項(xiàng)目人力資源管理

項(xiàng)目人力資源管理項(xiàng)目人力資源管理7.1人力資源管理理論與實(shí)踐的發(fā)展7.2軟件項(xiàng)目人力資源管理的特點(diǎn)7.3PMBOK的人力資源管理過(guò)程7.4人力資源管理的激勵(lì)理論7.5軟件項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)建設(shè)7.6問(wèn)題探討第七章?目錄7.1人力資源管理理論與實(shí)踐的發(fā)展7.2軟件項(xiàng)目人力資源管理的特點(diǎn)7.3PMBOK的人力資源管理過(guò)程7.4人力資源管理的激勵(lì)理論7.5軟件項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)建設(shè)7.6問(wèn)題探討第七章?目錄7.1人力資源管理的理論與實(shí)踐軟件企業(yè)與傳統(tǒng)工業(yè)企業(yè)不同，與現(xiàn)代企業(yè)的其他行業(yè)也不同。其最主要特征就是，企業(yè)最主要的“資產(chǎn)”是一批掌握技術(shù)、熟悉業(yè)務(wù)、懂得管理的“人”。軟件企業(yè)主要的成本是人的成本，軟件企業(yè)主要的財(cái)富積累是知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的積累。因此，軟件企業(yè)的人力資源管理，是企業(yè)最主要的管理內(nèi)容。軟件項(xiàng)目組的管理過(guò)程，幾乎全部是圍繞“人”來(lái)進(jìn)行的管理。而作為被管理對(duì)象的“人”本身管理的討論，則越來(lái)越成為軟件領(lǐng)域所要討論的核心問(wèn)題。人力資源管理理論和實(shí)踐的發(fā)展

———古典的組織管理理論人力資源管理是隨著人類社會(huì)的進(jìn)步、經(jīng)濟(jì)的發(fā)展而逐漸發(fā)展和完善起來(lái)的。人力資源管理形成于20世紀(jì)初，迄今為止已有100多年的歷史。19世紀(jì)末到20世紀(jì)初，管理理論剛剛形成，這一時(shí)期存在著三大管理理論，相對(duì)后期的管理理論，我們稱之為古典的組織管理理論：

泰羅的人事管理理論（6點(diǎn)）法約爾的人事管理理論（10點(diǎn)）韋伯的人事管理理論（4點(diǎn)）人力資源管理理論和實(shí)踐的發(fā)展

———古典的組織管理理論泰羅的人事管理理論（6點(diǎn)）（1）科學(xué)地確定勞動(dòng)定額（2）挑選與崗位技能要求相符的工人（3）實(shí)行刺激性的差別記件工資制（4）科學(xué)地培訓(xùn)工人（5）倡導(dǎo)勞資雙方合作（6）實(shí)行專業(yè)職能管理，將腦力勞動(dòng)與體力勞動(dòng)分開(kāi)人力資源管理理論和實(shí)踐的發(fā)展

———古典的組織管理理論法約爾的人事管理理論（10點(diǎn)）（1）按崗位進(jìn)行專業(yè)勞動(dòng)分工（2）權(quán)責(zé)一致（3）紀(jì)律（4）個(gè)人利益服從整體利益（5）公平報(bào)酬（6）合適的集權(quán)與分權(quán)（7）秩序（8）人員穩(wěn)定（9）團(tuán)結(jié)與協(xié)作（10）首創(chuàng)精神

人力資源管理理論和實(shí)踐的發(fā)展

———古典的組織管理理論韋伯的人事管理理論（4點(diǎn)）（1）勞動(dòng)分工工作應(yīng)分解為簡(jiǎn)單的、例行的和明確定義的任務(wù)。（2）法定職權(quán)每一個(gè)職位都有明確規(guī)定的職權(quán)范圍。（3）正式的選拔所有的組織成員都是依據(jù)經(jīng)過(guò)培訓(xùn)、教育或正式考試取得的技術(shù)資格而被選拔的。（4）非人格性進(jìn)行理性管理，避免攙雜個(gè)人情感。人力資源管理理論和實(shí)踐的發(fā)展

———古典的組織管理理論古典管理理論的共同點(diǎn)：古典管理理論關(guān)于人事管理的學(xué)說(shuō)，對(duì)人事管理做出了重要的貢獻(xiàn)，大大地提高了工作效率，促進(jìn)了社會(huì)的發(fā)展和員工生活的改善。但是，古典管理理論對(duì)勞動(dòng)者的社會(huì)和心理沒(méi)有給予足夠的關(guān)注，將工人看作是“經(jīng)濟(jì)的人”，認(rèn)為人工作的唯一目的是為了金錢(qián)，人很懶惰，不愿意負(fù)責(zé)任。因此，主張采用“胡羅卜加大棒”的管理方式，即一方面用金錢(qián)來(lái)刺激人努力工作，另一方面，通過(guò)嚴(yán)密的監(jiān)督、控制以及懲罰逼迫其完成工作任務(wù)。隨著社會(huì)的進(jìn)步，生產(chǎn)方式的改變，特別是從主要依靠體力勞動(dòng)，轉(zhuǎn)變?yōu)橹饕揽磕X力勞動(dòng)的改變，這種管理方式失去了原有的作用。于是，行為科學(xué)理論應(yīng)運(yùn)而生。人力資源管理理論和實(shí)踐的發(fā)展

———行為科學(xué)階段的管理理論霍桑實(shí)驗(yàn)—行為科學(xué)理論是在著名的“霍桑實(shí)驗(yàn)”的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的?！盎羯?shí)驗(yàn)”是指1924—1932年在美國(guó)西方電氣公司所屬的霍桑工廠所做的實(shí)驗(yàn)。通過(guò)8年的實(shí)驗(yàn)，哈佛大學(xué)的教授埃爾頓-梅奧提出了以下觀點(diǎn)：（1）工人是“社會(huì)人”，不是“經(jīng)濟(jì)的人”，他們不僅有經(jīng)濟(jì)上的需求，還有社會(huì)方面的需求，如友誼的需求、歸屬的需求、與人交往的需求等。（2）勞動(dòng)生產(chǎn)率不僅受生產(chǎn)技術(shù)和工作方法的影響，而且，還會(huì)受到人的心理因素的影響。行為與情緒是密切相關(guān)的，組織中人際關(guān)系的好壞、員工士氣的高低是影響勞動(dòng)生產(chǎn)率的重要因素。（3）正式組織中形成非正式組織是有一定必然性的，管理者應(yīng)重視非正式組織的作用，因?yàn)樗鼘?duì)滿足員工的社會(huì)需求發(fā)揮著重要的作用。人力資源管理理論和實(shí)踐的發(fā)展

