企業(yè)管理所需要掌握的心理效應-霍桑效應

5/5企業(yè)管理所需要掌握的心理效應——霍桑效應霍桑效應當人們在意識到自己正在被關(guān)注或者觀察的時候，會刻意去改變一些行為或者是言語表達的效應就是“霍桑效應”。以喬治·埃爾頓·梅奧教授為首的研究小組提出了這個論點?；羯嶒炇且豁椧钥茖W管理的邏輯為基礎的實驗。從1924年開始到1932年結(jié)束，在將近8年的時間內(nèi)，在一家名為霍桑工廠的美國電器工廠進行了共四個階段的實驗。照明實驗照明實驗的目的是為了弄明白照明的強度對生產(chǎn)效率所產(chǎn)生的影響。這項實驗前后共進行了兩年半的時間。然而照明實驗進行得并不成功，其結(jié)果令人感到迷惑不解，因此有許多人都退出了實驗。福利實驗1927年\t"https://baike.sogou./_blank"梅奧接受了邀請，并組織了一批\t"https://baike.sogou./_blank"哈佛大學的教授成立了一個新的研究小組，開始了霍桑的第二階段的“福利實驗”?！案＠麑嶒灐钡哪康氖菫榱四軌蛘业礁行У乜刂朴绊懧毠しe極性的因素。梅奧他們對實驗結(jié)果進行歸納，排除了四種假設：(1)在實驗中改進物質(zhì)條件和工作方法，可導致產(chǎn)量增加；(2)安排工間休息和\t"https://baike.sogou./_blank"縮短工作日，可以解除或減輕疲勞；(3)工間休息可減少工作的\t"https://baike.sogou./_blank"單調(diào)性；(4)個人計件工資能促進產(chǎn)量的增加。最后得出結(jié)論：1、參加實驗的光榮感：實驗開始時6名參加實驗的女工曾被召進部長辦公室談話，她們認為這是莫大的榮譽。這說明被重視的自豪感對人的積極性有明顯的促進作用。2、成員間良好的相互關(guān)系：改變監(jiān)督與控制的方法能改善人際關(guān)系，能改進工人的工作態(tài)度，促進產(chǎn)量的提高。訪談實驗實驗既然表明了管理方式與職工的士氣和勞動生產(chǎn)率有密切的關(guān)系，那么就應該了解職工對現(xiàn)有的管理方式有什么意見，為改進管理方式提供依據(jù)。于是梅奧等人制定了一個征詢職工意見的訪談計劃，在1928年9月到1930年5月不到兩年的時間內(nèi)，研究人員與工廠中的兩萬名左右的職工進行了訪談。在訪談計劃的執(zhí)行過程中，研究人員對工人在交談中的怨言進行分析，發(fā)現(xiàn)引起他們不滿的事實與他們所埋怨的事實并不是一回事，工人在表述自己的不滿與隱藏在心理深層的不滿情緒并不一致。比如，有位工人表現(xiàn)出對計件工資率過低不滿意，但深入地了解以后發(fā)現(xiàn)，這位工人是在為支付妻子的醫(yī)藥費而擔心。根據(jù)這些分析，研究人員認識到，工人由于關(guān)心自己個人問題而會影響到工作的效率。所以管理人員應該了解工人的這些問題，為此，需要對管理人員，特別是要對基層的管理人員進行訓練，使他們成為能夠傾聽并理解工人的訪談者，能夠重視人的因素，在與工人相處時更為熱情、更為關(guān)心他們，這樣能夠促進人際關(guān)系的改善和職工士氣的提高。群體實驗繼電器繞線組的工作室實驗這是一項關(guān)于工人群體的實驗，其目的是要證實在以上的實驗中研究人員似乎感覺到在工人當中存在著一種非正式的組織，而且這種非正式的組織對工人的態(tài)度有著極其重要的影響。\t"https://baike.sogou./_blank"實驗者為了系統(tǒng)地觀察在實驗群體中工人之間的相互影響，在車間中挑選了14名男職工，其中有9名是繞線工，3名是焊接工，2名是檢驗工，讓他們在一個單獨的房間內(nèi)工作。