績效考核指標(biāo)都有一個(gè)考核尺度，然后根據(jù)被考核者的實(shí)際表現(xiàn)在各考核因素上評(píng)分，最后匯總得出的總分。4、360度考核360度考核法同其他考核方法一樣，也是基于事先設(shè)定的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)估。但是，360度考核法通過多方績效信息的反饋、補(bǔ)充和比較，更準(zhǔn)確地作出評(píng)價(jià)。4、360度考核主管評(píng)估同事評(píng)估自我評(píng)估下屬評(píng)估客戶評(píng)估上級(jí)下屬服務(wù)對(duì)象支持者同事自我4.1主管評(píng)估優(yōu)點(diǎn)：較熟悉下屬工作情況熟悉評(píng)價(jià)的內(nèi)容考評(píng)是主管的一種管理工具缺點(diǎn)：方向單一，偏差難防。4.2同事評(píng)估優(yōu)點(diǎn)：經(jīng)常會(huì)以與上級(jí)不同的眼光看待工作績效接觸時(shí)間比較多，能看到其一貫的表現(xiàn)有助于形成關(guān)于個(gè)人績效意見的一致性，促使評(píng)價(jià)者更好地接受評(píng)價(jià)結(jié)果缺點(diǎn):存在某種利益上的沖突對(duì)同事間人際關(guān)系的影響受到同事間已有關(guān)系的影響4.3自我評(píng)估優(yōu)點(diǎn)：可以揭示上下級(jí)之間關(guān)系的協(xié)調(diào)情況鼓勵(lì)員工反映出自己的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)會(huì)使員工在自我技能開發(fā)方面更加積極主動(dòng)避免光環(huán)效應(yīng)產(chǎn)生的誤差缺點(diǎn):有高估工作績效的傾向；常與上級(jí)評(píng)價(jià)存在矛盾4.4下屬評(píng)估優(yōu)點(diǎn)：為管理者提供了解自身管理風(fēng)格的機(jī)會(huì)參與管理，反映員工的心聲尤其適合某些方面的評(píng)估（領(lǐng)導(dǎo)能力、授權(quán)、協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)）缺點(diǎn)：管理者擔(dān)心在評(píng)價(jià)時(shí)受報(bào)復(fù)，不愿采取不受歡迎但必要的管理行為。下屬擔(dān)心會(huì)遭到主管的報(bào)復(fù)，不敢講真話。下屬不了解管理者的管理工作，評(píng)價(jià)可能存在偏頗。4.5客戶評(píng)估有利于保持良好的客戶關(guān)系是對(duì)主管評(píng)價(jià)的有益補(bǔ)充4、360度考核優(yōu)點(diǎn):（1）比較公平公正（2）加強(qiáng)部門間的溝通（3）人事部門據(jù)此開展工作比較容易4、360度考核需要采取相應(yīng)的措施來保證考核信息的質(zhì)量（1）確保匿名（2）使信息反饋者富有責(zé)任感（3）防止對(duì)系統(tǒng)“開玩笑”（4）使用統(tǒng)計(jì)程序（5）辯認(rèn)和鑒別偏見5、工作標(biāo)準(zhǔn)法（勞動(dòng)定額法）制定工作標(biāo)準(zhǔn)或勞動(dòng)定額，然后把員工的工作與工作標(biāo)準(zhǔn)相比較以考核員工績效，是績效考核方法之一。工作標(biāo)準(zhǔn)確定了員工在某一工作的崗位上正常的或平均的生產(chǎn)產(chǎn)出。工作標(biāo)準(zhǔn)一般是確定每小時(shí)生產(chǎn)多少或生產(chǎn)單位產(chǎn)品所需時(shí)間。這種工作標(biāo)準(zhǔn)使企業(yè)可以支付員工計(jì)件工資，但是制定工作標(biāo)準(zhǔn)不是一項(xiàng)簡單的工作。時(shí)間研究可以用來制定特定的崗位上員工的產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)。一種建立在隨機(jī)抽樣基礎(chǔ)上的統(tǒng)計(jì)技術(shù)——工作抽樣也可以用來制定工作標(biāo)準(zhǔn)。6、自我考核法丹尼遜提出自我考核的8個(gè)因素：工作質(zhì)量工作數(shù)量創(chuàng)造性獨(dú)立性工作態(tài)度業(yè)務(wù)知識(shí)交際能力表達(dá)技巧每個(gè)要素又按優(yōu)劣程度分為8等。6、自我考核法通過一些具體標(biāo)準(zhǔn)，每個(gè)自評(píng)者可以為自己在這8個(gè)等級(jí)中選擇一個(gè)合適的等級(jí)。適用：可以用來考核別人可以由群眾來直接考核7、短文法短文法是指考核者書寫一篇短文以描述員工績效，并特別舉出優(yōu)缺點(diǎn)的例子。適用：以員工開發(fā)為目標(biāo)的績效考核。優(yōu)點(diǎn)：能夠減少考核者的偏見和暈圈效應(yīng)能夠減少趨中和過寬誤差8、面談考核法具體形式：企業(yè)規(guī)定上級(jí)管理人員定期與下級(jí)面談，聽取下級(jí)意見，進(jìn)行指導(dǎo)教育不定期的面談申訴規(guī)定用于績效考核的面談錄用新員工時(shí)的面談測(cè)驗(yàn)晉升考評(píng)中的面談答辯一、績效考核技術(shù)（三）特征導(dǎo)向評(píng)估方法特征導(dǎo)向評(píng)估方法主要是圖解式考核法。圖解式考核法（圖尺度考核法）圖解式考核法主要是針對(duì)每一項(xiàng)評(píng)定的重點(diǎn)或考評(píng)項(xiàng)目，預(yù)先訂立基準(zhǔn)，包括：依不間段分?jǐn)?shù)程度表示的尺度：連續(xù)尺度法依等級(jí)間斷分?jǐn)?shù)表示的尺度：非連續(xù)尺度法（常用）作用：對(duì)員工的工作內(nèi)容、責(zé)任及行為特征進(jìn)行考核向考核者展示一系列被認(rèn)為是成功工作績效所必需的個(gè)人特征（例如，合作性、適應(yīng)性、成熟性、動(dòng)機(jī)），并對(duì)此進(jìn)行考核。員工姓名_________部門_________職位______考核人________用下列評(píng)定量表按每一品質(zhì)考核員工：A：衣著和儀表B：自信心C：可靠程度D：機(jī)智和圓滿E：態(tài)度F：合作G：熱情H：知識(shí)5=優(yōu)秀：你所知道的最好的員工4=良好：滿足所有的工作標(biāo)準(zhǔn)，并超過一些標(biāo)準(zhǔn)3=中等：滿足所有的工作標(biāo)準(zhǔn)2=需要改進(jìn)：某些方面需要改進(jìn)1=不令人滿意：不可接受圖解式考核法圖解式考核法圖解式考核法（圖尺度考核法）優(yōu)點(diǎn)：實(shí)用、開發(fā)成本小缺點(diǎn)：不能有效地指導(dǎo)行為不能提供一個(gè)良好機(jī)制以提供具體的、非威脅性的反饋一、績效考核技術(shù)（四）行為導(dǎo)向評(píng)估方法1、行為錨定等級(jí)評(píng)定表法2、行為觀察評(píng)價(jià)法（BOS）3、以關(guān)鍵事件為基礎(chǔ)的績效考核（1）關(guān)鍵事件法（2）不良事故考核法1、行為錨定等級(jí)評(píng)定表法行為錨定等級(jí)評(píng)定表法是傳統(tǒng)業(yè)績?cè)u(píng)定表和關(guān)鍵事件法的結(jié)合。行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法，將每一職務(wù)的各考評(píng)維度都設(shè)計(jì)出一個(gè)評(píng)分量表，并有一些典型的行為描述性說明詞與量表上的一定刻度或評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)應(yīng)和聯(lián)系，即所謂錨定，作為被考評(píng)者實(shí)際表現(xiàn)評(píng)分時(shí)的參考依據(jù)。客戶服務(wù)行為錨定等級(jí)考核表1.行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法，是將某一職務(wù)工作可能發(fā)生的各種典型行為進(jìn)行評(píng)分度量，建立一個(gè)錨定評(píng)分表，以此為依據(jù)，對(duì)員工工作中的實(shí)際行為進(jìn)行測(cè)評(píng)給分的評(píng)估方法。行為錨定等級(jí)評(píng)定表法是傳統(tǒng)業(yè)績?cè)u(píng)定表和關(guān)鍵事件法的結(jié)合。對(duì)源于關(guān)鍵事件中有效和非有效的工作行為進(jìn)行更客觀的描述。不同的業(yè)績水平會(huì)通過一張等級(jí)表進(jìn)行反映，并且根據(jù)一名員工的特定工作行為被描述出來。1、行為錨定等級(jí)評(píng)定表法優(yōu)點(diǎn)：（1）工作績效的計(jì)量更為精確（2）工作績效考核標(biāo)準(zhǔn)更為明確（3）具有良好的反饋功能（4）各種工作績效考核要素之間有著較強(qiáng)的相互獨(dú)立性（5）具有較好的連貫性1、行為錨定等級(jí)評(píng)定量表法BARS行為錨定等級(jí)評(píng)定表法是傳統(tǒng)業(yè)績?cè)u(píng)定表和關(guān)鍵事件法的結(jié)合。使用這種方法，可以對(duì)源于關(guān)鍵事件中有效和非有效的工作行為進(jìn)行更客觀的描述。不同的業(yè)績水平會(huì)通過一張等級(jí)表進(jìn)行反映，并且根據(jù)一名員工的特定工作行為被描述出來。優(yōu)秀：7中等：4極差：1教師能夠向?qū)W生介紹國際前沿的知識(shí)，并給予清楚的講解6教師能夠使用適當(dāng)?shù)睦虞o助自己講解5教師講課能夠生動(dòng)地傳授知識(shí)，但是缺乏新意

