建設(shè)高效執(zhí)行力文化簡(jiǎn)

建設(shè)高效執(zhí)行力文化簡(jiǎn)建設(shè)高效的執(zhí)行力文化一、執(zhí)行力管理、管理者與組織分工與效率組織執(zhí)行的核心流程組織惰性的形成二、團(tuán)隊(duì)建設(shè)沖突管理溝通建設(shè)學(xué)習(xí)型組織做好“教練”2002執(zhí)行力何為“執(zhí)行力”？管理者的“習(xí)慣”？管理的效率從何而來(lái)？20021、管理、管理者與組織什么是管理？管理者做什么？成功的管理者沒(méi)有固定的模式在現(xiàn)實(shí)中我們每一個(gè)人：“不是管理者，就是被管理者?！?002組織“組織：有意識(shí)形成的職務(wù)或崗位的結(jié)構(gòu)”————[美]HaroldKoontz組織？效率？效果？效率與效果的關(guān)系？如何評(píng)價(jià)一個(gè)管理者的業(yè)績(jī)？2002導(dǎo)致控制對(duì)活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)控以確保其按計(jì)劃完成領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)和激勵(lì)所有參與者以及解決沖突組織決定需要做什么怎么做由誰(shuí)去做計(jì)劃確定目標(biāo)制定戰(zhàn)略開(kāi)發(fā)分計(jì)劃以協(xié)調(diào)活動(dòng)實(shí)現(xiàn)組織宣稱的目的管理職能（圖示）2002不同組織層次中的管理者各層管理者從事各管理職能的時(shí)間分布？20022、分工與效率時(shí)代原始社會(huì)商朝唐朝17世紀(jì)本世紀(jì)初最近分工事件男人打獵，女人烤肉男耕女織大運(yùn)河導(dǎo)致商業(yè)大發(fā)展大機(jī)器生產(chǎn)出現(xiàn)福特開(kāi)始用生產(chǎn)線生產(chǎn)汽車高科技領(lǐng)域的“虛擬企業(yè)”和“維網(wǎng)聯(lián)盟”目的和好處發(fā)揮體力的優(yōu)勢(shì)，照顧生育需要發(fā)揮體力的優(yōu)勢(shì)，照顧生育需要發(fā)揮南北方各自的產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)，用運(yùn)輸來(lái)取代各地生產(chǎn)同樣產(chǎn)品用機(jī)器的大規(guī)模生產(chǎn)來(lái)飛躍式地產(chǎn)生效率提升標(biāo)準(zhǔn)的細(xì)微分工導(dǎo)致標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品質(zhì)量組織更趨于專業(yè)化，專致于自己的核心技能2002專業(yè)分工導(dǎo)致組織架構(gòu)的出現(xiàn)劃分組織的四個(gè)角度地域功能產(chǎn)品客戶群如何組織？不同的人做不同的事專業(yè)分工20023、組織“為了使人們能為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而有效地工作，就必須設(shè)計(jì)和維持一種職務(wù)結(jié)構(gòu)(astructureofroles)。這就是組織管理的目的?！薄猍美]HaroldKoontz

2002組織過(guò)程工作劃分工作歸類形成組織結(jié)構(gòu)2002組織是統(tǒng)一的兩面

靜態(tài)的組織（組織結(jié)構(gòu)）動(dòng)態(tài)的組織（組織的運(yùn)作過(guò)程）2002怎樣才算一個(gè)合理的組織？20024、組織惰性的形成