———現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理理論

第二次世界大戰(zhàn)之后，管理理論的發(fā)展進(jìn)入現(xiàn)代管理理論階段。對(duì)人的管理也由人事管理發(fā)展成為人力資源管理。

人事管理與人力資源管理的區(qū)別，主要體現(xiàn)在以下四個(gè)方面：管理的重點(diǎn)管理的活動(dòng)管理的內(nèi)容管理的方式人力資源管理理論和實(shí)踐的發(fā)展

———現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理理論人事管理與人力資源管理的區(qū)別：（1）管理的重點(diǎn)方面：

人事管理是以事為核心。人事管理是管人和與人有關(guān)的事，而且，以管事為核心，偏重于比較具體的有關(guān)人員的錄用、調(diào)配、提職、退休等工作。人力資源管理是以人為核心，研究人的心理、需求，激勵(lì)和開(kāi)發(fā)人的潛能，保障人的合法權(quán)益。人力資源管理理論和實(shí)踐的發(fā)展

———現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理理論人事管理與人力資源管理的區(qū)別：（2）管理活動(dòng)方面：

人事管理是被動(dòng)反應(yīng)型。人事工作只管人員錄用、調(diào)配、人事任免，像管理機(jī)器一樣管理人。人力資源管理是主動(dòng)開(kāi)發(fā)型。首先根據(jù)組織目標(biāo)做出人力資源規(guī)劃，根據(jù)需要預(yù)先做出計(jì)劃安排，并主動(dòng)了解人員的需求，并盡力滿足員工的不同需求，為員工設(shè)計(jì)生涯發(fā)展，充分挖掘和發(fā)揮其潛力。人力資源管理理論和實(shí)踐的發(fā)展

———現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理理論人事管理與人力資源管理的區(qū)別：（3）管理內(nèi)容方面：

人事管理的內(nèi)容比較窄，主要是新人的錄用、在職人員的管理以及老職工的退休。而人力資源管理的內(nèi)容比較寬，它不僅包括人事管理的內(nèi)容，而且還要包括制定人力資源發(fā)展規(guī)劃、工作分析、員工生涯設(shè)計(jì)、協(xié)調(diào)工作關(guān)系等。人力資源管理理論和實(shí)踐的發(fā)展

———現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理理論人事管理與人力資源管理的區(qū)別：（4）管理方式方面：

人事管理是孤立的、靜止的，人事管理的各項(xiàng)工作之間是分離的，與組織目標(biāo)、其他部門(mén)目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)之間是脫節(jié)的。而人力資源管理是整體的、動(dòng)態(tài)的，它將組織目標(biāo)、各部門(mén)目標(biāo)以及各人目標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來(lái)，將選聘、考核、培訓(xùn)、激勵(lì)等工作有機(jī)結(jié)合起來(lái)，形成一個(gè)系統(tǒng)。7.1人力資源管理理論與實(shí)踐的發(fā)展7.2軟件項(xiàng)目人力資源管理的特點(diǎn)7.3PMBOK的人力資源管理過(guò)程7.4人力資源管理的激勵(lì)理論7.5軟件項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)建設(shè)7.6問(wèn)題探討第七章?目錄7.2軟件項(xiàng)目的人力資源管理特點(diǎn)

軟件的特點(diǎn)（1）構(gòu)造性軟件是有結(jié)構(gòu)的，構(gòu)造性是軟件的一個(gè)本質(zhì)特性。傳統(tǒng)的軟件開(kāi)發(fā)是個(gè)體作坊式的，主要解決的是功能問(wèn)題，較少考慮結(jié)構(gòu)問(wèn)題。造成軟件復(fù)雜度高、維護(hù)難度大。

（2）演化性軟件是客觀事物的一種反映，是知識(shí)的提煉、知識(shí)的體現(xiàn)和知識(shí)的固化。因此，軟件系統(tǒng)是不可能一成不變的。新需求、新技術(shù)不斷出現(xiàn)、軟件系統(tǒng)要不斷升級(jí)，不斷演化。（3）密集性軟件開(kāi)發(fā)是典型的知識(shí)密集型活動(dòng)，復(fù)雜度高、開(kāi)發(fā)周期長(zhǎng)、可靠性保證難。（4）復(fù)雜性隨著軟件應(yīng)用范圍的快速擴(kuò)大，以及軟件運(yùn)行平臺(tái)從單機(jī)向網(wǎng)絡(luò)的轉(zhuǎn)變，軟件的規(guī)模越來(lái)越大、復(fù)雜度越來(lái)越高。7.2軟件項(xiàng)目的人力資源管理特點(diǎn)

人的特點(diǎn)亨利·福特曾發(fā)出這樣的感嘆：“我買(mǎi)的是一雙手，為什么總是得到一個(gè)人呢？”作為大機(jī)器生產(chǎn)之典型的福特主義裝配線生產(chǎn)，需要的是像機(jī)器上的齒輪一樣轉(zhuǎn)動(dòng)的工人按嚴(yán)格的規(guī)范操作，而人類的易變性會(huì)影響到這種裝配線的規(guī)則性和標(biāo)準(zhǔn)化，從而影響生產(chǎn)率和質(zhì)量。人的行為的標(biāo)準(zhǔn)就是機(jī)器運(yùn)行的標(biāo)準(zhǔn)，與標(biāo)準(zhǔn)化相對(duì)立的創(chuàng)造性和個(gè)人色彩不僅不是優(yōu)點(diǎn)，而且是必須通過(guò)泰勒式訓(xùn)練加以去除的。借用福特的話來(lái)說(shuō)，就是把“一個(gè)人”訓(xùn)練為“一雙手”。項(xiàng)目本身的特點(diǎn)一般項(xiàng)目的項(xiàng)目特點(diǎn)軟件項(xiàng)目與其他項(xiàng)目一樣，具有項(xiàng)目所特有的屬性。結(jié)合人力資源管理的內(nèi)容，再簡(jiǎn)單回顧一下：（1）一次性：（2）獨(dú)特性：（3）目標(biāo)的確定性：（4）活動(dòng)的整體性：（5）項(xiàng)目組織的臨時(shí)性和開(kāi)放性：（6）開(kāi)發(fā)與實(shí)施的漸進(jìn)性：

軟件項(xiàng)目中人的特征（1）高知識(shí)更新性：軟件項(xiàng)目所需要的人的知識(shí)，是不斷更新的知識(shí)。三年前熟悉的知識(shí)，可能三年后就基本沒(méi)有什么價(jià)值。（2）高主觀經(jīng)驗(yàn)性：雖然軟件的知識(shí)在不斷更新，但是，開(kāi)發(fā)經(jīng)驗(yàn)、行業(yè)經(jīng)驗(yàn)卻是長(zhǎng)期積累的。一個(gè)在行業(yè)中長(zhǎng)期從事應(yīng)用系統(tǒng)開(kāi)發(fā)的熟練的系統(tǒng)分析師，是各軟件企業(yè)搶手的熱門(mén)人才。（3）高自主性：正是由于上述特點(diǎn)，高層次的軟件人才，還是處于賣(mài)方市場(chǎng)。這使軟件人才在人力資源市場(chǎng)的雙向選擇中，處于主動(dòng)地位。軟件企業(yè)如何留住人才，是一個(gè)非常重要和困難的工作。（4）主觀能動(dòng)性：軟件開(kāi)發(fā)的特點(diǎn)，決定了軟件人才個(gè)人行為，在開(kāi)發(fā)過(guò)程中的影響和作用。工作績(jī)效的好壞，工作效率的高低，在很大程度上，由項(xiàng)目中的個(gè)人所決定。（5）效率波動(dòng)性：作為項(xiàng)目組中的個(gè)人，其效率的發(fā)揮，也是不穩(wěn)定的。常常受各種因素的影響，呈現(xiàn)波動(dòng)性。（6）