3教師講課缺乏新知識(shí)，照本宣科2

教師講課知識(shí)有錯(cuò)誤大學(xué)教授授課考核知識(shí)傳授維度2、行為觀察量表法BOS行為觀察評(píng)價(jià)法與行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法一樣，都是由關(guān)鍵事件法發(fā)展而來的績效考核方法。行為觀察評(píng)價(jià)法與行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法的區(qū)別：行為觀察評(píng)價(jià)法用更多的關(guān)鍵事件來界定每個(gè)績效指標(biāo)的不同績效等級(jí)。行為觀察評(píng)價(jià)法不對(duì)員工的工作行為達(dá)到何種程度進(jìn)行評(píng)價(jià)，而是評(píng)價(jià)這些工作行為被表現(xiàn)出來的頻率。2、行為觀察評(píng)價(jià)法（BOS）行為觀察法是列舉出評(píng)估指標(biāo)（通常是期望員工工作中出現(xiàn)的比較好的行為），然后要求評(píng)估人在觀察的基礎(chǔ)上將員工的工作行為同評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對(duì)照，看該行為出現(xiàn)的頻率或完成的程度如何（從“幾乎沒有”到“幾乎總是”）的評(píng)估方法。優(yōu)點(diǎn)：（1）BOS是通過使用者提供的數(shù)據(jù)建立起來的，并用于使用者；（2）從內(nèi)容上看，BOS是有效的；（3）BOS明確指出了一項(xiàng)特定的工作所要求的全部的工作行為，可以據(jù)此建立工作說明書，或?qū)ぷ髡f明書進(jìn)行很好的補(bǔ)充；（4）BOS鼓勵(lì)主管與員工針對(duì)員工的長處和缺點(diǎn)進(jìn)行有意義的討論，因此對(duì)企業(yè)建立明確的績效反饋系統(tǒng)很有幫助。2.行為觀察量表法行為觀察評(píng)價(jià)法與行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法一樣，都是由關(guān)鍵事件法發(fā)展而來的績效考核方法。行為觀察評(píng)價(jià)法與行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法的區(qū)別：行為觀察評(píng)價(jià)法用更多的關(guān)鍵事件來界定每個(gè)績效指標(biāo)的不同績效等級(jí)。行為觀察評(píng)價(jià)法評(píng)價(jià)這些工作行為被表現(xiàn)出來的頻率。在工作績效評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)上更加明確首先確定衡量業(yè)績水平的角度，如人際溝通的技巧性；然后將每個(gè)角度在細(xì)分為若干個(gè)具體的標(biāo)準(zhǔn)并設(shè)計(jì)一個(gè)評(píng)價(jià)表，與行為進(jìn)行對(duì)照，進(jìn)行評(píng)分。行為觀察量表說明通過指出員工表現(xiàn)下列每個(gè)行為的頻率，用下列評(píng)定量表在指定區(qū)間給出你的評(píng)分。5=總是；4=經(jīng)常；3=有時(shí)；2=偶爾；1=極少或從不得分___________________________工作知識(shí)對(duì)所有的患者和合作者都表現(xiàn)出同情和無條件的關(guān)心。系統(tǒng)地陳述可測(cè)量的目標(biāo)，為每位患者提供全面的文件證明和反饋。顯示關(guān)于可供治療和/或治療安排的社區(qū)資源的知識(shí)。

