商業(yè)銀行錦標(biāo)賽機(jī)制運(yùn)用實(shí)例及啟示,貨幣銀行論文

商業(yè)銀行錦標(biāo)賽機(jī)制運(yùn)用實(shí)例及啟示,貨幣銀行論文內(nèi)容摘要：錦標(biāo)賽機(jī)制是指企業(yè)的分支機(jī)構(gòu)、部門、員工以相對(duì)績(jī)效排序?yàn)榭己嗽瓌t的內(nèi)部鼓勵(lì)機(jī)制，核心在于組織內(nèi)部的員工為了獲得更高層次薪酬或晉升時(shí)機(jī)構(gòu)成一種不間斷的淘汰賽.該理論自提出以來，被大量運(yùn)用在商業(yè)銀行的績(jī)效評(píng)價(jià)方面，究其本質(zhì)，源于商業(yè)銀行龐大復(fù)雜的矩陣式組織構(gòu)造導(dǎo)致管理費(fèi)用過高，錦標(biāo)賽是在市場(chǎng)價(jià)格準(zhǔn)則與絕對(duì)績(jī)效合約分成難以施行時(shí)，相對(duì)價(jià)廉物美的鼓勵(lì)機(jī)制。文章以不同規(guī)模的四家銀行為研究對(duì)象，以點(diǎn)及面分析國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行的績(jī)效指標(biāo)體系和錦標(biāo)賽運(yùn)行狀況，研究發(fā)現(xiàn)，受權(quán)管理+績(jī)效鼓勵(lì)的錦標(biāo)賽合約體系在商業(yè)銀行條條和塊塊穿插的矩陣式網(wǎng)狀構(gòu)造中具有明顯的制度優(yōu)勢(shì)，但還需要在現(xiàn)實(shí)中去分析交易成本和管理費(fèi)用等詳細(xì)約束。本文關(guān)鍵詞語：錦標(biāo)賽機(jī)制；管理費(fèi)用；目錄一、錦標(biāo)賽運(yùn)作及原理1二、商業(yè)針一。錦標(biāo)衰運(yùn)作及原理2〔一〕商業(yè)銀行考核框架體系3〔二〕商業(yè)銀行錦標(biāo)賽機(jī)制分析4三、錦標(biāo)賽機(jī)制在商業(yè)5〔一〕錦標(biāo)賽是內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的鼓勵(lì)利器6〔二〕錦標(biāo)賽強(qiáng)度與鼓勵(lì)效果非正相關(guān)關(guān)系7〔三〕錦標(biāo)賽的機(jī)制設(shè)計(jì)要基于現(xiàn)實(shí)土壤8〔四〕錦標(biāo)賽機(jī)制的補(bǔ)充文內(nèi)圖表9表1Z行一級(jí)分支機(jī)構(gòu)考核方案10表2行一級(jí)分支機(jī)構(gòu)考核方案11表3PD行各經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)指標(biāo)架構(gòu)12以下為參考文獻(xiàn)12注釋13一、錦標(biāo)賽運(yùn)作及原理績(jī)效管理是企業(yè)管理中最重要的工具，也是企業(yè)與員工合約鼓勵(lì)中最重要的條款要素。所謂絕對(duì)績(jī)效,是和相對(duì)績(jī)效相對(duì)應(yīng)的一個(gè)概念。理論上，假如企業(yè)能夠在諸多紛繁的外部影響因素中，分離出員工的絕對(duì)邊際價(jià)值奉獻(xiàn)，能夠觀察到市場(chǎng)上提供類似奉獻(xiàn)的潛在受雇者的要價(jià)〔外部市場(chǎng)約束〕并以此作為分成標(biāo)桿，那么企業(yè)就能夠很準(zhǔn)確地進(jìn)行合約分成，甚至直接對(duì)詳細(xì)的任務(wù)求諸于市場(chǎng)〔價(jià)格準(zhǔn)則〕〔1〕1.但邊際奉獻(xiàn)不易測(cè)度、外部環(huán)境過于復(fù)雜、評(píng)價(jià)標(biāo)桿不易確定，是應(yīng)用絕對(duì)績(jī)效進(jìn)行合約鼓勵(lì)的主要困難。若基于絕對(duì)績(jī)效的合約存在過高的管理費(fèi)用，則企業(yè)有可能選擇相對(duì)產(chǎn)出進(jìn)行鼓勵(lì)，這就是錦標(biāo)賽。理論上絕對(duì)績(jī)效很有用，但絕對(duì)績(jī)效的調(diào)查結(jié)果不一定可信，或者到達(dá)精準(zhǔn)調(diào)查的程度所需成本很高〔Jensen和Meckling,1976〕。相反，錦標(biāo)賽判定相對(duì)業(yè)績(jī)，在特定約束下可能具有更好的鼓勵(lì)效果。作為第一個(gè)提出錦標(biāo)賽機(jī)制的學(xué)者，Lazear和Rosen〔1981〕以為，假如企業(yè)存在監(jiān)控困難，錦標(biāo)賽將是一個(gè)重要的選擇，與基于絕對(duì)邊際產(chǎn)出的合約相比，這種鼓勵(lì)機(jī)制有三大好處：一是錦標(biāo)賽度量產(chǎn)出排序，降低了監(jiān)控成本；二是誘使高管努力工作提升業(yè)績(jī)；三是解決環(huán)境過于復(fù)雜導(dǎo)致的價(jià)值奉獻(xiàn)難以界定的問題。