尋找無邊界擴張行業(yè)

尋找無邊界擴張的行業(yè)研究員張雪川陳卓核心觀點2）中國地理經(jīng)濟結(jié)構(gòu)加大電子商務行業(yè)對零售業(yè)沖擊，在城市群密度高的區(qū)域，網(wǎng)絡購物模式由于運營成本低于傳統(tǒng)零售，體現(xiàn)在商品的低價上；在城市群密度低的區(qū)域，商品品類不足以滿足消費者，網(wǎng)購模式能夠提供更加豐富的購物選擇；1.未來中國的零售巨頭將以電子商務的身份出現(xiàn)，因為：1）傳統(tǒng)零售在中國不像北美過于成熟和強大，美國表現(xiàn)在供應鏈扁平化且高效，中國供應鏈復雜且冗余，連鎖零售商覆蓋率和集中度都不高，導致中國的電子商務后發(fā)優(yōu)勢明顯?？梢哉f電子商務在美國更多是對零售業(yè)的補充，而在中國是蠶食傳統(tǒng)零售渠道的市場份額；3）中國綜合物流配送成本低，適合更多商品涌入網(wǎng)購市場；2.沃爾瑪和亞馬遜的案例研究表明：零售業(yè)的進化等于供應鏈的進化，體現(xiàn)在新的商業(yè)模式不斷整合供應鏈，導致其不斷縮短。80年代以后終端渠道商不斷提升供應鏈的運作效率，減少運營成本，最終創(chuàng)造價值，而不是轉(zhuǎn)移價值：1）沃爾瑪以大型倉儲中心為核心，使用“軸輻式”物流配送體系，優(yōu)化了美國邊遠小鎮(zhèn)零售供應鏈體系，實現(xiàn)驚人擴張；4）中國網(wǎng)購市場規(guī)模將在2011年首次超過大賣場規(guī)模；2）亞馬遜通過建立大型倉儲中心和IT平臺系統(tǒng)，更低成本地將商品（可數(shù)字化和非數(shù)字化商品）定向配送至到任何互聯(lián)網(wǎng)可以延伸到的地方，實現(xiàn)無邊界擴張，成為顛覆性力量。3.與目前占據(jù)網(wǎng)購絕對優(yōu)勢的B2C純平臺型電商模式（只控制信息流和現(xiàn)金流，如淘寶商城）相比，由于B2C綜合型模式（控制信息流和物流，如京東商城）對上下游的服務更具粘性，能提供更好的客戶體驗。我們認為，綜合B2C模式最終將取代純平臺型占據(jù)市場主導地位.4.資本和管理團隊造就未來中國最具競爭力的B2C電商，而全國倉儲布局和運營效率則是其競爭力的具體表現(xiàn)。我們認為，中國最有競爭力的綜合型B2C電商必將在京東商城、亞馬遜中國和蘇寧易購中間產(chǎn)生。

引言亞馬遜、沃爾瑪、百思買和EBay2009年2月3日——2012年2月2日資料來源：Bloomberg近三年，亞馬遜的股價傲視群雄資料來源：Bloomberg美元/股美國25家電子商務公司組成的網(wǎng)購指數(shù)和標普500，道瓊斯工業(yè)指數(shù)2010年的比較

消費模式發(fā)生根本性的轉(zhuǎn)變在資本市場催生巨大資本效應資料來源：InternetRetailer產(chǎn)業(yè)鏈調(diào)研時間地點調(diào)研公司調(diào)研對象2011.11.06深圳京東商城物流經(jīng)理2011.11.07深圳蘇寧電器物流經(jīng)理2011.11.14上海某京東的風投副總裁2011.11.17杭州淘寶商城物流總監(jiān)2011.11.17杭州一淘網(wǎng)部門經(jīng)理2011.11.17上海京東商城華東區(qū)物流VP2011.11.18上海在淘寶商城，京東商城開店的某紡織品店商副總經(jīng)理2011.11.19上海S.A.P工程師曾參與蘇寧IT項目2011.11.21北京Samsung工程師曾參與蘇寧IT項目2011.11.23南京蘇寧電器董秘兼IT主管2011.11.30北京國美網(wǎng)上商城總經(jīng)理2011.12.01北京京東商城部門經(jīng)理2011.12.02北京亞馬遜（中國）部門經(jīng)理資料來源：華創(chuàng)證券第一部分：未來中國零售巨頭將以電商身份出現(xiàn)沃爾瑪在全美的“細胞繁殖”式擴張路徑（1961-2010）美國在發(fā)展電商時（1995），面臨強大的競爭對手（1）

1995年，沃爾瑪在全美已有2,667個門店，而且主要在小鎮(zhèn)

60年代，沃爾瑪就確定了一個原則，“從小鎮(zhèn)入手，凡人口超過4,000人的小鎮(zhèn)就建店”

60年代，美國大城市的零售業(yè)態(tài)已經(jīng)非常成熟了資料來源：，華創(chuàng)證券美國在發(fā)展電商時（2010），面臨強大的競爭對手（2）時至今日，美國的傳統(tǒng)零售業(yè)強大依舊，電商弱小單位：億美元資料來源：U.S.DepartmentofCommerce，Wal-martAnnualReport，AmazonAnnualReport中國網(wǎng)購增速歷來都高于美國

資料來源：U.S.CencusBureau,中國國國家統(tǒng)計局,華創(chuàng)證券中國網(wǎng)購卻增長異常迅速欠發(fā)達的表現(xiàn)之一：中國大賣場的普及率不高&連鎖零售商的覆蓋率中國發(fā)展電商時，傳統(tǒng)零售業(yè)欠發(fā)達（1）