——管理的路徑依賴性習(xí)慣成自然？組織的自我防衛(wèi)機(jī)制組織慣性的形成變革的阻力2002個(gè)人行為與環(huán)境的適應(yīng)——學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)操作性條件反射社會(huì)學(xué)習(xí)行為塑造基本歸因謬誤2002組織慣性的形成“承諾升級(jí)”（Escalationofcommitment）為什么有人說(shuō)“中國(guó)的企業(yè)只會(huì)變老，而不會(huì)變大”？為什么這么多的企業(yè)上得快，下得也快？2002變革的阻力變革會(huì)使已知的東西變得模糊不清使人擔(dān)心失去既得利益會(huì)有人對(duì)變革的結(jié)果持懷疑態(tài)度2002變革的基本途徑組織結(jié)構(gòu)變革技術(shù)變革人的變革2002沖突無(wú)處不在沖突即是抵觸、爭(zhēng)執(zhí)、爭(zhēng)斗之義。其實(shí)質(zhì)即是個(gè)人或群體間因某種原因而發(fā)生的直接性的對(duì)抗或不一致的互動(dòng)行為過(guò)程。沖突既可能在個(gè)人層次上發(fā)生，也可能在群體、組織、國(guó)家和社會(huì)這樣較大規(guī)模的層次上發(fā)生。2、沖突管理2002沖突的傳統(tǒng)觀點(diǎn)沖突的人際關(guān)系觀點(diǎn)沖突的相互作用觀點(diǎn)關(guān)于沖突的三種觀點(diǎn)2002誤解（溝通）個(gè)性沖突組織結(jié)構(gòu)上的功能缺陷…...沖突的原因2002高低高組織績(jī)效水平?jīng)_突水平ABC沖突與組織績(jī)效2002無(wú)沖突徹底的沖突摧毀對(duì)方的公開(kāi)行動(dòng)挑釁性的身體攻擊威脅和最后通牒武斷的語(yǔ)言攻擊公開(kāi)的質(zhì)問(wèn)或懷疑輕度的意見(jiàn)分歧或誤解沖突強(qiáng)度2002輸贏贏互有輸贏贏/輸贏/輸雙輸雙贏沖突可能產(chǎn)生的結(jié)果2002?誰(shuí)礙著了你?誰(shuí)激怒了你?起沖突的對(duì)象?為何別人的行為和你所期望或喜歡的差這么多?由別人看自己你們?cè)诔呈裁茨阍诔呈裁?002?該誰(shuí)負(fù)責(zé)?接受責(zé)任的內(nèi)省過(guò)程?不再責(zé)怪別人是誰(shuí)的責(zé)任2002評(píng)估自己沖突處理的風(fēng)格審慎選擇你想處理的沖突評(píng)估沖突當(dāng)事人評(píng)估沖突源沖突處理技能開(kāi)發(fā)2002溝通：將信息傳送給對(duì)方，并期望得到對(duì)方作出相應(yīng)反應(yīng)效果的過(guò)程。溝通是一個(gè)過(guò)程：

編碼過(guò)程解碼過(guò)程信息與通道打算發(fā)送的信息感受到的信息編碼過(guò)程反饋解碼過(guò)程=噪音發(fā)送者接受者3、溝通2002隱藏區(qū)（Facade)未知區(qū)(Unknon)盲點(diǎn)區(qū)(BlindSpot)己方自己知道自己不知道別人知道別人不知道對(duì)方反饋暴露溝通是雙向的，您的窗戶打開(kāi)了嗎？開(kāi)放區(qū)(Arena)揭示反饋溝通的陷阱2002

溝通中的種種不當(dāng)傲慢無(wú)禮1、評(píng)價(jià)2、安慰3、扮演或標(biāo)榜為心理學(xué)家4、諷刺挖苦5、過(guò)分或不恰當(dāng)?shù)脑儐?wèn)發(fā)號(hào)施令6、命令7、威脅8、多余的勸告回避9、模棱兩可10、保留信息11、轉(zhuǎn)移注意力溝通的陷阱2002主體信息媒介客體障礙障礙障礙障礙研究表明，我們工作中70%的錯(cuò)誤是由于不善于溝通造成的。溝通的陷阱2002美國(guó)溝通大師保羅藍(lán)金研究顯示：領(lǐng)導(dǎo)人的溝通時(shí)間有45%花在聽(tīng)，30%花在說(shuō)，16%花在讀，9%花在寫(xiě)。美國(guó)《溝通雜志》通過(guò)調(diào)查顯示：領(lǐng)導(dǎo)人的溝通時(shí)間有63%花在聽(tīng)和說(shuō)，20%花在讀，17%花在寫(xiě)。聽(tīng)、說(shuō)、讀、寫(xiě)是我們最主要的溝通方式！溝通技巧2002KISS原則KeepItShortandSimple溝通技巧----說(shuō)2002請(qǐng)永遠(yuǎn)牢記無(wú)論我是否同意你的觀點(diǎn)，我都將尊重你，給予你說(shuō)出它的權(quán)利，并且以你的觀點(diǎn)去理解它，同時(shí)將我的觀點(diǎn)更有效地與你交換太陽(yáng)底下沒(méi)有不能溝通的事2002了解自己