資源消耗性：項(xiàng)目中的個(gè)人，是項(xiàng)目資源的消耗者。進(jìn)度、成本、質(zhì)量控制和變化，首先是因?yàn)轫?xiàng)目中人的因素的變化。（7）不可存儲(chǔ)性：項(xiàng)目的人力資源，包括：人的時(shí)間、精力、知識(shí)、積極性等。

軟件項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)由于項(xiàng)目的臨時(shí)性、成員來(lái)源的多方面性、軟件項(xiàng)目的任務(wù)和人員結(jié)構(gòu)的特殊性，軟件項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)具有以下一些特點(diǎn)：（1）人員構(gòu)成的多樣性（2）人員結(jié)構(gòu)的層次性（3）人員能力的潛在性（4）人員組成的可變性項(xiàng)目階段人力資源工作的特點(diǎn)從項(xiàng)目的階段看，一般項(xiàng)目均有一個(gè)可行性研究、項(xiàng)目立項(xiàng)、開(kāi)發(fā)完成、測(cè)試試用和維護(hù)改進(jìn)等階段。按照項(xiàng)目階段的規(guī)范描述，應(yīng)該是啟動(dòng)、計(jì)劃、實(shí)施和收尾四個(gè)階段。而產(chǎn)品項(xiàng)目的生命周期也有醞釀期、成長(zhǎng)期、成熟期、衰退期和消亡期等不同的生命周期。項(xiàng)目的階段與生命周期像對(duì)應(yīng)和銜接。根據(jù)項(xiàng)目的不同階段，項(xiàng)目的人力資源管理的重點(diǎn)不同。（1）

啟動(dòng)階段： 1、

確定項(xiàng)目經(jīng)理 2、

人員獲取，建立一個(gè)合適的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

（2）

計(jì)劃階段： 1、

在項(xiàng)目范圍和工作說(shuō)明中，考慮人力資源因素 2、

在工作分解結(jié)構(gòu)中，考慮人力資源因素 3、

編制項(xiàng)目的人力資源管理計(jì)劃 4、

在成本估算中，考慮人力資源因素 5、

在制定項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃中，考慮人力因素 6、在編制項(xiàng)目預(yù)算中，考慮人力資源因素（3）

實(shí)施階段： 1、

團(tuán)隊(duì)建設(shè)與溝通 2、

計(jì)劃跟蹤中的人力資源因素 3、

質(zhì)量管理中的人力資源因素 4、

變更控制中的人力資源因素（4）

收尾階段： 1、

項(xiàng)目總結(jié)與考核獎(jiǎng)罰

項(xiàng)目階段人力資源工作的特點(diǎn)7.1人力資源管理理論與實(shí)踐的發(fā)展7.2軟件項(xiàng)目人力資源管理的特點(diǎn)7.3PMBOK的人力資源管理過(guò)程7.4人力資源管理的激勵(lì)理論7.5軟件項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)建設(shè)7.6問(wèn)題探討第九章?目錄7.3PMBOK的人力資源管理過(guò)程管理規(guī)劃--確定書(shū)面計(jì)劃和分配項(xiàng)目任務(wù)、職責(zé)和報(bào)告關(guān)系。人員組織--得到需要分配到項(xiàng)目中工作的人力資源。團(tuán)隊(duì)發(fā)展--提高個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的技能以提高項(xiàng)目資源。項(xiàng)目人力資源管理的主要具體工作項(xiàng)目人力資源規(guī)劃項(xiàng)目人力資源需求分析項(xiàng)目人力資源招聘與選拔項(xiàng)目人力資源培訓(xùn)學(xué)習(xí)及使用項(xiàng)目人力資源績(jī)效考核與評(píng)定項(xiàng)目人力資源激勵(lì)項(xiàng)目的人力資源管理規(guī)劃規(guī)劃過(guò)程規(guī)劃結(jié)果1、角色和責(zé)任分派矩陣2、人員配備計(jì)劃3、組織結(jié)構(gòu)圖4、文字說(shuō)明項(xiàng)目的人員組織組織過(guò)程輸入手段和技巧輸出組織過(guò)程人員組織的過(guò)程包括：得到所需的人力資源（個(gè)人或團(tuán)隊(duì)），將其分配到項(xiàng)目中工作。在大多數(shù)情況下，可能無(wú)法得到“最佳”的人力資源，但項(xiàng)目經(jīng)理必須注意保證所利用的人力資源能符合項(xiàng)目的要求。項(xiàng)目人力資源的組織規(guī)劃，一般在項(xiàng)目的開(kāi)始階段，就已經(jīng)完成，并在項(xiàng)目的實(shí)施階段，不斷得到修正和補(bǔ)充。項(xiàng)目的人員組織過(guò)程，也應(yīng)該在項(xiàng)目的開(kāi)始階段進(jìn)行，并根據(jù)階段需要，不斷進(jìn)行調(diào)整。組織過(guò)程人員配置管理計(jì)劃的編制人員管理計(jì)劃。人員管理計(jì)劃闡述人力資源在何時(shí)，以何種方式加入和離開(kāi)項(xiàng)目小組。人員計(jì)劃可能是正式的，也可能是非正式的，可能是十分詳細(xì)的，也可能是框架概括型的，皆依項(xiàng)目的需要而定。它是整體項(xiàng)目計(jì)劃中的輔助因素。應(yīng)特別注意項(xiàng)目小組成員（個(gè)人或團(tuán)體）不再為項(xiàng)目所需要時(shí)，他們是如何解散的。適當(dāng)?shù)脑俜峙涑绦蚩梢允牵?/p>