實驗開始時，研究人員向工人說明，他們可以盡力地工作，因為在這里實行的是計件工資制。研究人員原以為，實行了這一套辦法會使得職工更為努力地工作，然而結(jié)果卻是出乎意料的。事實上，工人實際完成的產(chǎn)量只是保持在中等水平上，而且每個工人的日產(chǎn)量都是差不多的。根據(jù)動作和時間分析，每個工人應該完成標準的定額為7312個焊接點，但是工人每天只完成了6000～6600個焊接點就不干了，即使離下班還有較為寬裕的時間，他們也自行停工不干了。這是什么原因呢？研究者通過觀察，了解到工人們自動限制產(chǎn)量的理由是：如果他們過分努力地工作，就可能造成其他同伴的失業(yè)，或者公司會制定出更高的生產(chǎn)定額來。研究者為了了解他們之間能力的差別，還對實驗組的每個人進行了靈敏度和智力測驗，發(fā)現(xiàn)3名生產(chǎn)最慢的繞線工在靈敏度的測驗中得分是最高的。其中1名最慢的工人在智力測驗上是排行第一，靈敏度測驗排行第三。測驗的結(jié)果和實際產(chǎn)量之間的這種關(guān)系使研究者聯(lián)想到群體對這些工人的重要性。1名工人可以因為提高他的產(chǎn)量而得到小組工資總額中較大的份額，而且減少失業(yè)的可能性，然而這些物質(zhì)上的報酬卻會帶來群體非難的懲罰，因此每天只要完成群體認可的工作量就可以相安無事了。即使在一些小的事情上也能發(fā)現(xiàn)工人之間有著不同的派別。繞線工就一個窗戶的開關(guān)問題常常發(fā)生爭論，久而久之，就可以看出他們之間不同的派別了。實驗結(jié)論1、以前的管理把人假設為“\t"https://baike.sogou./_blank"經(jīng)濟人”，認為金錢是刺激積極性的唯一動力；霍桑實驗證明人是“\t"https://baike.sogou./_blank"社會人”，是復雜的社會關(guān)系的成員，因此，要調(diào)動工人的生產(chǎn)積極性，還必須從社會、心理方面去努力。2、以前的管理認為生產(chǎn)效率主要受工作方法和工作條件的制約，霍桑實驗證實了工作效率主要取決于職工的積極性，取決于職工的家庭和社會生活及組織中人與人的關(guān)系。3、以前的管理只注意組織機構(gòu)、職權(quán)劃分、規(guī)章制度等，“霍桑實驗”發(fā)現(xiàn)除了正式組織外還存在著非正式團體，這種無形組織有它的特殊情感和傾向，左右著成員的行為，對生產(chǎn)效率的提高有舉足輕重的作用；4、以前的管理把物質(zhì)刺激作為唯一的激勵手段，而“霍桑實驗”發(fā)現(xiàn)工人所要滿足的需要中，金錢只是其中的一部分，大部分的需要是感情上的慰藉、安全感、和諧、歸屬感。因此，新型的領導者應能提高職工的滿足感，善于傾聽職工的意見，使正式團體的經(jīng)濟需要與非正式團體的社會需要取得平衡。5、以前的管理對工人的思想感情漠不關(guān)心，管理人員單憑自己個人的復雜性和嗜好進行工作，而“霍桑實驗”證明，管理人員，尤其是\t"https://baike.sogou./_blank"基層管理人員應像霍桑實驗人員那樣重視人際關(guān)系，設身處地地關(guān)心下屬，通過積極的意見交流，達到感情的上下溝通。6、“霍桑實驗”及\t"https://baike.sogou./_blank"梅奧的見解提出了領導活動中一個值得重視的問題，即\t"https://baike.sogou./_blank"非正式組織對\t"https://baike.sogou./_blank"領導效能的影響。企業(yè)中存在著非正式組織。企業(yè)中除了存在著為了實現(xiàn)企業(yè)目標而明確規(guī)定各成員相互關(guān)系和職責范圍的正式組織之外，還存在著非正式組織。這種非正式