中階干部的管理職責(zé)與執(zhí)行技巧樣本

2中階干部管理職責(zé)與執(zhí)行技巧中階干部管理職責(zé)與執(zhí)行技巧臺(tái)灣生產(chǎn)力：課程編號(hào):9050/A服務(wù)服務(wù)政策臺(tái)灣生產(chǎn)力發(fā)展有限公司以【專業(yè)、服務(wù)、專心、熱忱】來滿足并超越客戶之需求管理者責(zé)任公司管理重要功能籌劃:制定籌劃、方略、方案及目的和實(shí)現(xiàn)目的手段。組織構(gòu)成:群體關(guān)系和決定工作關(guān)系,籌劃關(guān)懷是實(shí)現(xiàn)什么,而組織決定誰來做。指揮:具備影響下屬行為能力,除發(fā)號(hào)施令外,建立良好人際關(guān)系,可使下屬更有效地完畢工作及達(dá)到目的?？刂疲?1)建立體現(xiàn)原則。(2)衡量體現(xiàn)。(3)比較實(shí)際體現(xiàn)和原則。(4)改進(jìn)行動(dòng)。總要及時(shí)糾正任何偏差錯(cuò)誤,保證朝目的邁進(jìn)。協(xié)調(diào):為了完畢組織目的而勉勵(lì),領(lǐng)導(dǎo)和溝通下屬。此外,還強(qiáng)調(diào)：決策、領(lǐng)導(dǎo)、權(quán)威、勉勵(lì)、人力資源等功能。管理者責(zé)任管理人員責(zé)任是把許多具備不同背景個(gè)性、需求和目的人集中在一起,構(gòu)成一支可以有效地完畢組織目的隊(duì)伍。咱們盼望管理人員均衡地安排花在組織籌劃和協(xié)調(diào)以及與人們交往等方面尋常時(shí)間,但許多公司管理者事實(shí)上時(shí)間是沒有籌劃性。她們處在一種反射外界刺激工作環(huán)境里,她們不斷地對(duì)浮現(xiàn)問題采用對(duì)策、或稱”救火”，在解決問題過程中,她們喜歡尋根刨底,她們寧愿面對(duì)面地聯(lián)系,由于問題總是偶發(fā),不也許通過文獻(xiàn)或備忘錄就可以解決好,這樣,管理人員基本工作就是溝通。她們有許多作用和責(zé)任,但是這一切都取決于她溝通能力。為了對(duì)你時(shí)間進(jìn)行管理,可以通過下面調(diào)查表進(jìn)行記錄,從而判斷你時(shí)間使用與否合理。各階層管理人員對(duì)五項(xiàng)功能分派之示意：籌劃組織控制指引協(xié)調(diào)籌劃組織控制指引協(xié)調(diào)高層領(lǐng)導(dǎo)中層領(lǐng)導(dǎo)基層領(lǐng)導(dǎo)各階層管理人員應(yīng)具備技術(shù)比例（見附圖）：技術(shù)階重要層度作業(yè)技術(shù)管理技術(shù)人際技術(shù)理念技術(shù)初階(組長領(lǐng)班)很重要重要重要不重要中階(課長經(jīng)理)重要很重要很重要重要高階(總經(jīng)理、董事長)不重要很重要很重要很重要管理責(zé)任一周調(diào)查表管理活動(dòng)重要性耗費(fèi)時(shí)間1.人際作用1.1名譽(yù)首腦:慶典典禮、社會(huì)或法律責(zé)任活動(dòng)(晚餐、午餐、簽約、公民事務(wù))1.2領(lǐng)導(dǎo)人:勉勵(lì)、指引和開發(fā)下屬(配備、培訓(xùn)和獎(jiǎng)勵(lì)員工)1.3聯(lián)系人:和上層以外人保持接觸(員工會(huì)議和下屬、顧客及供貨商共進(jìn)午餐)2.訊息作用2.1監(jiān)視人:通過口頭和書面溝通手段收集信息(會(huì)議備忘錄、報(bào)告、電話呼喊)2.2傳播人:把信息傳播給下屬(通過會(huì)議備忘錄、報(bào)告、電話呼喊)2.3發(fā)言人:把信息傳播給工作群體以外人(對(duì)群眾演說,對(duì)局外人報(bào)告、向股東提供材料)3.決策作用3.1公司家:尋找商業(yè)機(jī)會(huì),為改進(jìn)公司狀況籌劃新活動(dòng)(新風(fēng)險(xiǎn)、新產(chǎn)品)3.2干預(yù)人:對(duì)問題或壓力采用對(duì)的行動(dòng)(員工罷工、物質(zhì)短缺和個(gè)人爭端解決)3.3資源配備人:決定哪一種組織單位得到什么資源及數(shù)量(財(cái)務(wù)、資金消耗決策和人事安排)3.4談判人:與員工、顧客、供貨商和工作談判(銷售談判、勞工合同談判和人事安排)4.管理活動(dòng):解決文字工作、財(cái)務(wù)管理和監(jiān)視規(guī)章制度5.技術(shù)活動(dòng):解決技術(shù)問題、監(jiān)視技術(shù)工作、使用工具和設(shè)備6.組織活動(dòng):組織或重新組織群體活動(dòng),再設(shè)計(jì)任務(wù),擬定權(quán)威和責(zé)任關(guān)系闡明:表內(nèi)項(xiàng)目表白你作為一種管理者活動(dòng)。這份調(diào)查表用于驗(yàn)證你各種管理活動(dòng)相對(duì)重要性,和每周在各種活動(dòng)或作用上時(shí)間。對(duì)每種活動(dòng)進(jìn)行恰當(dāng)打分,分為1、2、3、4、5級(jí)。1級(jí)代表最不重要和最不費(fèi)時(shí)間,5級(jí)則相反。主管人員職責(zé)人事方面：培訓(xùn)方面：良好人際關(guān)系。向新員工解說公司政策。排難解憂。保證員工獲得足夠及清晰工作批示傳達(dá)公司政策。培養(yǎng)副手領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)管下屬工作提高下屬熱心和興趣協(xié)助下屬解決問題。生產(chǎn)方面：保證生產(chǎn)準(zhǔn)時(shí)。控制和保證質(zhì)量。控制和減少生產(chǎn)成本。主管管理作用對(duì)：人（管理層、中層、基層員工）；機(jī)（機(jī)器、廠房和其他生產(chǎn)設(shè)備）物（用于生產(chǎn)或支持生產(chǎn)物料）；法（進(jìn)行生產(chǎn)程序和辦法）進(jìn)行控制主管權(quán)力：監(jiān)察權(quán)質(zhì)量控制權(quán)生產(chǎn)設(shè)施使用權(quán)其他權(quán)力。管理活動(dòng)陷阱許多人都掉進(jìn)管理活動(dòng)陷阱！沉浸活動(dòng)中，忙忙碌碌而不問自己為什么這樣做?；顒?dòng)是虛無目的，這為活動(dòng)而活動(dòng)。成功人們決不會(huì)無視目的，放棄追求產(chǎn)出（成果）。表面上存在一種規(guī)范自然傾向，即人們總是帶著重要、明確、抱負(fù)目的開始，其實(shí)，人們也許被獲得目的種種活動(dòng)纏住身，以至于迷失目的……對(duì)產(chǎn)出（成果）追求，并且不再認(rèn)清它。最成功人們總是那樣把眼睛盯住自己目的──追求產(chǎn)出（成果）人們，盡管她們也從事繁忙活動(dòng)。如果目的變化她們行為也隨著調(diào)節(jié)。掉進(jìn)活動(dòng)陷阱不是愚蠢成果，事實(shí)上最有才智人們也往往會(huì)被有趣、復(fù)雜活動(dòng)所纏住。專業(yè)化年代已經(jīng)產(chǎn)生一代熱衷于無關(guān)緊要活動(dòng)人們?；顒?dòng)陷阱了擴(kuò)大到監(jiān)督人和下屬關(guān)系中，職位變得越來越比設(shè)立這種職位因素更重要，由此監(jiān)督人開始把活動(dòng)強(qiáng)加于下屬身上，監(jiān)督系統(tǒng)忙于掌管活動(dòng)，而不是指引產(chǎn)出。活動(dòng)比為目的，而生產(chǎn)更重要。如，車間主管熱衷于對(duì)她所制定各種規(guī)章制度罰款。為加強(qiáng)和指引活動(dòng)，于是產(chǎn)生了管理人員網(wǎng)絡(luò)，與此相適應(yīng)，網(wǎng)絡(luò)中一批管理人員就必要體現(xiàn)為活動(dòng)而忙形態(tài)。