中國連鎖零售商的覆蓋率依然很低。

中國大賣場普及率遠低于發(fā)達國家。中國每百萬人擁有大賣場數(shù)量遠低于法國、美國和韓國等發(fā)達國家。國家大賣場數(shù)目人口普及率（大賣場數(shù)目/百萬）法國1,5700.628億25美國3,8103.102億12.3韓國3680.486億7.60中國3,22213.301億2.401）家電連鎖零售商國美（1987年創(chuàng)立），于今僅在336個城市擁有門店2）家電連鎖零售商蘇寧（1990年創(chuàng)立），于今僅在231個城市擁有門店3）跨國零售商在中國的覆蓋率更低，如沃爾瑪僅在140個城市擁有門店資料來源：高鑫零售欠發(fā)達的表現(xiàn)之二：中國零售業(yè)態(tài)的集中度不高中國發(fā)展電商時，傳統(tǒng)零售業(yè)欠發(fā)達（2）高鑫零售中國十大連鎖超市的市場份額（2010）資料來源：高鑫零售

中國前20家零售商只占城市零售總額的13％左右。而截止2010年，中國最大的零售商高鑫零售僅占12%的市場份額。高鑫零售店面總計200余個沃爾瑪有370家門店中國傳統(tǒng)零售市場分割性表明了中國傳統(tǒng)零售依然欠發(fā)達（表現(xiàn)之三）

中國傳統(tǒng)零售的地域分割性印證了中國流通渠道的復雜性（表現(xiàn)之四）中國傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)地域分割明顯中國發(fā)展電商時，傳統(tǒng)零售業(yè)欠發(fā)達（3）資料來源：Wind，

華創(chuàng)證券中國發(fā)展電商時，傳統(tǒng)零售業(yè)欠發(fā)達（4）欠發(fā)達的表現(xiàn)之四：中國傳統(tǒng)零售渠道復雜且冗余中國零售供應鏈復雜且冗余，導致電商更快速地蠶食傳統(tǒng)零售渠道的市場份額一級供應商二級供應商……消費者渠道商電子商務能使零售渠道扁平化供應商中國資料來源：華創(chuàng)證券

美國網(wǎng)購目前更多是傳統(tǒng)零售業(yè)的補充，因為傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)成熟，表現(xiàn)在供應鏈扁平化且高效供應商渠道商消費者美國資料來源：華創(chuàng)證券中美電子商務表現(xiàn)的特征不同

美國網(wǎng)絡購物的長尾特性（在低成本下提供更多樣的購物選擇）比較明顯，如20%利潤商品、20%競爭商品、60%長尾商品。

沃爾瑪超市出售的商品種類有10萬多種，而亞馬遜出售的商品超過100萬種之多。換句話說，亞馬遜出售的眾多產(chǎn)品在傳統(tǒng)零售渠道里是無法買到的與美國相比，中國網(wǎng)絡購物（尤其以垂直式B2C模式最為明顯）初始發(fā)展路徑，是節(jié)省銷售成本用更低的售價為手段替代傳統(tǒng)零售渠道，例如目前在京東上出售的商品，絕大部分能夠在一、二線傳統(tǒng)零售渠道都能買到，只是價格便宜一些而已。資料來源：《長尾理論》，華創(chuàng)證券美國電子商務的長尾特征比較明顯中國電子商務：長尾+價格電商物流總成本分析電商物流總成本：配送、倉儲及人員占據(jù)了95%配送成本中，末端配送占據(jù)了53%配送費用倉儲費用人員薪酬其他費用資料來源：A.T.Kearney

中國綜合物流配送成本低，適合更多商品網(wǎng)購地理經(jīng)濟結(jié)構(gòu)決定中國更宜發(fā)展電子商務

配送成本越低，則客單價低，能夠進入網(wǎng)絡購物的商品越多

經(jīng)濟地理結(jié)構(gòu)決定末端配送成本（最后一公里）：人口密度越高，配送成本越低1）美國地廣人稀且人口居住相對分散：2010年，美國超過500萬以上人口的城市僅9個2）中國地少人多且人口居住相對集中：2008年，中國人口超過600萬的城市就有44個

中國勞動力成本遠低于美國，人工成本相對低

目前中國配送一單的成本為1美金，而美國為6美金，主要原因是：中國城市中央商務區(qū)地價很高，而幾十公里之外的地價急劇下降，倉儲成本可以有效降低。這對電子商務可行，對實體零售不行。末端物流配送成本越低，則盈虧平衡時客單價越低，能夠進入網(wǎng)絡渠道銷售的商品越多?？蛦蝺r與物流成本及商品毛利率的敏感性測試物流配送成本低，可供網(wǎng)絡銷售的商品越多資料來源：華創(chuàng)證券