________臨床技能很快評(píng)估患者的心理狀態(tài)并開始恰當(dāng)?shù)南嗷ヅ浜?。________________人際技能與所有的醫(yī)院職員保持開放的溝通。利用恰當(dāng)?shù)臏贤ㄇ馈?、以關(guān)鍵事件為基礎(chǔ)的績效考核3.1關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法利用一些從一線管理者或員工那里收集到有關(guān)工作表現(xiàn)的特別事例進(jìn)行考核。通常匯集了一系列與特別好的或差的員工表現(xiàn)有關(guān)的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)。而平常的或一般的工作表現(xiàn)均不予考慮。關(guān)鍵事件法一般有如下幾種：

1)年度報(bào)告法

2)關(guān)鍵事件清單法

3)行為定位評(píng)級(jí)表3.1關(guān)鍵事件法美國學(xué)者福萊·諾格（JohnC.Flanagan）和伯恩斯（Baras）在1954年共同創(chuàng)立的由上級(jí)主管者紀(jì)錄員工平時(shí)工作中的關(guān)鍵事件：一種是做的特別好的，一種是做的不好的。關(guān)鍵事件是指那些會(huì)對(duì)公司部門或個(gè)人的整體工作績效產(chǎn)生積極或消極的影響的重大事件行為及其結(jié)果。3.1關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法包含了三個(gè)重點(diǎn)：第一，觀察；第二，書面記錄員工所做的事情；第三，有關(guān)工作成敗的關(guān)鍵性的事實(shí)。對(duì)每一事件的描述內(nèi)容，包括：（1）導(dǎo)致事件發(fā)生的原因和背景；（2）員工的特別有效或多余的行為；（3）關(guān)鍵行為的后果；（4）員工自己能否支配或控制上述后果。負(fù)有的職責(zé)目標(biāo)關(guān)鍵事件(加分、減分項(xiàng)目)安排工廠的生產(chǎn)計(jì)劃充分利用工廠中的人員和機(jī)器；及時(shí)發(fā)布各種指令為工廠建立了新的生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)；上個(gè)月的指令延誤率降低了10%；上個(gè)月提高機(jī)器利用率20%監(jiān)督原材料采購和庫存控制在保證充足的原材料供應(yīng)前提下，使原材料的庫存成本降低到最小上個(gè)月使原材料庫存成本上升了15%，“A”部件和“B”部件的定購富余了20%；而“C”部件的定購卻短缺了30%監(jiān)督機(jī)器的維修保養(yǎng)不出現(xiàn)因機(jī)器故障而造成的停產(chǎn)為工廠建立了一套新的機(jī)器維護(hù)和保養(yǎng)系統(tǒng)；由于及時(shí)發(fā)現(xiàn)機(jī)器故障而阻止了機(jī)器的損壞記錄關(guān)鍵事件的方法——STARＳ情境。這件事情發(fā)生時(shí)的情境是怎么樣的。Ｔ目標(biāo)。他為什么要做這件事。Ａ行動(dòng)。他當(dāng)時(shí)采取什么行動(dòng)。Ｒ結(jié)果。他采取這個(gè)行動(dòng)獲得了什么結(jié)果。3、以關(guān)鍵事件為基礎(chǔ)的績效考核3.2不良事故考核法存在這樣的工作：即使這些工作被很好的完成，也不會(huì)被列為重要的績效考核指標(biāo)一旦這些例行的工作出了差錯(cuò)，卻又會(huì)給整個(gè)組織帶來巨大損失。如何對(duì)以這些常規(guī)性的例行性的工作為主要工作內(nèi)容的員工進(jìn)行績效考核，我們使用不良事故法來進(jìn)行考核，即通過預(yù)先設(shè)計(jì)的不良事故清單對(duì)員工行為進(jìn)行考核以確定員工的績效水平。案例：關(guān)鍵事件法安妮是公司的物流主管。負(fù)責(zé)將客戶從海外運(yùn)過來的貨，清關(guān)、報(bào)關(guān)，并把貨提出來，然后按照客戶的需求運(yùn)到客戶那里，負(fù)責(zé)整個(gè)物流的順利進(jìn)行。這家公司很小，共有20位員工，只有安妮一人負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作。物流工作除了她再?zèng)]人懂了。在剛進(jìn)行完一月份考評(píng)后，安妮二月份就發(fā)生一件事情：她80多歲的祖母，在半夜里病逝了。她由祖母從小養(yǎng)大，祖母的病逝使她很悲傷。她為料理后事，人很憔悴，也病了。碰巧第二天，客戶有一批貨從美國進(jìn)來，并要求清關(guān)后，要當(dāng)天六點(diǎn)鐘之前準(zhǔn)時(shí)運(yùn)到，而且這是一個(gè)很大的客戶。安妮怎么做呢？案例她把家里的喪事放在一邊，第二天早上九點(diǎn)鐘準(zhǔn)時(shí)出現(xiàn)在辦公室，她的經(jīng)理和同事都發(fā)現(xiàn)，她的臉色鐵青，精神也不好，一問才知道家里出了事。但是，這個(gè)小女孩什么話也沒說，一直做著進(jìn)出口報(bào)關(guān)、清關(guān)的手續(xù)，把貨從海關(guān)提出來，并且在下午五點(diǎn)鐘就把這批貨發(fā)出去了，及時(shí)運(yùn)到了客戶那里。然后，五點(diǎn)鐘時(shí)，她就下班走了，可公司是六點(diǎn)鐘下班，她提前走了，回去處理祖母的喪事去了。案例情景Ｓ是：安妮的祖母頭一天晚上病逝了。目標(biāo)Ｔ是：為了第二天把一批貨完整、準(zhǔn)時(shí)的運(yùn)到客戶那里。行動(dòng)Ａ是：她置家里的事于不顧，準(zhǔn)時(shí)出現(xiàn)在辦公室，提前一個(gè)小時(shí)把貨發(fā)出去了。結(jié)果Ｒ是：客戶及時(shí)收到了貨，沒有損傷公司的信譽(yù)。案例這是一個(gè)關(guān)鍵性事件。如果這件事情她的部門經(jīng)理沒有發(fā)現(xiàn)，不記下來，或者人力資源部也沒有發(fā)現(xiàn)，那在其他員工的眼里，六點(diǎn)鐘下班，她五點(diǎn)鐘就走了，會(huì)認(rèn)為是早退。但是，如果部門經(jīng)理善于觀察，發(fā)現(xiàn)了這件事情，問清楚是怎么回事兒，會(huì)發(fā)現(xiàn)這是很光彩的事情。如果她的祖母沒有去世，那幫助客戶快速辦理貨物，這是一個(gè)物流主管正常的工作，是不會(huì)記下來的。但這一天，她置個(gè)人的事情于不顧，首先考慮公司的利益，為了不讓客戶受損失，克服了種種困難出現(xiàn)在辦公室里，提前完成了任務(wù)。這是要加分的一件事情，就應(yīng)當(dāng)把這件事情記錄下來。一、績效考核技術(shù)（五）結(jié)果導(dǎo)向評(píng)估方法

