績效指標(biāo)與績效薪酬

課程介紹績效指標(biāo)設(shè)計關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）平衡積分卡（BSC）與戰(zhàn)略地圖（StrategyMap）應(yīng)用案例講解與模擬績效薪酬設(shè)計薪酬本質(zhì)與薪酬結(jié)構(gòu)績效薪酬設(shè)計案例示意第一頁，共96頁。目錄第一部分：績效指標(biāo)設(shè)計關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）平衡積分卡（BSC）與戰(zhàn)略地圖（StrategyMap）案例講解與模擬第二頁，共96頁。核心：績效指標(biāo)二個保障:一個前提:三個關(guān)鍵角色:一把手：推動部門負(fù)責(zé)人：主體人力資源部：專業(yè)績效管理體系配套管理體系績效觀念轉(zhuǎn)變1個前提；2個保障；3個關(guān)鍵。核心是績效指標(biāo)績效管理成功實施的關(guān)鍵要素第三頁，共96頁。績效管理體系構(gòu)建的“4WH”What考什么Who誰來考Whom考核誰考核主體考核方法、流程考核周期考核對象考核維度、指標(biāo)When何時考How怎么考第四頁，共96頁?？际裁矗╓HAT)—考核內(nèi)容：業(yè)績、能力、態(tài)度業(yè)績能力考核內(nèi)容70—80%20%——30%態(tài)度重點研究第五頁，共96頁。有關(guān)MBO，KPI,BSCMBO：目標(biāo)管理，ManagementByObjectivesKPI：關(guān)鍵績效指標(biāo)，KeyPerformanceindicatorBSC：平衡計分卡，BalancedScorecard第六頁，共96頁。什么是關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）？關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）：是用來反映組織關(guān)鍵成功要素的衡量措施。KPI是指標(biāo)，不是目標(biāo)，但是能夠借此確定目標(biāo)或行為標(biāo)準(zhǔn)；KPI是工作業(yè)績指標(biāo)，不是能力或態(tài)度指標(biāo)；KPI是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，不是一般所指的績效指標(biāo)。第七頁，共96頁。隱藏在KPI后面的管理原理木桶原理二八原理決定木桶容量的不是最長的木板，而是最短的那塊板找出公司經(jīng)營中的短板，制訂關(guān)鍵績效指標(biāo)，就能實現(xiàn)最大化公司績效的目的公司80%的價值來自于20%的關(guān)鍵成功領(lǐng)域在關(guān)鍵成功領(lǐng)域制訂關(guān)鍵績效指標(biāo)，就能最高效地實現(xiàn)最大化公司績效的目的第八頁，共96頁。關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI的SMART原則第九頁，共96頁。KPI的三個層次公司級KPI部門級KPI崗位級KPI縱橫立體網(wǎng)絡(luò)體系第十頁，共96頁。通過對公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素的分析、分解，來確定公司各層面的關(guān)鍵績效指標(biāo)

公司舉措公司指標(biāo)值公司關(guān)鍵績效指標(biāo)業(yè)務(wù)部/團(tuán)隊關(guān)鍵績效指標(biāo)業(yè)務(wù)部/團(tuán)隊指標(biāo)值個人關(guān)鍵績效指標(biāo)業(yè)務(wù)部/團(tuán)隊

