海爾公司實(shí)訓(xùn)報(bào)告

“海爾”的成功之路haier案例分析嗎目錄一二三四五六七一、企業(yè)簡(jiǎn)介

二、案例拓展三、理論支持四、海爾公司管理的成功與失敗五、如何解決方案中的失敗六、對(duì)中國(guó)企業(yè)的啟示七、結(jié)束語(yǔ)一、企業(yè)簡(jiǎn)介海爾集團(tuán)前身為“青島電冰箱總廠”，1984年創(chuàng)立于青島，是一家總部位于中國(guó)大陸的白色家用電器制造商，是全球第一大白色家電制造商，也是中國(guó)電子信息百?gòu)?qiáng)企業(yè)之首。現(xiàn)任董事局主席、首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈羰呛柕闹饕獎(jiǎng)?chuàng)始人，1998年他成為第一個(gè)走出國(guó)門(mén)、走進(jìn)哈佛案例庫(kù)、走進(jìn)哈佛講臺(tái)的中國(guó)企業(yè)家。目前，海爾在全球建立了21個(gè)工業(yè)園，5大研發(fā)中心，19個(gè)海外貿(mào)易公司，2家上市公司，全球員工超過(guò)8萬(wàn)人。2011年，海爾集團(tuán)全球營(yíng)業(yè)額實(shí)現(xiàn)1509億元，品牌價(jià)值962.8億元，連續(xù)11年蟬聯(lián)中國(guó)最有價(jià)值品牌榜首。歐睿國(guó)際（Euromonitor）統(tǒng)計(jì)，2009年，海爾超越世界家電巨頭惠而浦和LG，一躍成為全球白色家電第一品牌，至今，已連續(xù)5年蟬聯(lián)全球白色家電第一品牌，同時(shí)，海爾并被美國(guó)《新聞周刊》（Newsweek）網(wǎng)站評(píng)為全球十大創(chuàng)新公司。名牌戰(zhàn)略發(fā)展階段(1984—1991)

開(kāi)放初期，很多企業(yè)引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)的電冰箱技術(shù)和設(shè)備，包括海爾。那時(shí)，家電供不應(yīng)求，很多企業(yè)努力上規(guī)模，只注重產(chǎn)量而不注重質(zhì)量。海爾沒(méi)有盲目上產(chǎn)量，而是嚴(yán)抓質(zhì)量，實(shí)施全面質(zhì)量管理，提出了“要么不干，要干就干第一”。當(dāng)家電市場(chǎng)供大于求時(shí)，海爾憑借差異化的質(zhì)量贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這一階段，海爾專(zhuān)心致志做冰箱，在管理、技術(shù)、人才、資金、企業(yè)文化方面有了可以移植的模式。

多元化戰(zhàn)略階段（1992年—1998年）特征：從一個(gè)產(chǎn)品向多個(gè)產(chǎn)品發(fā)展（1984年只有冰箱，1998年時(shí)已有幾十種產(chǎn)品），從白色家電進(jìn)入黑色家電領(lǐng)域，以“吃休克魚(yú)”的方式進(jìn)行資本運(yùn)營(yíng)，以無(wú)形資產(chǎn)盤(pán)活有形資產(chǎn)，在最短的時(shí)間里以最低的成本把規(guī)模做大，把企業(yè)做強(qiáng)。海爾集團(tuán)1998年具有新產(chǎn)品、新技術(shù)262項(xiàng)，有263項(xiàng)成果實(shí)現(xiàn)商品化，商品化率達(dá)90%，7年來(lái)海爾重要家電產(chǎn)品線(xiàn)已接近完整，冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)、冰柜四駕馬車(chē)成為拉動(dòng)海爾快速發(fā)展的龍頭產(chǎn)品。國(guó)際化戰(zhàn)略階段（1998年—2005年）上世紀(jì)九十年代末，中國(guó)加入WTO，海爾提出“走出去、走進(jìn)去、走上去”的“三步走”戰(zhàn)略。以“先易后難”的思路，首先進(jìn)入發(fā)達(dá)國(guó)家創(chuàng)名牌，再以高屋建瓴之勢(shì)進(jìn)入發(fā)展中國(guó)家。產(chǎn)品批量銷(xiāo)往全球主要經(jīng)濟(jì)區(qū)域市場(chǎng)，歐洲海爾、中東海爾、美國(guó)海爾、日本海爾等先后揭牌。有自己的海外經(jīng)銷(xiāo)商網(wǎng)絡(luò)與售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，更多的海外經(jīng)銷(xiāo)商也加入到海爾的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)中。逐漸在海外建立起設(shè)計(jì)、制造、營(yíng)銷(xiāo)的“三位一體”本土化模式，

Haier品牌在國(guó)外已經(jīng)有了一定知名度、信譽(yù)度與美譽(yù)度。全球化品牌戰(zhàn)略階段（2005年—2012年）海爾在當(dāng)?shù)氐膰?guó)家創(chuàng)造自己的品牌，海爾品牌在世界范圍的美譽(yù)度大幅提升。國(guó)際化戰(zhàn)略和全球化品牌戰(zhàn)略有很多類(lèi)似，但是又有本質(zhì)的不同：國(guó)際化戰(zhàn)略是以中國(guó)為基地向全世界輻射，但是全球化品牌戰(zhàn)略階段是在當(dāng)?shù)氐膰?guó)家形成自己的品牌。國(guó)際化戰(zhàn)略階段主要是出口，但現(xiàn)在是本土化創(chuàng)造自己的品牌。網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略發(fā)展階段（2012—）海爾抓住第三次工業(yè)革命的機(jī)遇，以“沒(méi)有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)”的觀念，適應(yīng)個(gè)性化生產(chǎn)的需求，實(shí)施網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略，其基礎(chǔ)和運(yùn)行體現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)化上，主要是兩部分：網(wǎng)絡(luò)化的市場(chǎng)和網(wǎng)絡(luò)化的企業(yè)。網(wǎng)絡(luò)化市場(chǎng)里，用戶(hù)網(wǎng)絡(luò)化、營(yíng)銷(xiāo)體系也網(wǎng)絡(luò)化，當(dāng)然還有很多很多都變成網(wǎng)絡(luò)化了，現(xiàn)在已經(jīng)是物是人非了，那企業(yè)必須變成網(wǎng)絡(luò)化。網(wǎng)絡(luò)化的企業(yè)可歸納為三個(gè)“無(wú)”：企業(yè)無(wú)邊界，即平臺(tái)型團(tuán)隊(duì)，按單聚散；管理無(wú)領(lǐng)導(dǎo)，即動(dòng)態(tài)優(yōu)化的人單自推動(dòng)；供應(yīng)鏈無(wú)尺度，即大規(guī)模定制，按需設(shè)計(jì)，按需制造，按需配送。這一階段，海爾探索的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代創(chuàng)造顧客的商業(yè)模式就是“人單合一雙贏”模式。二、案例拓展惠而浦——曾經(jīng)王者的失敗“本土化”2002年，花了12年時(shí)間，惠而浦這家全球最大白色家電制造商終于認(rèn)為自己開(kāi)始了解中國(guó)市場(chǎng)，“在過(guò)去這些年里，我們是走了些彎路?！