華為并購(gòu)港灣

企業(yè)并購(gòu)案例

——華為并購(gòu)港灣VS并購(gòu)過(guò)程及影響分析并購(gòu)背景介紹并購(gòu)原因并購(gòu)啟示目錄并購(gòu)背景—雙方基本情況華為華為于1987年在中國(guó)深圳正式注冊(cè)成立。華為技術(shù)有限公司是一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營(yíng)通信科技公司，華為是全球最大的電信網(wǎng)絡(luò)解決方案提供商，全球第二大電信基站設(shè)備供應(yīng)商，全球第二大通訊供應(yīng)商，全球第三大智能手機(jī)廠商，也是全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商。港灣2000年，李一男帶著從華為拿到的價(jià)值1000萬(wàn)元的設(shè)備北上創(chuàng)建港灣網(wǎng)絡(luò)，公司業(yè)務(wù)專注在寬帶領(lǐng)域。港灣公司由最初代理華為的產(chǎn)品到生產(chǎn)類似的產(chǎn)品，由代理商發(fā)展為華為的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。在寬帶IP產(chǎn)品領(lǐng)域，港灣網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)占有率在7%-8%，而華為也不過(guò)10%-15%。二者已形成全面競(jìng)爭(zhēng)。任正非vs李一男并購(gòu)背景介紹2000年底，原華為高管的李一男帶著從華為拿到的價(jià)值1000萬(wàn)元的設(shè)備北上京城，創(chuàng)立北京港灣網(wǎng)絡(luò)有限公司，并以華為企業(yè)網(wǎng)產(chǎn)品高級(jí)分銷商的身份開(kāi)始獨(dú)闖江湖。2002年港灣徹底另立門(mén)戶，并帶走華為數(shù)據(jù)產(chǎn)品線大批人馬。之后，華為內(nèi)部成立所謂的“打港辦”。雙方在人才、市場(chǎng)等領(lǐng)域駁火愈演愈烈。并購(gòu)背景介紹2005年9月2日，港灣網(wǎng)絡(luò)法務(wù)部收到一封來(lái)自華為公司的律師函，華為表示將就港灣網(wǎng)絡(luò)侵犯其知識(shí)產(chǎn)權(quán)提起訴訟。

2005年底，港灣所獲的5年風(fēng)投期限已到，而港灣上市的承諾卻沒(méi)有實(shí)現(xiàn)，加上近來(lái)港灣的經(jīng)營(yíng)并不理想，在投資者的壓力之下，港灣迫切需要資金。2006年6月6日，華為與港灣網(wǎng)絡(luò)簽訂收購(gòu)轉(zhuǎn)讓協(xié)議。并購(gòu)原因華為華為并購(gòu)港灣的主要?jiǎng)右蚴潜ＷC華為和港灣的生存和盡力擴(kuò)大華為對(duì)周圍的影響力。根本的目的就是為了追求在并購(gòu)后實(shí)現(xiàn)的價(jià)值最大化，增強(qiáng)華為的競(jìng)爭(zhēng)力。華為并購(gòu)港灣的另一動(dòng)因來(lái)源于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的巨大壓力。港灣港灣上市失敗后，陷入困境，因在資金等方面非常緊缺，又迫于風(fēng)投的壓力，港灣就陷入了還債的泥潭當(dāng)中，在巨大的還債壓力面前，港灣管理層走上出售的“華山一條路”。任正非vs李一男并購(gòu)動(dòng)因謀求經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)獲得特殊資產(chǎn)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略重組感情因素為適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，華為并購(gòu)港灣是不可避免的。華為并購(gòu)案中的動(dòng)因是在很多因素的綜合平衡下產(chǎn)生的，以實(shí)現(xiàn)多方面的并購(gòu)利益。并購(gòu)動(dòng)因感情因素：港灣網(wǎng)絡(luò)的創(chuàng)始人李一男曾深得華為董事長(zhǎng)任正非看重，也是華為最年輕的副總裁，他獨(dú)立出走后，華為成立“打港辦”對(duì)港灣進(jìn)行打壓，因此，收購(gòu)不排除感情因素。并購(gòu)動(dòng)因?qū)崿F(xiàn)戰(zhàn)略重組：根據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化，華為需要調(diào)整戰(zhàn)略，華為選擇并購(gòu)的方式迅速進(jìn)入了港灣增長(zhǎng)相對(duì)較快的路由器、交換機(jī)等核心業(yè)務(wù)當(dāng)中，一定程度上分散了華為的業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)也相當(dāng)于并購(gòu)了港灣的這些業(yè)務(wù)的市場(chǎng)份額以及現(xiàn)有的與這些并購(gòu)業(yè)務(wù)相關(guān)的各種資源，從而保證了華為的這些業(yè)務(wù)有持續(xù)不斷的盈利能力，增強(qiáng)的資產(chǎn)的安全性，實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略重組。