舉措個人目標(biāo)公司戰(zhàn)略地圖個人指標(biāo)值我們需要做好哪些

工作？我們?nèi)绾魏饬孔约旱?/p>

表現(xiàn)？我們?nèi)绾沃朗欠?/p>

成功？我們?nèi)绾魏饬砍晒?？我們?yīng)如何制定計劃來實現(xiàn)愿景目標(biāo)？衡量方法第十一頁，共96頁。KPI是企業(yè)戰(zhàn)略實施、落地的工具—它可以把公司戰(zhàn)略目標(biāo)與部門、員工個人的日常工作聯(lián)系起來。KPI的作用之一：戰(zhàn)略落地工具KPI是企業(yè)戰(zhàn)略管理的工具（70-80％的戰(zhàn)略不成功，原因不在于戰(zhàn)略的制訂，而在于戰(zhàn)略的實施管理）職位PI部門KPI責(zé)任中心KPI公司KRA/KPI員工目標(biāo)部門目標(biāo)責(zé)任中心目標(biāo)公司戰(zhàn)略目標(biāo)自上而下分解自下而上實現(xiàn)KPI體系闡明戰(zhàn)略并達(dá)成共識把部門和個人的目標(biāo)與戰(zhàn)略相聯(lián)系進(jìn)行定期和有條不紊的戰(zhàn)略總結(jié)為了解和改進(jìn)戰(zhàn)略而獲得反饋千斤重?fù)?dān)眾人挑，人人頭上有指標(biāo)！第十二頁，共96頁。管理檢測、控制平臺KPI的作用之二：企業(yè)管理、監(jiān)測自身運行狀態(tài)的平臺KPI4員工流失率KPI3市場占有率KPI2收入增長率KPI1銷售收入第十三頁，共96頁。

落實公司戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)

明確工作重點和目標(biāo)

監(jiān)控績效達(dá)成狀況

牽引部門工作方向關(guān)鍵績效指標(biāo)對管理者的價值：進(jìn)行部門內(nèi)部人員管理的工具KPI的作用之三：指導(dǎo)部門工作第十四頁，共96頁。

使每個員工清晰了解自己應(yīng)該努力的方向和重點

使員工能了解自己工作中存在的問題并及時予以改進(jìn)

為績效改進(jìn)管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎(chǔ)

不斷牽引員工改進(jìn)工作，達(dá)成更高的目標(biāo)