后來的學(xué)者對(duì)該理論進(jìn)行了拓展和延伸，例如職位間較大的薪酬差距能夠鼓勵(lì)低層次的管理者介入排序競(jìng)爭(zhēng)，構(gòu)成鼓勵(lì)，降低監(jiān)控難度；相鄰職級(jí)間的薪酬增大能夠避免職業(yè)天花板導(dǎo)致的懈怠，進(jìn)而加強(qiáng)鼓勵(lì)效果，等等〔Rosen,1986;趙增耀，2002〕。在交易費(fèi)用的分析范式下，錦標(biāo)賽機(jī)制能夠歸結(jié)到單一的管理費(fèi)用因素之下。業(yè)績(jī)指標(biāo)的測(cè)度、復(fù)雜環(huán)境因素的剝離、多目的的綜合、長(zhǎng)期雇傭中的晉升標(biāo)準(zhǔn)，最終都將消耗管理費(fèi)用。企業(yè)的目的是要將管理費(fèi)用盡可能降低，相對(duì)績(jī)效和錦標(biāo)賽就變成了一個(gè)重要選項(xiàng)?？傊?，若市場(chǎng)的交易費(fèi)用足夠低，基于價(jià)格準(zhǔn)則的市場(chǎng)合約將是最優(yōu)；若市場(chǎng)的交易費(fèi)用過高，企業(yè)內(nèi)部的管理費(fèi)用足夠低，則基于絕對(duì)績(jī)效的分成合約鼓勵(lì)將是最優(yōu)，例如廣義的件工合約；若市場(chǎng)的交易費(fèi)用和企業(yè)基于絕對(duì)績(jī)效的管理費(fèi)用均過高，則企業(yè)將考慮采用其他合約鼓勵(lì)，例如基于相對(duì)績(jī)效的錦標(biāo)賽合約。二、商業(yè)銀行錦標(biāo)賽機(jī)制運(yùn)用實(shí)例〔一〕商業(yè)銀行考核框架體系商業(yè)銀行的考核是一個(gè)極為復(fù)雜的體系，這一體系至少包括銀行整體績(jī)效考核、高管考核、分支機(jī)構(gòu)考核、中層管理人員考核、部門考核、團(tuán)隊(duì)考核、員工考核等類型。華而不實(shí)，總部高管與銀行整體績(jī)效考核通常由外部機(jī)構(gòu)〔諸如人事部門、股東大會(huì)、財(cái)務(wù)部門等〕施行，其他考核則通常是銀行的內(nèi)部事務(wù)。另外，大型商業(yè)銀行的分支機(jī)構(gòu)考核、中層管理人員考核通常包括好幾個(gè)不同的層級(jí)；部門、團(tuán)隊(duì)、員工考核通常附屬于機(jī)構(gòu)考核，在各個(gè)組織層面展開。大型商業(yè)銀行的考核機(jī)制幾乎貫穿于銀行經(jīng)營(yíng)的所有環(huán)節(jié)，通過這一合約鼓勵(lì)機(jī)制，銀行將既定的經(jīng)營(yíng)目的逐層向下分解，在適當(dāng)?shù)氖軝?quán)管理和賞罰刺激下，到達(dá)提升組織效率的目的。對(duì)于大型商業(yè)銀行，將所有的權(quán)限上收并施行純粹的命令式管理，是缺乏效率的，受權(quán)+賞罰是企業(yè)內(nèi)部計(jì)劃手段的升級(jí)。本文以四川省四家商業(yè)銀行2022年分支機(jī)構(gòu)考核方案為樣本，華而不實(shí)包括兩家國(guó)有大型銀行Z行、J行，一家全國(guó)性股份制銀行PD行，一家農(nóng)村商業(yè)銀行ZT行，簡(jiǎn)單介紹銀行業(yè)的考核框架。本文重點(diǎn)關(guān)注國(guó)有大型銀行的考核，這是由于國(guó)有大型銀行是具有較高代表性的矩陣式組織，也是用于分析計(jì)劃和市場(chǎng)兩種手段的較好樣本，普通股份制銀行和農(nóng)村商業(yè)銀行將作為比照樣本出現(xiàn)。1.Z行。Z行一級(jí)分支機(jī)構(gòu)考核方案由四個(gè)維度的指標(biāo)組成〔見表1〕?？己私Y(jié)果將進(jìn)行系統(tǒng)內(nèi)排名，分為A+、A、B+、B、C五個(gè)等級(jí)，每個(gè)等級(jí)下名額不等，不同等級(jí)將對(duì)全行員工與管理層收入、下一營(yíng)業(yè)階段受權(quán)管理、資源配置、職位晉升等構(gòu)成影響。2.J行。J行一級(jí)分支機(jī)構(gòu)考核方案由六個(gè)維度的指標(biāo)組成〔見表2〕。J行對(duì)六大維度以外的工作設(shè)置了加減分指標(biāo)，包括資產(chǎn)質(zhì)量管理、母子公司聯(lián)動(dòng)、客戶滿意度、科技安全運(yùn)營(yíng)，考核方式以自定義標(biāo)桿為主。表1Z行一級(jí)分支機(jī)構(gòu)考核方案表2J行一級(jí)分支機(jī)構(gòu)考核方案另外，Z行和J行在各自的一級(jí)分支機(jī)構(gòu)考核框架下，每一家一級(jí)分支機(jī)構(gòu)都會(huì)根據(jù)本身情況向下分解和傳導(dǎo)，進(jìn)而構(gòu)成次一級(jí)的機(jī)構(gòu)考核方案。在構(gòu)造和原理上，這一方案通常與上一級(jí)方案類似，不再贅述。3.PD行。PD行在考核時(shí)首先須進(jìn)行經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)分類，分別為綜合支行、零售支行、營(yíng)銷部、直營(yíng)部、客戶部。不同的經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)對(duì)應(yīng)不同的指標(biāo)架構(gòu)，詳細(xì)見表3.