美國地廣人稀而且人口居住相對分散（1）美國都會區(qū)人口排名（2010年）美國每平方公里平均人口密度為27人。盡管美國城市化率很高，但是每城市人均人口較少，超過500百萬以上的城市僅9個。資料來源：UnitedStatesCensusBureau美國地廣人稀而且人口居住相對分散（2）美國人口分布密度圖資料來源：UnitedStatesCensusBureau中國人口超過600萬以上的城市（2008年）中國人口稠密而且人口居住相對集中中國每平方公里平均人口密度為130人，約是世界人口密度的3.3倍，且中國人口分布很不均衡：東部沿海地區(qū)人口密集，每平方公里超過400人；中部地區(qū)每平方公里為200多人；而西部高原地區(qū)人口稀少，每平方公里不足10人。資料來源：中國國家統(tǒng)計局中國人口稠密而且人口居住相對集中（2）中國人口分布密度圖資料來源：中國國家統(tǒng)計局某城市日配送包裹量與末端配送成本關(guān)系密切相關(guān)人口越稠密，某一城市日包裹配送量越大資料來源：A.T.Kearney，華創(chuàng)證券在國內(nèi)不同地域，電商都有優(yōu)勢在城市群密度高的區(qū)域，網(wǎng)絡購物模式運營成本低于傳統(tǒng)零售中國的特色在城市群密度低的區(qū)域，網(wǎng)絡購物模式能夠提供更加豐富的購物選擇中國的特色東部沿海城市群密集度高中西部城市群密集度低傳統(tǒng)零售業(yè)（現(xiàn)狀）成熟不成熟供應商密集度高消費者密集度高供應商密集度低消費者密集度低消費者的關(guān)注（網(wǎng)絡購物模式優(yōu)勢）價格優(yōu)勢品類豐富度-價格-品類選擇性匱乏資料來源：華創(chuàng)證券東部沿海城市群密集度高中西部城市群密集度低單個電商訂單密度小，相對于社會化第三方物流公司來說可以取得規(guī)模優(yōu)勢，有效攤薄配送成本訂單密度大，可集中配送，有效攤薄配送成本配送實現(xiàn)商品的品類豐富度外包第三方集中貨物達到規(guī)模經(jīng)濟集中訂單以方便處理自建倉儲資料來源：華創(chuàng)證券電商的選擇中國網(wǎng)絡購物市場規(guī)模將在2011年首次超過大賣場，已不僅僅是傳統(tǒng)零售的一個補充，

并將繼續(xù)跨越式發(fā)展，成為一個更為重要的零售渠道。未來中國零售巨頭將以電商身份出現(xiàn)中國大賣場市場規(guī)模預測（2010-2015）中國大賣場市場規(guī)模(2010-2015,億元人民幣）資料來源：高鑫零售中國大賣場市場規(guī)模預測中國網(wǎng)購市場規(guī)模已超過大賣場規(guī)模中國網(wǎng)絡購物市場規(guī)模預測中國網(wǎng)購市場規(guī)模已超過大賣場規(guī)模資料來源：艾瑞咨詢中國互聯(lián)網(wǎng)的接入程度遠遠超過傳統(tǒng)零售商的覆蓋范圍中國網(wǎng)絡購物可實現(xiàn)跨越式發(fā)展，其它技術(shù)業(yè)態(tài)的生命周期縮短資料來源：BCG，華創(chuàng)證券資料來源：BCG，華創(chuàng)證券中國網(wǎng)絡購物可實現(xiàn)跨越式發(fā)展，其它技術(shù)業(yè)態(tài)的生命周期縮短人口眾多，潛力無限在若干領(lǐng)域已經(jīng)呈現(xiàn)出加速發(fā)展的勢頭。

資料來源：BCG中國網(wǎng)絡購物可實現(xiàn)跨越式發(fā)展，其它技術(shù)業(yè)態(tài)的生命周期縮短未來也是未來三年中國網(wǎng)購增速遠快于美國，預計2014年中國網(wǎng)購市場規(guī)模將超過美國資料來源：eMarketer，艾瑞咨詢4755723099401269215243102341138412310131981407880.8%52.1%37.5%27.7%20.1%15.3%11.2%8.1%7.2%6.7%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%020004000600080001000012000140001600018000201020112012e2013e2014e中國網(wǎng)絡購物規(guī)模美國網(wǎng)絡購物規(guī)模中國增長率美國增長率中國網(wǎng)絡購物消費十大城市（2009-2010）資料來源：淘寶中國網(wǎng)絡購物增長最快的十大城市（2009-2010）資料來源：淘寶中國網(wǎng)絡購物市場規(guī)模預測

未來中國零售巨頭將以電商身份出現(xiàn)資料來源：IMF，華創(chuàng)證券第二部分：零售業(yè)態(tài)的進化=供應鏈的進化完整供應鏈的基本框架資料來源：Rolandberg，華創(chuàng)證券零售商品采購交易方式變化主要交易方式對零售供應鏈效率的影響零售商地位第一階段二戰(zhàn)前第二階段戰(zhàn)后—80年代中后期第二階段80年代中后期—21世紀經(jīng)銷買斷經(jīng)銷和OEM代銷商品所有權(quán)未發(fā)生轉(zhuǎn)移，商品完全可退貨，商品庫存壓力轉(zhuǎn)嫁給供應商整體供應鏈成本較高，供應鏈效率較低零售商按買進庫存額結(jié)算，退貨折扣出現(xiàn)零售商注重商品庫存管理、品類管理和供應鏈管理整體供應鏈成本降低，供應鏈效率提高OEM方式：零售商可以在全球范圍內(nèi)組織原料、商品設計開發(fā)、物流倉儲和營銷全過程，使供應鏈的資源配置效率得以最大化實現(xiàn)零售商對供應鏈的影響力有較大增加零售商成為供應鏈的領(lǐng)導者零售商為被動銷售制造商產(chǎn)品，在供應鏈的地位較弱資料來源：Rolandberg，華創(chuàng)證券資料來源：Rolandberg，華創(chuàng)證券零售與制造商關(guān)系的變化零售業(yè)態(tài)的進化=供應鏈的進化（1）集貿(mào)式渠道成本：30%~50%運營效率：60~90天大賣場式渠道成本：30%~50%運營效率：40~60天連鎖店式渠道成本：12%~20%運營效率：30~60天電子商務渠道成本：6%~15%運營效率：7~30天資料來源：360，華創(chuàng)證券零售業(yè)態(tài)的進化=供應鏈的進化（3）制造商——零售商制造商——總經(jīng)銷商——零售商制造商——多級經(jīng)銷商——零售商制造商——消費者全球范圍內(nèi)供應鏈扁平化趨勢資料來源：Rolandberg零售業(yè)態(tài)的進化=供應鏈的進化（2）資料來源：華創(chuàng)證券傳統(tǒng)模式電商模式“推式”（Push）方式“拉式”（Pull）方式物流早于信息流（訂單）信息流（訂單）早于物流沃爾瑪歷年的財務數(shù)據(jù)案例分析一：沃爾瑪--農(nóng)村包圍城市資料來源：Wal-martAnnualReport，華創(chuàng)證券沃爾瑪歷年的財務數(shù)據(jù)案例分析一：沃爾瑪--農(nóng)村包圍城市資料來源：Wal-martAnnualReport，華創(chuàng)證券沃爾瑪?shù)匿N售額增長速度案例分析一：沃爾瑪--農(nóng)村包圍城市資料來源：