（1）通過(guò)減少或消除為了填補(bǔ)兩次再分配之間的時(shí)間空檔而“制造工作”的趨勢(shì)來(lái)降低成本。

（2）通過(guò)降低或消除對(duì)未來(lái)就業(yè)機(jī)會(huì)的不確定心理來(lái)鼓舞士氣。

人員組織的實(shí)施（1）制定項(xiàng)目組織人員招聘計(jì)劃（2）發(fā)布招聘信息（3）人員選擇

（4）人員錄用

項(xiàng)目經(jīng)理招聘面試題

一般商務(wù)的基本概念：（面向商務(wù)中心所有崗位）售前管理的基本概念：（面向計(jì)劃管理專員崗位）售前管理的素質(zhì)要求與經(jīng)驗(yàn)：（面向計(jì)劃管理專員崗位）實(shí)施階段項(xiàng)目管理的基本概念（面向項(xiàng)目協(xié)調(diào)專員崗位）實(shí)施階段項(xiàng)目管理的實(shí)際操作（面向項(xiàng)目協(xié)調(diào)專員崗位）實(shí)施階段項(xiàng)目管理的經(jīng)歷與經(jīng)驗(yàn)（面向項(xiàng)目協(xié)調(diào)專員崗位）項(xiàng)目收尾階段的項(xiàng)目管理概念（面向綜合管理專員崗位）項(xiàng)目收尾階段的實(shí)際操作（面向綜合管理專員崗位）項(xiàng)目收尾階段的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)與經(jīng)歷（面向綜合管理專員崗位）人力資源績(jī)效的考核考評(píng)成立專門(mén)的評(píng)估小組進(jìn)行全方位的績(jī)效評(píng)價(jià)評(píng)估結(jié)果公開(kāi)評(píng)估結(jié)果和人事決策直接相關(guān)7.1人力資源管理理論與實(shí)踐的發(fā)展7.2軟件項(xiàng)目人力資源管理的特點(diǎn)7.3PMBOK的人力資源管理過(guò)程7.4人力資源管理的激勵(lì)理論7.5軟件項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)建設(shè)7.6問(wèn)題探討第九章?目錄7.4有關(guān)激勵(lì)的理論例：楊森這幾天一直很焦慮，因?yàn)樗X(jué)得項(xiàng)目組成員的工作積極性并沒(méi)有期望的那樣高。他覺(jué)得現(xiàn)在項(xiàng)目組成員的工資、獎(jiǎng)金及工作環(huán)境在同行業(yè)中算得上第一流了，但似乎并不滿意，他真不知道在員工積極性調(diào)動(dòng)上他還能相處什么新“招術(shù)”？他想問(wèn)員工“你們真正想要什么？”。你能為他出些“點(diǎn)子”嗎？激勵(lì)理論的基礎(chǔ)——

（1）需要和需求的概念

需要與需求的概念：人是有需要的，需要是一個(gè)具體行為發(fā)生、發(fā)展終止的基本心理過(guò)程。人們的一切活動(dòng)，都是為了滿足自己的某種需要，需要是人們行為的出發(fā)點(diǎn)。什么是需求，需求是人們的需要（人所追求的目標(biāo)）尚未滿足而達(dá)到的一種表現(xiàn)形式。是“人”這個(gè)個(gè)體在某種重要而有用或必不可少的，例如：食物匱乏、喪失和被剝奪時(shí)內(nèi)心的一種主觀感受。需要是目標(biāo)，需求是對(duì)目標(biāo)的“追求”過(guò)程。它們的具體過(guò)程是：缺乏某種東西（需要）—期待獲得滿足—產(chǎn)生欲望（需求）。因此，需求形成必須包含兩個(gè)條件： （1）缺乏、不足之感； （2）期待，求足之感。從以上例子可以看出：需求與需要分不開(kāi)，需要是多種多樣的。需要的分類：生理上需要、物質(zhì)需要：衣、食、住、行、安全、成家等——人類的基本需要，推動(dòng)人們行為的強(qiáng)有力的需要——“利”心理上的需要、精神需要：——除了生理需要外的需要都屬于此種需要。如：文化、成就、歸屬、地位、自我成就、理想抱負(fù)等——“功”。需要的迫切性：遠(yuǎn)的間接需要：較概括的、抽象的、總的需求，常以理想抱負(fù)等形式表現(xiàn)出來(lái)——這種需要會(huì)促使行為產(chǎn)生較持久、穩(wěn)定的動(dòng)力，使人們的方向、目的很明確。近的直接需要：在以上的需要下，會(huì)產(chǎn)生一系列的具體需要，是促使人們行動(dòng)的直接動(dòng)力。需要的范圍：個(gè)人需要：直接用于個(gè)體的個(gè)人消費(fèi)——當(dāng)前與直接的個(gè)人利益。全體社會(huì)成員的社會(huì)需要——用于全社會(huì)的共同消費(fèi)，代表全體勞動(dòng)人民的共同利益、長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。社會(huì)需要的滿足是社會(huì)存在及發(fā)展的前提與條件，也是個(gè)體需要得以滿足及提高的前提。激勵(lì)理論的基礎(chǔ)——

（1）需要和需求的概念

動(dòng)機(jī)的概念：心理學(xué)對(duì)動(dòng)機(jī)的概念是：引起動(dòng)作、行為的直接原因。它是一個(gè)全部的心理過(guò)程。實(shí)際上，動(dòng)機(jī)是需要與行為之間的重要中介。人類的由動(dòng)機(jī)引發(fā)的、維持與導(dǎo)向的行為，稱為動(dòng)機(jī)性行為。因此，研究動(dòng)機(jī)是討論需要和行為之間的必不可少的環(huán)節(jié)。動(dòng)機(jī)的來(lái)源：上面我們介紹，動(dòng)機(jī)來(lái)源于需要，從需要的來(lái)源，又可分為內(nèi)在和外在：內(nèi)在條件（需要）：個(gè)人缺乏某種東西的狀態(tài)——失去平衡、緊張?jiān)黾踊虿皇娣?。外在條件（刺激）：個(gè)人身外刺激因素存在。動(dòng)機(jī)行為不論其來(lái)源何處，都會(huì)因時(shí)、因地、因情況、因人而產(chǎn)生不同的結(jié)果，這就是個(gè)體的差異，又相互作用——因此，行為是個(gè)體與環(huán)境交互作用的結(jié)果。激勵(lì)理論的基礎(chǔ)——

（2）行為與動(dòng)機(jī)的概念

動(dòng)機(jī)的種類：

凡是有關(guān)行為發(fā)生的原因和條件都可稱之為動(dòng)機(jī)，其分類為：生理性動(dòng)機(jī)：起源于身體內(nèi)部心理平衡狀態(tài)的變化，是生物的共同需要如饑、渴、睡、性、冷熱等衍生性動(dòng)機(jī)：起源于心理和社會(huì)因素，是經(jīng)過(guò)學(xué)習(xí)而產(chǎn)生，因人而異，是非機(jī)體性需要或個(gè)別性需要而產(chǎn)生的。如愛(ài)情、親和、成就、獨(dú)立、社會(huì)贊許等。優(yōu)勢(shì)動(dòng)機(jī)：人的行為的全部動(dòng)機(jī)結(jié)構(gòu)中，優(yōu)勢(shì)動(dòng)機(jī)是強(qiáng)度最高的動(dòng)機(jī)。如先掙錢(qián)、后享受，先上學(xué)、后休閑等。激勵(lì)理論的基礎(chǔ)——