表3PD行各經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)指標(biāo)架構(gòu)進(jìn)一步以公司業(yè)務(wù)評(píng)分卡和零售業(yè)務(wù)評(píng)分卡來看考核指標(biāo)設(shè)置。華而不實(shí)，公司業(yè)務(wù)評(píng)分卡分為規(guī)模、收入、客戶三大考核類別，所有指標(biāo)均根據(jù)計(jì)劃完成率進(jìn)行考核。零售業(yè)務(wù)評(píng)分卡則包括規(guī)模、客戶、銷售、廳堂一體化、加減分五大考核類別，除最后一項(xiàng)外，其余指標(biāo)也基本根據(jù)計(jì)劃完成率進(jìn)行考核。另外，風(fēng)險(xiǎn)管理評(píng)分卡、運(yùn)營(yíng)支撐評(píng)分卡指標(biāo)以自定義標(biāo)桿為主，未發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)排名和系統(tǒng)內(nèi)排名指標(biāo)。4.ZT行。ZT行考核指標(biāo)體系包括：〔1〕發(fā)展指標(biāo)：各項(xiàng)存款凈增額、各項(xiàng)貸款凈增額、電子銀行業(yè)務(wù)?！?〕風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)：不良貸款占比控制、不良貸款余額控制、沖核銷貸款收回、上劃不良資產(chǎn)化解。〔3〕效益指標(biāo)：貸款利息收入、代理保險(xiǎn)業(yè)務(wù)收入?！?〕專項(xiàng)工作。〔5〕合規(guī)管理。華而不實(shí)，除合規(guī)管理統(tǒng)一為20分以外，其余指標(biāo)分值基于考核對(duì)象有較大差異。例如，某支行只要存款凈增〔65分〕和電子銀行〔35分〕兩類發(fā)展指標(biāo)。從指標(biāo)考核方式看，發(fā)展指標(biāo)和效益指標(biāo)全部使用計(jì)劃完成率或自定義標(biāo)桿的方式進(jìn)行考核；風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)、專項(xiàng)工作、合規(guī)管理三類則基本選擇自定義標(biāo)桿。〔二〕商業(yè)銀行錦標(biāo)賽機(jī)制分析1.大型商業(yè)銀行。〔1〕錦標(biāo)賽機(jī)制在績(jī)效考核中的運(yùn)用。對(duì)于大型商業(yè)銀行而言，總行不可能面面俱到地了解所有分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)信息以及當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)信息和同業(yè)信息，或者講把握這些信息的成本實(shí)在太高，進(jìn)而很難制定一個(gè)高效的鼓勵(lì)標(biāo)桿。以存款為例，總行能把握的信息無非是每一家銀行分支機(jī)構(gòu)的歷史經(jīng)營(yíng)情況，并不能代表其將來的吸儲(chǔ)能力，基于歷史平均增長(zhǎng)率設(shè)置標(biāo)桿通常是不準(zhǔn)確的，極易造成鼓勵(lì)缺乏或逆向選擇的問題。需要注意的是，存款是傳統(tǒng)銀行最為通行的業(yè)務(wù)指標(biāo)，市場(chǎng)認(rèn)同度極高，這本身就帶來了極大的信息便利，但即使如此仍然困難重重，在金融領(lǐng)域快速開放、產(chǎn)品日益多元化的情形下，一個(gè)包含了保險(xiǎn)、基金、理財(cái)、存管、證券、信托眾多負(fù)債型業(yè)務(wù)的銀行總部，又該怎樣準(zhǔn)確獲取市場(chǎng)信息，進(jìn)而為全部分支機(jī)構(gòu)制定適宜的鼓勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)呢？信息費(fèi)用最終將導(dǎo)致總行難以從絕對(duì)績(jī)效的角度，對(duì)大量發(fā)展指標(biāo)進(jìn)行精準(zhǔn)的鼓勵(lì)。事實(shí)上，Z行和J行均把相對(duì)績(jī)效競(jìng)爭(zhēng)作為重要管理手段。Z行使用系統(tǒng)排名進(jìn)行鼓勵(lì)的分值占比到達(dá)了50%以上，并且全部是重要且區(qū)分度較高的發(fā)展類和綜合效益類指標(biāo)。J行的做法有所不同，沒有單純采用系統(tǒng)排名，而是使用系統(tǒng)均值/最高值標(biāo)桿的方式進(jìn)行。除此之外，J行同時(shí)采用了大量同業(yè)排名的做法，這也是一種錦標(biāo)賽機(jī)制。在最終考核結(jié)果的運(yùn)用上，Z行和J行也同樣采用系統(tǒng)內(nèi)排名的形式進(jìn)行操作。大型國(guó)有商業(yè)銀行充分利用了本身?xiàng)l條和塊塊穿插的矩陣式網(wǎng)狀構(gòu)造特點(diǎn)，對(duì)受權(quán)狀況類似的分支機(jī)構(gòu)〔塊塊〕施行以相對(duì)績(jī)效考核為主的鼓勵(lì)方式，是節(jié)約管理費(fèi)用、提升管理效率極為重要的手段?！?