被荻秩蚋笨偛眉嬷袊?guó)區(qū)總裁李彥（IanLee）坦率地承認(rèn)?；荻止臼敲绹?guó)最大的家用電器供應(yīng)商，是專(zhuān)注于全系列白色家電制造的世界500強(qiáng)跨國(guó)公司，成立至今已經(jīng)有100多年的歷史，然而，從上個(gè)世紀(jì)的90年代中期進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)以來(lái)，惠而浦卻實(shí)實(shí)在在的嘗試了幾次折戟沉沙的陣痛的經(jīng)歷。從95年到99年，惠而浦在中國(guó)市場(chǎng)的頭幾年幾乎是敗報(bào)連傳；以至于最后不得不做出暫時(shí)退出中國(guó)市場(chǎng)的決定?；荻值氖?lái)自于它的“自負(fù)和急躁”自負(fù)和急躁”是怎么造成了家電老大中國(guó)擴(kuò)張之旅的失敗呢？1）過(guò)于輕視中國(guó)家電市場(chǎng)這造成了惠而浦產(chǎn)品策略的失敗。惠而浦自以為中國(guó)家電市場(chǎng)的成熟還需要一個(gè)較長(zhǎng)的過(guò)程，并且認(rèn)為還可以使自己度過(guò)一個(gè)穩(wěn)定的調(diào)整磨合期?；荻峙c雪花冰箱的合作時(shí)期錯(cuò)過(guò)了無(wú)氟冰箱的最佳推出時(shí)間就說(shuō)明了這一點(diǎn)。2）沒(méi)有“入鄉(xiāng)隨俗”惠而浦合資公司產(chǎn)品也繼承其所具有的粗大、笨重、實(shí)用的美式風(fēng)格，這跟亞洲人的生活習(xí)慣以及東方人傳統(tǒng)審美觀點(diǎn)中的靈巧、細(xì)小迥然不同。惠而浦對(duì)自己產(chǎn)品技術(shù)和質(zhì)量的過(guò)于自信使它并沒(méi)有想到必須把產(chǎn)品做“土”。3）缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的品牌戰(zhàn)略規(guī)劃，缺乏重視也導(dǎo)致惠而浦缺乏在中國(guó)，更多地是著眼于即期的眼前利益。這帶來(lái)惠而浦的品牌資源沒(méi)有真正深入到消費(fèi)者的心智中，給人的概念很模糊，很多消費(fèi)者提起電冰箱想不到惠而浦，提起洗衣機(jī)也想不起惠而浦。4）過(guò)于美國(guó)化的管理體制在管理體制上過(guò)于強(qiáng)調(diào)美國(guó)化，這并不適合中國(guó)國(guó)情?；荻值墓芾眢w系是在美國(guó)本土規(guī)范的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下的管理團(tuán)隊(duì)、管理制度和操作手法對(duì)企業(yè)進(jìn)行運(yùn)作，但由于中國(guó)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不成熟、文化的多元性、地域的多樣性所帶來(lái)的市場(chǎng)的差異性，使得許多無(wú)效的和錯(cuò)位的管理經(jīng)營(yíng)策略造成了經(jīng)營(yíng)的失敗。5）合資公司過(guò)分強(qiáng)調(diào)由美方掌管生產(chǎn)、管理到銷(xiāo)售。自建網(wǎng)絡(luò)，結(jié)果由于急于建設(shè)自己的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)體系，導(dǎo)致公司的管理成本直線(xiàn)上升，甚至超過(guò)了企業(yè)本身的承受限度。6)大公司病導(dǎo)致惠而浦在管理上靈活性不足，一項(xiàng)市場(chǎng)推進(jìn)方案，等待美國(guó)惠而浦總部的審批，要拖兩三個(gè)月，在瞬息萬(wàn)變的家電市場(chǎng)上很快就過(guò)時(shí)不能執(zhí)行了?；荻值氖≌f(shuō)明了一個(gè)簡(jiǎn)單的道理，復(fù)雜的中國(guó)市場(chǎng)不容輕視，，不腳踏實(shí)地得進(jìn)行“本土化”，最終只能淪為黯然退出游戲的結(jié)局。同樣海爾如果不能做到“本土化”也只能望“洋”興嘆三、理論支持（一）組織結(jié)構(gòu)（二）領(lǐng)導(dǎo)方式（三）管理創(chuàng)新（四）STOW分析（一）組織結(jié)構(gòu)為了提高組織邊界的穿透性，管理學(xué)家們已經(jīng)設(shè)計(jì)出了多種組織結(jié)構(gòu)的形式，比如早期的職能式結(jié)構(gòu)、事業(yè)部式結(jié)構(gòu)，以及今天在許多企業(yè)仍廣為流行的矩陣式結(jié)構(gòu)等。這些結(jié)構(gòu)形式都是傳統(tǒng)的科層式“正三角”組織結(jié)構(gòu)，這種傳統(tǒng)的科層式組織機(jī)構(gòu)已經(jīng)統(tǒng)治了企業(yè)近百年。（一）組織結(jié)構(gòu)組織的權(quán)變理論認(rèn)為，不存在最優(yōu)的組織結(jié)構(gòu)，最佳的方法是要根據(jù)環(huán)境的變化不斷的調(diào)整自身的企業(yè)結(jié)構(gòu)以適應(yīng)動(dòng)態(tài)的環(huán)境。在這個(gè)過(guò)程中，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整應(yīng)該注重三個(gè)方面的關(guān)系：組織與外部環(huán)境之間的關(guān)系；組織內(nèi)部各部門(mén)之間的關(guān)系；以及組織成員和組織之間的關(guān)系。這三種關(guān)系的本質(zhì)實(shí)際上是重構(gòu)組織的三種邊界：外部邊界，垂直邊界和水平邊界。為了提高組織邊界的穿透性，構(gòu)建無(wú)邊界的企業(yè)。海爾自2006年以來(lái)在其組織結(jié)構(gòu)上進(jìn)行了兩次重大的轉(zhuǎn)型。組織架構(gòu)從“正三角”顛覆為“倒三角”，并進(jìn)一步扁平為以自主經(jīng)營(yíng)體為基本創(chuàng)新單元的動(dòng)態(tài)網(wǎng)狀組織，組織中的每個(gè)節(jié)點(diǎn)接受用戶(hù)驅(qū)動(dòng)而非領(lǐng)導(dǎo)驅(qū)動(dòng)，通過(guò)開(kāi)放地連接外部資源來(lái)滿(mǎn)足用戶(hù)需求。（一）組織結(jié)構(gòu)這一創(chuàng)新模式因破解了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的管理難題而吸引了世界著名商學(xué)院、管理專(zhuān)家爭(zhēng)相跟蹤研究，并將海爾人單合一雙贏模式收入案例庫(kù)進(jìn)行教學(xué)研究。在海爾的“倒三角”組織結(jié)構(gòu)中，顧客在企業(yè)的最上端，是一切決策的基礎(chǔ)。一線(xiàn)員工在“倒三角”組織的最上面直接面對(duì)顧客；企業(yè)的最高層領(lǐng)導(dǎo)者從“正三角”組織結(jié)構(gòu)的頂端顛覆到了“倒三角”的組織結(jié)構(gòu)的底部。網(wǎng)狀組織中的每一個(gè)節(jié)點(diǎn)（傳統(tǒng)組織中的部門(mén)）接受用戶(hù)驅(qū)動(dòng)而非領(lǐng)導(dǎo)驅(qū)動(dòng)，通過(guò)開(kāi)放的連接外部資源來(lái)滿(mǎn)足用戶(hù)需求。這種模式的優(yōu)點(diǎn)是（一）組織結(jié)構(gòu)顧客零距離外部環(huán)境中的資源、信息和能量能夠順利穿越組織的外部邊界，使企業(yè)能夠和外部環(huán)境融為一體。