陳舊活動(dòng)形式一種反對(duì)變革習(xí)俗，生產(chǎn)者變成保守以保證舊式活動(dòng)保持優(yōu)勢。一時(shí)偏離變成一種習(xí)慣，然后成為一種方式，以活動(dòng)為中心人們主宰世界，將會(huì)扼殺那些本來可以追求變化，做出創(chuàng)造，有也許擁有光輝燦爛將來世界人們。組織內(nèi)在以活動(dòng)為中心而不是以構(gòu)造為中心級(jí)別制度下，人們更加畏縮不前。中層干部管理技巧自我測試中層干部大多數(shù)負(fù)責(zé)管理某一種工作單位，透過勉勵(lì)員工努力達(dá)到組織目的。作為一位中層管理人員，其工作范疇同樣涉及常用籌劃、組織、用人、勉勵(lì)與控制功能；但較多偏重于勉勵(lì)與控制員工工作。若從所需技術(shù)角度來看，中層管理人員慣用是技術(shù)技巧與人際關(guān)系技術(shù)，另一方面亦需運(yùn)用一定限度行政技巧及決策技巧。若要多結(jié)識(shí)中層管理人員工作性質(zhì)與其所需具備條件，請(qǐng)完畢下面“中層干部管理技巧自我測試”然后依照評(píng)分自行分析。如下測試可以協(xié)助她們判斷其實(shí)務(wù)工作與行為如何影響公司運(yùn)作及與其下屬工作關(guān)系。針對(duì)下列每一項(xiàng)問題，予以自己適當(dāng)評(píng)分：很少發(fā)生：1分，有時(shí)發(fā)生：2分經(jīng)常發(fā)生:3分中層干部管理技巧自我測試(45題)我清晰我工作我清晰我下屬工作我清晰我公司目的與原則程序我會(huì)傳遞我目的與原則程序給我下屬我清晰界定我目的與程序我會(huì)嘗試解決那些產(chǎn)生沖突目的與程序我懂得建立一套清晰工作體現(xiàn)原則我會(huì)傳遞工作體現(xiàn)原則給我下屬我堅(jiān)持既訂工作體現(xiàn)原則必要完畢我會(huì)嘗試改進(jìn)低于原則工作體現(xiàn)我為自己擬定瞟,并且作為執(zhí)行工作根據(jù)。我下屬懂得我對(duì)她們規(guī)定我力圖避免以自我為中心。我會(huì)如下屬為中心我清晰懂得我下屬長處與缺陷我會(huì)讓下屬懂得影響她們事項(xiàng)我會(huì)讓溝通渠道開放始下屬當(dāng)有需要時(shí),我公積極地領(lǐng)導(dǎo)、指揮與控制下屬如果下屬有能力,我會(huì)讓下屬自己領(lǐng)導(dǎo)與控制我竭力避免不公正批評(píng)我會(huì)在單獨(dú)狀況下批評(píng)下屬當(dāng)下屬獲得成果時(shí),會(huì)予以夸獎(jiǎng)我會(huì)公開夸獎(jiǎng)我下屬我不會(huì)對(duì)我下屬成果爭邀功能我尊重我下屬我以我行為體現(xiàn)獲得下屬尊敬我會(huì)公平地懲處下屬當(dāng)有需要時(shí),我才會(huì)懲處下屬如果下屬是對(duì),我會(huì)盡全力予以支持如果下屬是錯(cuò),我會(huì)回絕予以支持,縱使這會(huì)使我不大受歡迎。我會(huì)晝授權(quán)予下屬我很尊重下屬努力投入我會(huì)盡量予如下屬努力機(jī)會(huì)我會(huì)盡量運(yùn)用下屬投入與努力我勉勵(lì)下屬發(fā)展她們自己責(zé)任感與積極性我恰本地行使我權(quán)力我下屬會(huì)以她們成就為榮我力圖為下屬建立起團(tuán)隊(duì)精神我所倡導(dǎo),我必以行動(dòng)來實(shí)現(xiàn)我承認(rèn)我缺陷我會(huì)對(duì)我缺陷作出補(bǔ)救我會(huì)保持我幽默感來對(duì)待我下屬當(dāng)我出錯(cuò)時(shí),我會(huì)承認(rèn)是我錯(cuò)誤我會(huì)對(duì)男性與女性下屬一視同仁我會(huì)不斷地改進(jìn)自己與公司體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)行為在當(dāng)代化公司中,管理人員水平對(duì)公司成敗起決定性作用。領(lǐng)導(dǎo)定義從不同角度:---領(lǐng)導(dǎo)是一種統(tǒng)治形式,是地位加權(quán)力,是行使職與作出決定,是使下級(jí)樂意接受指引和控制。---領(lǐng)導(dǎo)是不憑借特權(quán)、上級(jí)權(quán)力或外界形勢,而能說服并指引她人能力---領(lǐng)導(dǎo)是對(duì)群體活動(dòng)組織施加影響,使她們向既定目的和成就目的努力過程。如何人能成為先進(jìn)領(lǐng)導(dǎo):有兩種觀點(diǎn)---只有天生就有領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)人才干當(dāng)領(lǐng)導(dǎo),并試圖找出辦識(shí)和衡量這種特性辦法,以區(qū)別領(lǐng)導(dǎo)人才和非領(lǐng)導(dǎo)人才,還以為,領(lǐng)導(dǎo)訓(xùn)練只對(duì)那些天賦具備領(lǐng)導(dǎo)特性人有協(xié)助。---領(lǐng)導(dǎo)能力不是天生就有,要通過培養(yǎng)來獲得。以為領(lǐng)導(dǎo)是一種動(dòng)態(tài)過程:領(lǐng)導(dǎo)有效性(E)是領(lǐng)導(dǎo)者(L),被領(lǐng)導(dǎo)者(F)和形勢(S)三項(xiàng)變量函數(shù)。協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)者預(yù)測在當(dāng)前狀況下最恰當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)行為。E=f(L,E,S)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)具備條件如下圖:由圖可見:知識(shí)屬外層,能力屬內(nèi)層,核心是決策能力。決策能力決策能力領(lǐng)導(dǎo)行為圖中圖中:1-1---只在很少努力去完畢任務(wù)和維持人事關(guān)系。1-9---充分注意好人事關(guān)系,導(dǎo)致和諧組織氛圍和恰當(dāng)工作進(jìn)度。9-1—有效安排生產(chǎn),把人為干擾減少到最低限度以求得高效率。9-9---共同關(guān)懷組織目的,互相信賴,互相尊重,齊心合力完畢工作。5-5—即完畢任務(wù),又保持一定士氣,是一種適中組織行為5-5中檔管理1-9農(nóng)村俱樂9-95-5中檔管理1-9農(nóng)村俱樂9-9團(tuán)隊(duì)部管理管理19-1貧乏管理任務(wù)管理8-7-6-5-4-3-2-1123456789應(yīng)用：管理人員要注意自己所處位置、然后向新目的邁進(jìn)，以防走偏方向,如處在x點(diǎn)人員,對(duì)生產(chǎn)比對(duì)人關(guān)懷更注意,如不指出,自然發(fā)展方向是X中方向,成果會(huì)偏離9-9。領(lǐng)導(dǎo)者角色在當(dāng)代公司組織中,領(lǐng)導(dǎo)者往往扮演如下角色:啟導(dǎo)者----啟發(fā)及輔導(dǎo)下屬,使她們明白公司目的、方針和政策。指揮者----發(fā)出清晰明確批示,使下屬能有效地依照組織規(guī)定完畢工作任務(wù)。勉勵(lì)者----透過有效辦法和辦法,勉勵(lì)員工士氣,使她們積極熱心在做好工作。訓(xùn)練者----輔導(dǎo)員工,使她們掌握必要知識(shí)和技能,同步培養(yǎng)恰當(dāng)工作態(tài)度。調(diào)解者----當(dāng)員工與公司或員工之間浮現(xiàn)矛盾時(shí),進(jìn)行恰當(dāng)調(diào)解,以緩和彼此之間關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)模式家長專權(quán)式----管理人員自己作出一切決策,下屬只有惟命是從。