Wal-MartAnnualReport，華創(chuàng)證券1972年上市0.05元/股1993年3月2日13.77元/股1999年12月31日58.53元/股2011年12月8日57.98元/股1996年12月31日9.47元/股上漲275倍沃爾瑪?shù)墓蓶|回報上漲1,170倍增長的極限？資料來源：

Bloomberg，華創(chuàng)證券沃爾瑪?shù)墓乐岛褪找嫖譅柆斠耘渌椭行臑楹诵牡奈锪飨到y(tǒng)資料來源：Wal-martAnnualReport，華創(chuàng)證券

沃爾瑪在全球的布局資料來源：Wal-martAnnualReport，華創(chuàng)證券

沃爾瑪?shù)乃姆N不同業(yè)態(tài)折扣商店山姆沃爾頓于1962年開設了第一家沃爾瑪折扣商店。現(xiàn)共有708個店面橫跨美國。平均占地1萬平方米?！しb服飾·健康和美容器材

·電子·玩具·草坪和花園項目

·珠寶·汽車產(chǎn)品·家居擺設

·硬件·體育用品·寵物用品·家庭用品購物廣場1988年建成第一家，各種商品齊全。全美共有2970個購物廣場，大部分24小時營業(yè)。平均占地1.7萬平方米?！け嚎臼称贰と忸惡湍讨破贰じ韶洝まk公用品

·新鮮農(nóng)產(chǎn)品·飲料·熟食·冷凍食品·罐裝和包裝貨物·調(diào)味品和香料·家居用品大多數(shù)購物廣場也配備其他服務，如：

·視覺中心·輪胎及潤滑油·名牌餐廳·發(fā)廊·銀行·藥房·診所·職業(yè)介紹所·一小時相片中心社區(qū)超市第一家社區(qū)店于1998年開業(yè)，主要有客戶需要的日用品，藥品，和一般商品。現(xiàn)在全美共有167個，平均占地約3,900平方米?！ば迈r農(nóng)產(chǎn)品·肉類和奶制品·冷凍食品

·干貨·辦公用品·健康和美容用品

·文具及紙制品·藥店·熟食·面包店

·罐裝和包裝貨物·調(diào)味品和香料

·寵物用品·家居用品·一小時照片中心山姆會員店第一??山姆俱樂部于1983年開設，俱樂部的會員在此可以享受更加低廉的價格和更多的商品種類。今天，山姆會員店在全美共有609家。平均占地約1.2萬平方米。·藥房·汽車·照片·雜貨·電器·體育和健身·家居擺設·電子·首飾

·保健及美容·寵物·戶外生活·書籍·音樂·服裝·玩具·家居用品及家裝資料來源：Wal-martAnnualReport沃爾瑪?shù)拇尕浿苻D(zhuǎn)天數(shù)從平均80天系統(tǒng)性下降至平均40天沃爾瑪運營效率不斷提高：存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)

1969年，沃爾瑪建立了第一個配送中心

1983年，沃爾瑪開始使用UPC（通用產(chǎn)品代碼）

1987年，沃爾瑪開始使用衛(wèi)星跟蹤貨物、傳遞數(shù)據(jù)天資料來源：Wal-martAnnualReport沃爾瑪?shù)娜司N售額沃爾瑪運營效率不斷提高：人均銷售額美元/人資料來源：Wal-martAnnualReport1961-1995年，沃爾瑪以大規(guī)模倉儲配送中心為發(fā)散核心，使用“軸輻式”物流配送體系，集合消費者和供應商，優(yōu)化美國邊遠小鎮(zhèn)零售供應鏈體系沃爾瑪—以大規(guī)模倉儲為中心的“軸輻式”擴張沃爾瑪物流配送中心運作模式及核心功能

（Hub-and-Spoke，“軸輻模式”）沃爾瑪以配送中心為核心的物流系統(tǒng)資料來源：華創(chuàng)證券沃爾瑪公司核心物流操作系統(tǒng)沃爾瑪以配送中心為核心的物流系統(tǒng)家樂福在中國模式家樂福的直配送物流模式資料來源：華創(chuàng)證券沃爾瑪斯泰茨伯勒配送中心（Statesboro）半徑320公里內(nèi)覆蓋區(qū)域兵馬未動，糧草先行-----以配送中心為核心的物流系統(tǒng)資料來源：沃爾瑪公開資料，華創(chuàng)證券沃爾瑪?shù)?種配送中心1）“干貨”配送中心（生鮮食品以外的日用商品）；2）食品配送中心（不易變質(zhì)的飲料及易變質(zhì)的生鮮食品等）；3）山姆會員店配送中心（批零結(jié)合）；4）服裝配送中心；5）進口商品配送中心；6）退貨配送中心沃爾瑪以配送中心為核心的物流系統(tǒng)擁有全美最大私人運輸車隊配有GPS的5,500輛大型貨運卡車，近3萬個大型集裝箱掛車每年運輸總量77.5億箱，每年行程6.5億公里沃爾瑪?shù)奈锪髋渌铜h(huán)節(jié)建立數(shù)字化供應鏈