規(guī)范引導(dǎo)員工的行為關(guān)鍵績效指標(biāo)對員工的價值：實現(xiàn)自我管理KPI的作用之四：指導(dǎo)員工自我績效改進(jìn)第十五頁，共96頁。KPI全景定義第十六頁，共96頁。1、明確公司的戰(zhàn)略方向與戰(zhàn)略目標(biāo)2、確定公司KPI3、公司KPI分解到部門4、建立部門KPI5、部門KPI分解到崗位6、建立崗位KPI7、KPI指標(biāo)的要素設(shè)計8、KPI指標(biāo)驗證如何設(shè)計KPI（流程與方法）第十七頁，共96頁。一、制定公司發(fā)展戰(zhàn)略使命就是公司區(qū)別于其他類型的公司而存在的根本原因和目的。如，某煤炭公司的使命是“為世界提供清潔的能源”愿景是對公司未來發(fā)展目標(biāo)的定義。炭公司的愿景是“成為國內(nèi)煤炭行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者”核心價值觀是為實現(xiàn)使命而提煉出來并予以倡導(dǎo)的，指導(dǎo)公司員工共同行為的永恒準(zhǔn)則。如，某公司的核心價值觀是：誠信、責(zé)任、感恩發(fā)展戰(zhàn)略即是對公司經(jīng)營主體業(yè)務(wù)和經(jīng)營方向的描述。如某房地產(chǎn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略為“以房地產(chǎn)開發(fā)為主業(yè)，物業(yè)經(jīng)營為輔業(yè)……”第十八頁，共96頁。制定公司戰(zhàn)略—（舉例）簡介：某集團(tuán)為區(qū)域知名裝飾企業(yè)，經(jīng)過10年的發(fā)展，已成為某市行業(yè)龍頭。根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的需要，2013年重新制定了戰(zhàn)略。企業(yè)使命、愿景、價值觀：略戰(zhàn)略方向（公司戰(zhàn)略）：以工程裝飾為主業(yè)，用5年時間成為區(qū)域工裝行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌；戰(zhàn)略目標(biāo)：5年（2013－2017年）目標(biāo)。累計完成產(chǎn)值30億元，稅前凈利潤3億元；經(jīng)營目標(biāo)：2013年目標(biāo):產(chǎn)值4億元，稅前凈利潤3200萬元，做精裝項目區(qū)域第一名；第十九頁，共96頁。制定公司戰(zhàn)略—（舉例）業(yè)務(wù)戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略：做批量高端精裝修，特別是國內(nèi)五星級酒店解決方案；區(qū)域戰(zhàn)略：三年內(nèi)聚焦江蘇、浙江、北京三大市場；客戶戰(zhàn)略：聚焦萬科、龍湖、瑞安、招商等優(yōu)質(zhì)客戶；整合優(yōu)秀的材料供應(yīng)商；整合優(yōu)質(zhì)配套部品廠家；職能戰(zhàn)略研發(fā)：組建自己的設(shè)計團(tuán)隊，成立研究院生產(chǎn)：打造優(yōu)秀施工管理人員；打造優(yōu)秀施工團(tuán)隊財務(wù)：拓展融資渠道，為上市做準(zhǔn)備人力資源：加強(qiáng)戰(zhàn)略規(guī)劃團(tuán)隊、品牌管理團(tuán)隊、上市策劃團(tuán)隊、營銷團(tuán)隊的建設(shè)；加強(qiáng)員工的教育培訓(xùn)第二十頁，共96頁。二、確定公司的KPIKRA關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（KeyResultArea）是一組確保達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的、不可或缺的、必須取得滿意結(jié)果的領(lǐng)域。德魯克認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該在8個KRA方面制定業(yè)績目標(biāo)：市場地位創(chuàng)新生產(chǎn)率實物利潤管理人員的表現(xiàn)和培養(yǎng)員工的表現(xiàn)和態(tài)度公共責(zé)任感公司KRA—公司KPI——部門KRA—部門KPI—崗位KRA—崗位KPI第二十一頁，共96頁。確定公司指標(biāo)：魚骨圖—模版市場地位產(chǎn)品創(chuàng)新渠道利潤與成長人員與文化供應(yīng)商XXXX市場占有率投資回報率利潤率利潤額XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX銷售額XXXX管理與流程XXXXXXXX使命：為人類提供高品質(zhì)照明產(chǎn)品第二十二頁，共96頁。三、將公司KPI分解到部門第二十三頁，共96頁。四、部門指標(biāo)：公司KPI分解+部門KRA確定的KPI人力資源規(guī)劃薪酬管理人員與文化績效管理培訓(xùn)管理招聘管理員工滿意度新員工流失率人均效能后進(jìn)員工面談覆蓋率員工淘汰率績效計劃按時完成率薪酬有效投訴次數(shù)薪酬預(yù)算執(zhí)行率薪酬占銷售比重人均產(chǎn)能增長率人均培訓(xùn)時數(shù)培訓(xùn)計劃完成率部門人才培養(yǎng)合率部門企業(yè)文化分享次數(shù)部門員工流失率招聘費用執(zhí)行率人才梯隊建設(shè)達(dá)成率招聘計劃達(dá)成率流程合作周邊部門滿意度信息提供及時準(zhǔn)確率使命：打造優(yōu)秀人才,提供發(fā)展保障人力資源部使命舉例部門KPI如下：第二十四頁，共96頁。舉例—XX公司行政部的—魚骨圖物品采購網(wǎng)絡(luò)服務(wù)房產(chǎn)管理車輛管理辦公室內(nèi)務(wù)管理出車安全事故次數(shù)車輛年審、維護(hù)保養(yǎng)及時性乘車人員有效投訴次數(shù)系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)故障次數(shù)機(jī)房電腦設(shè)備故障次數(shù)采購及時率設(shè)備設(shè)施耽誤生產(chǎn)次數(shù)員工宿舍安全事故次數(shù)出租率100%辦公室環(huán)境滿意度辦公室安全事故發(fā)生次數(shù)流程合作相關(guān)部門滿意度服務(wù)對象有效投訴次數(shù)培訓(xùn)計劃完成率部門員工流動率人員管理行政費用執(zhí)行率物品質(zhì)量及價格信息化建設(shè)完成率使命：提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，做好后勤保障。舉例第二十五頁，共96頁。設(shè)計角度說明舉例成本（?。┵|(zhì)量（好）數(shù)量（多）時間（快）人員反應(yīng)花費了多少？節(jié)省了多少？可分金錢成本、時間成本、人力成本……產(chǎn)品或服務(wù)滿足客戶期望的程度如何？可分產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量交付了、銷售了多少產(chǎn)品或服務(wù)？可分產(chǎn)品數(shù)量、服務(wù)數(shù)量……何時開始行動？何時完成(截止期)？頻率是多少？在什么期間內(nèi)？可分期間長短、頻率、周期……可以觀察到的客戶及員工的反應(yīng)程度銷售費用控制達(dá)成率采購成本降低率安裝周期數(shù)據(jù)差錯次數(shù)報表差錯次數(shù)產(chǎn)品合格率處理客戶投訴成功率銷售額計劃完成率新產(chǎn)品銷售額增長率回款及時率工作計劃按時完成率客戶滿意度關(guān)鍵員工流失率Kra確定后，如何尋找KPI？第二十六頁，共96頁。KPI設(shè)計：如何設(shè)計KPI權(quán)重設(shè)置權(quán)重原則：1、一般5%-30%2、5的整數(shù)倍。1、經(jīng)驗法2、按重要性排序法（投票法）3、權(quán)值因子判斷法第二十七頁，共96頁。KPI設(shè)計：如何確定評價方法