并購(gòu)動(dòng)因謀求管理協(xié)同效應(yīng)：華為有一支高效的管理團(tuán)隊(duì)，注重狼性文化，其管理能力超出了管理華為的需要，而這批以任正非為首的團(tuán)隊(duì)卻不可分割，通過(guò)并購(gòu)港灣網(wǎng)絡(luò)這種內(nèi)部創(chuàng)業(yè)起家的優(yōu)秀公司，并且讓李一男這個(gè)嫡傳弟子來(lái)?yè)?dān)任副總裁，可以把整個(gè)公司的管理隊(duì)伍提升到一個(gè)新的臺(tái)階而獲利。并購(gòu)動(dòng)因獲得特殊資產(chǎn)：華為收購(gòu)港灣案中收購(gòu)的都是港灣的核心業(yè)務(wù)，就是為了獲得這些特殊資產(chǎn)，這些資產(chǎn)對(duì)港灣的發(fā)展來(lái)說(shuō)有著至關(guān)重要的專門(mén)資產(chǎn)。但由于港灣在上市這方面被拒，資金等方面非常緊缺，迫于風(fēng)投的壓力，港灣希望通過(guò)出售資產(chǎn)來(lái)還債，華為通過(guò)并購(gòu)解決了港灣的這些問(wèn)題，而且還擁有了優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)、科研人員、科研技術(shù)、產(chǎn)品等無(wú)形資產(chǎn)。并購(gòu)過(guò)程及結(jié)果

2006年6月6日，華為與港灣網(wǎng)絡(luò)簽訂收購(gòu)轉(zhuǎn)讓協(xié)議。港灣轉(zhuǎn)讓的資產(chǎn)和業(yè)務(wù)包括路由器、以太網(wǎng)交換機(jī)、光網(wǎng)絡(luò)、綜合接入的資產(chǎn)、人員、業(yè)務(wù)及與業(yè)務(wù)有關(guān)的所有知識(shí)產(chǎn)權(quán)。李一男仍是港灣網(wǎng)絡(luò)總裁兼CEO，而港灣的品牌仍將繼續(xù)存在。目前港灣的股權(quán)結(jié)構(gòu)是：李一男持有約24%股權(quán)，員工持股亦占約25%，其余51%左右的股權(quán)則掌握在風(fēng)險(xiǎn)資本手中。并購(gòu)過(guò)程及結(jié)果

華為、港灣已經(jīng)就港灣網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)讓部分資產(chǎn)、業(yè)務(wù)及部分人員給華為達(dá)成意向協(xié)議書(shū)并簽署MOU(諒解備忘錄)，李一男重回華為。收購(gòu)港灣的業(yè)務(wù)將與華為現(xiàn)有的業(yè)務(wù)相融合；至于所涉人員，愿意留下來(lái)的可以留，不愿留的也不會(huì)給予補(bǔ)償。并購(gòu)影響及分析對(duì)華為的影響：華為通過(guò)對(duì)港灣一些核心業(yè)務(wù)的收購(gòu)，最直接的表現(xiàn)就是延長(zhǎng)了產(chǎn)品線，重疊的業(yè)務(wù)就擴(kuò)大了市場(chǎng)占有率以及產(chǎn)生了一定的規(guī)模效益。在并購(gòu)港灣后，華為的管理團(tuán)隊(duì)管理能力及管理效率都有非常大的提高，尤其是李一男的回歸，更讓華為這個(gè)狼性文化的企業(yè)的管理隊(duì)伍如虎添翼。并購(gòu)影響及分析對(duì)港灣的影響：港灣作為被并購(gòu)對(duì)象，出售了大部分的核心資產(chǎn)和業(yè)務(wù)，產(chǎn)品線縮短了，業(yè)務(wù)減少，但是同時(shí)也獲得了資金解決了企業(yè)面臨的債務(wù)問(wèn)題。并購(gòu)影響及分析