將顧客作為“首要資源”融入海爾的組織管理體系，建立顧客驅(qū)動(dòng)的機(jī)制，并進(jìn)而強(qiáng)有力地塑造“顧客第一”的文化價(jià)值觀。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來(lái)，顛覆了企業(yè)和顧客之間的關(guān)系，使二者之間的“零距離”成為了可能，顧客可以通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)幾乎看到所有企業(yè)和產(chǎn)品的信息，其選擇的主動(dòng)性大大增加，成為顧客來(lái)決定企業(yè)的生死存亡。張瑞敏的組織變革使海爾與外部顧客“零距離”，使海爾能夠滿(mǎn)足顧客的個(gè)性化需求。（一）組織結(jié)構(gòu)協(xié)同零距離信息、資源、創(chuàng)意、能量可以快捷的穿越組織的垂直邊界和水平邊界，將各個(gè)職能部門(mén)之間的障礙全部消除，在工程、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)以及其他部門(mén)之間信息能夠自由的流通，使整個(gè)企業(yè)內(nèi)部的個(gè)部門(mén)真正融為一體。海爾將組織實(shí)現(xiàn)高度扁平化，其最大的成果是打破了組織的“垂直邊界”。這種結(jié)構(gòu)可有效地監(jiān)測(cè)和進(jìn)行其它活動(dòng)，降低成本，并增加組織操作的靈活性和創(chuàng)新性。（二）領(lǐng)導(dǎo)方式管理無(wú)領(lǐng)導(dǎo)，是海爾公司向科層制下的傳統(tǒng)模式的宣戰(zhàn)。海爾的“管理無(wú)領(lǐng)導(dǎo)”并不是要消滅一切領(lǐng)導(dǎo)者，而是要改變傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)模式下“領(lǐng)導(dǎo)者和追隨者”之間的關(guān)系，要?jiǎng)?chuàng)造一種適合網(wǎng)絡(luò)組織的新型領(lǐng)導(dǎo)力模式，而這種新型的領(lǐng)導(dǎo)力模式也成為人單合一管理模式中最重要的“軟實(shí)力”（二）領(lǐng)導(dǎo)方式在傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)力模式中，領(lǐng)導(dǎo)力一個(gè)基本權(quán)利是評(píng)價(jià)下屬的業(yè)績(jī)，這就導(dǎo)致了二者之間經(jīng)常互相博弈?，F(xiàn)在，海爾的“去領(lǐng)導(dǎo)化”模式把評(píng)價(jià)權(quán)利交給顧客，變“領(lǐng)導(dǎo)驅(qū)動(dòng)”為“領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)”，變“顧客驅(qū)動(dòng)”為“顧客評(píng)價(jià)”，成功的將權(quán)利與顧客結(jié)合，“使權(quán)利成為一個(gè)空間，一個(gè)能為顧客創(chuàng)造需求、創(chuàng)造價(jià)值的空間”這個(gè)空間的生成，使所有權(quán)利、義務(wù)和利益都與消費(fèi)者掛鉤，也就充分調(diào)動(dòng)了每個(gè)人的積極性，大家相互沒(méi)有了博弈，都是為了創(chuàng)造自己的利益跟自己博弈（三）管理創(chuàng)新海爾的人單合一管理模式贏得了廣泛的贊譽(yù)，獲得2012年度“中國(guó)國(guó)家企業(yè)管理創(chuàng)新成果獎(jiǎng)一等獎(jiǎng)”，而且每年有近30萬(wàn)來(lái)自全國(guó)各地的管理者到海爾參觀學(xué)習(xí)。已故的管理大師彼得·德魯克指出卓越的企業(yè)必須思考并能夠認(rèn)真回答四個(gè)核心問(wèn)題：誰(shuí)是企業(yè)的顧客？什么是顧客認(rèn)可的價(jià)值？企業(yè)的顧客戰(zhàn)略是否與其經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相匹配？企業(yè)能夠從顧客哪里獲得什么成果和價(jià)值？張瑞敏在推動(dòng)海爾進(jìn)行組織變革時(shí)曾多次指出，海爾管理模式的創(chuàng)新，從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，就是要解決德魯克所提出的問(wèn)題，（三）管理創(chuàng)新不僅要從海爾集團(tuán)的層面上認(rèn)真思考這四個(gè)問(wèn)題，而且要求海爾的每一位員工都要思考并能回答這四個(gè)問(wèn)題，即在海爾內(nèi)部，每一位員工都要找到自己的顧客，要明確自己能夠給顧客創(chuàng)造的價(jià)值，要知道如何匹配自己的能力來(lái)為顧客創(chuàng)造價(jià)值，同時(shí)，也要從顧客哪里獲得自己應(yīng)該獲得的價(jià)值，從而實(shí)現(xiàn)共贏。這就是人單合一，人單合一，也就是把員工和他應(yīng)該為顧客創(chuàng)造的價(jià)值、面對(duì)的顧客資源“合”在一起。人單合一有三個(gè)關(guān)鍵詞“人”、“單”、“合”（三）管理創(chuàng)新“人單合一”模式徹底顛覆了傳統(tǒng)的企業(yè)組織形態(tài)。由自主經(jīng)營(yíng)體構(gòu)成的海爾組織脈絡(luò)，“金字塔”結(jié)構(gòu)蕩然無(wú)存，也非扁平化，而是一種全新的倒三角形網(wǎng)絡(luò)化平臺(tái)組織。在這個(gè)組織體系中，傳統(tǒng)意義上的“中層”已消失，人事、財(cái)務(wù)、研發(fā)、供應(yīng)等后臺(tái)系統(tǒng)在合同契約關(guān)系的“倒逼”之下主動(dòng)向一級(jí)經(jīng)營(yíng)體提供資源服務(wù)，成了面對(duì)用戶(hù)和黏住用戶(hù)的一個(gè)個(gè)節(jié)點(diǎn)。企業(yè)內(nèi)部資源不僅由此得到了高效優(yōu)化配置，而且整體組織對(duì)于市場(chǎng)的協(xié)同反應(yīng)靈敏度大大增強(qiáng)。很難說(shuō)海爾模式具有普世價(jià)值，國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)界與學(xué)界對(duì)于“人單合一”模式的評(píng)說(shuō)也莫衷一是，甚至張瑞敏自己認(rèn)為海爾一直處于試錯(cuò)與糾錯(cuò)的過(guò)程之中，但客觀事實(shí)卻不得不認(rèn)可。自“人單合一”模式運(yùn)轉(zhuǎn)以來(lái)，海爾利潤(rùn)復(fù)合增長(zhǎng)率為35%，即便在家電業(yè)環(huán)境慘淡的2013年，海爾集團(tuán)的全球營(yíng)業(yè)額仍達(dá)1631億，利潤(rùn)總額90億，同比增長(zhǎng)20%。據(jù)世界權(quán)威市場(chǎng)調(diào)查機(jī)構(gòu)歐睿國(guó)際的最新全球家電市場(chǎng)調(diào)查報(bào)告，海爾大型家用電器去年的品牌零售量占全球市場(chǎng)的8.6%，第四次蟬聯(lián)全球第一。無(wú)獨(dú)有偶，在德國(guó)慕尼黑舉辦的2013德國(guó)IF設(shè)計(jì)獎(jiǎng)項(xiàng)評(píng)選典禮上，海爾在與全球51個(gè)國(guó)家頂級(jí)品牌的角逐中脫穎而出，參選的六款產(chǎn)品同時(shí)摘得IF設(shè)計(jì)大獎(jiǎng)。