（3）需要、動(dòng)機(jī)、目標(biāo)與行為關(guān)系

對(duì)動(dòng)機(jī)具有決定性影響作用的三種因素：嗜好與興趣：在同時(shí)有幾個(gè)目標(biāo)時(shí)，或同樣可以滿足某種個(gè)人需求時(shí)，則以興趣嗜好為選擇目標(biāo)。如逛街、看電影、讀小說(shuō)、聽(tīng)音樂(lè)都可滿足休閑目的時(shí)，你選哪種？?jī)r(jià)值觀：價(jià)值觀與興趣有關(guān)，其終極點(diǎn)就是理想。與生活方式、生活目標(biāo)有關(guān)，價(jià)值觀涉及到更廣泛、更長(zhǎng)期的行動(dòng)。抱負(fù)水準(zhǔn)：一種現(xiàn)象將自己的工作做到某種質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的心理需求。行為動(dòng)機(jī)的測(cè)量方法： 行為動(dòng)機(jī)無(wú)法直接測(cè)量，只能從表現(xiàn)的外在行為去推斷分析。推斷的方法有：觀察法、自陳法、投射法等。激勵(lì)理論的基礎(chǔ)——

（3）需要、動(dòng)機(jī)、目標(biāo)與行為關(guān)系

激勵(lì)理論認(rèn)知評(píng)價(jià)理論認(rèn)為：激勵(lì)因素可以分為內(nèi)在激勵(lì)因素，如成就感、責(zé)任、勝任工作所產(chǎn)生的愉快等，和外在激勵(lì)因素，如薪水、晉升、良好的工作環(huán)境等。

主要的內(nèi)在激勵(lì)理論有：（1）馬斯洛的需求層次論（2）麥格雷戈的X、Y理論和大內(nèi)的Z理論（3）麥格雷戈的自我需要理論（4）阿爾德弗的ERG理論（5）麥克利蘭的三層成就需要理論（6）赫茨伯格的雙因素理論主要的外在激勵(lì)理論有：（1）洛克的目標(biāo)設(shè)置理論（2）弗羅姆的期望理論（3）亞當(dāng)斯的公平等價(jià)理論內(nèi)在激勵(lì)理論（1）馬斯洛的需求層次論（2）麥格雷戈的X、Y理論和大內(nèi)的Z理論（3）麥格雷戈的自我需要理論（4）阿爾德弗的ERG理論（5）麥克利蘭的三層成就需要理論（6）赫茨伯格的雙因素理論王力是一位由部隊(duì)轉(zhuǎn)業(yè)的項(xiàng)目經(jīng)理，他覺(jué)得理想的動(dòng)力是巨大的，他覺(jué)得他過(guò)去就是在追求理想的動(dòng)力下努力工作的。他在管理中鼓勵(lì)員工樹(shù)立遠(yuǎn)大理想，常用一些英雄人物如鐵人王進(jìn)喜等等教育員工，然而收效并沒(méi)有預(yù)想的大，你能說(shuō)出為什么嗎？馬斯洛的需要層次理論馬斯洛的需要層次理論1生理的需要2安全的需要3社交的需要4受尊重的需要5自我實(shí)現(xiàn)的需要生理的需要安全的需要社交的需要受尊重的需要自我實(shí)現(xiàn)的需要答案：需要針對(duì)不同的層次對(duì)象，建立（滿足）不同的目標(biāo)麥格雷戈的X理論和Y理論和大內(nèi)的Z理論

美國(guó)學(xué)者道格拉斯·麥格雷戈根據(jù)企業(yè)對(duì)待員工的不同態(tài)度和管理方法，總結(jié)出了X、Y兩種理論。

X理論認(rèn)為人是經(jīng)濟(jì)人，人天生是懶惰的，生活的目的就是追求物質(zhì)方面的滿足。不負(fù)責(zé)任，沒(méi)有志向，在允許的條件下，會(huì)消極怠工，所以必須強(qiáng)迫他們工作。這種理論在很長(zhǎng)一段時(shí)間是西方工業(yè)國(guó)家管理員工的出發(fā)點(diǎn)。所謂X理論，反映的是經(jīng)理人對(duì)員工的不信任，主張對(duì)員工嚴(yán)加看管。

麥格雷戈的X理論和Y理論和大內(nèi)的Z理論

Y理論是后期比較流行的理論。這種理論認(rèn)為人是自我實(shí)現(xiàn)的人，工作是人們的一種需要，員工通過(guò)工作才能實(shí)現(xiàn)自我的價(jià)值。員工能夠自我監(jiān)督和控制，能主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，具有創(chuàng)造精神。因此，Y理論認(rèn)為員工都是善良的，完全可以通過(guò)激勵(lì)的方式使其自覺(jué)地為企業(yè)工作。

麥格雷戈的X理論和Y理論和大內(nèi)的Z理論

日本學(xué)者威廉·大內(nèi)在比較了日本和美國(guó)企業(yè)的不同的管理特點(diǎn)之后，參照X理論和Y理論，提出了所謂Z理論，將日本的企業(yè)文化管理加以歸納。Z理論強(qiáng)調(diào)管理中的文化特性，主要由信任、微妙性和親密性所組成。根據(jù)這種理論，管理者要對(duì)員工表示信任，而信任可以激勵(lì)員工以真誠(chéng)的態(tài)度對(duì)待企業(yè)、對(duì)待同事，為企業(yè)而忠心耿耿地工作。微妙性是指企業(yè)對(duì)員工的不同個(gè)性的了解，以便根據(jù)各自的個(gè)性和特長(zhǎng)組成最佳搭檔或團(tuán)隊(duì)，增強(qiáng)勞動(dòng)率。而親密性強(qiáng)調(diào)個(gè)人感情的作用，提倡在員工之間應(yīng)建立一種親密和諧的伙伴關(guān)系，為了企業(yè)的目標(biāo)而共同努力。

其他內(nèi)在激勵(lì)理論

麥格雷戈的自我需要理論麥格雷戈在《企業(yè)的人性面》一書(shū)中，將人的需要分為生理需要、安全需要、社會(huì)需要、自我需要和自我實(shí)現(xiàn)需要五個(gè)層次。