〕錦標(biāo)賽機(jī)制的差異。從考核指標(biāo)的大體維度上看，Z行顯得風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)更強(qiáng)，風(fēng)險(xiǎn)偏好更為中性，且納入了一些強(qiáng)調(diào)社會(huì)責(zé)任的指標(biāo)。特色是在機(jī)構(gòu)考核中融入了大量的績(jī)效和管理目的，涵蓋所有主要業(yè)務(wù)條線的工作要求，蘊(yùn)含極為復(fù)雜的發(fā)展目的和效益目的，機(jī)構(gòu)考核作為工作推進(jìn)的重要抓手一覽無余。J行更為強(qiáng)調(diào)發(fā)展類指標(biāo)，占比在50%以上，同時(shí)對(duì)核心業(yè)務(wù)的鼓勵(lì)程度更高層次。特色是在相對(duì)績(jī)效中融入了絕對(duì)績(jī)效作為標(biāo)桿。在撥備前利潤(rùn)、客戶、產(chǎn)品、渠道等效益類和發(fā)展類指標(biāo)中，大量使用了類似考核方式方法。詳細(xì)計(jì)分公式為〔百分制，分值區(qū)間[70,130]〕：100+30〔分行指標(biāo)-系統(tǒng)均值〕/〔系統(tǒng)最高值-系統(tǒng)均值〕。在這種計(jì)分方式方法下，績(jī)效若為系統(tǒng)均值則得基準(zhǔn)分，若為系統(tǒng)最高值得卓越分，其他行根據(jù)其績(jī)效相對(duì)于均值和最高值的位置進(jìn)行賦分，同時(shí)設(shè)置保底分。形式上，J行考核設(shè)定了詳細(xì)的絕對(duì)績(jī)效標(biāo)桿，但這一標(biāo)桿本質(zhì)上來源于相對(duì)值，最終的考核結(jié)果與系統(tǒng)排位考核仍有一定類似性。差異不同則在于中間位次的行得分將基于其詳細(xì)績(jī)效與均值、最高值的相比照例，利差、存款、中間業(yè)務(wù)等指標(biāo)還采用了同業(yè)比擬或排名的方式，而非單純的排位。Z行則在相對(duì)績(jī)效的考核中幾乎全部施行拉通排名，分值區(qū)間多是[70,130].造成這種差異的主要原因是：J行的考核指標(biāo)相對(duì)簡(jiǎn)單且具有直接的經(jīng)濟(jì)涵義，能夠使用系統(tǒng)均值和最高值作為標(biāo)桿；Z行不僅指標(biāo)細(xì)，而且綜合性極強(qiáng)，這些綜合性指標(biāo)通常是虛擬的加權(quán)指標(biāo)，不具有直接的經(jīng)濟(jì)涵義，故不適宜作為絕對(duì)績(jī)效標(biāo)桿加以使用。差異的背后是兩家銀行在各自約束下的不同考量。J行的另外一項(xiàng)重要差異不同，在于利差、存款、中間業(yè)務(wù)等指標(biāo)采用了同業(yè)比擬或排名的方式進(jìn)行考核。這一機(jī)制施行的前提是：選擇的指標(biāo)簡(jiǎn)單易行，同業(yè)接受度高，能夠有效獲取，并且在市場(chǎng)上存在實(shí)力相當(dāng)?shù)膶?duì)手。觀察兩家銀行相對(duì)績(jī)效考核的異同，我們能夠發(fā)現(xiàn)：大型銀行在考核發(fā)展類和效益類指標(biāo)時(shí)，通常都會(huì)傾向于相對(duì)績(jī)效，華而不實(shí)系統(tǒng)內(nèi)競(jìng)賽排名是最常用的方式；大型銀行的考核指標(biāo)越是復(fù)雜和細(xì)致，潛在的信息費(fèi)用就越高，系統(tǒng)排名就運(yùn)用得越廣泛和深切進(jìn)入，反之有可能引入其他相對(duì)績(jī)效考核手段；絕對(duì)績(jī)效和相對(duì)績(jī)效的關(guān)系不是非此即彼，在考核指標(biāo)相對(duì)簡(jiǎn)單易行時(shí)，采用系統(tǒng)均值或極值作為標(biāo)桿和標(biāo)尺也是一種選擇?！?〕錦標(biāo)賽考核結(jié)果及其運(yùn)用。以Z行和J行為例，在計(jì)算得到多維度考核總分后，結(jié)果將通過考核排名的方式加以應(yīng)用。Z行的做法是拉通排名后分檔，分為A+、A、B+、B、C五個(gè)考核等級(jí)，每一檔對(duì)應(yīng)不同的績(jī)效系數(shù)，進(jìn)而影響全行員工與管理層收入。從合約分成的角度，在錦標(biāo)賽機(jī)制下總行只需決定兩項(xiàng)關(guān)鍵要素：一是銀行盈利與員工收入之間的總體分成比例或者講員工收入總額，這一比例或總額遭到企業(yè)慣例和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)兩項(xiàng)主要約束，不難確定；二是基于企業(yè)戰(zhàn)略和內(nèi)部約束確定相對(duì)績(jī)效的鼓勵(lì)強(qiáng)度，若是強(qiáng)鼓勵(lì)，則可將分檔后的收入系數(shù)差距拉大，或者增加兩頭的考核等級(jí)名額，進(jìn)而提升考核的區(qū)分度，這取決于Z行的發(fā)展目的和風(fēng)險(xiǎn)偏好能否激進(jìn)〔從Z行的選擇來看是偏于穩(wěn)健的〕。