民主參加式----管理人員作出決策時(shí)會(huì)征詢下屬意見,甚至與下屬商討后才作最后決定。放任自由式----管理人員只闡明目的及任務(wù),詳細(xì)做法任由下屬自行決定。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格以員工為中心與生產(chǎn)為中心普通性督導(dǎo)與嚴(yán)格督導(dǎo)民主式領(lǐng)導(dǎo)與獨(dú)裁式領(lǐng)導(dǎo)關(guān)懷員工與關(guān)懷構(gòu)造領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格關(guān)懷構(gòu)造關(guān)懷員工分派工作解釋自己行動(dòng)不清晰下屬盼望平易近人和友善安排工作進(jìn)度為員工謀福利的確清晰自己職務(wù)改革前先作告知領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力運(yùn)用a.領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力在組織機(jī)構(gòu)內(nèi),下屬聽從上司批示去完畢工作任務(wù)或進(jìn)行其他活動(dòng),是由于上司具備如下各種權(quán)力:合法權(quán)----在一組織內(nèi),上司有其法定權(quán)力去管理下屬。獎(jiǎng)賞權(quán)----若下屬體現(xiàn)出眾,則上司可予以獎(jiǎng)勵(lì),如升級(jí)、加薪、改進(jìn)工作環(huán)境等。強(qiáng)制權(quán)----上司有強(qiáng)使下屬順從之權(quán)力,對(duì)不服者,可予以懲罰,如降級(jí)、減薪、停職等。感召權(quán)----上司眼光、器度、品格、形象令下屬飲佩,以至仿效,自然地樂于接受她領(lǐng)導(dǎo)。知識(shí)權(quán)----上司在某方面富有真實(shí)知識(shí),體現(xiàn)出專家才干,因而她在之方面批示,令到下屬心悅誠服。b.如何發(fā)揮管理人員影響力管理人員對(duì)下屬影響力決定她們擁用上述權(quán)力大小。合法權(quán)、賞權(quán)和強(qiáng)制權(quán)是組織機(jī)構(gòu)予以,管理人員可以爭取,感召權(quán)和知識(shí)權(quán)則是自身可以控制,管理人員可以恁個(gè)人修養(yǎng)及學(xué)習(xí)而增進(jìn)。合法權(quán)獎(jiǎng)賞權(quán)強(qiáng)制權(quán)感召權(quán)知識(shí)權(quán)總分?jǐn)?shù)當(dāng)前分?jǐn)?shù)將來目的卓越領(lǐng)導(dǎo)之物質(zhì)美國人之描述:充分信心關(guān)懷別人堅(jiān)韌不拔個(gè)性專精專業(yè)知識(shí)豐富知識(shí)溝通力創(chuàng)新力判斷力決斷力執(zhí)行力領(lǐng)導(dǎo)力機(jī)運(yùn)日本人之描述:具備現(xiàn)職專精工作技術(shù)精通各種管理辦法注重教誨訓(xùn)練精于工作改進(jìn)良好工作關(guān)系具備函養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格臺(tái)灣人之補(bǔ)充:除了具備卓越經(jīng)營管理技術(shù)外須具備公司認(rèn)同感須具備強(qiáng)烈成本觀念須具備整體作戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)意識(shí)領(lǐng)導(dǎo)者所面對(duì)難題一、作為領(lǐng)導(dǎo)者,咱們普通會(huì)遇到那些困難和問題?(請(qǐng)列出其中最常用6項(xiàng)難題)1.__________________________________________________2.__________________________________________________3.___________________________________________________4.___________________________________________________5.____________________________________________________6.____________________________________________________二、針對(duì)以上難題,咱們應(yīng)當(dāng)如何解決?(請(qǐng)?zhí)岢隹尚薪鉀Q辦法)1.__________________________________________________2.__________________________________________________3.___________________________________________________4.___________________________________________________5.____________________________________________________6.____________________________________________________組織行為學(xué)理解定義：組織行為學(xué)是研究個(gè)體與群體在組織中關(guān)系,是關(guān)于行為和如何改進(jìn)行為一門學(xué)問，它核心是關(guān)于生產(chǎn)力。人們情感和看法經(jīng)常隱存在內(nèi)心世界,大某些行為是不公開,像下面組織冰水圖解:組織表象(外在)目的技術(shù)構(gòu)造財(cái)政來源技巧和技能行為方面(潛在)態(tài)度溝通模式群體作用人性沖突解決問題方式組織自身就有各式各樣行為及關(guān)系,例如,同事間人際關(guān)系,上司下司領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系,員工合伙或沖突關(guān)系等,并且,每一種組織均有自己組織關(guān)系,有一種獨(dú)特環(huán)境和獨(dú)有風(fēng)格,因此,研究組織中人行為是廣泛、復(fù)雜而多樣化。人行為離不開政治、經(jīng)濟(jì)、文化、宗教、信奉、民族、風(fēng)俗等,社會(huì)與家庭環(huán)境影響,它還涉及哲學(xué)、政治、經(jīng)濟(jì)、地理、歷史、生理、生物等方面知識(shí),因而,它是一門綜合性邊沿科學(xué)。組織行為學(xué)特點(diǎn)組織行為學(xué)模式重要是探求因果關(guān)系,關(guān)于問題普通都是在變動(dòng)因素與不變動(dòng)因關(guān)系架構(gòu)中提出這門學(xué)問重要在求交,以探求人與組織關(guān)系與成果這門科學(xué)特別關(guān)注人性。例如,目我發(fā)展,個(gè)人成長,自我真實(shí)化等。固然也涉及其他方面。例如,學(xué)習(xí)模式,行為調(diào)節(jié),環(huán)境決定論等。這門學(xué)問漸著重體現(xiàn)取向,在大多數(shù)研究中,都涉及了行為體現(xiàn)變動(dòng)因素。這門學(xué)問研究采用科學(xué)辦法,涉及調(diào)查法、記錄法、測驗(yàn)法、觀測法等,其研究已開始由定性分析進(jìn)一步到定量分析,采用數(shù)學(xué)手段和電子計(jì)算器。組織行為學(xué)是關(guān)于理解,預(yù)測及控制人在組織中行為,是管理學(xué)中行為科學(xué)重要某些,但卻不是管理學(xué)所有。