阿爾德弗的ERG理論阿爾德弗（C.P.Alderfer）于1969年提出的一種與馬斯洛需求層次理論密切相關(guān)但有些不同的理論。他把人的需要分為三類，即存在需要、關(guān)系需要和成長(zhǎng)需要。麥克利蘭的成就三層需要理論成就需要理論是麥克利蘭（D.C.McClelland）于50年代提出的，他把人的高層次需要?dú)w納為對(duì)權(quán)力、友誼和成就的需要，尤其是對(duì)成就需要進(jìn)行了深入的探討。匹茲伯格的雙因素理論邱晨是一家軟件企業(yè)經(jīng)理，他深知“民以食為天”的道理，不斷提高員工待遇，如工作環(huán)境質(zhì)量改善、工資、福利水平提高，等等。但是他還是發(fā)現(xiàn)員工并沒(méi)有他預(yù)期的滿意水平。這是為什么？匹茲伯格的雙因素理論健康因素是指那些與人們的不滿情緒有關(guān)的因素，如企業(yè)政策，工資水平，工作環(huán)境，勞動(dòng)保護(hù)，人際關(guān)系等激勵(lì)因素是指那些與人們的滿意情緒有關(guān)的因素，如工作表現(xiàn)機(jī)會(huì)，工作帶來(lái)的愉快，工作上的成就感，由于好的成績(jī)而得到的獎(jiǎng)勵(lì)，未來(lái)發(fā)展的期望，職務(wù)上的責(zé)任感匹茲伯格的雙因素理論雙因素理論認(rèn)為：健康因素如果不滿足，會(huì)產(chǎn)生不滿意的情況；健康因素即使?jié)M足了，也不能激勵(lì)員工更賣(mài)力地干活。人們工作的主要激勵(lì)因素是個(gè)人成績(jī)表現(xiàn)以及由此獲得的認(rèn)可度，包括： 工作成就、認(rèn)可度、工作本身、責(zé)任、晉升和發(fā)展答案：激勵(lì)措施比福利措施更有效

外在激勵(lì)理論（1）

洛克的目標(biāo)設(shè)置理論（2）

弗羅姆的期望理論（3）

亞當(dāng)斯的公平等價(jià)理論洛克的目標(biāo)設(shè)置理論洛克提出了目標(biāo)設(shè)置理論，認(rèn)為工作目標(biāo)的明確性可以提高工作的績(jī)效。因?yàn)槿擞邢Ｍ私庾约盒袨榈慕Y(jié)果和目的的認(rèn)知傾向，這種傾向可以減少行為的盲目性，提高行為的自我控制程度。明確的工作目標(biāo)可以使人們知道他們要完成什么工作，以及付出多大努力可以完成。特別是目標(biāo)相對(duì)于員工的能力有一定的難度但又是通過(guò)一定程度的努力可以實(shí)現(xiàn)的，這種目標(biāo)能提供一種挑戰(zhàn)性，同時(shí)通過(guò)目標(biāo)的完成，員工獲得成就感，也滿足了自我成長(zhǎng)的需要。目標(biāo)設(shè)置理論非常強(qiáng)調(diào)及時(shí)地給予員工工作情況的反饋，使得員工對(duì)自己的工作完成情況有清楚的認(rèn)識(shí)。洛克的理論，是目標(biāo)管理重要的理論依據(jù)。由于目標(biāo)管理具有任務(wù)目標(biāo)明確、量化，易于評(píng)價(jià)考核的優(yōu)點(diǎn)，因此在企業(yè)管理中得到了廣泛的應(yīng)用，目標(biāo)管理同樣適合軟件項(xiàng)目的管理。佛羅姆的期望理論A企業(yè)因一客戶拖欠貨款而周轉(zhuǎn)不靈，但利用多種方法也沒(méi)催回。領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為“重獎(jiǎng)之下必有勇夫”，因此設(shè)重獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)能催回貨款的人，但反應(yīng)寥寥無(wú)幾。為什么？佛羅姆的期望理論弗羅姆認(rèn)為，人們之所以采取某種行為，是因?yàn)樗X(jué)得這種行為可以有把握達(dá)到某種結(jié)果，并且這種結(jié)果對(duì)他有足夠的價(jià)值。用公式表示期望理論就是：

動(dòng)機(jī)激勵(lì)水平M=效價(jià)V（效果的可能性）*期望值E（效果的價(jià)值）佛羅姆的期望理論效價(jià)：是指?jìng)€(gè)人對(duì)某種結(jié)果效用價(jià)值的判斷，即人們對(duì)某種目標(biāo)的、某種結(jié)果能否滿足個(gè)人需要的價(jià)值判斷?；蛘哒f(shuō)是某種結(jié)果對(duì)個(gè)人的吸引力。如果目標(biāo)結(jié)果：很重要效價(jià)>0無(wú)意義效價(jià)=0不利效價(jià)<0效價(jià)的階段性：效價(jià)可能不是一步達(dá)到的，因此，它可能有多個(gè)階段性：低階結(jié)果----為了達(dá)到高階結(jié)果必須達(dá)到的最初結(jié)果。高階結(jié)果----是個(gè)人在某一行動(dòng)中希望達(dá)到的最終結(jié)果。佛羅姆的期望理論期望：期望是使一個(gè)人對(duì)自己通過(guò)努力達(dá)到某種結(jié)果可能性大小的主觀估計(jì)。因此，期望是一種主觀概率，它的數(shù)值在0與1之間。主觀的0概率是指?jìng)€(gè)人絕對(duì)肯定某種行為將不會(huì)得到結(jié)果，主觀的1概率則肯定這一行動(dòng)一定會(huì)得到結(jié)果，而其它的概率水平則介于兩者之間。所以，希望概率越接近1，則對(duì)人的激勵(lì)水平也越高。所以，弗羅姆的期望理論認(rèn)為，要發(fā)揮激勵(lì)的作用，要考慮被激勵(lì)者對(duì)效價(jià)和期望的認(rèn)識(shí)和感覺(jué)，不能一相情愿。例如，以獎(jiǎng)酬為例，雖然公司規(guī)定達(dá)成某一工作指標(biāo)可以得到豐厚的獎(jiǎng)勵(lì)，但是如果員工認(rèn)為達(dá)到這一指標(biāo)的可能性很小，則不會(huì)付出較大的努力，激勵(lì)的作用就非常有限。這就是激勵(lì)效果的影響因素。我們例子的答案是什么？佛羅姆的期望理論激勵(lì)效果的影響因素：個(gè)體因素：人無(wú)論如何理智冷靜，但是當(dāng)他在思想、分析、推理、判斷和溝通時(shí)，都免不了受到個(gè)體情緒影響（問(wèn)題越重要的，受情緒影因素的影響就越大）。這些影響可能包括：中樞神經(jīng)系統(tǒng)和內(nèi)分泌系統(tǒng)功能影響——生理系統(tǒng)影響。個(gè)人情緒的反應(yīng)直接影響行為的應(yīng)發(fā)和進(jìn)行（情緒被視為影響，自己對(duì)自己的體會(huì)較難。而他人則較易發(fā)現(xiàn)。）情緒沖突會(huì)對(duì)人的行為產(chǎn)生較大影響（當(dāng)然這種影響有可能向好的方面轉(zhuǎn)變，但也可能影響壞的方面轉(zhuǎn)變。）佛羅姆的期望理論激勵(lì)效果的影響因素：環(huán)境因素：環(huán)境對(duì)人的行為是會(huì)有所影響的，要將人的引向某一方向，那么就必須使人們與其周?chē)h(huán)境做出相應(yīng)的變化和調(diào)整：或改變環(huán)境——很難、也很有限?；蚴谷诉m應(yīng)環(huán)境。如果人與環(huán)境經(jīng)常處于不協(xié)調(diào)的狀態(tài)下，不但會(huì)影響人的行為，而且會(huì)導(dǎo)致生理上的變化。引導(dǎo)人們適應(yīng)環(huán)境的方法主要有以下幾種：目標(biāo)設(shè)置：目標(biāo)內(nèi)容明確規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)：不能太高或太低，是一種跳一跳，就能摘到的果子。制定方案建議制度，集思廣益，參考他人經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)。公開(kāi)授權(quán)：權(quán)、責(zé)公開(kāi)化，使是每人都正視自己的權(quán)利和責(zé)任佛羅姆的期望理論激勵(lì)效果的分析：實(shí)際結(jié)果與期望值的比較：>高興、信心大增結(jié)果/期望>1高興=預(yù)料之中，平平結(jié)果/期望=1正常<產(chǎn)生挫折感、激發(fā)力量失去作用，失望不高興結(jié)果/期望<1所以，動(dòng)機(jī)和績(jī)效的關(guān)系并不是絕對(duì)化的，能力和機(jī)遇對(duì)于績(jī)效也有非常重要的作用?？梢哉J(rèn)為員工的工作績(jī)效是能力、動(dòng)機(jī)和機(jī)遇三者相結(jié)合作用的結(jié)果。亞當(dāng)斯的公平理論公平等價(jià)理論是美國(guó)亞當(dāng)斯(J.S.Adams)，于六十年代首先提出來(lái)的。它又稱為“社會(huì)比較理論”側(cè)重于研究報(bào)酬對(duì)人們工作積極性的影響。公平等價(jià)理論是建立在員工會(huì)把自己的報(bào)酬與投入之比與其它人的報(bào)酬與投入之比進(jìn)行比較這一假設(shè)上。公平理論的基本觀點(diǎn)是：當(dāng)一個(gè)人做出了成績(jī)并取得報(bào)酬以后，他不僅關(guān)心自己所得報(bào)酬的絕對(duì)量，而且關(guān)心自己所得報(bào)酬的相對(duì)量。因此，他進(jìn)行種種比較來(lái)確定自己所獲報(bào)酬是否合理，比較的結(jié)果將直接影響今后工作的積極性。公平等價(jià)理論認(rèn)為，員工所負(fù)的責(zé)任、權(quán)職和員工所獲得的薪酬、晉升等因素所造成員工的公平感對(duì)員工的激勵(lì)起著重要作用。