1、個(gè)人績效合約法2、產(chǎn)量衡量法3、目標(biāo)管理法1、個(gè)人績效合約法個(gè)人績效合約借用了目標(biāo)管理的核心思想，強(qiáng)調(diào)員工績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)以及員工對(duì)組織目標(biāo)達(dá)成的具體承諾。2、產(chǎn)量衡量法產(chǎn)量衡量法指純粹通過產(chǎn)量來衡量績效的方法。如對(duì)銷售人員，衡量其銷售量和銷售額；對(duì)生產(chǎn)工人，衡量其產(chǎn)品的數(shù)量。與目標(biāo)管理法的區(qū)別：在于事先未必有一個(gè)目標(biāo)，衡量的結(jié)果是具體的數(shù)字，而不是衡量結(jié)果是“高于”、“低于”還是“等于”某個(gè)特定目標(biāo)。實(shí)施的過程也比較簡單，并不像目標(biāo)管理法那樣有一個(gè)循環(huán)的系統(tǒng)。員工的參與度也比較低。3、目標(biāo)管理法實(shí)施步驟：自上而下的制定組織的、部門的、主管的和員工個(gè)人的目標(biāo)。主管和員工共同商討員工的績效目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)，直至達(dá)成協(xié)議。在評(píng)價(jià)期間，主管要定期對(duì)員工的績效進(jìn)行審核，看其是否達(dá)到績效目標(biāo)。在評(píng)價(jià)期間的結(jié)束（通常是六個(gè)月或一年后）員工對(duì)自己的績效進(jìn)行評(píng)估，總結(jié)自己是否完成了既定的目標(biāo)；主管對(duì)員工進(jìn)行評(píng)估；主管和員工針對(duì)評(píng)估結(jié)果進(jìn)行面談溝通。組織要去復(fù)核一下個(gè)人績效和組織績效的聯(lián)系。二、績效考核中可能出現(xiàn)的問題（一）主觀因素導(dǎo)致的問題1、考核目的不明確不清楚績效考核的作用盲目地隨大流“考核處處在,結(jié)果不實(shí)在”2、績效考核受到抵觸（1）績效考核自身（2）評(píng)估者角度（3）被評(píng)估者角度二、績效考核中可能出現(xiàn)的問題（一）主觀因素導(dǎo)致的問題3、因考核者心理、行為而出現(xiàn)的偏差（1）暈輪效應(yīng)。（2）趨中效應(yīng)。（3）近期效應(yīng)。（近因性錯(cuò)誤）（4）對(duì)比效應(yīng)。（類比錯(cuò)誤)（5）過寬或過嚴(yán)傾向。(寬厚性和嚴(yán)厲性錯(cuò)誤)（6）定勢(shì)反應(yīng)。（7）自我比較錯(cuò)誤。（8）以往評(píng)價(jià)記錄的影響（9）直線管理者角色定位錯(cuò)誤暈輪效應(yīng)由美國心理學(xué)家桑代克于20世紀(jì)20年代提出。在評(píng)估過程中，評(píng)估者往往會(huì)因?yàn)楸辉u(píng)估者在某一特性上受到很高的評(píng)價(jià)，而高估其他特征，反向亦如此。有時(shí)我們抓住的事物的個(gè)別特征并不反映事物的本質(zhì)。在績效評(píng)價(jià)時(shí)防止暈輪效應(yīng)評(píng)定者每次只就一個(gè)評(píng)價(jià)維度對(duì)所有的被評(píng)價(jià)者進(jìn)行評(píng)定，然后再進(jìn)行第二評(píng)價(jià)維度的評(píng)定。潛在假設(shè):每次只評(píng)價(jià)一個(gè)維度迫使評(píng)定者去考慮特定的內(nèi)容而不是對(duì)被評(píng)價(jià)者的總體印象。