系統(tǒng)理論組織是一種開放系統(tǒng)(不是封閉系統(tǒng)),從內(nèi)在及外在環(huán)境中有諸多因素輸入組織系統(tǒng),涉及人力、物力、財(cái)力及信息等,通過組織內(nèi)次系統(tǒng),例,市場部門、生產(chǎn)部門等運(yùn)作及影響,輸入因素可轉(zhuǎn)化成各類輸出因素:例如制成產(chǎn)品、勞務(wù)提供、同步亦涉及員工感受和發(fā)展。從組織系統(tǒng)中,反饋是十分重要。一方面可以維持系統(tǒng)平衡,另一方面可有助修正轉(zhuǎn)變過程中各個(gè)次系統(tǒng)。以一種組織系統(tǒng)角度看組織行為學(xué),咱們可看到內(nèi)外因素對(duì)組織影響。一方面要謀求組織平衡,一方面要追求組織成長與發(fā)展。同步,亦可清晰看到組織內(nèi)各個(gè)某些是互相儲(chǔ)存和互相影,可謂”牽一發(fā)而動(dòng)全身”下圖為組織公開系統(tǒng)之模式:返饋返饋組織內(nèi)互相影響次系統(tǒng)轉(zhuǎn)變過程輸入因素人力財(cái)力物力信息輸出因素生產(chǎn)/服務(wù)員工滿足個(gè)人發(fā)展 返饋返饋組織內(nèi)互相影響次系統(tǒng)轉(zhuǎn)變過程輸入因素人力財(cái)力物力信息輸出因素生產(chǎn)/服務(wù)員工滿足個(gè)人發(fā)展行為科學(xué)以人們行為作為研究對(duì)象,研究各種行為產(chǎn)生因素及規(guī)律,分析各種因素對(duì)行為影響,探討如何預(yù)測行為、控制行為,如何變化人們行為等等。人性假設(shè)理論與管理方式:行為科學(xué)探討人性,是規(guī)定公司領(lǐng)導(dǎo)變化對(duì)人看法與態(tài)度。不同人性觀點(diǎn),代表了不同管理方式。一位美國麻省理工學(xué)院專家麥克格雷哥提出了對(duì)人性預(yù)計(jì)兩種相反理論----X理論與Y理論。

X理論(人之初性本惡)管理當(dāng)局應(yīng)當(dāng)負(fù)責(zé)把生產(chǎn)要素:資金、材料、設(shè)備和人員,組織起來,以實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)濟(jì)目的。管理工作就是采用闡明、獎(jiǎng)懲和控制辦法,指引員工工作,激發(fā)工作熱情,制約及糾正她們行為,使之符合組織需要過程。沒有管理人員積極干預(yù),人們也許對(duì)組織需要采用悲觀,甚至是抵制態(tài)度。普通人天性懶散,總想盡量少做工作。大都缺少進(jìn)取心,不喜歡承擔(dān)責(zé)任,反對(duì)改革,而寧愿被別人領(lǐng)導(dǎo)。人生就是以我為中心,對(duì)組織需要漠不關(guān)懷。麥?zhǔn)弦詾椋篨理論代表了泰羅管理辦法,把管理當(dāng)作是”強(qiáng)硬”,用來指引人們行為辦法,涉及逼迫和威脅(普通是采用隱蔽形式),嚴(yán)密監(jiān)督以及對(duì)行為嚴(yán)格控制,但是采用這種”強(qiáng)制”辦法,容易引起反抗,涉及對(duì)管理者目的巧妙而有效地進(jìn)行破壞。Y理論(人之初性本善)在工作中,體力和精神消耗象游戲休息同樣地自然,普通人并不天生討厭工作。在正常狀況下,普通人都竭力接受任務(wù);而逃避責(zé)任,缺少雄心壯志和過度強(qiáng)調(diào)安全并不是人天性。想象力,獨(dú)創(chuàng)性和創(chuàng)造能力廣泛存在于員工之中,在當(dāng)代工業(yè)條件下,普通人智力只運(yùn)用了一某些。對(duì)目的參加是同獲得成就報(bào)酬直接有關(guān)。這些報(bào)酬中最重要是自我意識(shí)和自我實(shí)現(xiàn)需要滿足。它們能促使人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)目的而努力。管理基本任務(wù)是安排好組織工作條件和作業(yè)辦法,以便使人們?cè)谂?shí)現(xiàn)組織目的時(shí)可以最佳地達(dá)到自己詳細(xì)目的?？刂坪蛻土P不是實(shí)現(xiàn)組織目的唯一辦法。人們?cè)趫?zhí)行工作中會(huì)自我指揮和自我控制。麥?zhǔn)弦詾椋篩理論是一種創(chuàng)造機(jī)會(huì)、挖掘潛力、排除故障、勉勵(lì)發(fā)展以及協(xié)助引導(dǎo)過程,它并不意為著放棄管理、取消領(lǐng)導(dǎo)或減少原則。麥?zhǔn)辖ㄗh管理人員應(yīng)當(dāng)采用Y理論去做好管理工作。她以為,如果生產(chǎn)沒有搞好,X理論,就會(huì)把問題歸于人本性,按Y理論,則歸之于沒有搞好組織工作。超Y理論:這個(gè)理論是穆爾斯和洛斯和洛斯通過實(shí)驗(yàn)提出。她們選一種工廠和研究所實(shí)行X理論。另一種工廠和研究所實(shí)行Y理論。成果發(fā)現(xiàn),實(shí)行X理論工廠效率較高,而研究所效率低;實(shí)行Y理論工廠效率低,而研究所效率高。由此她們以為X和Y理論各有所用;并提出超Y理論,重要工作效率、組織形式和工作狀況,以及個(gè)人勝任感三者相輔相成,有著密切關(guān)系。她們提出:努力使工作、組織和人遷三者密切配合,一定工作應(yīng)由適當(dāng)組織形式和恰當(dāng)人員來肩負(fù)。應(yīng)當(dāng)先擬定工作狀況、工作目的和時(shí)間長短,而后考慮管理階層劃分,工作分派、報(bào)酬多少。各種管理理論各有用途,究竟采用哪一種,應(yīng)依工作性質(zhì)、對(duì)象而定。個(gè)體、群體和正式組織三層次之行為問題提出：心理因素和工作體現(xiàn)之間關(guān)系是什么?個(gè)體將什么性格引入組織?一種組織以什么力量影響個(gè)體態(tài)度和知覺,提高其被勉勵(lì)狀態(tài)或者工作滿意度?個(gè)體如何和工作場合行為和績效連在一起?文化對(duì)個(gè)體影響是什么?個(gè)人行為影響模式：人行為受到幾方面因素影響,涉及個(gè)人感觀、態(tài)度、價(jià)值觀念與個(gè)人勉勵(lì)問題等,都可以影響個(gè)人在工作上績效及滿足感。固然,個(gè)人在工作上體現(xiàn)及滿意限度,亦受到工作設(shè)計(jì)自身影響。個(gè)人工作效果工作滿意感個(gè)人個(gè)人工作效果工作滿意感個(gè)人工作設(shè)計(jì)工作設(shè)計(jì)價(jià)值觀態(tài)度感觀價(jià)值觀態(tài)度感觀激激勵(lì)個(gè)體行為:行為基本模式：行為學(xué)家以為，人大腦神經(jīng)受外界刺激，形成意識(shí)（或叫思想、動(dòng)機(jī)）再由意識(shí)體現(xiàn)于行動(dòng)時(shí)，便產(chǎn)生行為，行為受內(nèi)在需要和外來刺激影響，在刺激和反映之間應(yīng)考慮有機(jī)體內(nèi)部問題，即在刺激和反映之間存在著中間變項(xiàng)───有機(jī)體。并用模式表達(dá)，如下圖：需要?jiǎng)訖C(jī)（內(nèi)在）激勵(lì)（外來）目標(biāo)（成就）需要?jiǎng)訖C(jī)（內(nèi)在）激勵(lì)（外來）目標(biāo)（成就）行為行為基本模式個(gè)體行為與外界社會(huì)、環(huán)境因素和內(nèi)在需要、動(dòng)機(jī)因素直接關(guān)于。目的實(shí)現(xiàn)就是成就，而目的，成就自身也是一種外界勉勵(lì)因素。因而，要研究個(gè)體行為就要研究勉勵(lì)（或叫激發(fā)、刺激）需要與動(dòng)機(jī)、目的與目的管理等。行為群體（小組）層次人在組織中必要下其他人接觸、溝通和構(gòu)成關(guān)系。正是這個(gè)“人際關(guān)系”將每個(gè)人連結(jié)起來。人與人關(guān)系，亦受到每個(gè)人自己思想、自我觀念、需要及取向所決定。