并購(gòu)資產(chǎn)包括：港灣的路由器、以太網(wǎng)交換機(jī)、光網(wǎng)絡(luò)等業(yè)務(wù)核心資產(chǎn)。收購(gòu)港灣的重要性：依目前的實(shí)力對(duì)比，港灣無(wú)論在技術(shù)還是市場(chǎng)上都不大可能再對(duì)華為構(gòu)成威脅。但它對(duì)華為內(nèi)部人員的心理沖擊卻很強(qiáng)烈。從華為出來(lái)的員工前后超過(guò)三千人，他們中很大一部分都選擇了創(chuàng)業(yè)且大多是運(yùn)用華為的技術(shù)，克隆華為的運(yùn)作,其中港灣是做得最大的。如果港灣最終獲得成功，將對(duì)現(xiàn)在還留在華為的人產(chǎn)生巨大的示范效應(yīng)，特別是華為有很多員工手中都有足夠創(chuàng)業(yè)的資金和技術(shù)。并購(gòu)影響及分析港灣失敗的原因：風(fēng)險(xiǎn)投資對(duì)創(chuàng)業(yè)者是一柄雙刃劍。如果沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)基金的介入，李一男可能不會(huì)這么慘。在資本的壓力下港灣的產(chǎn)品線快速擴(kuò)大，速度快得讓人心慌。有的產(chǎn)品根本不賺錢(qián)，卻占用大量的研發(fā)力和資金。為了盡快上市，港灣急劇擴(kuò)張，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)得太快難免“蘿卜快了不洗泥”。有的產(chǎn)品自己心里都沒(méi)把握就推給了用戶。華為的打壓是外因，資本市場(chǎng)對(duì)中國(guó)產(chǎn)品技術(shù)缺乏耐心也導(dǎo)致了這場(chǎng)創(chuàng)業(yè)夢(mèng)想的破滅。港灣創(chuàng)業(yè)留給后來(lái)者的教訓(xùn)也是深刻的。并購(gòu)影響及分析—并購(gòu)戰(zhàn)略分析

企業(yè)并購(gòu)是否服務(wù)于企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略是并購(gòu)成敗的關(guān)鍵因素之一。只有符合科學(xué)合理的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，建立在理性并購(gòu)動(dòng)機(jī)之上的企業(yè)并購(gòu)行為才能保持正確的方向，為企業(yè)創(chuàng)造效益。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略整合華為通過(guò)對(duì)港灣一些核心業(yè)務(wù)的收購(gòu)，最直接的表現(xiàn)就是延長(zhǎng)了產(chǎn)品線，重疊的業(yè)務(wù)就擴(kuò)大了市場(chǎng)占有率以及產(chǎn)生了一定的規(guī)模效益。此次的并購(gòu)是優(yōu)勢(shì)企業(yè)并購(gòu)核心業(yè)務(wù)，得到了港灣擁有的優(yōu)勢(shì)研究人員或?qū)Ｓ屑夹g(shù)、產(chǎn)品品牌等無(wú)形資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)了資源的優(yōu)化配置。通過(guò)對(duì)這些資產(chǎn)業(yè)務(wù)的整合重組，華為將更加如虎添翼，勢(shì)不可擋。并購(gòu)影響及分析—并購(gòu)戰(zhàn)略分析人力資源整合優(yōu)秀的企業(yè)在企業(yè)并購(gòu)后的重組管理中很重視員工的善后問(wèn)題，因?yàn)槿肆Y源是企業(yè)的活資源，在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中起著決定性的作用。華為收購(gòu)港灣正式完成之后，李一男重回華為，出任華為副總裁兼“首席電信科學(xué)家”。和李一男同時(shí)回到華為的還有原華為高級(jí)副總裁、港灣副總裁黃耀旭,