（四）STOW分析優(yōu)勢(shì)(Strengths)1）品牌優(yōu)勢(shì)，品牌是它的一個(gè)非常強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。無(wú)論推出的產(chǎn)品質(zhì)量功能是好是壞，它總能在它強(qiáng)大的品牌信任度及知名度下獲得較大的收益。海爾的產(chǎn)品已經(jīng)被人們稱(chēng)之為高檔、高質(zhì)量的代名詞。優(yōu)勢(shì)(Strengths)2）技術(shù)優(yōu)勢(shì)：海爾有9種產(chǎn)品在中國(guó)市場(chǎng)位居行業(yè)之首，3種產(chǎn)品在世界市場(chǎng)占有率居行業(yè)前三位，有其專(zhuān)利優(yōu)勢(shì)擁有軟件著作權(quán)589項(xiàng)。在許多技術(shù)領(lǐng)域處于世界領(lǐng)先水平，"創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)"型的海爾集團(tuán)致力于向全球消費(fèi)者提供滿(mǎn)足需求的解決方案，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與用戶(hù)之間的雙贏。3）創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)：海爾熱水器防電墻技術(shù)、海爾洗衣機(jī)雙動(dòng)力技術(shù)還被納入IEC國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)提案，這證明海爾的創(chuàng)新能力已達(dá)世界級(jí)水平。優(yōu)勢(shì)(Strengths)3）管理優(yōu)勢(shì)：在創(chuàng)新實(shí)踐中，海爾探索實(shí)施的"OEC"管理模式、"市場(chǎng)鏈"管理及"人單合一"發(fā)展模式均引起國(guó)際管理界高度關(guān)注，海爾"人單合一"發(fā)展模式為解決全球商業(yè)的庫(kù)存和逾期應(yīng)收提供創(chuàng)新思維，被國(guó)際管理界譽(yù)為"號(hào)準(zhǔn)全球商業(yè)脈搏"的管理模式。4）企業(yè)文化優(yōu)勢(shì)：企業(yè)文化的長(zhǎng)期熏陶；員工素質(zhì)的相對(duì)較高；多年規(guī)范化管理相當(dāng)好的基礎(chǔ)；從張瑞敏砸冰箱開(kāi)始，首開(kāi)海爾觀念轉(zhuǎn)變之先河，從此一發(fā)不可收拾，企業(yè)管理模式不斷創(chuàng)新，創(chuàng)新，是海爾文化的精髓；創(chuàng)業(yè)，是海爾企業(yè)精神的支柱。創(chuàng)新文化與創(chuàng)業(yè)精神，構(gòu)成了海爾人的價(jià)值觀，也是海爾趕超先行者的撒手锏優(yōu)勢(shì)(Strengths)5）規(guī)模優(yōu)勢(shì)：海爾集團(tuán)經(jīng)過(guò)19年的發(fā)展，已經(jīng)形成一個(gè)有冰箱輻射到空調(diào)、洗衣機(jī)彩電熱水器乃至手機(jī)的龐大家電產(chǎn)業(yè)群。這個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈從青島出發(fā)，一直延伸到個(gè)大洲的疆域，形成一條黃金產(chǎn)業(yè)帶。規(guī)模促進(jìn)上下游企業(yè)發(fā)展，產(chǎn)業(yè)鏈降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本，推動(dòng)產(chǎn)業(yè)集群經(jīng)濟(jì)發(fā)展。6)國(guó)際化中充裕的資金保證，在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)中海爾耗費(fèi)了巨大的資金。但是海爾龐大的內(nèi)外銷(xiāo)收入和國(guó)家政策支持為其國(guó)際化品牌提供了資金支持。海爾作為中國(guó)民族企業(yè)的一面旗幟，中國(guó)政府無(wú)論在政策上還是資金上都給予極大的支持。劣勢(shì)(Weakness)1）與國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的劣勢(shì)。產(chǎn)權(quán)不清晰.與跨國(guó)公司相比,資金、技術(shù)、管理等等方面仍有差距。泛濫化的品牌延伸，缺乏時(shí)代感的品牌運(yùn)作。價(jià)格大戰(zhàn)拖累海爾，海爾文化與國(guó)際文化的匹配問(wèn)題2）人才問(wèn)題。是海爾走向世界所面臨的最大瓶頸。如果缺乏高素質(zhì)的管理人才和具有國(guó)際貿(mào)易投資金融等方面的知識(shí)的專(zhuān)業(yè)人才，海爾就很難有效實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略。原有家電人才雖然在固有領(lǐng)域精干，但多元化之后用在醫(yī)藥、金融方面則可能是門(mén)外漢。據(jù)說(shuō)，海爾當(dāng)初介入鞍山證券時(shí)就存在懂行人才極度匱乏的情況，事事都需張瑞敏親自過(guò)問(wèn)拍板。據(jù)華爾街日?qǐng)?bào)日前援引的調(diào)查報(bào)告顯示，由于缺乏高素質(zhì)人才中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的戰(zhàn)略到目前為止很多以失敗告終。劣勢(shì)(Weakness)3）信息化節(jié)奏不協(xié)調(diào)：海爾這些年發(fā)展太快，它的國(guó)際化發(fā)展過(guò)快。信息化進(jìn)行得如火如荼，外部的信息化，尤其是與國(guó)內(nèi)供應(yīng)商、分銷(xiāo)商的電子數(shù)據(jù)交換，卻一直處于兩難境地，采購(gòu)和分銷(xiāo)成本的降低仍然難以徹底實(shí)現(xiàn)。外部環(huán)境的不配套、不同步，是導(dǎo)致海爾外部信息化不成功的重要原因。4）強(qiáng)勢(shì)的企業(yè)文化。強(qiáng)勢(shì)的企業(yè)文化勢(shì)必會(huì)對(duì)其國(guó)際化戰(zhàn)略造成影響，而國(guó)際化擴(kuò)張之路需要打造各國(guó)的本土化，其強(qiáng)勢(shì)的企業(yè)文化勢(shì)必對(duì)各國(guó)的本土文化與海爾文化融合發(fā)出挑戰(zhàn)。海爾文化能否與國(guó)際文化的匹配劣勢(shì)(Weakness)5）海爾國(guó)際化的投入風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)槊绹?guó)、意大利、英國(guó)等國(guó)家是當(dāng)今世界上最發(fā)達(dá)的國(guó)家，其技術(shù)力與產(chǎn)品力都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)中國(guó)這樣的發(fā)展中國(guó)家。這些企業(yè)大多數(shù)是世界500強(qiáng)企業(yè)，有著世界最先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)、高超的管理控制能力、享譽(yù)世界的品牌影響力，直接與跨國(guó)家電企業(yè)的短兵相接，海爾無(wú)論在國(guó)際化管理、國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)上、還是在資本技術(shù)和高端家電產(chǎn)品都缺乏足夠的競(jìng)爭(zhēng)力，難以與國(guó)外跨國(guó)企業(yè)相抗衡。