群體關(guān)系更是人際關(guān)系整合，由更多人所構(gòu)成。例如，一種部門或一種工作小組。但小組行為亦受其自身背景因素所影響。例如，小組管理方式，小組價(jià)值取向等。小組行為可以從多方面方式體現(xiàn)出來。例如，生產(chǎn)力高低、員工滿足感及發(fā)展等。但除小組行為外，咱們亦需要探討小組與小組間關(guān)系，這是一種更復(fù)雜問題，由于小組間關(guān)系或部門與部門間關(guān)系，都受到每個(gè)小組或部門目的和價(jià)值影響，更牽涉到小組間權(quán)力關(guān)系問題。背景因素（管理方式、價(jià)值取向等）背景因素（管理方式、價(jià)值取向等）工作小組行為工作小組行為小組間行為小組間行為生產(chǎn)力滿足感個(gè)人發(fā)展生產(chǎn)力滿足感個(gè)人發(fā)展權(quán)力目的價(jià)值權(quán)力目的價(jià)值個(gè)人思想系統(tǒng)自我觀念需要及取向人際關(guān)系行為組織層次行為組織層次普通可用組織氛圍與組織績效來描述。行為組織層次需要建立于行為個(gè)人及小組層次之上，因此變得更為復(fù)雜，舉例來說，組織改革問題，多是受到組織內(nèi)部或組織外部環(huán)境因素所影響，相應(yīng)作出變化，可以透過恰當(dāng)組織發(fā)展技巧及辦法來推動(dòng)改革。至于組織中領(lǐng)導(dǎo)問題更是大多數(shù)組織值得注意。例如，要履行改革，必要有上層領(lǐng)導(dǎo)支持和贊成。領(lǐng)導(dǎo)者亦可有助于解決組織中溝通問題及沖突問題等。行為組織層次之模式改革管理組織發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)溝通內(nèi)在環(huán)境外在環(huán)境改革管理組織發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)溝通內(nèi)在環(huán)境外在環(huán)境組織氛圍及效果組織氛圍及效果沖突管理沖突管理小結(jié)：綜合來說，組織中人行為與關(guān)系比描述要復(fù)雜得多，上述三個(gè)層次劃分，重要是較有系統(tǒng)地描繪出組織不同類型行為和關(guān)系。事實(shí)上，三個(gè)層次組織行為是互有關(guān)連和互相影響。但從這一種簡樸模式，已讓咱們看到組織行為學(xué)廣泛和多樣化。因而，這是一門有趣味性挑戰(zhàn)性學(xué)問，有助于咱們理解人在組織中復(fù)雜行為和關(guān)系。組織行為學(xué)結(jié)識(shí)測試（20題）請(qǐng)針對(duì)每一題作出是或非判斷與選取在大學(xué)讀書名列前茅畢業(yè)生大多較其他學(xué)業(yè)成績普通同窗在畢業(yè)后工作中賺取更多金錢。聰穎與智慧異乎常人者身體普通較潺潺大多數(shù)運(yùn)動(dòng)家智慧都低于常人在香港出生人全都具備均等條件去爭取成就整體而言,女性較男性略為聰穎大多數(shù)人并非絕對(duì)性格內(nèi)向或外向在學(xué)習(xí)完畢數(shù)小時(shí)后,你所忘掉東西普通較幾天后忘掉還多喝少量酒可有助學(xué)習(xí)效果女性較男性更具備直覺能力吸煙人士在一年中所獲得病假較非吸煙者為多。40歲人普通較20歲人更具智慧如果某人做錯(cuò)事,你想斥責(zé)她,最恰當(dāng)做法是立即施行懲戒,切勿遲延。普通學(xué)術(shù)水平較差人在機(jī)械技能方面都較佳。成就較大人大多是冒險(xiǎn)者內(nèi)聚力較大群體或部門普通來說生產(chǎn)力都較高當(dāng)人受到挫折時(shí),極容易有襲擊性傾向幼年時(shí)期經(jīng)歷足以影響個(gè)人日后發(fā)展成功管理者對(duì)金錢較權(quán)力有更大需要大多數(shù)為政府工作人員公務(wù)員都是不敢冒險(xiǎn)人大多數(shù)管理者在管理下屬時(shí)都極為民主。激勵(lì)理論什么叫勉勵(lì)?勉勵(lì)就是勉勵(lì)個(gè)人動(dòng)機(jī)和行為辦法。它運(yùn)用某種外界誘因調(diào)動(dòng)人積極性和創(chuàng)造性;詳細(xì)地說,勉勵(lì)就是使外部刺激轉(zhuǎn)化為個(gè)人身學(xué)行動(dòng)過程。外部、恰當(dāng)、健康刺激可以使人完畢目的行為,總是處在高度激活狀態(tài),從而最大限度地發(fā)揮人潛力,這種潛力無法直接測量,只能依照人們實(shí)際行動(dòng)進(jìn)行推測。動(dòng)機(jī)支配人們行為,而動(dòng)機(jī)又是在需要基本上產(chǎn)生。當(dāng)人們某種需要產(chǎn)生時(shí),心理上就會(huì)產(chǎn)生一種不安和緊張狀態(tài),即勉勵(lì)狀態(tài)。從而導(dǎo)致一種內(nèi)在趨動(dòng)力,這就是動(dòng)機(jī)。有了動(dòng)機(jī),就要導(dǎo)致行為,指向目的:當(dāng)目的達(dá)到后,需要即得到滿足,勉勵(lì)狀態(tài)解除,隨后又會(huì)產(chǎn)生新需要。周而復(fù)始,直至人生命終結(jié)。咱們經(jīng)常會(huì)看到這樣一種現(xiàn)象:能力相似人會(huì)做出不同成績,甚至能力差人也許比能力強(qiáng)人做得更好。究其因素就在于領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)過程中對(duì)下屬激發(fā)限度不同,才導(dǎo)致產(chǎn)生不同行為及后果。美國哈佛大學(xué)威廉.詹姆士通過實(shí)踐發(fā)現(xiàn),在準(zhǔn)時(shí)計(jì)酬條件下,一種人要是沒有受到激厲,僅能發(fā)揮出其能力10-30%,如果受到對(duì)的而充分勉勵(lì),就能發(fā)揮其能力80-90%,甚至更高。行為科學(xué)以為,一種人工作成績不但與其能力成正比,并且與其動(dòng)機(jī)激發(fā)限度成正比。即工作成績=能力x動(dòng)機(jī)激發(fā)限度。由此可見,在能力不變條件下,工作成績大小,取決于受到刺激限度高低。在領(lǐng)導(dǎo)過程中下屬受到勉勵(lì)限度越高。就越會(huì)努力地工作,成績就越大,反之,受刺激限度較低,工作積極性就會(huì)下降,其成績就會(huì)隨之減少。領(lǐng)導(dǎo)只有激發(fā)人們熱情,才干保證領(lǐng)導(dǎo)目的實(shí)現(xiàn)，要想成功,你必要學(xué)會(huì)調(diào)動(dòng)別人內(nèi)心深處積極性,你必要”給她們油箱加油”主管人員必要懂得人性中最核心東西---積極性,就是使人們行動(dòng)起來那種感受和結(jié)識(shí)。如果你不能調(diào)動(dòng)別人積極性,你就不能領(lǐng)導(dǎo)她們,如果你領(lǐng)導(dǎo)不了別人,那么你想做一切事情都要由自己獨(dú)立完畢,這里面有多大局限性啊!需要型勉勵(lì)理論基本需要層次理論-----馬期洛需求層次在千差萬別人類需要體現(xiàn)形態(tài)中,存在著某些共同需要,并且這些共同需要揎一定規(guī)律呈層次狀分布。人類有如下5種基本需要:心理上需要社會(huì)性需要安全上需要生理上需要自我成就需要心理上需要社會(huì)性需要安全上需要生理上需要自我成就需要生理上需要：這是人類最基本需要，它涉及物質(zhì)生活面各種需要。如，衣食住行等。也可以把生理需要表述為生、存、饑渴、性欲等。這些最基本物質(zhì)需要，從某種意義上講，是推人類行為最強(qiáng)大動(dòng)力。除非這些需要得滿足，否則人們絕大某些動(dòng)作就停留在原有水平上，其他需求不能給以任何勉勵(lì)。