從沃爾瑪挖人：–RichardDalzell任亞馬遜首席信息官（1997-2007），前沃爾瑪副總裁，負責供應鏈信息化–JimmyWright任亞馬遜首席物流官（1998-2000），在沃爾瑪負責供應與分銷網(wǎng)絡沃爾瑪98年指控Amazon違反商業(yè)秘密法沃爾瑪?shù)臄橙税咐治龆簛嗰R遜—“雙頭鷹”戰(zhàn)略在互聯(lián)網(wǎng)時代，亞馬遜的顛覆性力量在于，無限延展商品（可數(shù)字化和非數(shù)字化商品）的多樣性，通過建立大型倉儲中心和IT平臺系統(tǒng)，更低成本得將商品定向配送至到任何互聯(lián)網(wǎng)可以延伸到的地方數(shù)字化商品競爭對手非數(shù)字化商品競爭對手IT技術(shù)平臺倉儲物流系統(tǒng)資料來源：

華創(chuàng)證券亞馬遜發(fā)展和競爭歷史（1）亞馬遜發(fā)展和競爭歷史（1）亞馬遜發(fā)展和競爭歷史（1）亞馬遜發(fā)展和競爭歷史（1）亞馬遜發(fā)展和競爭歷史（2）資料來源：

AmazonAnnualReport，華創(chuàng)證券第三方賣家和亞馬遜一起成長亞馬遜發(fā)展和競爭歷史（2）15年，從1種商品到16類商品亞馬遜的品類資料來源：fabernovel亞馬遜發(fā)展和競爭歷史亞馬遜業(yè)務地域占比變化

資料來源：

AmazonAnnualReport，華創(chuàng)證券亞馬遜業(yè)務占比變化（全球）

資料來源：

AmazonAnnualReport，華創(chuàng)證券亞馬遜各業(yè)務增速（全球）亞馬遜發(fā)展和競爭歷史資料來源：

AmazonAnnualReport，華創(chuàng)證券亞馬遜美國業(yè)務占比變化亞馬遜發(fā)展和競爭歷史資料來源：

AmazonAnnualReport，華創(chuàng)證券亞馬遜美國業(yè)務增速亞馬遜發(fā)展和競爭歷史資料來源：

AmazonAnnualReport，華創(chuàng)證券亞馬遜海外業(yè)務占比變化亞馬遜發(fā)展和競爭歷史資料來源：

AmazonAnnualReport，華創(chuàng)證券亞馬遜海外業(yè)務增速亞馬遜發(fā)展和競爭歷史資料來源：

AmazonAnnualReport，華創(chuàng)證券資料來源：

A只能在總部所在地西雅圖一個城市提供及時生鮮,并組建自有的運輸車隊亞馬遜的業(yè)務變化特例：2010年美國零售業(yè)，電子商務，沃爾瑪和亞馬遜的規(guī)模比較（億美元）亞馬遜的生態(tài)圈：體量小空間大資料來源：U.S.DepartmentofCommerce，Wal-MartAnnualReport，AmazonAnnualReport北美在線銷售額最大的15家B2C零售商亞馬遜的生態(tài)圈:一家獨大

網(wǎng)購的成長空間廣闊：前15名中，僅有亞馬遜、新蛋和Netflix三家是純的電子商務零售商，第2到第11名，其主體均是線下實體企業(yè)。其中沃爾瑪?shù)木W(wǎng)絡銷售額尚不足其總銷售額4218億美元的1%，就占據(jù)了第六名，說明網(wǎng)絡購物在北美的成長空間還很大；

亞馬遜一家獨大，網(wǎng)商優(yōu)勢非常明顯：數(shù)據(jù)解讀銷售額，亞馬遜的銷售額占北美前十電子商務公司的46%，是第二名銷售辦公用品Staples的2.5倍，是沃爾瑪網(wǎng)絡銷售額的8.5倍銷售額：亞馬遜占北美前十電子商務公司的46%，是第二名銷售辦公用品Staples的2.5倍，是沃爾瑪網(wǎng)絡銷售額的8.5倍增速：亞馬遜銷售增速遠遠超過行業(yè)平均的7%，近40%。亞馬遜的增速也遠遠超過沃爾瑪?shù)木W(wǎng)店（）網(wǎng)絡吸引度：亞馬遜的吸引度是沃爾瑪?shù)?倍以上資料來源：Internetretailer亞馬遜增長速度

（收入單位：億美元，凈利潤單位：千萬美元）

亞馬遜的生態(tài)圈：速度驚人資料來源：

AmazonAnnualReport，華創(chuàng)證券亞馬遜收入和凈利潤過去五年的年復合增長率分別是34%和27%截至2011年一季度，美國零售業(yè)銷售額同比增速7%左右，電子商務超過15%，亞馬遜是40%，遠超同業(yè)增速亞馬遜的生態(tài)圈：速度驚人資料來源：U.S.CensusBureau，AmazonAnnualReport華創(chuàng)證券亞馬遜的生態(tài)圈：速度驚人資料來源：U.S.CensusBureauWal-MartAnnualReport，華創(chuàng)證券而沃爾瑪同比增速低于行業(yè)亞馬遜和美國第二大傳統(tǒng)連鎖書店Borders歷史對比(400店面）

敵人：連鎖圖書商注：一個公司的衰落常常并不是競爭對手擠兌的結(jié)果，而往往是由于企業(yè)自身犯了嚴重錯誤而造成的。資料來源：

AmazonAnnualReport，BordersAnnualReport，華創(chuàng)證券沃爾瑪增長速度(收入單位：億美元，凈利潤單位：千萬美元）

敵人：百貨連鎖零售商資料來源：Wal-MartAnnualReport亞馬遜和沃爾瑪在線的年復合增長率對比敵人的嘗試亞馬遜（A）沃爾瑪網(wǎng)店（W）資料來源：Wal-MartAnnualReport，AmazonAnnualReport銷售額的增長速度上，美國純電商擊敗傳統(tǒng)連鎖零售商傳統(tǒng)連鎖零售商和純電商成長速度比較資料來源：Internetretailer傳統(tǒng)零售商在線銷售額純電商銷售額敵人的嘗試敵人：電器連鎖零售商---百思買資料來源：BestBuyAnnualReport，華創(chuàng)證券蘇寧電器的未來？資料來源：BestBuyAnnualReport，AmazonAnnualReport1999年亞馬遜進入美國電器市場20001年新蛋進入美國電器市場敵人：電器連鎖零售商資料來源：BestBuyAnnualReport，AmazonAnnualReport百思買增長速度(收入單位：億美元，凈利潤單位：千萬美元）