所以海爾必須提高自己的核心能力來(lái)面對(duì)外國(guó)虎狼。機(jī)會(huì)(Opportunity)1）近些年的金融危機(jī)導(dǎo)致國(guó)外經(jīng)濟(jì)不景氣，家電行業(yè)受創(chuàng)。而國(guó)內(nèi)受到影響較小，海爾可以在國(guó)外家電巨頭受傷的時(shí)刻，大力開(kāi)拓其海外市場(chǎng)。2）有13億龐大的人口做后盾,在“中國(guó)的就是世界的”口號(hào)下,具有中國(guó)品牌優(yōu)勢(shì)的消費(fèi)類(lèi)概念的海爾近年來(lái)的走勢(shì)特別牛,家電行業(yè)作為大宗消費(fèi)品,在逐漸富裕起來(lái)的農(nóng)村正在迎來(lái)消費(fèi)升級(jí)換代的背景下即將迎來(lái)較大的發(fā)展機(jī)遇.國(guó)家的支持，國(guó)際市場(chǎng)的開(kāi)拓。中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的日趨成熟，中國(guó)加入WTO所帶來(lái)的機(jī)遇。機(jī)會(huì)(Opportunity)3）海爾文化.企業(yè)文化是無(wú)形的資產(chǎn)，任何企業(yè)只要是把握毫了這中無(wú)形資產(chǎn)，也就是掌握了創(chuàng)造財(cái)富的根源。海爾在未來(lái)的時(shí)間里要想取得長(zhǎng)足的發(fā)展，必須繼續(xù)以海爾的企業(yè)文化為基準(zhǔn)。同時(shí)要注重科技創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)企業(yè)信息化。同時(shí)伴隨著國(guó)際化的趨勢(shì)越來(lái)越強(qiáng)，海爾面臨著巨大的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。海爾的發(fā)展機(jī)會(huì)在于要把握住時(shí)代脈搏，與時(shí)俱進(jìn)，不斷創(chuàng)新。4）海爾這樣的中國(guó)企業(yè)進(jìn)入像美國(guó)這樣發(fā)達(dá)國(guó)家的的市場(chǎng)，這些國(guó)家的市場(chǎng)秩序非常成熟，非市場(chǎng)因素對(duì)企業(yè)的干擾很少，只要企業(yè)具備真正的實(shí)力，這樣的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)起來(lái)反而相對(duì)容易一些威脅(Threats)1）海爾這些年發(fā)展得實(shí)在是太快了。信息化進(jìn)行得如火如荼，外部的信息化，尤其是與國(guó)內(nèi)供應(yīng)商、分銷(xiāo)商的電子數(shù)據(jù)交換，卻一直處于兩難境地，采購(gòu)和分銷(xiāo)成本的降低仍然難以徹底實(shí)現(xiàn)，海爾最終是孤掌難鳴。面對(duì)海爾的信息化，國(guó)內(nèi)同行們加緊自身內(nèi)部信息化的推進(jìn)，這也是海爾所面臨的威脅，2）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的虎視眈眈使海爾如芒刺在背，近些年在國(guó)內(nèi)海爾紛紛在其之前的領(lǐng)先產(chǎn)品失去其霸主地位，之前著名的“海爾服務(wù)好”的招牌，近年在國(guó)內(nèi)招來(lái)一片噓聲。威脅(Threats)3）國(guó)際觀念，海外的產(chǎn)品在其本國(guó)已經(jīng)打下深厚的優(yōu)質(zhì)觀念，贏得其顧客的信賴(lài)。國(guó)外民眾對(duì)中國(guó)產(chǎn)品質(zhì)量不足，只拼的價(jià)格的觀念根深蒂固，海爾如何更好的進(jìn)駐國(guó)外高端產(chǎn)品面臨挑戰(zhàn)。4）海外非關(guān)稅貿(mào)易壁壘對(duì)海爾公司的國(guó)際化造成了嚴(yán)重的威脅，從WTO信息中心提供的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明目前我國(guó)已成為世界上反傾銷(xiāo)的最大受害國(guó)，整個(gè)二十世紀(jì)九十年代中國(guó)遭受的反傾銷(xiāo)案件平均達(dá)到30.5起，比二十世紀(jì)八十年代平均增加2起。進(jìn)入21世紀(jì)這種勢(shì)頭有增無(wú)減針，對(duì)中國(guó)的反傾銷(xiāo)案件占世界反傾銷(xiāo)案件中的比例已由20世紀(jì)80年代的3.6%猛增至目前的接近20%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出中國(guó)在世界貿(mào)易中所占的份額。四、海爾公司管理的成功與失敗成功之處：1）出色品牌觀念海爾作為中國(guó)民族企業(yè)的一面旗幟，海爾用高質(zhì)量的產(chǎn)品和體貼入微的服務(wù)在國(guó)內(nèi)家電市場(chǎng)樹(shù)立了其他品牌難以跨越的優(yōu)勢(shì)，并在國(guó)內(nèi)市外場(chǎng)占據(jù)了很高的市場(chǎng)份額。成功之處：2）組織創(chuàng)新海爾集團(tuán)組織創(chuàng)新的集中體現(xiàn)是市場(chǎng)鏈,就是把外部競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境轉(zhuǎn)移到內(nèi)部來(lái),對(duì)他的市場(chǎng)負(fù)責(zé)。所有人之間的關(guān)系是一種市場(chǎng)的關(guān)系,人人都有一個(gè)市場(chǎng),下道工序就是你的市場(chǎng),你是上道工序的市場(chǎng)。這個(gè)市場(chǎng)目標(biāo)對(duì)他來(lái)講是一個(gè)負(fù)債,他做的結(jié)果要比目標(biāo)好,輸出就應(yīng)是很好,這樣使每個(gè)人都成為一個(gè)經(jīng)理,成為一個(gè)老板。目前組織架構(gòu)從“正三角”顛覆為“倒三角”，并進(jìn)一步扁平為以自主經(jīng)營(yíng)體為基本創(chuàng)新單元的動(dòng)態(tài)網(wǎng)狀組織，組織中的每個(gè)節(jié)點(diǎn)接受用戶(hù)驅(qū)動(dòng)而非領(lǐng)導(dǎo)驅(qū)動(dòng)，通過(guò)開(kāi)放地連接外部資源來(lái)滿(mǎn)足用戶(hù)需求成功之處：3）技術(shù)創(chuàng)新海爾集團(tuán)是中國(guó)申報(bào)專(zhuān)利最多的企業(yè)，保持了持續(xù)高速的創(chuàng)新水平和創(chuàng)新能力。海爾建立了開(kāi)放式研發(fā)資源整合和創(chuàng)新平臺(tái)，通過(guò)其在全球設(shè)立的五大研究中心，和全球的研發(fā)與技術(shù)資源實(shí)行無(wú)縫對(duì)接。海爾認(rèn)為:技術(shù)創(chuàng)新首先是觀念的創(chuàng)新,海爾企業(yè)文化的核心也是創(chuàng)新。只有能把發(fā)明轉(zhuǎn)化為社會(huì)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng),而且能發(fā)揮顯著經(jīng)濟(jì)效益的發(fā)明才是創(chuàng)新。成功之處：4）創(chuàng)新管理模式海爾通過(guò)人單合一雙贏模式創(chuàng)新使組織充滿(mǎn)激情與創(chuàng)造力，讓員工在為用戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值。