安全上需要：當(dāng)生理需要多少得到滿足后，對(duì)安全需要就成為重要?jiǎng)訖C(jī)，而支配著人們行為，安全需要是一種自存需要。這涉及兩方面：一是規(guī)定基本生理需要不要被剝奪。二是免于危險(xiǎn)，避免意外事故、疾病、戰(zhàn)爭等。如有人緊張職業(yè)病，但愿解除嚴(yán)肅懲罰，避免不公平待遇等。社會(huì)性需要：也稱歸宿需要或愛需要。人這著群居，生活但愿有伙伴和參加團(tuán)隊(duì)或集體。這樣，遇到困難，她就可以向別人訴說，并得到協(xié)助。別人有困難，她也樂于提供協(xié)助。這種歸屬感或叫集體感，也體現(xiàn)為伙伴關(guān)系。猶如事間情誼、忠誠、情感、愛情等等。社會(huì)性需要是通過人與人之間接觸得到滿足。社會(huì)性需要與個(gè)人心理特性、所受教誨、經(jīng)歷以至國家、民族風(fēng)俗習(xí)慣、宗教信奉等有密切關(guān)系。在當(dāng)代社會(huì)里，這種需要若得不到滿足，會(huì)導(dǎo)致心理上嚴(yán)重失調(diào)。心理上需要：（尊重需要）它涉及兩個(gè)方面：一是個(gè)人自我尊重和自愛，體現(xiàn)為自尊性、自信心和自我約束；二是被別人承認(rèn)、賞識(shí)和尊敬。體現(xiàn)為對(duì)權(quán)威和權(quán)力欲望，對(duì)地位和榮譽(yù)欲望。它是較高層需要。自我成就需要：這是各種需要中最高檔一種。滿足這種需要就能最充分地發(fā)揮個(gè)人潛在能力和聰穎才智，進(jìn)行創(chuàng)造性勞動(dòng)，就可以不計(jì)報(bào)酬、廢寢忘食地工作，直到完畢。這種需要可分為兩個(gè)方面：一是勝任，體現(xiàn)為對(duì)出眾完畢任務(wù)欲望；另一就是成就體現(xiàn)為進(jìn)行創(chuàng)造性勞動(dòng)，并獲得成功。馬斯洛以為，這五種需要間存在著如下關(guān)系：當(dāng)需要得到滿足,她們不再有勉勵(lì)作用,于是其他更高一層需求將取而代之無論何時(shí),每個(gè)人均有許多不同需要。越低層次需求普通需要先滿足,然后更高層需求才會(huì)產(chǎn)生。高層需求比低層需求可以以更多不同方式滿足較低層需求在出生時(shí)就存在(食物、安全)但是更高層需求是日后產(chǎn)生。越是高層需求,越是對(duì)純粹生存無關(guān)緊要。滿足感延長越久,而如果沒有得到滿足,需求越容易永久地消失。較低層需求,也許控制一種人行為,但是與較低層需求不同是,更向?qū)有枨蟛灰约鼻袘压湃プ非蠡蛴梅烙猿叨热ズ饬?。生活在較高層次需求水平人們有更強(qiáng)生物學(xué)效能:更長壽命、較少疾病、睡眠更好、胃口更佳等等。較高層需求比較低層需求要更好環(huán)境條件對(duì)較高層需求追求產(chǎn)生民眾和社會(huì)成果。從理論上說,較高層需求應(yīng)當(dāng)更少自私性,由于她們涉及到其他人。需求水平越高,心理療法對(duì)人們疾病越有影響作用。對(duì)對(duì)于低層次需求水平人們來說,心理療法基本上沒有作用,她們不也許理解越她們現(xiàn)時(shí)生理需求之外。組織內(nèi)例子:員工需求層次工作上司組織政策自我實(shí)現(xiàn)工作上提供發(fā)揮貢獻(xiàn)與成就機(jī)會(huì)勉勵(lì)下司嘗試創(chuàng)新,授權(quán)下屬提供進(jìn)修與發(fā)展機(jī)會(huì)心理工作設(shè)計(jì)上變化與挑戰(zhàn)性夸獎(jiǎng)員工體現(xiàn)提高先進(jìn)員工社會(huì)性工作上可與其他同事獲得聯(lián)系和諧上司下屬關(guān)系正式和非正式社交活動(dòng)安全工業(yè)安全設(shè)施合理命令與批示遺散費(fèi)、勞動(dòng)保險(xiǎn)、退休制度、醫(yī)療津貼生存清潔與舒服工作環(huán)境予以充分休息時(shí)間合理薪酬待遇,膳食設(shè)施ERG理論：是美國耶魯大學(xué)組織行為學(xué)專家奧德弗在大量實(shí)證基本上對(duì)馬斯洛需要層次論加以修改而形成。類似馬斯洛需求級(jí)別,但是在兩個(gè)重要方面存在不同:第一、基本需求級(jí)別分類減少為3類:生存需求----類似馬斯洛生理和安全需求互有關(guān)系需求----類似馬斯洛交往需求成長需求----類似馬斯洛自尊和自我實(shí)現(xiàn)需求第二、引起了挫敗----后退概念馬斯洛以為:未滿足需求不但是勉勵(lì)對(duì)象,并且是陰止人們追求更高層次需求障礙。于是人們最后朝著需求級(jí)別往上努力。與完畢---邁進(jìn)觀念相反,ERG理論提出挫敗---后退概念。如果人們?cè)谠噲D滿足成長需求中受阻,互有關(guān)系需求將作為起始勉勵(lì)對(duì)象再浮現(xiàn)。ERG理論假設(shè)較高層需求是比較抽象,當(dāng)這些需求不能得到滿足時(shí),人們追求實(shí)現(xiàn)比較詳細(xì)、可以得到、較低層需求。不論邁進(jìn)后退,人們從不滿足于平穩(wěn)狀態(tài)。過程型勉勵(lì)理論---人們?nèi)绾芜x取特殊行為實(shí)現(xiàn)她們目的a.盼望理論:勉勵(lì)是推動(dòng)個(gè)人向盼望目的邁進(jìn)一種力量。M=ΣV.EM----表達(dá)勉勵(lì)V---表達(dá)效價(jià)E---表達(dá)盼望勉勵(lì)是效價(jià)與盼望之積總和,如果盼望與效價(jià)兩者之間有一種為0,則勉勵(lì)作用也用也將消失。V：效價(jià)是指人對(duì)她所從事工作和所要達(dá)到目的預(yù)計(jì),同一目的,由于各人所處環(huán)境不同,需要不同效價(jià)也不同。例如:對(duì)一種規(guī)定上進(jìn)人,勉勵(lì)她進(jìn)步行為,效價(jià)為正數(shù),反之,對(duì)一種不求上進(jìn)者偶爾好行為進(jìn)行勉勵(lì),效價(jià)也許是0,甚至是負(fù)數(shù)。E：盼望是指依過去經(jīng)驗(yàn)判斷,獲得某種成果概率,最小為0(完全不也許實(shí)現(xiàn))最大為1(完全也許實(shí)現(xiàn))。例如:茉人但愿早日提高,她覺得在這個(gè)單位,老板能賞識(shí)她上進(jìn)心也許性有80%,她就處處積極肯干,那么用表揚(yáng)勉勵(lì)作為勉勵(lì)因素來調(diào)動(dòng)其積極性,顯然能收到積極效果。依照人盼望模式,為了有效地發(fā)揮個(gè)人生產(chǎn)動(dòng)機(jī),需要解決好三種關(guān)系:努力與成績關(guān)系;成績與獎(jiǎng)勵(lì)關(guān)系;勉勵(lì)與滿足個(gè)人需要關(guān)系。b.勉勵(lì)力：壓力：外界壓迫力量,如懲罰,一種人在壓力下工作,積極性較小。吸力：外界吸引力量,如,獎(jiǎng)勵(lì),在吸力下工作積極性較大自激力：內(nèi)在需要力量,在自激力下工作最積極、最持久,并有創(chuàng)造性。c.不成熟---成熟理論:哈佛大學(xué)專家阿吉里斯分析了從嬰兒進(jìn)入成年七種變化特性:被動(dòng)狀態(tài)積極狀態(tài)依賴性獨(dú)立性少量行為方式復(fù)雜動(dòng)作和行為方式時(shí)間意識(shí)短(只有當(dāng)前)時(shí)間意識(shí)長(跨越過去、將來)興趣淺薄興趣強(qiáng)烈而深刻附屬地位平等或優(yōu)越地位缺少自我意識(shí)平等或優(yōu)越地位人隨著年齡增長并且趨成熟(但不是完全成熟)。這是人類生活普通規(guī)律,每個(gè)人均有內(nèi)在自勉勵(lì)力,問題在于過去管理方式,把工人當(dāng)成小孩,制止她們逐漸成熟。該理論主張擴(kuò)大了個(gè)人責(zé)任,給工人工作上成長和成熟機(jī)會(huì),使其能發(fā)揮主觀能動(dòng)作用,并使工作具備挑戰(zhàn)性,從而達(dá)到勉勵(lì)工人為組織目的而努力目。