評分方法通常有公式計算法、區(qū)間賦分法、時限評估法、加減分法、0－1法、等級評估法等。公式計算法：計算公式一般為：考核得分＝實際完成值/標(biāo)準(zhǔn)值×權(quán)重區(qū)間賦分法：區(qū)間賦分法是指按照區(qū)間來劃分分?jǐn)?shù)，不對指標(biāo)的完成情況進(jìn)行精確的計算，而只與大致區(qū)間的分?jǐn)?shù)對應(yīng)起來。時限評估法：比較簡單，就是對某項考核指標(biāo)的時間進(jìn)行限定比如：人力資源部的薪酬專員必須在每月的2日提供工資表；第二十八頁，共96頁。加減分法：是指對某項指標(biāo)在原有標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上進(jìn)行加分或減分的評價方法。例如：員工打架1次，扣10分，助人為樂1次，加3分。0－1評分法：是對考評結(jié)果只作兩個可供選擇的認(rèn)定，即要么完成。要么沒完成，所以考評結(jié)果的分?jǐn)?shù)也只有兩個，要么滿分，要么零分，這種評價計分法主要針對那些強(qiáng)制性質(zhì)指標(biāo)而設(shè)定的。例如，項目工地上只要有出現(xiàn)一次安全事故，項目經(jīng)理的年度考核分?jǐn)?shù)為0分。等級評估法：是指對考核指標(biāo)進(jìn)行等級評價，比如可以設(shè)定杰出、優(yōu)秀、良好、合格、不合格五個等級。第二十九頁，共96頁。KPI設(shè)計：目標(biāo)值定義必保目標(biāo)

0分基本目標(biāo)

80分挑戰(zhàn)目標(biāo)