其組織架構(gòu)從“正三角”顛覆為“倒三角”，并進(jìn)一步扁平為以自主經(jīng)營(yíng)體為基本創(chuàng)新單元的動(dòng)態(tài)網(wǎng)狀組織，組織中的每個(gè)節(jié)點(diǎn)接受用戶(hù)驅(qū)動(dòng)而非領(lǐng)導(dǎo)驅(qū)動(dòng)，通過(guò)開(kāi)放地連接外部資源來(lái)滿(mǎn)足用戶(hù)需求。通過(guò)人單合一模式，海爾使每一個(gè)人都成為ceo，成為一個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體，海爾則成為一個(gè)平臺(tái)型企業(yè)，為員工提供資源和支持。這一創(chuàng)新模式因破解了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的管理難題而吸引了世界著名商學(xué)院、管理專(zhuān)家爭(zhēng)相跟蹤研究，并將海爾人單合一雙贏模式收入案例庫(kù)進(jìn)行教學(xué)研究。成功之處：5）“兩創(chuàng)”文化。創(chuàng)新是海爾文化的靈魂。海爾文化最外層的是物質(zhì)文化,中間是制度行為文化,最里面的就是海爾的價(jià)值觀。海爾企業(yè)文化的價(jià)值觀就是創(chuàng)新。創(chuàng)新，體現(xiàn)的是顧客至上，是海爾文化的精髓；創(chuàng)業(yè)，體現(xiàn)的是員工至上，是海爾文化的精神；創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)則構(gòu)成了海爾人的核心價(jià)值觀，為海爾構(gòu)建健康型文化成功之處：6）“激活休克魚(yú)”。兼并容易整合難，許多企業(yè)正是因?yàn)槊つ康募娌⒅亟M使得自己背上沉重的債務(wù)，最終走向毀滅。海爾獨(dú)創(chuàng)了自己的兼并整合方案，它以“激活休克魚(yú)”的方式，通過(guò)輸入海爾文化，盤(pán)活被兼并企業(yè)，使企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)展?！凹せ钚菘唆~(yú)”是指將海爾文化注入兼并公司，以此來(lái)統(tǒng)一企業(yè)思想、重鑄企業(yè)靈魂，以“無(wú)形資產(chǎn)去盤(pán)活有型資產(chǎn)”，讓被兼并企業(yè)重生。如海爾將人單合一模式注入三洋，8個(gè)月后三洋扭虧為盈。成功之處：7）全球化戰(zhàn)略企業(yè)所掌握的先進(jìn)技術(shù)的多少與管理優(yōu)勢(shì)的高下是企業(yè)推行全球化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的關(guān)鍵。企業(yè)能推行全球化生產(chǎn)戰(zhàn)略，關(guān)鍵是其擁有技術(shù)等所有權(quán)優(yōu)勢(shì)和內(nèi)部化優(yōu)勢(shì)。海爾集團(tuán)也正是看到了企業(yè)所有權(quán)和內(nèi)部化優(yōu)勢(shì)的重要性。因而不斷加大了對(duì)科研的投入和管理的創(chuàng)新?？蒲蟹矫?，通過(guò)不斷與國(guó)內(nèi)外各大學(xué)、科研機(jī)構(gòu)、著名跨國(guó)公司合作，開(kāi)發(fā)積累企業(yè)當(dāng)前和將來(lái)十年內(nèi)推動(dòng)企業(yè)發(fā)展所需的先進(jìn)技術(shù)；管理方面，通過(guò)不斷的摸索，已經(jīng)創(chuàng)造了一整套具有海爾特色的管理之道，如“激活休克魚(yú)療法”、“球體斜坡理論”、“OEC管理法”等先后被哈佛大學(xué)等國(guó)外著名大學(xué)商學(xué)院的MBA案例庫(kù)收錄。成功之處：9）整合全球資源戰(zhàn)略海爾實(shí)施全球化戰(zhàn)略的真諦，在于有效的利用分布在世界不同地區(qū)的資金資源，研發(fā)資源，優(yōu)惠政策合客戶(hù)資源，在世界范圍內(nèi)形成企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。海爾采取全球范圍融資，融智，融文化的辦法，充分利用當(dāng)?shù)氐娜肆Y源和資本，在全球范圍初步整合了企業(yè)資源。在國(guó)際化戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，海爾用兩，三年的時(shí)間，在美國(guó)，歐洲等主要經(jīng)濟(jì)區(qū)建起了又競(jìng)爭(zhēng)力的貿(mào)易網(wǎng)絡(luò)，設(shè)計(jì)網(wǎng)絡(luò)，制造網(wǎng)絡(luò)，營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。成功之處：8）“三位（設(shè)計(jì)、營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)）一體”的本土化戰(zhàn)略1999年初，海爾在美國(guó)南卡州的生產(chǎn)制造基地的奠基標(biāo)志著海爾集團(tuán)在海外第一個(gè)“三位一體本土化”的海外海爾產(chǎn)生，即設(shè)計(jì)中心在洛杉磯，生產(chǎn)中心在南卡州，銷(xiāo)售中心在紐約。2002年3月4日，海爾在美國(guó)紐約百老匯購(gòu)買(mǎi)原格林尼治銀行大廈這座標(biāo)志性建筑作為北美的總部，此舉標(biāo)志著海爾的“三位一體本土化”戰(zhàn)略又上升到新階段。張瑞敏把海爾的這一思路概括位“思路全球化，行動(dòng)本土化”。行動(dòng)本土化的目的在于加快品牌影響力的滲透過(guò)程。失敗之處：海爾的多元化已經(jīng)進(jìn)入了單業(yè)經(jīng)營(yíng)到多業(yè)經(jīng)營(yíng)的最高程度了，如今海爾已涉足幾乎所有的家電制造行業(yè)，并進(jìn)入了相對(duì)陌生的手機(jī)制造業(yè)和金融、保險(xiǎn)甚至醫(yī)藥行業(yè)。。海爾從最初的冰箱到空調(diào)，到洗衣機(jī)，到手機(jī)到電腦，到最后產(chǎn)融業(yè)，海爾是在進(jìn)行國(guó)際化也是在進(jìn)行多元化，從家電產(chǎn)品到IT產(chǎn)業(yè)，到最后的產(chǎn)融帝國(guó)，他是失敗的，因?yàn)槭謾C(jī)的質(zhì)量問(wèn)題使其失敗，而電腦更是由于在不適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)進(jìn)入，海爾在第二和第三層面上遇到了相當(dāng)大的困難。失敗之處：1）盲目多元化阻礙了企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展一是弱化了企業(yè)的核心能力。海爾核心能力在于其在家電領(lǐng)域強(qiáng)大的設(shè)計(jì)制造能力以及完善的服務(wù)體系和網(wǎng)絡(luò)，而不是海爾自己宣稱(chēng)的文化整合能力。二是降低了消費(fèi)者對(duì)海爾品牌的認(rèn)可。海爾舍棄對(duì)家電領(lǐng)域的專(zhuān)注，降低了消費(fèi)者對(duì)海爾品牌的認(rèn)可，不但使海爾在新的領(lǐng)域難有作為，而且影響了海爾在家電領(lǐng)域的擴(kuò)張步伐。失敗之處：2）產(chǎn)品過(guò)度延伸，管理邊界到來(lái)，產(chǎn)品質(zhì)量一致性無(wú)法保證，品牌品質(zhì)受損。