刺猬

狐貍

2002成功的三大要素

自己最擅長(zhǎng)做什么？（自己最不擅長(zhǎng)做什么？）

堅(jiān)實(shí)的核心業(yè)務(wù)；

具有奮斗拼搏的激情；

2002有準(zhǔn)則的企業(yè)文化

以三大要素為依據(jù)，建立有規(guī)可循的企業(yè)文化；

知道什么時(shí)候做什么，明確工作范圍和責(zé)任；

獎(jiǎng)罰分明，公平合理；

官僚文化來(lái)自無(wú)規(guī)可循、獎(jiǎng)罰不明；

有規(guī)可循的企業(yè)文化具有持久性；

在制度的框架內(nèi)，有自由度和責(zé)任心；

有規(guī)可循不僅僅是采取行動(dòng)，而是要求相應(yīng)的人員，提出相應(yīng)的想法，采取相應(yīng)的措施；

有規(guī)可循有別于個(gè)人專制；

2002有準(zhǔn)則的企業(yè)文化

有準(zhǔn)則的人員；

有準(zhǔn)則的思想；

有準(zhǔn)則的行動(dòng)；

20024、建設(shè)學(xué)習(xí)型組織“組織學(xué)習(xí)”與“學(xué)習(xí)型組織”“第五項(xiàng)修練”從控制型組織到有機(jī)型、學(xué)習(xí)型組織的轉(zhuǎn)化2002組織學(xué)習(xí)與學(xué)習(xí)型組織組織學(xué)習(xí)： 一個(gè)組織以累積的、相互作用的、有目的的行為方式對(duì)來(lái)自組織內(nèi)部和外部的激勵(lì)作出整體的觀察、評(píng)價(jià)和采取相應(yīng)行動(dòng)的過(guò)程。學(xué)習(xí)型組織： 持續(xù)地對(duì)組織學(xué)習(xí)過(guò)程中所獲取的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行驗(yàn)證，及時(shí)將經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)化為能為全體組織成員所共享的知識(shí)。并服務(wù)于組織的核心目標(biāo)。2002“第五項(xiàng)修練”1、自我超越（PersonalMastery） 樹(shù)立終身學(xué)習(xí)觀念，加強(qiáng)自我意識(shí)與反省。2、改善心智模式（ImprovingMentalModels）開(kāi)放心靈，促進(jìn)溝通與理解3、建立共同的愿景（BuildingSharedVision）個(gè)人的愿景整合為共同的愿景4、團(tuán)體學(xué)習(xí)（TeamLearning）團(tuán)體成員的共同學(xué)習(xí)。1+1>25、系統(tǒng)思維（SystemsThinking） 從事物的整體發(fā)展和相互關(guān)系出發(fā)來(lái)考察問(wèn)題2002與企業(yè)共同發(fā)展

個(gè)人能力高效的工作環(huán)境企業(yè)績(jī)效員工發(fā)展了解自己發(fā)展自我了解工作發(fā)展業(yè)務(wù)彼此理解相互支持個(gè)人發(fā)展溝通2002領(lǐng)導(dǎo)的性質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)的行為領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論有效領(lǐng)導(dǎo)5、做好“教練”2002案例分析：遇到“能人”老板怎么辦？