理論上只要決定了這兩項(xiàng)要素，剩下的一系列技術(shù)性操作，全部能夠交給排名去完成，進(jìn)而避免了繁瑣的管理經(jīng)過，降低了管理費(fèi)用。當(dāng)然，在收入以外，考核等級(jí)還將對(duì)下一營(yíng)業(yè)階段的受權(quán)管理、資源配置、職位晉升等構(gòu)成影響，這又是另一層面的鼓勵(lì)了。J行的做法大同小異。最大的差異是J行施行分組排名，即將分支機(jī)構(gòu)分成若干組別，并在每個(gè)組別中分出等級(jí)。組別主要基于業(yè)務(wù)量和歷史情況事前確定，其目的是讓那些稟賦基本處于同一水平線上的機(jī)構(gòu)施行競(jìng)爭(zhēng)，避免因稟賦差異太大構(gòu)成鼓勵(lì)缺乏或逆向選擇。事實(shí)上這種考核形式Z行也曾長(zhǎng)期使用，并非J行獨(dú)然。那么，怎樣解決稟賦差異帶來的不公平呢？舉個(gè)例子，業(yè)務(wù)量考核明顯有利于大行，而業(yè)務(wù)增速考核則明顯有利于小行。Z行的做法是，在其復(fù)雜的考核指標(biāo)設(shè)計(jì)中進(jìn)行各種系數(shù)設(shè)計(jì)和加權(quán)處理；J行是分組，大行對(duì)標(biāo)大行，小行對(duì)標(biāo)小行。Z行既然將排名技術(shù)廣泛應(yīng)用于詳細(xì)指標(biāo)設(shè)計(jì)，自然就能夠發(fā)揮詳細(xì)的專業(yè)化管理優(yōu)勢(shì)，設(shè)計(jì)復(fù)雜的綜合指標(biāo)；J行的考核原則是抓大放小，則指標(biāo)設(shè)計(jì)上不允許過度復(fù)雜，那么分組則是一個(gè)極好的彌補(bǔ)辦法。從Z行和J行多維度指標(biāo)及其考核應(yīng)用中，我們能夠發(fā)現(xiàn)：相對(duì)績(jī)效排名對(duì)于實(shí)現(xiàn)銀行的多維度目的具有重要作用，這是由于經(jīng)加權(quán)的考核總分都只要排序涵義；相對(duì)績(jī)效排名很大程度上減少了企業(yè)在鼓勵(lì)經(jīng)過中需要決定的標(biāo)桿設(shè)立事項(xiàng)，降低了管理費(fèi)用，提升了效率；對(duì)于競(jìng)賽者稟賦差異較大的不利情況，能夠通過對(duì)指標(biāo)進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)或分組考核的方式加以彌補(bǔ)，詳細(xì)選擇哪種方式則視銀行的詳細(xì)約束而定?！?〕其他類型考核。除了最重要的機(jī)構(gòu)考核，大型國(guó)有銀行通常還包括部門考核與考核。本文以Z行部門考核與J行二級(jí)分支行考核為例進(jìn)行扼要分析。Z行的部門考核主要對(duì)接機(jī)構(gòu)考核與總行條線考核，將被考核部門分為前臺(tái)、中臺(tái)、后臺(tái)三組，大致是業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)部門、業(yè)務(wù)管理部門、綜合管理部門?？己朔重?cái)務(wù)、客戶、工作進(jìn)程、員工學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度，華而不實(shí)前臺(tái)的四個(gè)維度基本分分值占比為：75%、10%、10%、5%,中臺(tái)、后臺(tái)四個(gè)維度基本分分值占比為：15%、15%、65%、5%.詳細(xì)評(píng)分方式包括排名、計(jì)劃、掛鉤、評(píng)價(jià)、控制五種類型，華而不實(shí)評(píng)價(jià)包括基層、部門、領(lǐng)導(dǎo)三類評(píng)價(jià)。排名計(jì)分方式屬于最優(yōu)先級(jí)，若總行有排名，根據(jù)總行排名進(jìn)行賦分。等級(jí)評(píng)定時(shí)，名額由每組部門個(gè)數(shù)對(duì)應(yīng)總行比例計(jì)算產(chǎn)生，最高等級(jí)由行長(zhǎng)從A級(jí)中提名選出。另外，部門在經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、風(fēng)險(xiǎn)控制、員工滿意度、敬業(yè)度測(cè)評(píng)結(jié)果出現(xiàn)相關(guān)情況時(shí)，經(jīng)省分行委研究，可對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。J行二級(jí)分支行考核包括領(lǐng)導(dǎo)班子和領(lǐng)導(dǎo)人員兩類考核。華而不實(shí)領(lǐng)導(dǎo)班子考核包括機(jī)構(gòu)績(jī)效〔80%〕和關(guān)鍵工作任務(wù)〔20%〕。領(lǐng)導(dǎo)人員考核包括班子考核、分管條線KPI考核、履職表現(xiàn)評(píng)分，占比基于領(lǐng)導(dǎo)人員類型不同而有所差異，詳細(xì)為：主要負(fù)責(zé)人：80%、0、20%;承當(dāng)KPI的其他負(fù)責(zé)人：30%、50%、20%;未承當(dāng)KPI的其他負(fù)責(zé)人：50%、0、50%.