亞當(dāng)斯的公平理論公平理論對(duì)我們的啟發(fā)：影響?yīng)剟?lì)效果的不僅有報(bào)酬的絕對(duì)值，還有報(bào)酬的相對(duì)值。激勵(lì)時(shí)應(yīng)力求公正，使比較在客觀上相對(duì)平衡，盡管有主觀判斷的誤差，也不致造成嚴(yán)重的不公平感。在激勵(lì)過(guò)程中應(yīng)注意對(duì)被激勵(lì)者公平心理的疏導(dǎo)，引導(dǎo)其樹(shù)立正確的公平觀。包括：1)大家認(rèn)識(shí)到絕對(duì)的公平是沒(méi)有的；2)不要盲目攀比，所謂盲目性起源于純主觀的比較，多聽(tīng)聽(tīng)別人的看法，也許會(huì)客觀一些；3)不要按勞付酬，按勞付酬是在公平問(wèn)題上造成惡性循環(huán)的主要?dú)⑹?。亞?dāng)斯的公平理論要使組織成員保持較高的工作熱情，必須使工作報(bào)酬公平合理，使組織的成員感到組織的分配是公正的。泰穆汗和威廉姆的權(quán)利研究郭飛在一家企業(yè)工作，他最近很煩惱，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)說(shuō)他“權(quán)利欲望”太大，讓他踏踏實(shí)實(shí)工作，否則就解雇他。他覺(jué)得我想“當(dāng)官”又不是“不好好工作”，難道按領(lǐng)導(dǎo)的說(shuō)法“當(dāng)官的都不是好員工”嗎？泰穆汗和威廉姆的權(quán)力研究高層經(jīng)理給項(xiàng)目經(jīng)理的授權(quán)：