優(yōu)秀品牌的重要共性是產(chǎn)品品質(zhì)的一致性。伴隨企業(yè)的擴(kuò)張企業(yè)管理邊界到來(lái)，企業(yè)質(zhì)量控制力下降，產(chǎn)品多元化導(dǎo)致企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量不一致，影響品牌的質(zhì)量一致性。隨著品牌的不斷延伸在海爾品牌覆蓋下的產(chǎn)品越來(lái)越多，管理的難度加大，海爾過(guò)度多元化導(dǎo)致企業(yè)管理邊界到來(lái)，無(wú)法保證產(chǎn)品質(zhì)量的一致性，導(dǎo)致海爾品牌形象的下降。失敗之處：3）缺少企業(yè)文化的有效整合企業(yè)文化是很重要的，企業(yè)文化關(guān)系到企業(yè)員工的積極性。而多元化戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)中往往人們會(huì)忽視文化的整合。然而所有成功的多元化經(jīng)營(yíng)，都需要有一個(gè)共同的團(tuán)結(jié)核心，必須具有共同的文化，至少應(yīng)具有共同的文化淵源。領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)企業(yè)文化整合的忽略，必然導(dǎo)致多元化戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)的失敗。失敗之處：4）品牌泛化，品牌美譽(yù)度下降。海爾以白色家電見(jiàn)長(zhǎng)，從1995年開(kāi)始，海爾卻相繼進(jìn)入了與其主業(yè)白色家電風(fēng)馬牛不相及的非相關(guān)行業(yè)。在進(jìn)行多元化進(jìn)程中，海爾人正在不知不覺(jué)中陷入了“品牌泛化”的迷局當(dāng)中。在消費(fèi)者眼里“海爾”這一品牌已經(jīng)越來(lái)越模糊我們已經(jīng)不知道自己所說(shuō)的“海爾”所指何物，是冰箱?是彩電?是金融?還是藥廠?消費(fèi)者對(duì)其品牌也越來(lái)越難以給出一個(gè)合適的定位，海爾的品牌也就慢慢的模糊，慢慢的泛化了。海爾的多元化，給自己帶來(lái)了一場(chǎng)迷失品牌的危機(jī)。五、如何解決方案中的失敗針對(duì)1）盲目多元化阻礙了企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。我們提出以下解決措施

1)多元化必須循序漸進(jìn)品牌延伸必須依據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理能力和資本能力為基礎(chǔ)，從世界知名牌企業(yè)品牌延伸的情況看，凡是采取循序漸進(jìn)的企業(yè)都獲得了成功，凡是采取急功近利的品牌延伸都效果不佳。在多元化戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)中不能急于求成，所有的東西都要循序漸進(jìn)，而且要注重帶動(dòng)員工的積極性。針對(duì)1）盲目多元化阻礙了企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。我們提出以下解決措施

2)多元化應(yīng)盡量實(shí)施相關(guān)產(chǎn)品延伸海爾早期的品牌延伸是比較成功的，成功得益于相關(guān)產(chǎn)品品牌延伸，如1992年至1998年的多元化時(shí)期，海爾將品牌向空調(diào)器、電冰柜和洗衣機(jī)等白色家電延伸都獲得成功，在該四項(xiàng)產(chǎn)品中都獲得國(guó)家名牌產(chǎn)品并獲得市場(chǎng)占有率第一，但海爾在向彩色電視機(jī)、計(jì)算機(jī)、手機(jī)、廚衛(wèi)設(shè)備等的品牌延伸中，由于海爾品牌的文化內(nèi)涵無(wú)法包含這類(lèi)產(chǎn)品，故這類(lèi)產(chǎn)品在借助海爾品牌時(shí)不但不能提升海爾品牌的美譽(yù)度和忠誠(chéng)度，反而由于這類(lèi)產(chǎn)品的品質(zhì)影響了海爾品牌，導(dǎo)致品牌形象受損。海爾應(yīng)將過(guò)多的品牌延伸進(jìn)行適當(dāng)收縮，集中力量打造未來(lái)有前途的產(chǎn)品。針對(duì)2）產(chǎn)品過(guò)度延伸，管理邊界到來(lái)，產(chǎn)品質(zhì)量一致性無(wú)法保證，品牌品質(zhì)受損。我們提出以下解決措施：1)多元化必須保證一致的產(chǎn)品品質(zhì)和服務(wù)

多元化如果使用同一品牌就必須保證同一品牌下產(chǎn)品品質(zhì)的一致性，海爾品牌在白色家電領(lǐng)域延伸成功得益于與電冰箱一致的產(chǎn)品品質(zhì)和服務(wù)，在藥業(yè)、手機(jī)業(yè)、計(jì)算機(jī)上延伸的失敗的重要原因是產(chǎn)品的品質(zhì)和服務(wù)無(wú)法達(dá)到白色家電的水平，導(dǎo)致品牌美譽(yù)度受到嚴(yán)重?fù)p害，甚至影響到在白色家電上的銷(xiāo)售。海爾在新的品牌延伸中必須保證延伸的產(chǎn)品的品質(zhì)和服務(wù)具有同一性，制定嚴(yán)格的質(zhì)量和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。2）注重在自主創(chuàng)新只有加強(qiáng)自主創(chuàng)新能力才能使企業(yè)立于不敗之地，才能使企業(yè)有自己的核心能力。而在多元化戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)中更要注重自主創(chuàng)新，，我們要具體情況具體分析，只有自主創(chuàng)新才能找到適合自己的多元化戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)之路，而自主創(chuàng)新更要從自己的實(shí)際出發(fā)，從自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力出發(fā)。要在原創(chuàng)上,集成上,引進(jìn)中消化吸收上下一番真功夫。針對(duì)2）產(chǎn)品過(guò)度延伸，管理邊界到來(lái)，產(chǎn)品質(zhì)量一致性無(wú)法保證，品牌品質(zhì)受損。我們提出以下解決措施：3）多元化需嚴(yán)格要求產(chǎn)品品質(zhì)海爾在多元化中必須保證多元化的產(chǎn)品的品質(zhì)和服務(wù)具有同一性，制定嚴(yán)格的質(zhì)量和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)不到要求的堅(jiān)決不予品牌延伸，保證主品牌的美譽(yù)度、知名度和忠誠(chéng)度。4）多元化進(jìn)程適當(dāng)收縮，海爾應(yīng)將過(guò)多的多元化產(chǎn)品延伸進(jìn)行適當(dāng)收縮，集中力量打造未來(lái)有前途的產(chǎn)品。在每個(gè)行業(yè)做到一定規(guī)模后再進(jìn)入其他行業(yè)，與其搞一大批不上不下的企業(yè)，不如集中搞幾家最大的企業(yè)。針對(duì)3）缺少企業(yè)文化的有效整合，我們提出以下解決措施1）發(fā)揮企業(yè)文化的有效整合作用企業(yè)文化的有效整合首先就是要管理多重利益相關(guān)者，而其就是要承認(rèn)利益相關(guān)者權(quán)利與利益；讓利益相關(guān)者參與到集團(tuán)發(fā)展中來(lái)；利益相關(guān)價(jià)值觀念的融合。