評(píng)估者個(gè)人偏見（刻板印象）指人們用對(duì)某一類人或事物產(chǎn)生的比較固定、概括而籠統(tǒng)的看法，來推斷個(gè)體特征的做法。問題在于:忽視了個(gè)體差異的存在?？贪逵∠蟮男纬桑褐荒苡伤佑|到群體中的部分成員，去推知這個(gè)群體的“全體”。“物以類聚，人以群分”，屬于某一群體的人會(huì)有一些共同的特征。寬大化傾向評(píng)價(jià)者對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象的評(píng)價(jià)高于實(shí)際績效。原因：保護(hù)下屬，避免留下不良記錄,獲得下屬擁戴不原意嚴(yán)格地評(píng)價(jià)下屬，破壞“融洽氣氛”希望自己部下的成績優(yōu)于其他部門員工,顯得“領(lǐng)導(dǎo)有方”對(duì)評(píng)價(jià)工作缺乏信息，盡量避免引起評(píng)價(jià)爭議評(píng)價(jià)者想鼓勵(lì)工作績效有所提高的員工評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)本身不明確嚴(yán)格化傾向評(píng)價(jià)者對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象的評(píng)價(jià)低于實(shí)際績效原因：懲罰促使員工主動(dòng)辭職為有計(jì)劃地裁員提供證據(jù)為減少薪酬提供證據(jù)為了遵守組織的規(guī)定（組織不提倡管理者給出高評(píng)價(jià)）對(duì)評(píng)價(jià)指標(biāo)缺乏足夠的了解類己效應(yīng)是指評(píng)估者對(duì)和自己具有相似特征和專長的被評(píng)估者給予較高評(píng)價(jià)。近因效應(yīng)近因效應(yīng):指在多種刺激依次出現(xiàn)的時(shí)候，印象的形成主要取決于后來出現(xiàn)的刺激，即最近、最新的認(rèn)識(shí)占了主體地位，掩蓋了以往形成的印象和評(píng)價(jià)首因效應(yīng):人們根據(jù)最初獲得的信息所形成的印象不易改變，甚至?xí)笥覍?duì)后來獲得的新信息的解釋。趨中效應(yīng)（centraltendency）對(duì)工作表現(xiàn)不同的個(gè)體總是保守性地給出處于中間狀態(tài)的平均分，避免給出高分和低分。產(chǎn)生原因：不愿意作出極端評(píng)價(jià)對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象不太了解，難以作出準(zhǔn)確評(píng)價(jià)對(duì)評(píng)價(jià)工作缺乏信心評(píng)價(jià)指標(biāo)的定義不完整，評(píng)價(jià)方法不明確有些組織要求評(píng)價(jià)者對(duì)過高或者過低的評(píng)價(jià)寫出書面鑒定，以免引起爭議。二、績效考核中可能出現(xiàn)的問題（一）主觀因素導(dǎo)致的問題3、因考核者心理、行為而出現(xiàn)的偏差（1）暈輪效應(yīng)。又名暈圈效應(yīng)或光環(huán)效應(yīng)，它是指考核者對(duì)被考核者某一方面績效的評(píng)價(jià)影響了他對(duì)其他方面績效的評(píng)價(jià)。（2）趨中效應(yīng)。又名趨中傾向或趨中性錯(cuò)誤，它是指考核者可能對(duì)全部被考核者做出既不太好又不太壞的評(píng)價(jià)。（3）近期效應(yīng)。又叫近因性錯(cuò)誤，它是指考核者對(duì)被考核者的近期行為表現(xiàn)，尤其當(dāng)被考核者在近期內(nèi)取得了令人注目的成績或犯下過錯(cuò)往往會(huì)生比較深刻的印象，從而無法全面考察被考核者在較長時(shí)期內(nèi)的行為表現(xiàn)和工作業(yè)績。（4）對(duì)比效應(yīng)。又名類比錯(cuò)誤，它是指在績效評(píng)定中，他人的績效影響了對(duì)某人的績效評(píng)定。（5）過寬或過嚴(yán)傾向。又名寬厚性和嚴(yán)厲性錯(cuò)誤。如果組織對(duì)績效考核結(jié)果設(shè)定分配比例,出于管理水平與其他考慮,有些考核者會(huì)為了避免沖突或者對(duì)員工不太了解,對(duì)大部分員工都給予高于實(shí)際的評(píng)價(jià),從而出現(xiàn)了績效考核中的過寬傾向。（6）定勢(shì)反應(yīng)。當(dāng)考核者在進(jìn)行績效考核時(shí),往往用自己的思維方式衡量員工的言行,與自己理想標(biāo)準(zhǔn)及個(gè)人特點(diǎn)相似者給高分,否則給低分。（7）自我比較錯(cuò)誤。每個(gè)人在評(píng)價(jià)事物時(shí)都難免會(huì)有一種個(gè)人傾向，那就是習(xí)慣以自己的個(gè)性偏好和工作方式來衡量他人。（8）以往評(píng)價(jià)記錄的影響有些員工一直表現(xiàn)優(yōu)秀，并且在績效考評(píng)中一直保持較好的成績?？己巳诵闹幸呀?jīng)留下了該員工比較優(yōu)秀的印象。如此以來，在下次的績效考核中，考評(píng)人會(huì)受到這種慣性的影響，就會(huì)拋開績效標(biāo)準(zhǔn)和本周期內(nèi)該員工的績效表現(xiàn)而繼續(xù)給予較高的評(píng)價(jià)。（9）直線管理者角色定位錯(cuò)誤企業(yè)普遍存在的一個(gè)認(rèn)識(shí)是人力資源管理是人力資源部的事情，績效管理是人力資源管理的一部分，當(dāng)然應(yīng)由人力資源部來做，部門主管只做一些關(guān)于實(shí)施績效管理的指示。二、績效考核中可能出現(xiàn)的問題（二）客觀因素導(dǎo)致的問題1、考核缺乏標(biāo)準(zhǔn)2、考核方式單一3、考核缺乏高級(jí)管理層的支持4、考核過程形式化5、考核缺乏溝通6、考核結(jié)果無反饋7、考核與人力資源管理的其它環(huán)節(jié)脫鉤三、提高績效考核有效性的建議（一）前饋控制1、樹立績效管理的思想2、明確績效考核的目的3、設(shè)計(jì)系統(tǒng)的指標(biāo)體系和有效的考核標(biāo)準(zhǔn)三、提高績效考核有效性的建議（二）過程控制1、選擇正確的考核方法和時(shí)間2、加強(qiáng)對(duì)考核者的培訓(xùn)(1)組織考核者認(rèn)真學(xué)習(xí)績效考核的內(nèi)容及各項(xiàng)考核標(biāo)準(zhǔn)；(2)列舉出典型的考核錯(cuò)誤；(3)提高考核者的觀察力和判斷力；(4)加強(qiáng)考核者對(duì)績效考核工作的重視和投入。三、提高績效考核有效性的建議（三）反饋控制重視考核過程中的溝通和反饋要是提高績效考核有效性的辦法之一。持續(xù)的溝通過程:在整個(gè)績效管理循環(huán)中，每一個(gè)環(huán)節(jié)都少不了績效溝通。三、提高績效考核有效性的建議（四）正確處理和利用考核的結(jié)果1、處理考核結(jié)果強(qiáng)制分布法，克服平均主義2、正確利用考核結(jié)果用于薪資調(diào)整、績效反饋、績效改進(jìn)要把績效考核結(jié)果與人事管理其他環(huán)節(jié)掛鉤，為正確的人事決策提供信息績效評(píng)價(jià)實(shí)施是整個(gè)績效管理體系的核心環(huán)節(jié)。從工作期望出發(fā)，提取績效評(píng)價(jià)指標(biāo)，并選定科學(xué)的衡量標(biāo)準(zhǔn)，繼而對(duì)員工的業(yè)績水平、行為及綜合素質(zhì)進(jìn)行考核。（如下圖）績效評(píng)價(jià)實(shí)施是整個(gè)績效管理體系的核心環(huán)節(jié)。從工作期望出發(fā)，提取績效評(píng)價(jià)指標(biāo)，并選定科學(xué)的衡量標(biāo)準(zhǔn)，繼而對(duì)員工的業(yè)績水平、行為及綜合素質(zhì)進(jìn)行考核。（如下圖）績效評(píng)價(jià)實(shí)施績效是結(jié)果。出于這種思想，考核員工的業(yè)績水平，用于指導(dǎo)資金的分配與發(fā)放?；趹?zhàn)略的KPI指標(biāo)考核不僅能準(zhǔn)確地反映員工業(yè)績，更重要的是，考核本身與戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性使考核本身成為推動(dòng)戰(zhàn)略落地的有效手段?？冃切袨?。出于這種思想，考核員工的行為與電壓源，作為員工薪酬調(diào)整的重要依據(jù)?；趩T工日常行為與態(tài)度，依據(jù)行為態(tài)度數(shù)據(jù)庫的內(nèi)容與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核，營造積極努力的行為氛圍。績效是素質(zhì)。出于這種思想，考核員工的素質(zhì)與能力，為員工晉升提供參考。素質(zhì)與能力的考核是多維的，隨著員工崗位性質(zhì)的不同而有所差異。綜合素質(zhì)考核是一項(xiàng)定性的考核，卻是一種定量的表達(dá)。所以說，績效考核的主體內(nèi)容主要包括：業(yè)績考核、行為與態(tài)度考核、綜合素質(zhì)考核?；趹?zhàn)略的KPI指標(biāo)的分解就是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略落地的有效方式：“三張表格、一套程序、一種方法”。三張表格：