敵人：電器連鎖零售商百思買收入和凈利潤年復合增長率分別是10%和2%資料來源：BestBuyAnnualReport亞馬遜和BestBuy股價表現(xiàn)對比敵人：電器連鎖零售商資料來源：Bloomeberg美元/股亞馬遜和BestBuy營收增速對比敵人：電器連鎖零售商資料來源：BestBuyAnnualReport，AmazonAnnualReport2008年末，百思買的營收增速開始加速下滑（右軸）0%2%4%6%8%10%12%14%16%18%20%0%5%10%15%20%25%30%35%40%45%20032004200520062007200820092010亞馬遜百思買亞馬遜和BestBuy估值變化敵人：電器連鎖零售商資料來源：Bloomberg（右軸）2008年之后，亞馬遜的估值一路上升而百思買卻慢慢下降凈利率國內(nèi)電器連鎖零售商:優(yōu)秀的蘇寧資料來源：GomeAnnualReport，SuningAnnualReport，BestBuyAnnualReport01234562004200520062007200820092010國美蘇寧百思買亞馬遜，沃爾瑪，百思買和EBay的人均創(chuàng)造銷售額對比（萬美元/人）

比較一：人員效率高資料來源：AmazonAnnualReport，Wal-martAnnualReport，BestBuyAnnualReportEbayAnnualReport資料來源：AmazonAnnualReport，Wal-MartAnnualReport，BestBuyAnnualReport，EBayAnnualReport，華創(chuàng)證券比較二：現(xiàn)金周轉(zhuǎn)周期對比資料來源：GomeAnnualReport，SuningAnnualReport，BestbuyAnnualReport，華創(chuàng)證券蘇寧國美現(xiàn)金周轉(zhuǎn)周期對比EBay和亞馬遜毛利率對比

B2C完勝C2C資料來源：AmazonAnnualReport，EbayAnnualReportEBay和亞馬遜凈利率對比B2C完勝C2C資料來源：AmazonAnnualReport，EbayAnnualReportEBay增長速度（單位：億美元）B2C完勝C2CEbay收入和凈利潤年復合增長率分別是15%和11%資料來源：EbayAnnualReport亞馬遜和EBay股價表現(xiàn)對比B2C完勝C2C資料來源：Bloomberg美元/股亞馬遜和Ebay營收增速對比

B2C完勝C2C資料來源：Bloomberg原因市場規(guī)模和對供應鏈的介入程度的不同從市場規(guī)模來說，亞馬遜是滿足的是消費增量之間的交易渠道，C2C的Ebay是下游之間的交易渠道，是存量之間的交易從供應鏈的介入程度，亞馬遜做的是從上游到下游的整合渠道，深度介入物流

首先，使供應鏈扁平化，

其次，優(yōu)化了物流體系。Ebay只是下游之間的交易渠道，不控制內(nèi)容，和物流絕緣結(jié)論：B2C模式將取代C2C模式而成為網(wǎng)絡購物主流

B2C完勝C2C從零售業(yè)態(tài)的變遷能看出，更深度介入供應鏈的，對供應鏈整合力度更大的零售渠道活得更長，由此我們認為，綜合B2C式終將取代純平臺模式B2CB2C平臺模式的核心競爭力在于其用戶流量，而缺乏用戶粘性的模式用戶流量極容易發(fā)生巨大變化淘寶B2C平臺模式的大物流概念誘人，可難以實踐綜合式B2C終將取代純平臺B2C模式打敗亞馬遜的：“鞋”和“尿布”免費運和退365天內(nèi)可退貨24/7客戶服務中心2003年就放棄了占銷售額25%的dropshipping模式（即客戶下單后，由廠家直接發(fā)貨，Zappos并不控制物流的模式）2009年銷售10億美元，97%為服裝與鞋帽,1150萬顧客，70%為女性12億美元被亞馬遜收購資料來源：Z打敗亞馬遜的：“鞋”和“尿布”免費運和退365天內(nèi)可退貨24/7客戶服務中心5.5億美元被亞馬遜收購資料來源：亞馬遜的下一個敵人：蘋果資料來源：AppleAnnualReport可怕的蘋果資料來源：AppleAnnualReport亞馬遜建立的生態(tài)系統(tǒng)資料來源：

華創(chuàng)證券倉儲運營中心是幫助物流完成端到端的商品運輸IT技術(shù)是控制物流完成端到端的流程倉儲運營和IT技術(shù)的關(guān)系亞馬遜建立的生態(tài)系統(tǒng)

亞馬遜對倉儲運營中心和IT系統(tǒng)的投入

亞馬遜的兩塊基石資料來源：

AmazonAnnualReport當當支出數(shù)據(jù)對比資料來源：

DangDangAnnualReport當當倉儲布局對比資料來源：DangDangAnnualReport截至2010年底，亞馬遜的總投資額度（去除通脹因素）80億投資IT，平均單位面積投資額89美元/平方公里133億投資倉儲，平均單位面積投資額147美元/平方公里亞馬遜的兩塊基石亞馬遜倉儲運營面積的增加基石一：倉儲運營中心資料來源：