100分評價分?jǐn)?shù)0必保目標(biāo)基本目標(biāo)挑戰(zhàn)目標(biāo)第三十頁，共96頁。示例：關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI第三十一頁，共96頁。目錄第一部分：績效指標(biāo)設(shè)計關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）平衡積分卡（BSC）與戰(zhàn)略地圖（StrategyMap）案例講解與模擬第三十二頁，共96頁。某女士擇偶條件計分卡身高相貌職業(yè)人品家庭背景收入水平20%10%15%20%15%20%175-185cm,(1-|h-180|/5)*100感覺評分1～100查職業(yè)分表多人綜合感覺評分1～100多人綜合感覺評分1～100400K~1000K,(1-(1000K-R)/600K)*100什么是計分卡？第三十三頁，共96頁。何為平衡計分卡？平衡計分卡是由RobertKaplan和DavidNorton博士于20世紀(jì)90年代早期提出的一項“全新”的戰(zhàn)略管理工具平衡計分卡為衡量公司的績效表現(xiàn)，提供了除財務(wù)指標(biāo)以外的其他衡量標(biāo)準(zhǔn)；之所以叫“平衡計分卡”，這種方法通過財務(wù)與非財務(wù)考核手段之間的相互補(bǔ)充，不僅使績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具，主要是如下平衡：財務(wù)與非財務(wù)（財務(wù)與創(chuàng)新、管理、員工發(fā)展）各利益相關(guān)者（企業(yè)與客戶、員工與股東等）長期與短期（長期戰(zhàn)略與短期戰(zhàn)略）內(nèi)部與外部（公司發(fā)展與外部責(zé)任）第三十四頁，共96頁。戰(zhàn)略落地工具/詮釋戰(zhàn)略工具——BSC平衡計分卡客戶方面為了實現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)，我們應(yīng)該在顧客方面如何表現(xiàn)內(nèi)部管理運營方面為了滿足客戶需求，我們必須在哪些方面進(jìn)行管理和提升學(xué)習(xí)和成長為了實現(xiàn)愿景和管理提升，我們應(yīng)該如何保持變革和改進(jìn)能力財務(wù)方面為實現(xiàn)愿景，我們應(yīng)當(dāng)有什么財務(wù)表現(xiàn)愿景和戰(zhàn)略第三十五頁，共96頁。我們的投資人如何認(rèn)為我們財務(wù)上的成功？…導(dǎo)致更高的投資回報要實現(xiàn)我們的遠(yuǎn)景，我們該怎樣出現(xiàn)在我們的客戶面前?為使我們的客戶和投資人滿意，我們該如何改善內(nèi)部的流程？為實現(xiàn)我們的遠(yuǎn)景，我們該怎樣保持我們學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的能力？…給我們的客戶帶來更高的價值，而這...…創(chuàng)新并建立我們的核心競爭力和效率…我們員工需要的知識、能力和系統(tǒng)…CustomerFinancial遠(yuǎn)景