在Z行部門考核中，基于相對(duì)績(jī)效的系統(tǒng)排名仍將起到主導(dǎo)作用，但同時(shí)十分重視各類定性評(píng)價(jià)。本文以為這是緣于同級(jí)部門之間的合作程度要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同級(jí)分支機(jī)構(gòu)，故需要用基層、部門、領(lǐng)導(dǎo)的直接感受來替代客觀指標(biāo)的競(jìng)爭(zhēng)，進(jìn)而維持一個(gè)相對(duì)保守的錦標(biāo)賽競(jìng)爭(zhēng)程度。J行考核的特點(diǎn)是，機(jī)構(gòu)考核掛鉤比例較大，具體表現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)下的機(jī)構(gòu)或部門的工作業(yè)績(jī)；同時(shí)增加關(guān)鍵工作任務(wù)、履職表現(xiàn)等主觀評(píng)價(jià)指標(biāo)作為補(bǔ)充。這意味著客觀指標(biāo)的系統(tǒng)排名仍然是錦標(biāo)賽的主要影響因素，上級(jí)主觀評(píng)價(jià)則在這里基礎(chǔ)上進(jìn)一步加以調(diào)節(jié)。通過部門考核與考核能夠發(fā)現(xiàn)：大型銀行的相對(duì)績(jī)效排名不僅應(yīng)用于機(jī)構(gòu)間的競(jìng)爭(zhēng)，也應(yīng)用于部門和領(lǐng)導(dǎo)間的競(jìng)爭(zhēng)；部門間更多強(qiáng)調(diào)合作進(jìn)而有必要降低錦標(biāo)賽競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度，領(lǐng)導(dǎo)的邊際奉獻(xiàn)難以確定進(jìn)而提升了信息費(fèi)用，這些導(dǎo)致部門考核與考核需要更多的主觀評(píng)價(jià)來調(diào)節(jié)。2.其他商業(yè)銀行。為進(jìn)一步理解大型國(guó)有商業(yè)銀行的錦標(biāo)賽機(jī)制，本文選擇了PD行〔中型銀行〕和ZT行〔小微銀行〕，與Z行和J行進(jìn)行比照。PD行在管理架構(gòu)上類似于事業(yè)部制，其特點(diǎn)是分權(quán)管理與獨(dú)立核算相結(jié)合，按產(chǎn)品、地區(qū)、市場(chǎng)、顧客等維度劃分經(jīng)營(yíng)單位，每個(gè)事業(yè)部都有特定的產(chǎn)品和市場(chǎng)定位。ZT行是一家地區(qū)性的農(nóng)村商業(yè)銀行，沒有二級(jí)分支機(jī)構(gòu)，業(yè)務(wù)也相對(duì)愈加單一，實(shí)際上類似于一個(gè)更為簡(jiǎn)易的事業(yè)部制構(gòu)造。由于缺少同類型的塊塊構(gòu)造，PD行和ZT行的考核指標(biāo)難以大規(guī)模使用相對(duì)績(jī)效，幾乎所有的發(fā)展類和效益類指標(biāo)都必須下達(dá)詳細(xì)的絕對(duì)績(jī)效標(biāo)桿，這對(duì)管理能力是一個(gè)宏大的考驗(yàn)。在沒有一個(gè)可靠的參考標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，管理層必須充分考慮本身稟賦、市場(chǎng)需求、同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)等情況，并基于事業(yè)部制下的差異化管理形式，設(shè)置一個(gè)適宜目的。而所謂適宜，是指既不能因目的過于保守而鼓勵(lì)缺乏，又不能因目的過于激進(jìn)而喪失希望，這就需要管理層對(duì)信息充分把握，換句話講管理層必須具備足夠的專業(yè)性以降低信息費(fèi)用。假如信息費(fèi)用過高，無法短時(shí)間內(nèi)降低，那么中小銀行還有哪些方式來保持高效的鼓勵(lì)呢？答案:就是提高對(duì)員工或機(jī)構(gòu)、部門的分成比例。對(duì)于中小銀行來講，業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的壓力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過大型銀行，這意味著中小銀行不可能由于信息費(fèi)用高或者管理困難，就選擇一個(gè)保守的目的。本文以為，近十年來大型銀行存貸款份額持續(xù)下降，除了中小銀行數(shù)量大幅增加以外，其增長(zhǎng)目的設(shè)置更為激進(jìn)也是一個(gè)重要原因。相對(duì)激進(jìn)的目的和大量使用絕對(duì)績(jī)效，通常就意味著銀行需要和員工達(dá)成愈加激進(jìn)的分成策略，否則便缺乏以支撐這一考核目的。以PD行和ZT行的考核運(yùn)用為例。PD行考核目的完成較好、排名靠前的機(jī)構(gòu)和部門根據(jù)考核總分轉(zhuǎn)換成的系數(shù)予以獎(jiǎng)勵(lì)，方式包括員工獎(jiǎng)金、評(píng)先等，考核結(jié)果落后的負(fù)責(zé)人將得到黃牌警告、誡勉談話，或降職、撤銷職務(wù)等。