一、基于戰(zhàn)略的KPI指標(biāo)考核（基于結(jié)果）（一）基于戰(zhàn)略的KPI指標(biāo)的分解

“一套程序”：即績效研討會(huì)流程。一、基于戰(zhàn)略的KPI指標(biāo)考核（基于結(jié)果）（一）基于戰(zhàn)略的KPI指標(biāo)的分解“一種方法”：

指一套從戰(zhàn)略出發(fā)又旨在實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略落地的思想和方法。一、基于戰(zhàn)略的KPI指標(biāo)考核（基于結(jié)果）（一）基于戰(zhàn)略的KPI指標(biāo)的分解1.年度發(fā)展目標(biāo)----部門相關(guān)性分析（1）擬定《年度發(fā)展目標(biāo)----部門分析表》，進(jìn)行預(yù)打鉤。

一、基于戰(zhàn)略的KPI指標(biāo)考核（基于結(jié)果）（一）基于戰(zhàn)略的KPI指標(biāo)的分解1.年度發(fā)展目標(biāo)----部門相關(guān)性分析（1）擬定《年度發(fā)展目標(biāo)----部門分析表》，進(jìn)行預(yù)打鉤。

注意：公司年度戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)一定要詳盡具體、量化的指標(biāo)。只有這橛分析才能實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)落地。一、基于戰(zhàn)略的KPI指標(biāo)考核（基于結(jié)果）（一）基于戰(zhàn)略的KPI指標(biāo)的分解1.年度發(fā)展目標(biāo)----部門相關(guān)性分析（1）擬定《年度發(fā)展目標(biāo)----部門分析表》，進(jìn)行預(yù)打鉤。注：橫欄為公司業(yè)務(wù)部門；縱欄為戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)；縱欄上的“√”越多，則說明其重要程度越大。這構(gòu)成了公司的獎(jiǎng)懲依據(jù)。一、基于戰(zhàn)略的KPI指標(biāo)考核（基于結(jié)果）（一）基于戰(zhàn)略的KPI指標(biāo)的分解1.年度發(fā)展目標(biāo)----部門相關(guān)性分析（2）組織召開績效研討會(huì)。

注意：會(huì)址遠(yuǎn)離干擾；中高層管理者全部參加；脫離日常管理狀態(tài)，全心進(jìn)行公司年度發(fā)展目標(biāo)---部門分析。最終形成《年度發(fā)展目標(biāo)-部門分析表》一般會(huì)議輪流主持，、闡明討論所在部門目標(biāo)準(zhǔn)確合理性，明確（表4-4）部門制度建設(shè)清單。表中內(nèi)容逐條討論。一、基于戰(zhàn)略的KPI指標(biāo)考核（基于結(jié)果）（一）基于戰(zhàn)略的KPI指標(biāo)的分解1.年度發(fā)展目標(biāo)----部門相關(guān)性分析（3）后續(xù)工作安排。研討簽字后的《年度發(fā)展目標(biāo)---部門相關(guān)性分析表》不再變動(dòng)。KPI指標(biāo)分解后，后續(xù)工作還包括以下幾方面：一、基于戰(zhàn)略的KPI指標(biāo)考核（基于結(jié)果）（一）基于戰(zhàn)略的KPI指標(biāo)的分解2.部門工作任務(wù)分析部門工作任務(wù)分析的最終結(jié)果是《部門工作任務(wù)列表》?！恫块T工作任務(wù)列表》是《年度發(fā)展目標(biāo)----部門分析表》和《部門KPI業(yè)務(wù)保障計(jì)劃》之間的過渡表格。其目的在于梳理部門工作目標(biāo)，使其條理化、具體化，進(jìn)而編入部門業(yè)務(wù)保障計(jì)劃。一、基于戰(zhàn)略的KPI指標(biāo)考核（基于結(jié)果）（一）基于戰(zhàn)略的KPI指標(biāo)的分解3.部門KPI業(yè)務(wù)保障計(jì)劃本階段的最終結(jié)果是《部門KPI業(yè)務(wù)保障計(jì)劃》。《部門工作任務(wù)列表》是《部門KPI業(yè)務(wù)保障計(jì)劃》制定的依據(jù)。從《部門工作任務(wù)列表》中提取本部門睥關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，按戰(zhàn)略相關(guān)項(xiàng)目、配合其他部門項(xiàng)目、制度建設(shè)項(xiàng)目、本部門其他項(xiàng)目四進(jìn)行分類。具體KPI細(xì)目上，在準(zhǔn)確把握現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，制定細(xì)目改進(jìn)的行動(dòng)計(jì)劃，明確行動(dòng)負(fù)責(zé)人、完成時(shí)間及達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)（如表4-7）。最終形成部門KPI業(yè)務(wù)保障計(jì)劃（如表4-8)。一、基于戰(zhàn)略的KPI指標(biāo)考核（基于結(jié)果）（一）基于戰(zhàn)略的KPI指標(biāo)的分解3.部門KPI業(yè)務(wù)保障計(jì)劃

