電商差異化營銷決定平臺生存

電商差異化營銷決定平臺生存？

高峰對話以下為高峰對話實錄：黎爭：謝謝于總的邀請，謝謝你們形式上的創(chuàng)新使我有機會能跟久仰的于剛先生座在一起。但是這個機會座在一起，第一次見面就要對恰，。先扣一下今天的主題大浪淘商，這兩年電商很熱，很多電商公司在大浪中不見了。詳請于剛先生說一下，哪些電商在這輪電商里面會被淘汰掉？什么樣的原因會被淘汰掉？于剛：這有點像達爾文的進化論，始祖的必然性，大浪淘商也是一個必然的現(xiàn)象，中國有一句話叫做信佛家的都一樣，不信佛家的各有各的樣。優(yōu)秀的企業(yè)有優(yōu)秀的團隊、充足的資金，不斷的創(chuàng)新。但是一個平庸的企業(yè)是管理等某一個方面出了問題。我認為大浪淘商的電子商務(wù)的過程中，哪些企業(yè)容易被淘汰呢？第一個是太愛關(guān)注一錘子買賣。大家知道電子商務(wù)口碑傳播非?？?，一個企業(yè)的口碑好不好，好的話一個人可以傳給十個人。不好的話一個人可以傳給一百個人。所以第一類是不誠信的企業(yè)會被淘汰掉。第二類是是沒有競爭力，是剛好一個概念出來馬上跟上。像團購沒有自己的核心競爭力。也許這個商務(wù)模式本身是好的，但是門檻太低，這樣很容易被這些優(yōu)秀的電商復(fù)制同樣的概念而被淘汰。第三個就是不精細化管理。因為電子商務(wù)它的本質(zhì)最后還是顧客想要的商品，在顧客想要得時間地點送到顧客手上。整個環(huán)節(jié)非常長，這么長的環(huán)節(jié)中，每一個細節(jié)都要關(guān)注。還有一個商務(wù)模式就是顧客體驗。有的時候一個商務(wù)模式一次性本身并沒有問題但不可持續(xù)，像以前有一個企業(yè)是先接了顧客訂單再到市場上去買，這樣庫存不能自己控制，價格不能自己控制。我覺得這種不可獲的也不會長該。還有一種是垂直性的，但是賣的是標準化的商品。又沒有國家政策的壁壘，這類企業(yè)或者專業(yè)性也不是那么強，很容易被大的企業(yè)收購。黎爭：大浪淘商剩者為王，如果想能夠剩下來，于總講的這幾個反面，應(yīng)該是剩下來的電商的特質(zhì)。去年年底的時候有一個著名的賭局，馬云和王建仁的賭局，就是關(guān)于線上線下的份額之爭。我們最近也了解到，去年一號店跟沃爾瑪有一個比較深入的合作。從這個意義上來說，您好像給一做了一個雙保險。既也線上的開始，現(xiàn)在給自己找了一個全球最大的連鎖性零售企業(yè)的保險，您覺得雙保險能真正保險嗎？于剛：我們找戰(zhàn)略公司的時候是看跟我們有多少的戰(zhàn)略價值。因為融資我可以從PC、VE等方面融資。我覺得我們做了一個很正確的合作，戰(zhàn)略合作給我們提供了很多資金以外的價值。像包括供應(yīng)商的價值，品牌的價值，供應(yīng)鏈管理的價值。還有沃爾瑪做電子商務(wù)做十多年了也算非常成功的。有很重要的技術(shù)和電子商務(wù)的一些經(jīng)驗，這都是我們能學到的。黎爭：他們沃爾瑪自己做電子商務(wù)，跟您這塊會不會有兄弟相爭的可能性呢？于剛：沃爾瑪是一號店進入中國電子商務(wù)的一個渠道。我們就是沃爾瑪在中國的電商。傳統(tǒng)零售為什么進入電商呢？我認為他是非常清晰的看到了電子商務(wù)是不可逆的趨勢。麥肯錫最近發(fā)布一個研究，去年中國電子商務(wù)做了1900到2100億美金，2020年的時候?qū)⒎坏絻杀?。那個時候中國線上銷售是美、英、德、法、日所有線上收入的總和。這個發(fā)展不可你。再一個雙11那一天，線上銷售占了社會零售30%，這是一個趨勢，現(xiàn)在也許是那一天的銷售額占比，將來就是一個正常的比例。雖然說將來50%不敢確定，30%、40%是肯定能達到的。黎爭：如果說一號店是沃爾瑪在中國電商的平臺的話，那么跟沃爾瑪在中國線下這些連鎖的商場之間的關(guān)系或者他們的融合會是什么樣的呢？于剛：一號店是獨立經(jīng)營，可以看蘇寧有自己的電商也有線下的銷售。如果你自己不做電子商務(wù)，別人就會做，這是很清晰的。我認為將來全商皆電商。不管是線下零售某一個品牌，某一個廠商也好，還是零售商店都會以不同的方式來進入電商。也許你自己做電子商務(wù)，也許是通過別人的平臺做電子商務(wù)。也許是外包給別的，幫你做電子商務(wù)，將來一定是全商皆電商。黎爭：圈里有一句話，說只有于剛敢在網(wǎng)上賣可樂，因為一號店的供應(yīng)鏈能力是非常強的。