ZT行考核結(jié)果與績(jī)效薪酬總額掛鉤，納入績(jī)效薪酬系數(shù)管理，對(duì)全行每一名員工的收入構(gòu)成重要影響。高管與部門、分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人施行保證金管理，得分低于一定標(biāo)桿將扣收保證金，這種創(chuàng)新做法本質(zhì)上是將部分高管固定薪酬也一并納入和合約分成的范疇，進(jìn)一步加大了鼓勵(lì)力度。從兩家銀行的考核體系看，PD行在考核結(jié)果運(yùn)用方面部分采用了相對(duì)績(jī)效排名原則。ZT行沒有任何相對(duì)績(jī)效排名的鼓勵(lì)原則，這可能是緣于ZT行機(jī)構(gòu)和部門更少，排名已經(jīng)失去意義。綜上，通過不同類型商業(yè)銀行鼓勵(lì)機(jī)制的比擬，我們發(fā)現(xiàn)，銀行規(guī)模越小，基于相對(duì)績(jī)效的錦標(biāo)賽鼓勵(lì)就運(yùn)用得越少，這是由于：中小銀行更多采用事業(yè)部式的差異化管理與考核，缺少競(jìng)賽成績(jī)可比擬的前提條件；中小銀行管理層級(jí)少，管理鏈條短，直接施行命令式管理消耗的費(fèi)用較大型銀行低，故錦標(biāo)賽機(jī)制的運(yùn)用不如大型銀行迫切。三、錦標(biāo)賽機(jī)制在商業(yè)銀行運(yùn)用的啟示〔一〕錦標(biāo)賽是內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的鼓勵(lì)利器商業(yè)銀行系統(tǒng)內(nèi)的相對(duì)績(jī)效競(jìng)爭(zhēng)是解決銀行總部怎樣準(zhǔn)確獲取市場(chǎng)信息，進(jìn)而為諸多的分支機(jī)構(gòu)制定適宜的鼓勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)這一問題的有效選擇。第一，對(duì)于大部分特定的工作績(jī)效，排序的難度都顯著低于測(cè)量詳細(xì)的邊際奉獻(xiàn)，銀行只需確信競(jìng)賽者大致處在一個(gè)一樣的起跑線上，便能夠方便地測(cè)量誰的業(yè)績(jī)更優(yōu)。第二，假如銀行將任務(wù)分解給多個(gè)代理人，相對(duì)績(jī)效評(píng)估能夠愈加高效地將華而不實(shí)共同的、未被觀察的因素加以剔除，進(jìn)而增加評(píng)估的精準(zhǔn)度，提高合約的鼓勵(lì)程度。第三，銀行的任務(wù)通常是多維度的，當(dāng)這些多維度指標(biāo)根據(jù)一定權(quán)重整合為單維度的分值時(shí)，也就失去了作為絕對(duì)績(jī)效指標(biāo)的意義，此時(shí)指標(biāo)本身就只要排序意義。第四，在內(nèi)部勞動(dòng)市場(chǎng)中，基于相對(duì)績(jī)效的排序競(jìng)爭(zhēng)是銀行實(shí)現(xiàn)人力資本積累的重要手段，在特定約束下相對(duì)績(jī)效的鼓勵(lì)效果優(yōu)于絕對(duì)績(jī)效。因而，相對(duì)績(jī)效考核與系統(tǒng)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，即錦標(biāo)賽機(jī)制，是降低管理費(fèi)用并鼓勵(lì)員工不斷提升績(jī)效的不二之選?！捕冲\標(biāo)賽強(qiáng)度與鼓勵(lì)效果非正相關(guān)關(guān)系在現(xiàn)有的文獻(xiàn)中，人們經(jīng)常用薪酬差距來衡量錦標(biāo)賽的強(qiáng)度，并將錦標(biāo)賽強(qiáng)度與企業(yè)績(jī)效進(jìn)行相關(guān)性分析。遺憾的是，這種分析并未獲得相對(duì)一致的意見，在部分學(xué)者看來，錦標(biāo)賽對(duì)相對(duì)業(yè)績(jī)的強(qiáng)調(diào)有可能帶來負(fù)面影響。一種重要的解釋是行為理論，主要包括兩個(gè)方面：一是不公平感，錦標(biāo)賽在帶來勝者的努力付出以外，也會(huì)導(dǎo)致敗者自暴自棄式的逆向選擇行為。二是降低合作意愿。劇烈的競(jìng)爭(zhēng)有可能抑制參賽者的合作并導(dǎo)致所謂拆臺(tái)行為,進(jìn)而降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率。相反，行為理論以為差異較小、扁平的薪酬構(gòu)造有助于提升公平感，進(jìn)而提升業(yè)績(jī)。這一理論并非以錦標(biāo)賽的反面形式出現(xiàn)，而是講錦標(biāo)賽的相對(duì)績(jī)效鼓勵(lì)理應(yīng)有一個(gè)限度。在部分實(shí)證研究中，人們得出錦標(biāo)賽強(qiáng)度對(duì)業(yè)績(jī)或創(chuàng)新的刺激作用存在所謂的倒U型曲線，就是這種限度的最好注腳〔黃邦根，2020;解維敏，2021〕。