A公司上上下下對(duì)總裁張先生的評(píng)價(jià)是一致的：張總工作很勤奮，要求自己也非常嚴(yán)格，他十分敬業(yè)，每天只睡三、四個(gè)小時(shí)，晚上十一點(diǎn)之前從來(lái)沒(méi)回過(guò)家，夜里2、3點(diǎn)鐘回家是常事。但是，這位張總個(gè)性好強(qiáng)，愛(ài)發(fā)脾氣，經(jīng)常讓下屬，特別是中高層領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)眾下不了臺(tái)，很是尷尬。

果然，來(lái)公司的當(dāng)天下午就讓我見(jiàn)識(shí)了張總的脾氣，在有200多位普通員工參加的大會(huì)上，有兩位正在發(fā)言的副總被強(qiáng)行中止了講話，灰溜溜下了臺(tái)，原因就是他們的講話有點(diǎn)羅嗦，當(dāng)時(shí)會(huì)場(chǎng)上靜得能聽(tīng)得見(jiàn)針掉在地上的聲音，這冷凝的氣氛卻與我急于會(huì)會(huì)這位張老板的好奇心形成了極大的反差。第二天，我終于同這位張老板面對(duì)面了。

問(wèn)：聽(tīng)說(shuō)您每天工作很辛苦，為什么不授權(quán)讓屬下去做，而你可以拿出更多時(shí)間去抓企業(yè)戰(zhàn)略上的大事？

張：其實(shí)我很累，也想，如能授權(quán)讓下面的人去做多好。但他們往往做不好，我也只好親自出馬?？赡苁侵袊?guó)的教育方式有問(wèn)題吧，我的下屬都只會(huì)服從，不會(huì)創(chuàng)新；而且現(xiàn)在中國(guó)企業(yè)面臨的不確定因素太多，有些根本就是事先沒(méi)法預(yù)料到的事，也是事先根本沒(méi)法授權(quán)的。工作認(rèn)真是我的習(xí)慣，我也喜歡工作，就像農(nóng)民喜歡種地一樣，是自己的愛(ài)好和追求。

2002案例（續(xù)）問(wèn)：你經(jīng)常對(duì)你的下屬發(fā)脾氣嗎？張：有時(shí)忍不住就發(fā)脾氣，因?yàn)槲铱吹剿麄児ぷ鞒尚У途椭?，但其?shí)我也在努力克制自己不發(fā)脾氣，底下的人也跟我提過(guò)很多次意見(jiàn)了。討論：1.為什么張老板會(huì)陷入如此困境？2.如果你是張老板的下屬，你該怎樣協(xié)調(diào)與張老板的關(guān)系？3.你認(rèn)為張老板應(yīng)該如何改進(jìn)他的管理方法？

2002領(lǐng)導(dǎo)是一種關(guān)系。這種關(guān)系是基于職位、權(quán)力、能力、或某些其他因素基礎(chǔ)上的。這種關(guān)系的目的就是實(shí)現(xiàn)某些目標(biāo)這種關(guān)系包括個(gè)人和群體。在實(shí)施這種關(guān)系時(shí)，必須考慮所處的情況。這種關(guān)系是以各種各樣的方式溶入實(shí)踐中。領(lǐng)導(dǎo)的性質(zhì)2002獨(dú)裁管理員工自治獨(dú)裁兜售解釋提供咨詢分享參與作決定告知下屬作決定兜售下屬作決定解釋反應(yīng)嘗試決定接受意見(jiàn)討論考慮再作決定提供信息定義限度下屬?zèng)Q定組織限度內(nèi)授權(quán)下屬?zèng)Q定權(quán)力來(lái)源領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)方法領(lǐng)導(dǎo)方式的一個(gè)連續(xù)譜2002管理方法管理對(duì)象管理環(huán)境管理目標(biāo)權(quán)變理論2002獨(dú)裁型領(lǐng)導(dǎo)高生產(chǎn)率201510551015高中低TP放任型領(lǐng)導(dǎo)高士氣分享型領(lǐng)導(dǎo)高士氣和高生產(chǎn)率關(guān)心人關(guān)心任務(wù)衡量你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格2002情境領(lǐng)導(dǎo)模型高任務(wù)低任務(wù)低關(guān)系低