一、基于戰(zhàn)略的KPI指標(biāo)考核（基于結(jié)果）（一）基于戰(zhàn)略的KPI指標(biāo)的分解3.部門KPI業(yè)務(wù)保障計(jì)劃

一、基于戰(zhàn)略的KPI指標(biāo)考核（基于結(jié)果）（二）績效目標(biāo)責(zé)任書的形成1.高層管理者的績效責(zé)任書

高層管理者的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)直接來自《年度發(fā)展目標(biāo)----部門分析表》，其分管理部門的業(yè)績指標(biāo)構(gòu)成了分管管理者自身的考核指標(biāo)。（如表：4-9）一、基于戰(zhàn)略的KPI指標(biāo)考核（基于結(jié)果）（三）員工績效考核表的形成在既定考核周期內(nèi)組織績效考核，完成考核點(diǎn)檢表（如表4-11所示），記錄考核過程，并據(jù)此輸出考核結(jié)果（如表4-12所示）。一、基于戰(zhàn)略的KPI指標(biāo)考核（基于結(jié)果）（三）員工績效考核表的形成在既定考核周期內(nèi)組織績效考核，完成考核點(diǎn)檢表（如表4-11所示），記錄考核過程，并據(jù)此輸出考核結(jié)果（如表4-12所示）。一、基于戰(zhàn)略的KPI指標(biāo)考核（基于結(jié)果）

行為與態(tài)度考核的思路是，試圖窮盡員工在組織中的積極和消極的行為，考核周期內(nèi)，從這些細(xì)目出發(fā)，行為態(tài)度，從而得出考核結(jié)果，如表4-13，4-14，4-15，4-16，4-17所示。二、基于行為態(tài)度的指標(biāo)考核

二、基于行為態(tài)度的指標(biāo)考核

二、基于行為態(tài)度的指標(biāo)考核

綜合素質(zhì)和能力是員工晉升的重要依據(jù)，主要有：

戰(zhàn)略前瞻性，領(lǐng)導(dǎo)能力，培養(yǎng)人才，影響能力，監(jiān)控能力，成就導(dǎo)向，學(xué)習(xí)能力，關(guān)系建立，靈活性，服務(wù)精神，合作精神，主動(dòng)性，獻(xiàn)身組織精神，自信，誠實(shí)正直，等如表：4-18至4-32示。三、基于素質(zhì)能力的指標(biāo)考核三、基于素質(zhì)能力的指標(biāo)考核三、基于素質(zhì)能力的指標(biāo)考核表4-22至4-32（略）三、基于素質(zhì)能力的指標(biāo)考核素質(zhì)能力評(píng)價(jià)要求并不窮盡，也不需要全部考核。根據(jù)考核目的和需要設(shè)置評(píng)價(jià)要素，并區(qū)分適用人群。最終得出員工素質(zhì)能力考核結(jié)果。（如表4-33示）解決管理問題依靠的是一整套完整的制度體系。除業(yè)績、行為、素質(zhì)考核能力考核之外，輔以過失單制度，使績效管理更全面。過失單使用規(guī)則：（1）若員工在關(guān)鍵要素或關(guān)鍵環(huán)節(jié)上出現(xiàn)過失，則記一張過失單。（2）若累積三張以上（含三張）過失單，則該員工本考核周期的考核結(jié)果歸零。（如表4-34）四、過失單制度（一）部門業(yè)績考核部門業(yè)績考核以《部門工作任務(wù)列表》為基礎(chǔ)，并依據(jù)工作任務(wù)的重要程度和相關(guān)性質(zhì)（主要或協(xié)助）的不同賦予權(quán)重，加權(quán)即為該部門的業(yè)績考核結(jié)果。（如表4-35示）五、部門考核（二）部門工作狀態(tài)考核（如表4-36示）（三）部門業(yè)績考核和部門工作狀態(tài)考核成績加權(quán)即為考核結(jié)果（如表4-37示）

五、部門考核（一）個(gè)人績效結(jié)果1.考核分?jǐn)?shù)

對(duì)于以獎(jiǎng)勵(lì)為目的的考核而言，考核的結(jié)果直接指導(dǎo)資金的分配與發(fā)放。此時(shí)，素質(zhì)能力考核將排除在考核內(nèi)容之外，個(gè)人業(yè)績考核與行為態(tài)度組成了員工績效考核的內(nèi)容。（如表4-38示）六、考核結(jié)果輸入（一）個(gè)人績效結(jié)果1.考核分?jǐn)?shù)對(duì)于以提薪為目的考核而言，考核的結(jié)果將作為薪資調(diào)整的依據(jù)。此時(shí)，員工考核內(nèi)容由個(gè)人業(yè)績考核、行為態(tài)度考核、素質(zhì)能力考核三項(xiàng)構(gòu)成，以不同的權(quán)重搭配成最終的考核體系。（如表4-39示）六、考核結(jié)果輸入（一）個(gè)人績效結(jié)果1.考核分?jǐn)?shù)對(duì)于以晉升為目的考核而言，考核的結(jié)果是影響員工職業(yè)生涯發(fā)展的關(guān)鍵因素。此時(shí)，員工行為態(tài)度考核和素質(zhì)能力考核顯得更為重要。（如表4-40和4-41示）六、考核結(jié)果輸入（一）個(gè)人績效結(jié)果1.考核等級(jí)（如表4-43，參考）