一號店現(xiàn)在供應(yīng)鏈方面有哪些獨有的特點呢？于剛：電子商務(wù)的本質(zhì)是把我想要的東西在我想拿到的時間和地點送到客戶手里。這從倉儲、配送等等是一個完整的鏈條。過程里有大量的優(yōu)化和流程化、制度化的過程。當然采購大家很清楚，這么多的商家怎么去管理？這么多的商品怎么管理？這些全要靠系統(tǒng)管理。比如說我們開發(fā)大概有三、四十個系統(tǒng)，供應(yīng)商管理、品類管理、商品管理、庫存管理、配送管理、價值智能系統(tǒng)，銷售管理等等。比如庫存，一到離線庫存的時候就報警，然后下單，然后自動寄給供應(yīng)商，然后監(jiān)控整個流程。我們的鏈要求是透明的，每一個單位的商品在任何一個時候在什么地方處于什么狀態(tài)都要清楚。但是這里面有大量的優(yōu)化工作。比如說現(xiàn)在傳統(tǒng)的希望在已有的物列倉儲之上做電商，但是倉庫管理有很大的區(qū)別。比如傳統(tǒng)倉庫是按箱管理的。電商是按件來的。貨物的擺放優(yōu)化有一個減貨的密度，就是什么商品放到什么庫里？位置是什么樣的。如果顧客買的東西A商品和B商品關(guān)聯(lián)度很大的話要挨的很近。這樣大量優(yōu)化工作很多。必然平均一個訂單顧客大概買16.7個商品，我們的倉庫大概有16萬平方米，把16.7個商品撿來，分撿包裝就需要半個小時的時間，可是我們可以80秒以下就可以完成這樣的工作。這個靠的就是優(yōu)化的過程，利用了很多技術(shù)，智能分解等等把所有的庫存優(yōu)化。黎爭：80秒以下把17個商品能夠撿好，在上海最快能走到消費者的手里呢？于剛：我們現(xiàn)在在大的城市實現(xiàn)一日三送。我們并不是隨時發(fā)貨，是到了一個集中時間開始車送到陪送站，再由陪送員送到顧客手里。黎爭：比如我頭一天晚上下一個早餐的訂單，第二天早上能收到嗎？于剛：清早八點可以送到。黎爭：您剛才講了供應(yīng)鏈管理站在電商角度做的非常精細了。今天會場很多做傳統(tǒng)行業(yè)的制造業(yè)企業(yè)管理者在場，其實我們曾經(jīng)接觸過一個案例，一個制造業(yè)企業(yè)開始在電商平臺上賣產(chǎn)品，他發(fā)現(xiàn)有一個特點，原來在全國可能有2000或者幾千個零售渠道的時候可能用一個CRM就能管理。但是網(wǎng)上他發(fā)現(xiàn)不同平臺上面電商的管理，甚至并發(fā)幾萬個十幾萬個訂單的管理超越他們的現(xiàn)象。傳統(tǒng)行業(yè)也在說電商怎么做，找到對的人以對的方式去做。如果供應(yīng)商角度，涉及到電商這塊，針對電商全商的供應(yīng)鏈管理會有什么樣的變化和挑戰(zhàn)？于剛：我們當時寫商業(yè)計劃的時候第一句話是用創(chuàng)新的商業(yè)模式和先進的技術(shù)平臺為顧客和價值創(chuàng)造價值。我們認為我們一定要創(chuàng)造一個多贏的健康的生態(tài)鏈。為商家創(chuàng)造什么價值呢？我們現(xiàn)在開放大量數(shù)據(jù)，告訴他們銷售的趨勢，庫存的狀態(tài)，幫助他們決定他們的庫存。像我們現(xiàn)在幫很多的比如說寶潔聯(lián)合利華每年在我們這兒發(fā)千萬級的試用品，我們給顧客，讓顧客給反饋，把這些反饋回給商家。讓他們清楚的知道顧客對新品推出來他們的一些使用心得。這些是為商家創(chuàng)造價值。還有一點就是CRM，這是我認為將來電商非常重要的一點。我們現(xiàn)在電商有大數(shù)據(jù)，但是都是原始的數(shù)據(jù)，海量的數(shù)據(jù)，每天將近400多萬，500萬UV，我們知道這些顧客從哪個區(qū)域來，來了之后搜索的流程，第一個購買的商品、收藏購買商品的關(guān)聯(lián)度是什么？傳統(tǒng)的很難有這樣實時的精細化數(shù)據(jù)的。我們把這些數(shù)據(jù)進行了很多分析我們就會發(fā)現(xiàn)很多內(nèi)在的關(guān)聯(lián)。把這些內(nèi)在關(guān)系我們做進一步分析給顧客做精品化推薦。一個顧客如果以前來了，如果他這個商品看了沒買，可能有幾種情況。一個是這個商品他覺得太貴，我們會提醒他在促銷了。如果說這個商品缺貨了，我們會在到貨的時候提醒他。如果說這個商品不是他想要得，這種商品相類似的也可以給他推薦。這樣讓顧客覺得一號店是貼心的，是知道他行為的。