他回到華為的職務(wù)為綜合產(chǎn)品與解決方案部部長(zhǎng)，至此,

華為對(duì)“

叛將”

的重新收編工作宣告完成。對(duì)港灣的收購(gòu)和李一男等人的回歸,

對(duì)于華為來(lái)說(shuō)是一筆巨大的財(cái)富。一方面,

少了一個(gè)直接的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手使得華為能將更多的精力放到與國(guó)際設(shè)備巨頭之間的競(jìng)爭(zhēng)中去；另一方面,

這些在港灣經(jīng)歷了風(fēng)風(fēng)雨雨的原華為人也將會(huì)給華為注入新的活力。而對(duì)港灣的普通員工，華為也拋出了橄欖枝。并購(gòu)影響及分析—并購(gòu)戰(zhàn)略分析財(cái)務(wù)整合在企業(yè)整合過(guò)程中，財(cái)務(wù)整合是其核心。華為并購(gòu)港灣后財(cái)務(wù)實(shí)行一體化管理，財(cái)務(wù)制度、會(huì)計(jì)核算體系統(tǒng)管理和監(jiān)控?；饬烁蹫乘媾R的資金困境。并購(gòu)影響及分析—并購(gòu)形式分析

企業(yè)并購(gòu)形式可以有三種劃分標(biāo)準(zhǔn)：第一，按照并購(gòu)雙方的行業(yè)關(guān)系，可分為橫向并購(gòu)、縱向并購(gòu)和混合并購(gòu)；第二，按照并購(gòu)動(dòng)機(jī)，可分為善意并購(gòu)和惡意并購(gòu)；第三，按照支付方式，可分為現(xiàn)金收購(gòu)、換股方式收購(gòu)和綜合證券收購(gòu)。

并購(gòu)影響及分析—并購(gòu)形式分析

港灣脫離華為自立門(mén)戶，并和華為成為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，所以他們之間屬于橫向并購(gòu)；華為收購(gòu)港灣是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果，且雙方系經(jīng)過(guò)談判協(xié)商最終達(dá)成一致意愿，屬于善意收購(gòu)；在支付方式上，華為出資17億人民幣收購(gòu)港灣，屬于現(xiàn)金收購(gòu)。并購(gòu)啟示

企業(yè)并購(gòu)的目標(biāo)選擇企業(yè)并購(gòu)的目標(biāo)選擇對(duì)企業(yè)并購(gòu)后的發(fā)展非常重要，選擇并購(gòu)目標(biāo)之前一定要充分考慮被并購(gòu)企業(yè)的投資環(huán)境、行業(yè)是否相同或相近、規(guī)模大小是否適中、可利用價(jià)值如何等。華為并購(gòu)港灣案中，之所以會(huì)受到企業(yè)界和社會(huì)、行業(yè)的廣泛關(guān)注，就是因?yàn)檫@兩個(gè)企業(yè)都樹(shù)立了良好的品牌。并購(gòu)港灣，華為也同時(shí)并購(gòu)了港灣的品牌資產(chǎn)，華為的發(fā)展進(jìn)入了一個(gè)新的時(shí)代，競(jìng)爭(zhēng)力明顯增強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)了更大的價(jià)值。并購(gòu)啟示

資源的優(yōu)化整合企業(yè)并購(gòu)的目的就是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化，并購(gòu)過(guò)程中，核心就是并購(gòu)后各種資源優(yōu)化重新整合。只有經(jīng)過(guò)合理科學(xué)整合，才不會(huì)失去原有的優(yōu)勢(shì)，才能夠調(diào)動(dòng)全體員工的積極性，開(kāi)拓市場(chǎng)，促進(jìn)銷售，進(jìn)而提高效益。并購(gòu)啟示風(fēng)險(xiǎn)投資是一把雙刃劍風(fēng)險(xiǎn)投資對(duì)創(chuàng)業(yè)者既可以是“天使”