六、考核結(jié)果輸入（二）考核主體與考核周期就考核主體而言，事實(shí)上最具有操作性的評(píng)價(jià)方法是：上級(jí)評(píng)價(jià)下級(jí)。就考核周期而言，一般分為月度、季度，年度考核。一般來說，考核周期越短，考試力度越大，籃球發(fā)現(xiàn)問題，改善員工行為，但隨之這，管理成本也較高。這就需要一個(gè)“度”的把握。六、考核結(jié)果輸出（二）考核主體與考核周期就考核主體而言，事實(shí)上最具有操作性的評(píng)價(jià)方法是：上級(jí)評(píng)價(jià)下級(jí)。就考核周期而言，一般分為月度、季度，年度考核。一般來說，考核周期越短，考試力度越大，籃球發(fā)現(xiàn)問題，改善員工行為，但隨之這，管理成本也較高。這就需要一個(gè)“度”的把握。六、考核結(jié)果輸出一、績效反饋概述績效反饋是由員工和管理人員一起，回顧和討論考評(píng)的結(jié)果。如果不將考核結(jié)果反饋給被考評(píng)的員工，考核將失去極為重要的激勵(lì)、獎(jiǎng)懲和培訓(xùn)的功能，因此，績效反饋對(duì)績效管理起到至關(guān)重要的作用。績效反饋是通過考核者與被考核者之間的溝通，就被考核者在考核周期內(nèi)的績效情況進(jìn)行反饋，在肯定成績的同時(shí)，找出工們中的不足并加以改進(jìn)。被考核者可以在績效反饋過程中，對(duì)考核者的考評(píng)結(jié)果予以認(rèn)同，有異議的向公司高層提出申訴，最終使績效考核結(jié)果得到認(rèn)可。一、績效反饋概述（一）績效反饋的定義績效反饋，是指主管人員和員工進(jìn)行面對(duì)面的溝通，使員工了解自身績效水平以及工作中有待改進(jìn)的問題，從而制定績效改進(jìn)計(jì)劃，以實(shí)施有效績效管理的一種手段。一、績效反饋概述（二）績效反饋的重要性首先，績效反饋在考核者和被考核者之間架起一座溝通的橋梁，使考核公開化，確?？己说墓焦Ｆ浯?，績效反饋是提高績效的保證。再有，績效反饋可以排除目標(biāo)沖突，有利于增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力。一、績效反饋概述（三）績效反饋的內(nèi)容對(duì)工作績效存在的問題進(jìn)行反饋了解工作績效存在的問題，找出原因，引導(dǎo)員工改進(jìn)問題，糾正錯(cuò)誤對(duì)工作績效取得的進(jìn)步進(jìn)行反饋強(qiáng)化人們的正確行為一、績效反饋概述（四）績效反饋分類方法簡介1、按照反饋方式分類語言溝通、暗示、獎(jiǎng)勵(lì)等2、按照反饋中被考核者的參與程度分類指令式、指導(dǎo)式、授權(quán)式3、按照反饋的內(nèi)容和形式分類正式反饋、非正式反饋1、按照反饋方式分類語言溝通是指考核人將績效考核通過口頭或書面的形式反饋給被考核者，對(duì)其良好的績效加以肯定；對(duì)不良業(yè)績者予以批評(píng)暗示方式是指考核者以間接的形式（如上級(jí)對(duì)下級(jí)的親疏）對(duì)被考核者的績效予以肯定或否定；獎(jiǎng)懲方式是指通過貨幣（如加薪、獎(jiǎng)金或罰款）及非貨幣（如提升、嘉獎(jiǎng)或降級(jí)）形式對(duì)被考核者的績效進(jìn)行反饋。2、按照反饋中被考核者的參與程度分類指令式管理者只告訴員工：他們所做的哪些是對(duì)的，哪些是錯(cuò)的；他們應(yīng)該做什么，下次應(yīng)該做什么；他們?yōu)槭裁磻?yīng)該這樣做，而不應(yīng)該那樣做。員工的任務(wù)是聽、學(xué)，然后按管理者的要求去做事情。指導(dǎo)式教與問相結(jié)合同時(shí)以管理者和員工為中心同時(shí)管理者對(duì)所反饋的內(nèi)容更感興趣。授權(quán)式以問為主、以教為輔，完全以員工為中心。管理者主要對(duì)員工回答的內(nèi)容感興趣，而較少發(fā)表自己的觀點(diǎn)，而且注重幫助員工獨(dú)立地找到解決問題的辦法。3、按照反饋的內(nèi)容和形式分類正式反饋事先計(jì)劃和安排的，如定期的書面報(bào)告、面談、有經(jīng)理參加的定期小組或團(tuán)隊(duì)會(huì)等。非正式反饋閑聊、走動(dòng)式交談等?？冃Х答伒闹饕问剑嚎冃嬲劧?、績效面談（一）績效面談在績效反饋形式中的重要地位績效面談是績效反饋中的一種正式溝通方法，是績效反饋的主要形式。績效面談的作用：對(duì)員工而言了解自身績效，強(qiáng)化優(yōu)勢(shì)，改進(jìn)不足增強(qiáng)自我管理意識(shí)、充分發(fā)揮員工的潛在能力對(duì)企業(yè)而言將企業(yè)的期望、目標(biāo)和價(jià)值觀進(jìn)行傳遞，形成價(jià)值創(chuàng)造的傳導(dǎo)和放大提高績效考核的透明度、突出以人為本的管理理念和傳播企業(yè)文化三、績效面談（二）績效面談的內(nèi)容績效面談的內(nèi)容應(yīng)圍繞員工上一個(gè)績效周期工作的開展第一，工作業(yè)績。第二，行為表現(xiàn)。第三，改進(jìn)措施。第四，新的目標(biāo)。二、績效面談（三）實(shí)施績效面談應(yīng)該達(dá)到五大目的：三、如何組織一次有效的績效面談績效面談的組織過程（如下圖）三、如何組織一次有效的績效面談（一）績效面談前的準(zhǔn)備1、管理者的準(zhǔn)備三、如何組織一次有效的績效面談（一）績效面談前的準(zhǔn)備2、員工的準(zhǔn)備要求員工主動(dòng)收集與績效有關(guān)的資料，要實(shí)事求是，有明確的、具體的業(yè)績，使人心服口服。認(rèn)真填好自我評(píng)估標(biāo)，其內(nèi)容要客觀真實(shí)、準(zhǔn)確清晰。提出自己的疑問。調(diào)整心態(tài)。三、如何組織一次有效的績效面談（一）績效面談前的準(zhǔn)備3、資料準(zhǔn)備（管理者）績效計(jì)劃這是公司與員工就任務(wù)目標(biāo)所達(dá)成的共識(shí)與承諾也是績效反饋的重要信息來源；職位說明書員工的工作有可能在過程當(dāng)中發(fā)生改變，可能增加一些當(dāng)初制定績效目標(biāo)時(shí)所不能預(yù)料到的內(nèi)容，也有可能一些目標(biāo)因?yàn)楦鞣N原因而沒能組織實(shí)施績效考評(píng)表績效檔案三、如何組織一次有效的績效面談（一）績效面談前的準(zhǔn)備4、時(shí)間與地點(diǎn)的選擇第一，面談時(shí)間與地點(diǎn)的確定季度考核：在考核結(jié)束一周之內(nèi)安排面談，不少于30分鐘；年度考核