Learning&Innovation服務(wù)質(zhì)量客戶關(guān)系市場位置客戶保留ROE利潤率現(xiàn)金流價值創(chuàng)造質(zhì)量生產(chǎn)率團(tuán)隊風(fēng)險管理員工培訓(xùn)人才開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)員工滿意度InternalProcess平衡計分卡的力量在于四種類型的指標(biāo)的整合第三十六頁，共96頁。平衡計分卡四個方面之間的驅(qū)動關(guān)系因企業(yè)的愿景與戰(zhàn)略財務(wù)學(xué)習(xí)與成長內(nèi)部管理客戶果行動結(jié)果第三十七頁，共96頁。財務(wù)方面財務(wù)指標(biāo)是一般企業(yè)常用于績效評估的傳統(tǒng)指標(biāo)財務(wù)指標(biāo)可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果(如利潤)的改善做出貢獻(xiàn)。財務(wù)指標(biāo)可以劃分為四個類別：股東價值、資產(chǎn)利用、收入、成本財務(wù)指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：股東收益、資產(chǎn)價值和結(jié)構(gòu)、收入的增長、收入的結(jié)構(gòu)、降低成本、提高生產(chǎn)率等結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)財務(wù)方面客戶方面內(nèi)部管理方面學(xué)習(xí)與成長方面第三十八頁，共96頁?？蛻舴矫嫫胶庥嫹挚ㄒ笃髽I(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標(biāo)和要點企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)顧客和目標(biāo)市場為方向：企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注于是否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好客戶最關(guān)心的不外于五個方面：時間，質(zhì)量，性能，服務(wù)和成本。企業(yè)必須為這五個方面樹立清晰的目標(biāo)，然后將這些目標(biāo)細(xì)化為具體的指標(biāo)客戶指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：市場份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤率結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)財務(wù)方面客戶方面內(nèi)部管理方面學(xué)習(xí)與成長方面第三十九頁，共96頁。內(nèi)部管理平衡計分卡要求企業(yè)專心衡量那些與股東和客戶目標(biāo)息息相關(guān)的企業(yè)內(nèi)部管理流程內(nèi)部流程指標(biāo)涉及企業(yè)的若干方面：改良與創(chuàng)新過程，經(jīng)營過程，售后服務(wù)過程結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)財務(wù)方面客戶方面內(nèi)部管理方面學(xué)習(xí)與成長方面第四十頁，共96頁。學(xué)習(xí)與成長平衡計分卡把學(xué)習(xí)與成長視為其他三個方面的基礎(chǔ)，是驅(qū)使上述計分卡三個方面獲得卓越成果的動力面對激烈的全球競爭，企業(yè)今天的技術(shù)和能力已無法確保其實現(xiàn)未來的業(yè)務(wù)目標(biāo)削減對企業(yè)學(xué)習(xí)和成長能力的投資雖然能在短期內(nèi)增加財務(wù)收入，但由此造成的不利影響將在未來對企業(yè)帶來沉重打擊學(xué)習(xí)和成長指標(biāo)涉及員工的能力、信息系統(tǒng)的能力、激勵、授權(quán)與相互配合等結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)財務(wù)方面客戶方面內(nèi)部管理方面學(xué)習(xí)與成長方面第四十一頁，共96頁。戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖(StrategyMap)——戰(zhàn)略制定工具