而在文化整合過(guò)程中，應(yīng)深入分析文化差異形成的歷史背景，客觀地判斷其優(yōu)劣利弊，清楚文化融合的可能性。然后在此基礎(chǔ)上，吸收雙方文化的優(yōu)點(diǎn)，同時(shí)摒棄其缺點(diǎn)，從而形成一種優(yōu)秀的有利于企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的文化，并實(shí)際穩(wěn)妥地推行，使之達(dá)到真正的融合狀態(tài)。針對(duì)4）品牌泛化，品牌美譽(yù)度下降。我們提出以下解決措施1)多元化必須實(shí)施品牌創(chuàng)新品牌創(chuàng)新海爾多元化需要保證產(chǎn)品品質(zhì)的一致性，還必須保證包含了新產(chǎn)品的品牌文化內(nèi)涵比品牌在電冰箱這一單一產(chǎn)品時(shí)有新的充實(shí)，使海爾品牌內(nèi)涵有新的發(fā)展和創(chuàng)新。為此海爾人提出“海爾中國(guó)造”，呼喚支持民族工業(yè)，既使海爾品牌具有了民族工業(yè)旗幟的號(hào)召力，深深打動(dòng)國(guó)人的內(nèi)心，又使海爾品牌擁有了道德感染力和正義感，充實(shí)了品牌的內(nèi)涵，實(shí)現(xiàn)了品牌的創(chuàng)新。六、對(duì)中國(guó)企業(yè)的啟示打造“兩創(chuàng)”企業(yè)文化發(fā)揮企業(yè)文化的有效整合作用管理創(chuàng)新組織創(chuàng)新心系顧客人才戰(zhàn)略提升領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)科技創(chuàng)新多元化必須循序漸進(jìn)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)科技創(chuàng)新在“創(chuàng)造”暨依靠科技進(jìn)步方面，每個(gè)單獨(dú)事業(yè)主體、每個(gè)單項(xiàng)制品的負(fù)責(zé)部門(mén)，都要在新產(chǎn)品和新的生產(chǎn)技術(shù)方面拿出項(xiàng)目，生產(chǎn)別的企業(yè)無(wú)法模仿、無(wú)法追趕的高科技制品，以高科技含量絕對(duì)領(lǐng)先的新制品占領(lǐng)市場(chǎng)。管理創(chuàng)新互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代帶來(lái)全球經(jīng)濟(jì)一體化的同時(shí)也帶來(lái)了營(yíng)銷(xiāo)的碎片化，傳統(tǒng)企業(yè)的“生產(chǎn)-庫(kù)存-銷(xiāo)售-”模式不能滿(mǎn)足用戶(hù)個(gè)性化需要，海爾意識(shí)到企業(yè)必須從“以企業(yè)為中心賣(mài)產(chǎn)品”轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙杂脩?hù)為中心賣(mài)服務(wù)”。即用戶(hù)驅(qū)動(dòng)的“繼續(xù)即供”模式。打造人單合一管理模式，把海爾打造為一個(gè)巨大的開(kāi)發(fā)平臺(tái)型企業(yè)?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代下企業(yè)必須進(jìn)行管理上的創(chuàng)新，去實(shí)現(xiàn)和用戶(hù)的交互。海爾的人單合一管理模式并不一定適用所有企業(yè)，但企業(yè)可以去借鑒人單合一管理模式，去實(shí)踐出互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的管理模式。一成不變的管理模式必然會(huì)被時(shí)代所淘汰。組織創(chuàng)新海爾工作者們不斷打破自己的組織邊界，從“正三角組織”到“倒三角組織”，再到“并聯(lián)的平臺(tái)型網(wǎng)絡(luò)組織”。企業(yè)應(yīng)學(xué)會(huì)去打破組織邊界，消除與顧客的距離，更多的請(qǐng)傾聽(tīng)顧客的聲音，讓顧客真正融入到企業(yè)內(nèi)部的價(jià)值鏈，共同創(chuàng)造他們需要的個(gè)性化產(chǎn)品，滿(mǎn)足他們的個(gè)性化需求。讓信息、資源、創(chuàng)意、能量能夠快捷順利地穿越組織邊界使整個(gè)企業(yè)內(nèi)部的各部門(mén)、企業(yè)與外部環(huán)境真正的融為一體。做到顧客零距離、協(xié)同零距離。心系顧客企業(yè)的所有活動(dòng)都要圍著市場(chǎng)和顧客轉(zhuǎn)，要把顧客當(dāng)成有血有肉的人，而不僅僅是我們的消費(fèi)對(duì)象，要熱愛(ài)顧客，滿(mǎn)足顧客越來(lái)越特色化的特定需求，對(duì)顧客偏好的變化迅速作出反應(yīng)。真正的心系客戶(hù)應(yīng)該是把做出最高性?xún)r(jià)比的產(chǎn)品作為自己的任務(wù)，甚至有時(shí)候還會(huì)犧牲企業(yè)利益的最大化原則，但是可以充分為營(yíng)造一個(gè)良好的口碑打下基礎(chǔ)。人才戰(zhàn)略加強(qiáng)對(duì)決策人才的管理和培養(yǎng)，引導(dǎo)新的更有客觀和戰(zhàn)略目光的管理人員，組成新的核心團(tuán)隊(duì)。由此可以?xún)?yōu)化關(guān)于公司管理層過(guò)于依靠高層管理者的主觀意見(jiàn)。企業(yè)進(jìn)行國(guó)際化發(fā)展，推進(jìn)海外經(jīng)營(yíng)標(biāo)志著企業(yè)的管理達(dá)到了一個(gè)更高的水平。隨著駛?cè)雵?guó)際化經(jīng)營(yíng)的快車(chē)道，我們應(yīng)該清醒地認(rèn)識(shí)到要想成為國(guó)際化的名牌首先應(yīng)在企業(yè)內(nèi)部有一批高素質(zhì)的人才。尤其是在進(jìn)行海外擴(kuò)張時(shí)企業(yè)必須依靠和使用德才兼?zhèn)?、思想開(kāi)放、忠誠(chéng)正直并具有良好業(yè)務(wù)和語(yǔ)言能力的職業(yè)經(jīng)理人提升領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要提高自身素質(zhì)，重視企業(yè)文化的建設(shè)。企業(yè)文化的實(shí)質(zhì)是領(lǐng)導(dǎo)者價(jià)值觀和管理理念在企業(yè)建設(shè)中的反映。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者是企業(yè)文化的設(shè)計(jì)者、倡導(dǎo)者、建設(shè)者，具有總攬全局的作用。同時(shí)作為新時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)者需要像海爾人一樣具備變革精神，持續(xù)學(xué)習(xí)。每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者都不是圣人，不可能每次都能夠踏準(zhǔn)時(shí)代和新技術(shù)變化的節(jié)拍。在動(dòng)態(tài)多變的商業(yè)環(huán)境中，企業(yè)只能“以變化來(lái)?yè)肀ё兓?，否則無(wú)法獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。打造“兩創(chuàng)”企業(yè)文化在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代