d.雙因素理論：該理論以為滿足需要未必能起勉勵(lì)作用，要看到滿足是什么樣需要。調(diào)查研究中發(fā)現(xiàn)：員工感到不滿時(shí),她們大都關(guān)懷某些與工作環(huán)境關(guān)于因素,如政策、制度、工資、地位、人與人關(guān)系等,這些因素可以稱為”保健因素”由于這些因素改進(jìn),只能消除員工不滿,不能勉勵(lì)積極性,好比醫(yī)生防止疾病那樣,相反,當(dāng)員工感到滿足時(shí),她們重要關(guān)注某些改進(jìn)工作體現(xiàn)因素,如成就、賞識(shí)、責(zé)任,這些因素可以稱為”勉勵(lì)因素”其作用可以勉勵(lì)更佳工作體現(xiàn)。管理意義:提供充分保健因素以消除不滿,但不要覺得這樣就能明顯提高工人積極性;提供充分勉勵(lì)因素,才是從人內(nèi)心激發(fā)積極性有效途徑。管理學(xué)中有許多聽起來十分玄奧理論和名詞,講卻是某些很平實(shí)道理,當(dāng)把它們恰本地引到管理實(shí)踐中,能產(chǎn)生實(shí)實(shí)在在效果。赫茨伯格雙因素理論就是一種好例子。人們普通以為,滿意反面就是滿意,因此如果把導(dǎo)致不滿意因素消除了,人們就會(huì)感覺到滿意。而美國心理學(xué)家赫茨伯格在對(duì)九家公司大概200名工程師、會(huì)計(jì)人員進(jìn)行訪問調(diào)查之后發(fā)現(xiàn),能給人們帶來工作滿意是某些特定因素,例如公司政策、行政管理、工作條件、薪金等等,她把這些叫做”保健因素”。公司雖然在保健因素方面有很大改進(jìn),也只能安撫員工,減少她們不滿意,即不能勉勵(lì)她們,使她們滿意,換句話說,”滿意”對(duì)立面不是”不滿意”,而是”沒有滿意”而不滿意對(duì)立面則是”沒有不滿意”(注意這種繞口令式微妙)因而,赫茨伯格建議管理者們更加注意員工成就感、承認(rèn)、工作責(zé)任這些內(nèi)部勉勵(lì)。盡管赫茨伯格理論受到許多日后學(xué)者批評(píng),但是她觀戰(zhàn)依然廣為流傳,并且深深滲入許多先進(jìn)公司管理理念當(dāng)中。在美國,過去用薪酬形式來體現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)越來越多地被榮譽(yù)榜、電影票、老板感謝信之類方式所取代。聯(lián)邦快遞公司一年就送出五萬多封這樣感謝信。值得一提是,聯(lián)邦快遞在員工勉勵(lì)方面尚有更絕一招,那就是用先進(jìn)員工孩子名字來給公司飛機(jī)命名。試想,當(dāng)你公司有一架和你女兒同樣叫做珍妮飛機(jī)每天在紐約到芝加哥航線上穿梭忙碌,你還會(huì)吝嗇你智慧和心血嗎?固然,管理學(xué)原理并不只是在大公司大手筆中才干派上用場。尋常管理中哪怕一句由衷夸獎(jiǎng)有時(shí)也會(huì)給人很大勉勵(lì)和勉勵(lì)。據(jù)說,有一位經(jīng)理對(duì)她下屬遞交工作方案非常滿意,想在周轉(zhuǎn)找點(diǎn)東西獎(jiǎng)勵(lì)她,可是找遍了整個(gè)辦公室只找到一支香蕉,于是那位經(jīng)理就很鄭重地把那只香蕉獎(jiǎng)給了她。當(dāng)時(shí)那份士逢知己感覺成了她近年難忘溫馨回憶,固然也堅(jiān)定了她為公司努力工作信念。因此,當(dāng)有公司管理者們以為她公司無論薪水福利還是工作環(huán)境都已經(jīng)不錯(cuò)了,卻不明白為什么員工還是不夠積極振作,還是有人跳槽,那出庭她就應(yīng)當(dāng)考慮一下赫茨伯格建議了。綜合動(dòng)機(jī)模式：報(bào)酬與否公平報(bào)酬與否公平(8)人能力及素質(zhì)(4)能力及素質(zhì)(4)報(bào)酬價(jià)值(1)人內(nèi)部報(bào)酬(7a)內(nèi)部報(bào)酬(7a)工作體現(xiàn)(6)工作努力(3)工作體現(xiàn)(6)工作努力(3)工作滿足感(9)報(bào)部報(bào)酬報(bào)部報(bào)酬(7b)角色結(jié)識(shí)(5)努力和報(bào)酬關(guān)系角色結(jié)識(shí)(5)努力和報(bào)酬關(guān)系(2)人<<羅那及缽打動(dòng)機(jī)模式>>羅那和缽打把各種支機(jī)理論綜合,建立了一套整體性而包括了引起工作動(dòng)機(jī)不同變量模式。如上圖::她們以為人工作體現(xiàn)(6)取決于三個(gè)因素:人能力和素質(zhì)(4)；努力工作限度(3);對(duì)工作上所擔(dān)任角色結(jié)識(shí)限度(5)。而人與否努力工作(亦即有無工作動(dòng)機(jī))要視其努力工作所帶來報(bào)酬價(jià)值(1)及工作所付努力與帶來報(bào)酬與否關(guān)系(2)。另一方面,如果工作有所體現(xiàn)(6)理應(yīng)帶來兩種報(bào)酬:內(nèi)部報(bào)酬(7a)和外部取酬7b),內(nèi)部報(bào)酬是必定而外部報(bào)酬則未必產(chǎn)生,由于那是公司上級(jí)決定與否予以,因而,其關(guān)系在圖中以虛線表達(dá),另一虛線表達(dá)其也許產(chǎn)生后果是員工對(duì)報(bào)酬與否公平(8)而三者合并,涉及內(nèi)外報(bào)酬和對(duì)報(bào)酬感受到公平與否便形成了工作滿足感受到(9)。工作滿足感這個(gè)訊息再傳回給員工作為決定報(bào)酬與否有價(jià)值參照。該模式予以管理者一種很重要啟示,此前動(dòng)機(jī)理論都著著重研究如何提高員工工作滿足感,由于滿足感愈高,工作體現(xiàn)愈好。但這個(gè)模式卻建立了一種相反觀念,本來工作體現(xiàn)高低是形成工作滿足感因素而不是成果。工作滿足感亦會(huì)通過各個(gè)變量關(guān)系再影響到工作體現(xiàn),因而工作動(dòng)機(jī)應(yīng)當(dāng)被視為一種整體變量互有關(guān)系,而不是一種單純因果關(guān)系,管理人員在應(yīng)用時(shí)就要整體考慮各個(gè)變量,才干達(dá)到更好效果。動(dòng)機(jī)強(qiáng)化理論人類行為和其他動(dòng)物行為同樣,咱們都傾向于某些獎(jiǎng)勵(lì)行為而不會(huì)重復(fù)某些受責(zé)怪行為(海豚勉勵(lì)法)管理人員可運(yùn)用如下四種辦法加強(qiáng)報(bào)酬所產(chǎn)生效果正面報(bào)酬:提供想得到報(bào)酬以加強(qiáng)其行為逃避負(fù)面報(bào)酬:答應(yīng)員工可以避過不想得到后果以加強(qiáng)行為。如不景氣裁人----留用懲罰:把員工不想得到后果加諸其身上以削弱員工重復(fù)某種行為傾向。如遲到---罰款取消報(bào)酬:拿走員工想得到成果。如取消升級(jí)實(shí)行注意點(diǎn):要達(dá)到最佳加強(qiáng)效果,要在盼望行為浮現(xiàn)時(shí)才予以正面報(bào)酬。亦即不要事先答應(yīng)給員工某些報(bào)酬,那變成盼望行為條件。盼望行為產(chǎn)生后與正面報(bào)酬時(shí)間差愈短,其效果就愈大。加強(qiáng)工作動(dòng)機(jī)辦法,無論是對(duì)的獎(jiǎng)賞或是負(fù)面責(zé)罰,應(yīng)當(dāng)持續(xù)一段時(shí)間,直到盼望行為浮現(xiàn)已經(jīng)穩(wěn)定下來,后來就可以用間歇性加強(qiáng)辦法去維持這種行為。物質(zhì)(金錢)和精神勉勵(lì)相輔相成成就型勉勵(lì)理論美國心理學(xué)學(xué)家麥克利立蘭提出了成就需要型勉勵(lì)理論。她以為人除了生理需要外,尚有三種需要:權(quán)力需要、合群需要、成就需要。權(quán)力需要：指揮別人和控制別人愿望。