AmazonAnnualReport亞馬遜在全美的倉儲運營中心

基石一：倉儲運營中心資料來源：

AmazonAnnualReport亞馬遜的倉儲物流服務（FulfillmentbyAmazon,FBA）

基石一：倉儲運營中心資料來源：

華創(chuàng)證券亞馬遜通過倉儲服務收入（FAB）抵消掉部分自己的物流成本基石一：倉儲運營中心資料來源：

AmazonAnnualReport亞馬遜的倉儲中心運營流程基石一：倉儲運營中心資料來源：

華創(chuàng)證券第三方賣家在京東資料來源：360云計算領(lǐng)域領(lǐng)先公司基石二：IT技術(shù)平臺應用APPLICATION平臺PLATFORM基礎設施INFRASTRUCYURE基礎CLOUDFOUNDATION網(wǎng)絡服務NETWORKSERVICES安全SECURITY管理MANAGEMENT1.Sales/AppExchange1.AmazonAWS1.AmazonInfrastructureServices1.VmwarevCloud,vSphere,ESXi1.Level3ComputingServices1.EMC/RSA(ind.Cyota)1.IBMCloudburst2.GoogleApps2.IBMCloudburst2.IBMCloudburst2.MicrosoftHyper-V2.AmazonNetworkServices2.Symantec2.Sun/OradeDirectLink3.SAPBusinessObiects3.F3.OracleCloudServices3.RedHatCloudFoundations3.CiscoNetworkServices3.IBM3.AmazonS34.Sun/OracleApps4.RackspacePlatformServices4.Terremark4.CitrixCloudServices4.AylusNetworks4.SonoaSystems4.F5.MicrosoftLiveServices/BPOS5.Boomi5.Rackspace5.3LeafSystems5.AT&TNetworkServices5.Cisco5.RackspaceCloudServers/Sites/files6.Taleo6.OraclePlatformServices6.AT&TCloudServices6.rPath6.IBMNetworkServices6.PingIdentity6.SOASystems7.CorstantContact7.Enomaly7.Savvis7.EMCProduct/ServiceLine7.HPNetworkServices7.Kaavo7.RightScale8.RightnowTechnologies8.GoogleAppEngine8.Gogrid8.Rackspace8.Radware8.Oracle8.Eucalyptus9.Workday9.NetSuiteSuiteCloud9.CSCCloudServices9.CA(including3Tera)9.MPI-ReliantServices9.Zscaler9.EMC/Vmware10.Concur10.MicrosoftAzure10.HPCloudAssure10.IBMTivoliFederatedCloud10.Akamai10.TrendMicro10.Novell'sZenCloudManagement資料來源：

BTCLogic2010年的Kindle數(shù)據(jù)估計售出1億本書，6億美元設備700萬臺，15億美元基石二：IT技術(shù)平臺資料來源：

AmazonAnnualReport基石二：IT技術(shù)平臺Kindlefire的成本資料來源：IHSiSuppliKindleFir銷量2011年11月中旬上市的KindleFire，年底銷售量達到Ipad全年的十分之一，逼近400萬部14%的市場份額，壓倒第二的Sumsung2011年第四季度iPad市場份額減少7個百分點，從64%下滑至57%數(shù)據(jù)來源：iSuppli基石二：IT技術(shù)平臺志不在設備移動互聯(lián)網(wǎng)的競爭不是終端設備，而是渠道和內(nèi)容的整合，是平臺層面的競爭和入口之爭基石二：IT技術(shù)平臺亞馬遜和其零售業(yè)競爭對手的價格差異不可忽視的優(yōu)勢：免稅美國消費稅最高和最低的8個州及其消費稅率不可忽視的優(yōu)勢：免消費稅資料來源：

Extrabux源頭：原蘋果零售店主管榮·約翰遜(RonJohnson)離職出任美國第二大百貨公司JCPennyCEO有趣的趨勢:接觸體驗，虛實結(jié)合有趣的趨勢:接觸體驗，虛實結(jié)合有趣的趨勢:短兵相接有趣的趨勢:虛虛實實沃爾瑪和亞馬遜相同的地方：更有效地整合供應鏈我們的結(jié)論：通過布局大型倉儲運營中心，將供應商或者消費者分散的信息流和物流集中了起來，發(fā)揮規(guī)模效應，降低了整個供應鏈的運行成本，最終打敗競爭對手，搶占更多市場份額第三部分：國內(nèi)綜合式B2C電商分析國內(nèi)綜合式B2C電商-----核心競爭因素分析資料來源：

華創(chuàng)證券核心競爭力一：資本的力量Kozmo案例分析1998---20012005---Now網(wǎng)上下訂單一個小時以后，送到你手上資料來源：