行為理論指出較大的薪酬差距在提升員工努力水平的同時(shí)，也會(huì)導(dǎo)致合作水平降低、利己的逆向選擇等現(xiàn)象。因而，無限制地加大錦標(biāo)賽的強(qiáng)度反而可能影響企業(yè)績(jī)效，要分析和把握在哪些約束條件或者哪種合約設(shè)計(jì)下，錦標(biāo)賽理論起主導(dǎo)作用而行為理論影響較小?！踩冲\標(biāo)賽的機(jī)制設(shè)計(jì)要基于現(xiàn)實(shí)土壤有效的錦標(biāo)賽鼓勵(lì)機(jī)制應(yīng)符合五大前提約束：人事權(quán)集中、指標(biāo)可衡量、成績(jī)可分離可比擬、合理受權(quán)、不易合謀。在現(xiàn)行市場(chǎng)已然建立的價(jià)格準(zhǔn)則大環(huán)境下，怎樣通過靈敏的錦標(biāo)賽機(jī)制設(shè)計(jì)去進(jìn)一步發(fā)揮制度優(yōu)勢(shì)、推動(dòng)分工演進(jìn)，則需要在現(xiàn)實(shí)中分析交易費(fèi)用和管理費(fèi)用等詳細(xì)約束，考察每一項(xiàng)管理機(jī)制存在的意義。本文強(qiáng)調(diào)兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。1.多元的績(jī)效考核目的。國(guó)有商業(yè)銀行不僅要追求股東利益最大化，還需考慮提供普惠金融服務(wù)，包括將金融服務(wù)向全國(guó)大多數(shù)地區(qū)延伸，基于國(guó)家戰(zhàn)略以更高層次風(fēng)險(xiǎn)更低收益支持特定企業(yè)，控制對(duì)社會(huì)資源的消耗，減少激進(jìn)的風(fēng)險(xiǎn)策略帶來的外部損害等。除此之外，銀行的考核目的還具體表現(xiàn)出在其風(fēng)險(xiǎn)類指標(biāo)方面。眾所周知，銀行的考核體系中存在大量的風(fēng)險(xiǎn)控制類指標(biāo)，這是銀行不同于其他大型企業(yè)的特色。銀行業(yè)務(wù)擴(kuò)張通常伴隨風(fēng)險(xiǎn)上升，假如僅僅考核業(yè)務(wù)和利潤(rùn)指標(biāo)，可能促成銀行分支機(jī)構(gòu)的短視行為。2.指標(biāo)設(shè)置的合理性。相對(duì)績(jī)效在沒有統(tǒng)一大市場(chǎng)和外部?jī)r(jià)格準(zhǔn)則的約束下，任何生產(chǎn)或消費(fèi)指標(biāo)確實(shí)定都缺乏根據(jù)，一旦指標(biāo)設(shè)計(jì)失誤，錦標(biāo)賽不僅無益，甚至有害?！菜摹冲\標(biāo)賽機(jī)制的補(bǔ)充錦標(biāo)賽機(jī)制在我們國(guó)家商業(yè)銀行中大放異彩，但也存在制約和短板，有必要通過靈敏的制度布置予以補(bǔ)充。本文以協(xié)調(diào)作為一個(gè)突出例子加以闡述。傳統(tǒng)觀點(diǎn)以為，我們的體制特色是集權(quán)，但這不夠準(zhǔn)確，應(yīng)該理解為由一個(gè)組織中心施行的分層受權(quán)，這種自上而下層層受權(quán)的體制環(huán)境，決定了矩陣式組織內(nèi)部互相協(xié)調(diào)的效率損失。條塊結(jié)合的矩陣組織有時(shí)候會(huì)被詬病為官僚氣息嚴(yán)重，由于條塊結(jié)合的反面理解實(shí)際上就是分割。其優(yōu)勢(shì)在于對(duì)常規(guī)事務(wù)分工明確，既有效率又有制約，但這種構(gòu)造也容易出現(xiàn)所謂推諉文化官僚主義,在出現(xiàn)跨部門合作的事項(xiàng)時(shí)，表現(xiàn)得尤其明顯。組織一旦出現(xiàn)條塊分割、職責(zé)僵化，錦標(biāo)賽競(jìng)爭(zhēng)的鼓勵(lì)效果必將大打折扣。但層層受權(quán)體制具有足夠的靈敏性，例如我們國(guó)家的矩陣式組織通常采用所謂議事協(xié)調(diào)機(jī)制來解決問題，也就是我們經(jīng)常所講的某某工作小組.這一臨時(shí)性機(jī)構(gòu)的成立，本質(zhì)上是為了應(yīng)對(duì)那些非常規(guī)的工作事項(xiàng)，打通條條和塊塊的障礙，提高效率。很顯然，假如沒有這種自上而下層層受權(quán)式的體制環(huán)境，要構(gòu)成這種靈敏的內(nèi)部管理機(jī)制，是非常困難的。也就是講，層層受權(quán)體制顯著加大了參賽人的控制力，進(jìn)而提升了錦標(biāo)賽的鼓勵(lì)效果。除此之外，錦標(biāo)賽機(jī)制運(yùn)用還存在信息不對(duì)稱〔2〕、文職人員邊際奉獻(xiàn)無法衡量等問題，然而智慧是無窮的，錦標(biāo)賽機(jī)制在運(yùn)用中不斷演變和進(jìn)化，一是通過主觀評(píng)價(jià)等方式完善績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，二是放棄錦標(biāo)賽機(jī)制，另辟蹊徑，例如部分業(yè)務(wù)整體外包，只與承包團(tuán)隊(duì)簽訂分成合約，不再進(jìn)行績(jī)效考核。需要