權(quán)力需要強(qiáng)烈人喜歡”負(fù)責(zé)”追求社會(huì)地位,追求對(duì)別人影響,喜歡使別人行為合乎自己愿望。這種人但愿支配別人和受到社會(huì)尊重,而很少關(guān)懷別人效行為。合群需要：指追求人與人之間情誼和密切關(guān)系愿望。合群需要高明人,喜歡合伙環(huán)境賽過競爭環(huán)境,解決沖突時(shí)往往傾向于調(diào)和折中。成就需要：是指一種人完畢自己所設(shè)立目的愿望。成就欲望承擔(dān)個(gè)人責(zé)任愿望去尋找解決問題方案,傾向于設(shè)立有一定限度困難成就目的,并冒相稱風(fēng)險(xiǎn),強(qiáng)烈但愿獲得工作績效反饋,一心關(guān)懷著工作和工作完畢。另一方面低成就需要特點(diǎn)是:喜歡工作冒險(xiǎn)限度低和在工作中人們平均分擔(dān)責(zé)任。成就勉勵(lì)培訓(xùn)四個(gè)環(huán)節(jié):教誨受訓(xùn)人員如何象有高成就需要人那樣思想、說話和行動(dòng)。勉勵(lì)受訓(xùn)者為自己設(shè)立較高但又能實(shí)現(xiàn)工作目的。給受訓(xùn)者關(guān)于她們自己信心,以提高學(xué)員自我結(jié)識(shí)水平交流彼此但愿和緊張、成功和失敗經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn),以及從勉勵(lì)人共同經(jīng)歷中創(chuàng)造團(tuán)結(jié)互助氛圍。目的勉勵(lì)理論所謂目的,是指行為目或指向物,是與滿足一定需要相聯(lián)系客觀對(duì)象在主觀上超前反映。在組織或公司中,常用如績效原則(產(chǎn)量、質(zhì)量、定額、任務(wù)、期限、預(yù)算等)既有物質(zhì)或有形目的,也有技術(shù)級(jí)別,文化水平等精準(zhǔn)或無形目的。目的理論,或更精準(zhǔn)地說目的設(shè)立理論,以為目的是引起行為最直接動(dòng)機(jī),設(shè)立適當(dāng)目的會(huì)使人產(chǎn)生達(dá)到該目的成就需要,因而對(duì)人具備最強(qiáng)烈勉勵(lì)作用,大多數(shù)勉勵(lì)因素(如獎(jiǎng)勵(lì)、工作評(píng)價(jià)和反饋、盼望、壓力等)都是通過目的來影響工作動(dòng)機(jī)。因而,注重盡量設(shè)立適當(dāng)目的是激發(fā)動(dòng)機(jī)重要過程。任何目的都可以從下面三個(gè)方面來分析:目的詳細(xì)性,即能精準(zhǔn)觀測和測量限度目的難度,即實(shí)現(xiàn)目的難易限度目的可接受性,指人們接受和承諾目的或任務(wù)指針完畢限度。大量事實(shí)表白,從勉勵(lì)效果或工作行為成果來看,有目的任務(wù)比沒有目的任務(wù)好。為勉勵(lì)員工發(fā)揮潛能,一方面就要找出組織需要目的,和個(gè)人需要,目的與能力重迭某些。然后再制定雙贏合同。根據(jù)合同內(nèi)容,員工就可自我監(jiān)督管理,管理階層只須提供后援,并制定輔助性架構(gòu),讓員工可覺得實(shí)現(xiàn)承諾而努力。員工可定期將自己體現(xiàn)與合同原則相比較,以衡量責(zé)任歸屬。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格測試參照如下試題,管理者可判斷自己所屬領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,請(qǐng)誠實(shí)及精確地回答下列所有問題,選答”是”或”不是”。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格測試(18題)你喜歡經(jīng)營生意嗎?普通將決定或變化政策付諸實(shí)行之前,你以為有闡明理由必要嗎?在領(lǐng)導(dǎo)部屬時(shí)候,你以為與其和下屬一起工作及監(jiān)督她們,不如從事籌劃,文獻(xiàn)解決等管理性工作?你所管轄部門近來錄取了一位新人,與她接觸時(shí),你會(huì)先問她姓名而不作自我簡介?你會(huì)不會(huì)讓你部屬追求潮流,順應(yīng)潮流?讓部屬工作之前,你會(huì)向部屬講明目的,然后讓她們自己找尋辦法?你會(huì)不會(huì)以為與部屬親近也許失去她們對(duì)你尊敬,因此還是與下屬保持距離較好?公司安排旅行,你懂得大某些人都但愿星期三,但從各方面來判斷,你以為還是星期四較好,你會(huì)不會(huì)交由人們投票決定,而不會(huì)自己作主?如果要做一件事情,你會(huì)從遠(yuǎn)處控制,盡量減少與員工接觸和溝通?你與否以為要把一種革職,十分容易?你與否以為越能親近部屬,就越能好好地領(lǐng)導(dǎo)她們?你花了不少時(shí)間擬定一種問題解決方案,然后交給一種部屬,但她卻只挑剔這個(gè)方案毛病。這時(shí)候,你并不會(huì)生她氣,但對(duì)于問題仍未解決而感到不高興?適量懲罰犯規(guī)者是防止犯規(guī)最佳辦法,你批準(zhǔn)嗎?假定你解決某一狀況方式受到批評(píng),你以為與其宣布自己意見是最后決定,不如說服部屬接納你意見?你會(huì)讓部屬為了尋?，嵤屡c你面談?你會(huì)否以為每位部屬都應(yīng)當(dāng)對(duì)你忠心?與其自己親力親為,不如任命委員會(huì)解決問題,你以為對(duì)嗎?有些專家以為,在一種團(tuán)隊(duì)發(fā)生意見不同是合理。也有人以為意見不同是團(tuán)隊(duì)弱點(diǎn)。你贊成第一種看法嗎?授權(quán)藝術(shù)問題提出：忙管理者工作繁重,時(shí)間不夠用,職責(zé)范疇?wèi)?yīng)做工作未做:應(yīng)付尋常工作中大小問題,經(jīng)常有人請(qǐng)示:面對(duì)每日不同突發(fā)事件:亦要專注于管理工作中籌劃、組織、指揮、控制及決策問題。因素：未懂得授權(quán)之道基辛格:《一種有效管理者,最重要能力就是必要做好她必要做工作,別的必要由有效授權(quán)來完畢》有效授權(quán)四步曲發(fā)現(xiàn)具備潛力人培養(yǎng)她授權(quán)給她追蹤成果授權(quán)含義含義：是指授予下屬恰當(dāng)權(quán)力,好使下屬更有效完畢所交付與指派工作。不要誤覺得予如下屬更多工作與職責(zé),便是授權(quán)之道。如果不能同步授予相應(yīng)權(quán)力,只能稱”授責(zé)”而非授權(quán)。管理者如何授權(quán)分派工作：分析判斷哪些可授權(quán),哪些不可委托她人。適當(dāng)人選、人盡其才(能力、技巧、才干)發(fā)現(xiàn)具備潛力人才：自律、熱誠、無私、競爭意識(shí)工作倫理、誠實(shí)、自尊、團(tuán)隊(duì)精神’長遠(yuǎn)觀、集中專一、創(chuàng)造力。知識(shí)廣播。有信心。積極積極(高度動(dòng)能)應(yīng)清晰闡明”做些什么”而非”怎么去做”。(給下屬自由度、容許有一定限度意見與創(chuàng)造性。以促其成長與獲得訓(xùn)練)信息傳遞至有關(guān)方,避免浮現(xiàn)職能模糊與誤會(huì)。創(chuàng)造責(zé)任授權(quán)者自身明確自己工作是先決條件恰當(dāng)委派,為下屬創(chuàng)造責(zé)任由下屬自動(dòng)發(fā)掘協(xié)助上司辦法不可取,既不能產(chǎn)生責(zé)任感,亦容易令下屬感到無所適從。讓下屬明確工作目的與盼望,建立責(zé)任感。權(quán)力授予權(quán)力授予是最重要但卻最容易受人忽視“下屬需要某些權(quán)力,應(yīng)積極向上司提出”辦法不可取。為什么對(duì)授權(quán)感到躊躇管理定義一種解釋是”透過她人來完畢工作.”例舉阻礙授權(quán)幾點(diǎn)觀戰(zhàn):凡事親力親為,工作盡善美從投資回報(bào)