任務(wù)分配權(quán)、預(yù)算制定與控制權(quán)、提升建議/批準(zhǔn)權(quán)、資金使用權(quán)、處罰權(quán)。項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力不是職務(wù)所固有的項(xiàng)目經(jīng)理主要通過(guò)個(gè)人的人格魅力、經(jīng)驗(yàn)、影響力、協(xié)調(diào)能力來(lái)從事管理影響力不可能只靠權(quán)力答案：提高項(xiàng)目經(jīng)理的影響力泰穆汗和威廉姆的權(quán)力研究項(xiàng)目經(jīng)理的9條基本影響因素1、權(quán)利——發(fā)布命令的正當(dāng)?shù)牡燃?jí)權(quán)利2、任務(wù)——可感知到的對(duì)工作任務(wù)分配的影響力3、預(yù)算——可感知到支配資金的能力4、提升——提拔員工的權(quán)力5、資金——漲工資和增加福利的權(quán)利6、處罰——有實(shí)施處罰的權(quán)利7、工作挑戰(zhàn)——為特定員工分配所喜好的工作的權(quán)力8、專門(mén)技術(shù)——擁有其他人很需要的知識(shí)、技術(shù)和技能9、友誼——良好的人際關(guān)系7.1人力資源管理理論與實(shí)踐的發(fā)展7.2軟件項(xiàng)目人力資源管理的特點(diǎn)7.3PMBOK的人力資源管理過(guò)程7.4人力資源管理的激勵(lì)理論7.5軟件項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)建設(shè)7.6問(wèn)題探討第九章?目錄7.5軟件項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)建設(shè)項(xiàng)目組成員形成團(tuán)隊(duì)不僅是項(xiàng)目成功的保證而且也能滿足成員的需求我們還是一個(gè)團(tuán)隊(duì)嗎？共同認(rèn)可的明確的目標(biāo)合理的分工與協(xié)作積極的參與互相信任良好的信息溝通高度的凝聚力與民主氣氛學(xué)習(xí)是一種經(jīng)常化的活動(dòng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的特征（1）項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)通常是跨職能的（2）項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)通常是一個(gè)臨時(shí)性的（3）項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員具有不穩(wěn)定性項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的作用（1）更有效地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)（2）可滿足成員心理需要（3）使個(gè)人得到更快的進(jìn)步（4）較強(qiáng)的凝聚力（5）提高決策的質(zhì)量開(kāi)始建立“團(tuán)隊(duì)”的時(shí)機(jī)從項(xiàng)目開(kāi)始的第一天從項(xiàng)目計(jì)劃的制定就鼓勵(lì)“團(tuán)隊(duì)”活動(dòng)新“團(tuán)隊(duì)”的建立利用WBS等工具決定需要做什么通過(guò)前段的結(jié)果決定需要什么樣的團(tuán)隊(duì)成員招聘團(tuán)隊(duì)成員通過(guò)團(tuán)隊(duì)成員的參與制定項(xiàng)目計(jì)劃項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)例：張嘯被任命為一個(gè)項(xiàng)目的經(jīng)理。他認(rèn)為在所有的資源中，人力資源是最重要的資源。他認(rèn)為一個(gè)良好的組織就是項(xiàng)目的成員“各有其位，各就其位”。他先將項(xiàng)目的任務(wù)進(jìn)行了分解（WBS），然后根據(jù)工作要求招聘員工，對(duì)于每一個(gè)員工他都親自出馬講解這位員工的責(zé)任和權(quán)利，并有詳細(xì)的文字說(shuō)明材料?！澳闱宄艺f(shuō)的了嗎？”“是的，我知道我的職責(zé)了，我會(huì)努力工作的”這總是張嘯與員工結(jié)束談話的最后對(duì)話。但是隨著項(xiàng)目的進(jìn)行，情況并沒(méi)有預(yù)想的順利發(fā)展，員工之間各種沖突不斷出現(xiàn)，有些員工甚至提出退出項(xiàng)目組。張嘯覺(jué)得自己做得沒(méi)錯(cuò)，但為什么出現(xiàn)這樣后果？請(qǐng)你幫他分析一下?！皥F(tuán)隊(duì)”發(fā)展的不同階段形成階段(Forming)疑問(wèn)階段(Storming)規(guī)范階段(Norming)執(zhí)行階段(Performing)“團(tuán)隊(duì)”發(fā)展不同階段需要的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格例：劉光是一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，他著力于建立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，他認(rèn)為既然項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員有共同的目標(biāo)，而且具有項(xiàng)目所需要的技術(shù)，關(guān)鍵是愿意為項(xiàng)目作出自己最大的貢獻(xiàn)，那么在建立了團(tuán)隊(duì)后就要充分授權(quán)，讓團(tuán)隊(duì)成員的獲得最大的自主權(quán)。然而他發(fā)現(xiàn)在項(xiàng)目一開(kāi)始就遇到麻煩，甚至連團(tuán)隊(duì)也建立不起來(lái)，小組成員各自為政，特別是當(dāng)項(xiàng)目中間進(jìn)來(lái)新成員時(shí)，更是亂上加亂。您說(shuō)劉先生應(yīng)該采用什么類型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格？“團(tuán)隊(duì)”發(fā)展不同階段需要的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格形成階段(Forming)---------指導(dǎo)型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(Directivestyle)疑問(wèn)階段(Storming)------影響型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(SellingorInfluencestyle)規(guī)范階段(Norming)------參與型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(Participativestyle)執(zhí)行階段(Performing)---授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(Delegativestyle)“團(tuán)隊(duì)”成員的基本要求例：假設(shè)你是一個(gè)軟件開(kāi)發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理，你希望你的項(xiàng)目組成員能形成一個(gè)真正意義上的團(tuán)隊(duì)，那么你在招聘項(xiàng)目組成員時(shí)有什么要求？“團(tuán)隊(duì)”成員的選擇項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的選擇應(yīng)遵循以下三個(gè)原則 （1）用更少更好的人 （2）使任務(wù)與人員技能和動(dòng)機(jī)相匹配 （3）人員選擇應(yīng)強(qiáng)調(diào)彼此之間的互補(bǔ)性和協(xié)調(diào)性“團(tuán)隊(duì)”成員的基本要求候選人具備項(xiàng)目工作所需要的技能候選人的需要可以通過(guò)參與項(xiàng)目而實(shí)現(xiàn)候選人應(yīng)具有于原有員工相融的個(gè)性候選人應(yīng)不反對(duì)項(xiàng)目工作的各種約束建設(shè)團(tuán)隊(duì)的工具與方法團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)一般管理技術(shù)績(jī)效考評(píng)與獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)人員配置培訓(xùn)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的凝聚力凝聚力的概念凝聚力指團(tuán)隊(duì)對(duì)成員的吸引力，成員對(duì)團(tuán)隊(duì)的向心力，以及團(tuán)隊(duì)成員之間的相互吸引。也有人把凝聚力定義力：團(tuán)隊(duì)使成員積極從事團(tuán)隊(duì)活動(dòng)，拒絕離開(kāi)的吸引力。團(tuán)隊(duì)的凝聚力不僅是維持團(tuán)隊(duì)存在的必要條件，而且對(duì)團(tuán)隊(duì)潛能的發(fā)揮有重要作用。一個(gè)團(tuán)體如果失去了凝聚力，就不可能完成組織賦予的任務(wù)，本身也就失去了存在的條件。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的凝聚力影響團(tuán)隊(duì)凝聚力的因素

1、成員與成員之間的吸引力。成員利益一致，關(guān)系和諧，互相關(guān)心、愛(ài)護(hù)和幫助，吸引力就大；反之，吸引力就小，甚至相互反感，相互排斥。2、團(tuán)隊(duì)活動(dòng)對(duì)成員的吸引力。團(tuán)隊(duì)活動(dòng)的內(nèi)容、形式、頻率適合成員，吸引力就大；反之，活動(dòng)不受成員的歡迎，吸引力就會(huì)降低，甚至?xí)畛蓡T產(chǎn)生厭倦、反感心理，從而脫離該團(tuán)隊(duì)。

3、團(tuán)隊(duì)對(duì)滿足成員個(gè)人需要的吸引力。團(tuán)隊(duì)滿足成員個(gè)人的各種物質(zhì)和心理需要，是增強(qiáng)團(tuán)體吸引力的最重要條件。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的凝聚力凝聚力與生產(chǎn)效率之間的關(guān)系①團(tuán)隊(duì)目標(biāo)同組織目標(biāo)一致程度高，則團(tuán)隊(duì)的凝聚力雖然低，也能提高生產(chǎn)率②團(tuán)隊(duì)目標(biāo)同組織目標(biāo)一致程度高，團(tuán)隊(duì)的凝聚力也高，會(huì)大大提高生產(chǎn)率；③團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與組織目標(biāo)很不一致，但團(tuán)隊(duì)的凝聚力卻很高，那么，生產(chǎn)率就下降；④團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與組織目標(biāo)一致程度很低，如果團(tuán)隊(duì)凝聚力也低，則團(tuán)隊(duì)幾乎沒(méi)有有效的生產(chǎn)率可言。如何增強(qiáng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的凝聚力

（1）建立共同的愿景

愿景是項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目組織成員共同建立起來(lái)的、融項(xiàng)目目