是根據(jù)他的行為，根據(jù)他的行為和購買歷史提供貼心推薦。而且商家可以利用這些信息，比如說給聯(lián)合利華提供，他們可以根據(jù)這個做促銷。這些信息都是非常好的。黎爭：您剛才講的在淘掉的電商里面，其實電商平臺要做好還要注重上游供應(yīng)商體驗，體驗好了平臺價值更好。于剛：要注重所有的合作伙伴。因為要贏的話一定是共贏。你的顧客要贏、你的商家要贏，所有的合作伙伴都要贏。黎爭：之前有天貓的張總也有當當網(wǎng)的李總，差異化前面有兩位也在講了，電商的競爭非常激烈。你怎么看一號店跟前面兩位的差異？以及還沒有到場的電商的差異？如果在高競爭情況下通過差異化殺出一條血路出來呢？于剛：也許早期有一些差異化，最后差異化會越來越小。早期也許有些差異，因為一號店是以家的概念切入的，我們叫網(wǎng)上超市。讓顧客感受到家里的一切所需，而且有很高的黏度。一旦產(chǎn)生了信賴，產(chǎn)生依賴感會經(jīng)常來。我們現(xiàn)在有服裝、保健品等等都有，我認為將來差異化會越來越小。競爭不在于差異化，主要在顧客體驗。我認為將來的分水嶺優(yōu)秀的電商和平庸的電商區(qū)別在于顧客體驗不在于差異化。于剛：我的理解是不是產(chǎn)品的上面賣的商品差異化不重要，關(guān)鍵顧客在這兒購買過程的體驗，這也可以說是一種差異化。于剛：可以這么說，我認為商品就是標準化生產(chǎn)的，最后有差異化，顧客真正感受到就是體驗。我買商品是不是質(zhì)量有保證？服務(wù)有保障？我的感受好。當然這個體驗不想空談，這個體驗可以非常的具體化。包括是不是有我想要的商品，價格是不是合理？送貨能不能及時？有了問題能不能及時給我解決，整個系統(tǒng)用著是不是友好？所有這些構(gòu)成了一個完整的顧客體驗。我始終記得一句話：那些時髦的東西及時追的話也不可能每次都追上，但是那些不變的東西才是大家要不斷追求的。哪些東西不變呢品類、價格、送貨及時性。過去是這樣，50年以前是這樣，100年以前是這樣，現(xiàn)在也是這樣。過去如此、現(xiàn)在如此、將來也如此，價格也是一樣。黎爭：時間關(guān)系最后一個問題，您認為這種差異化是綜合的體驗，那么技術(shù)的創(chuàng)新在這里面的作用是什么？它的重要性如何？于剛：創(chuàng)新我認為是電商企業(yè)的生命線，包括我以前在美國的公司的時候，去到那兒實習都覺得非常榮耀，包括我自己服務(wù)過亞馬遜河戴爾，可以看到由于創(chuàng)新的差別。我覺得對于電子商務(wù)來講創(chuàng)新絕對是生命線。因為這個行業(yè)很新，它是基于互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)，技術(shù)是不斷創(chuàng)新的。所以要不斷的創(chuàng)新，這個創(chuàng)新包括商務(wù)模式的創(chuàng)新、技術(shù)的創(chuàng)新、管理模式的創(chuàng)新。這就是一開始我們系統(tǒng)決定所有的都自己開發(fā)，因為我要讓這個系統(tǒng)有足夠的柔性，讓我去嘗試不同的商務(wù)模式，讓這些商務(wù)模式自己可以自生自滅。我們選擇商務(wù)模式很成功，就一直延續(xù)下來了，很多不成功的商務(wù)模式自動就被淘汰掉了。現(xiàn)在還有數(shù)十種商務(wù)模式，比如庫存我們有自己經(jīng)營的庫存，有記單、反單，我們讓這些模式并存，過程中不斷的動態(tài)調(diào)整。黎爭：上一場李國慶先生說他內(nèi)心很鎮(zhèn)定，我覺得我們于剛先生也是氣限神定的開展了這場對話。下面請于總用一句話結(jié)束咱們今天的對話。于剛：我認為得顧客體驗者得天下。張鷹：我現(xiàn)場做一個調(diào)查，哪位現(xiàn)場的朋友在一號店買過東西？(很多)現(xiàn)在給大家一個機會，如果誰能夠現(xiàn)在現(xiàn)場給嘉賓提一個客戶改善的價值被于總納，我們現(xiàn)場送一個光盤。提問：您好于總，我是你們忠誠的顧客，但是有兩點建議。第一個建議就是你們的制品類的開發(fā)票的時候征稅票，你們客服答復(fù)不能開發(fā)票。再一個巧克力促銷買一送一的時候我也參與了，但是寄來的商品有很多灰塵，這個希望改善。于剛：謝謝你的提議，回去以后我們一定注意。提問：于剛總裁您好，我是來自中國山東造紙產(chǎn)業(yè)集團，因為傳統(tǒng)行