wikipedia，M傳統(tǒng)物流VS電子商務物流核心競爭力二：供應鏈管理資料來源：

華創(chuàng)證券倉儲的布局和精細化管理自建倉儲的瓶頸核心競爭力二：供應鏈管理挑揀配送模式不同。傳統(tǒng)物流中心是批發(fā)式、堆棧式的倉儲管理，模式是B2B式，即整箱入庫后再出庫,拆零揀選的數(shù)量不大；而電子商務需要的是精確的貨架式庫存管理，要求完全的拆零揀選,同樣的出庫量被拆分成更多的包裹,工作難度大大提高。需求的特殊性傳統(tǒng)供給滯后自建倉庫投入很大。自建倉儲由于規(guī)模經(jīng)濟的考慮需要極大的投入，購地、建倉庫、建配套設施。只有資金雄厚的電商才有實力超前投資，布局全國，而一旦形成規(guī)模效應，則在成本上就比競爭對手有很大優(yōu)勢。例如京東商城的“亞洲一號”倉庫的投入為8億-10億。資本設置高門檻總體供給數(shù)量嚴重滯后：中國倉儲協(xié)會公布的《全國倉儲業(yè)發(fā)展指數(shù)》顯示，2010年，全國通用倉庫需求總面積為7.01億平方米，實有倉庫面積僅為5.5億平方米。很多貨物只能儲備在露天貨場，或是不合格的簡易庫房之中。立體倉儲設施缺乏：由于用地日益稀缺和旺盛的需求推高倉儲的租賃和地皮的購買成本，目前倉儲物流出現(xiàn)向空中發(fā)展的趨勢，立體倉庫的市場需求旺盛，而在現(xiàn)有倉庫中，只有20%是近年來建造的立體倉庫，80%為不同時期建造的平方庫與樓房庫庫容量要求巨大：電商配送中心需要巨型倉庫，單庫面積通常需要超過5萬平方米。物流配送：不得以而為之配送的瓶頸核心競爭力二：供應鏈管理2006至2010年，快遞業(yè)的年復合增長速度為22%，而電子商務的年復合增長速度為137%。2011年，中國快遞業(yè)務遞送量有望突破35億件，總產(chǎn)值達到1000億元。相比較而言，3億人口的美國每年的遞送量80億件。據(jù)統(tǒng)計，我國登記在案的快遞企業(yè)不超過5000家，從業(yè)人員超過了30萬，然后快速發(fā)展中帶來的行業(yè)問題，監(jiān)管跟不上，物流運力不足，和物流企業(yè)覆蓋能力有限都顯示出第三方物流配送行業(yè)的規(guī)模化，網(wǎng)絡化，集約化，專業(yè)化和多層次的現(xiàn)代化物流體系尚未形成。配送能力跟不上需求電商低價策略，殃及快遞業(yè)由于電商仍然處于洗牌期，行業(yè)競爭尚處于價格戰(zhàn)期間，電商在選擇物流提供商時依然將價格放在首要位置，成本方面的過多考慮讓快遞業(yè)的服務質(zhì)量也不能快速提升。參與國內(nèi)B2C電商物流配送有三方，一是定位高端和國際的外資快遞，如FedEx,DHL，UPS等,配送的通常是價格重量比高的商品；二是有實力的綜合性電商，如京東商城，蘇寧易購，和亞馬遜中國，在小商品（圖書，3C）上自建倉儲和配送隊伍，在大家電上自建倉儲和第三方配送隊伍；三是第三方物流，眾多中小電商最經(jīng)濟，也是最多的選擇，占據(jù)80%的市場份額。電商物流現(xiàn)狀電商選擇快遞商的主要考慮因素核心競爭力二：供應鏈管理資料來源：艾瑞咨詢配送問題的表現(xiàn)形式

物流配送：不得以而為之核心競爭力二：供應鏈管理第三方物流地方割據(jù)嚴重?，F(xiàn)階段我國物流企業(yè)不斷涌現(xiàn)，除了EMS、中鐵快運等少數(shù)國有的物流公司，但成規(guī)模的物流企業(yè)所占比例非常小，絕大部分物流企業(yè)的現(xiàn)狀是經(jīng)營規(guī)模小、市場份額少、服務功能少、高素質(zhì)人才少、競爭力弱、融資能力弱、地域分割嚴重、全局配送能力有限,不能提供覆蓋全國的專業(yè)服務。覆蓋能力不足物流運力不足頻繁出現(xiàn)爆倉，導致配送商品的及時性根本無法完成。服務物流業(yè)務不規(guī)范，幾乎沒有統(tǒng)一的行規(guī)和標準，也沒有相關(guān)的法律法規(guī)進行約束。丟包、損壞等現(xiàn)象時有發(fā)生，導致商品投送到正確率和完好程度受損。行業(yè)缺乏監(jiān)管物流配送從5個方面影響顧客的消費體驗核心競爭力二：供應鏈管理資料來源：華創(chuàng)證券網(wǎng)購用戶投訴有一半的原因與物流配送有關(guān)核心競爭力二：供應鏈管理資料來源：艾瑞咨詢配送問題的表現(xiàn)形式

物流配送：不得以而為之核心競爭力二：供應鏈管理第三方物流地方割據(jù)嚴重?，F(xiàn)階段我國物流企業(yè)不斷涌現(xiàn)，除了EMS、中鐵快運等少數(shù)國有的物流公司，但成規(guī)模的物流企業(yè)所占比例非常小，絕大部分物流企業(yè)的現(xiàn)狀是經(jīng)營規(guī)模小、市場份額少、服務功能少、高素質(zhì)人才少、競爭力弱、融資能力弱、地域分割嚴重、全局配送能力有限,不能提供覆蓋全國的專業(yè)服務。覆蓋能力不足物流運力不足頻繁出現(xiàn)爆倉，導致配送商品的及時性根本無法完成。服務物流業(yè)務不規(guī)范，幾乎沒有統(tǒng)一的行規(guī)和標準，也沒有相關(guān)的法律法規(guī)進行約束。丟包、損壞等現(xiàn)象時有發(fā)生，導致商品投送到正確率和完好程度受損。行業(yè)缺乏監(jiān)管三年以內(nèi)，中國B2C電商的布局將完成市場份額最大占有者將從京東商城，蘇寧易購和亞馬遜中國三者之間產(chǎn)生京東的發(fā)展資料來源：360第三方賣家在京東京東倉儲分布地圖資料來源：360京東營業(yè)額與增長率京東商城注：一個新興業(yè)態(tài)的銷售額是很難預測的，對于PE來講，他們認為只要商業(yè)模式符合大潮流，另外管理團隊執(zhí)行力強，這種投資就是安全的。資料來源：360京東歷次融資額和用途京東商城資料來源：360中國近年來電商行業(yè)融資規(guī)模京東商城資料來源：華創(chuàng)證券排名風投對象行業(yè)風投公司數(shù)額（億美元）1京東商城電子商務Digital

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