是以平衡計分卡的四個層面為核心，通過分析這四個層面目標(biāo)的相互關(guān)系而繪制的企業(yè)戰(zhàn)略因果關(guān)系圖。在對實行平衡計分卡的企業(yè)進(jìn)行長期的指導(dǎo)和研究的過程中，企業(yè)由于無法全面地描述戰(zhàn)略，管理者之間及管理者與員工之間無法溝通，對戰(zhàn)略無法達(dá)成共識?！捌胶庥嫹挚ā敝唤⒘艘粋€戰(zhàn)略框架，而缺乏對戰(zhàn)略進(jìn)行具體而系統(tǒng)、全面的描述。第四十二頁，共96頁。繪制戰(zhàn)略地圖（簡要）提高資產(chǎn)保值增值率加強(qiáng)產(chǎn)品質(zhì)量控制加強(qiáng)人力資源規(guī)劃提升客戶滿意度第四十三頁，共96頁。舉例：某裝飾公司戰(zhàn)略地圖財務(wù)：客戶：員工發(fā)展：內(nèi)部運營：利潤保證營業(yè)收入增加提升資金周轉(zhuǎn)速度控制成本費用提升客戶滿意度維持三家優(yōu)質(zhì)大客戶每個項目保證獲甲方第一名企業(yè)資質(zhì)升為第一開創(chuàng)行業(yè)設(shè)計工藝標(biāo)準(zhǔn)提升售后服務(wù)卓越施工質(zhì)量全面品牌管理項目成本核算集中采購控制成本整合優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商陽光人力金字塔項目落地技工人才批量培養(yǎng)開發(fā)項目ERP提高企業(yè)文化認(rèn)同第四十四頁，共96頁。提取公司關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，構(gòu)建公司級平衡計分卡（1）確定公司的使命、價值觀、愿景和發(fā)展戰(zhàn)略（2）確定公司的戰(zhàn)略重點領(lǐng)域（3）繪制公司戰(zhàn)略地圖（4）提取公司關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（5）分解關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)第四十五頁，共96頁。舉例：利用價值樹模型，提取公司關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)：財務(wù)類提高資產(chǎn)保值增值率應(yīng)收帳款管理固定資產(chǎn)管理應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率壞賬比率固定資產(chǎn)利用率銷售部門財務(wù)部門銷售部門財務(wù)部門分廠信息中心第四十六頁，共96頁。舉例：利用價值樹模型，提取公司關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)：客戶類提高客戶滿意度大客戶管理售后服務(wù)管理大客戶滿意度售后服務(wù)及時性銷售部門財務(wù)部門銷售部門第四十七頁，共96頁。舉例：利用價值樹模型，提取公司關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)：內(nèi)部流程類加強(qiáng)產(chǎn)品質(zhì)量控制質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化管理差錯品管理質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化達(dá)標(biāo)率差錯品率質(zhì)量部門質(zhì)量部門第四十八頁，共96頁。舉例：利用價值樹模型，提取公司關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)：學(xué)習(xí)與成長類加強(qiáng)人力資源規(guī)劃管理員工職業(yè)生涯管理培訓(xùn)管理員工職業(yè)生涯管理效率關(guān)鍵崗位員工流失率HR部門HR部門培訓(xùn)滿意度培訓(xùn)覆蓋面HR部門HR部門第四十九頁，共96頁。公司平衡計分卡第五十頁，共96頁。戰(zhàn)略—BSC—KSF—KPI—行動計劃第五十一頁，共96頁。目錄第一部分：績效指標(biāo)設(shè)計關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）平衡積分卡（BSC）與戰(zhàn)略地圖（StrategyMap）案例講解與模擬第五十二頁，共96頁。某裝飾公司績效指標(biāo)設(shè)計案例第五十三頁，共96頁。1、制定公司戰(zhàn)略—（舉例）簡介：某集團(tuán)為區(qū)域知名裝飾企業(yè)，經(jīng)過10年的發(fā)展，已成為某市行業(yè)龍頭。根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的需要，2013年重新制定了戰(zhàn)略。企業(yè)使命、愿景、價值觀：略戰(zhàn)略方向（公司戰(zhàn)略）：以工程裝飾為主業(yè)，用5年時間成為區(qū)域工裝行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌；戰(zhàn)略目標(biāo)：5年（2013－2017年）目標(biāo)。累計完成產(chǎn)值30億元，稅前凈利潤3億元；經(jīng)營目標(biāo)：2013年目標(biāo):產(chǎn)值4億元，稅前凈利潤3200萬元，做精裝項目區(qū)域第一名；第五十四頁，共96頁。制定公司戰(zhàn)略—（舉例）業(yè)務(wù)戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略：做批量高端精裝修，特別是國內(nèi)五星級酒店解決方案；區(qū)域戰(zhàn)略：三年內(nèi)聚焦江蘇、浙江、北京三大市場；客戶戰(zhàn)略：聚焦萬科、龍湖、瑞安、招商等優(yōu)質(zhì)客戶；整合優(yōu)秀的材料供應(yīng)商；整合優(yōu)質(zhì)配套部品廠家；職能戰(zhàn)略研發(fā)：組建自己的設(shè)計團(tuán)隊，成立研究院生產(chǎn)：打造優(yōu)秀施工管理人員；打造優(yōu)秀施工團(tuán)隊財務(wù)：拓展融資渠道，為上市做準(zhǔn)備人力資源：加強(qiáng)戰(zhàn)略規(guī)劃團(tuán)隊、品牌管理團(tuán)隊、上市策劃團(tuán)隊、營銷團(tuán)隊的建設(shè)；加強(qiáng)員工的教育培訓(xùn)第五十五頁，共96頁。2、梳理、詮釋戰(zhàn)略——（案例）根據(jù)各業(yè)務(wù)口提出的重點戰(zhàn)略舉措，公司高層和項目經(jīng)理經(jīng)過討論，擬定了某裝飾公司2013年度戰(zhàn)略地圖，明確了在財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營和學(xué)習(xí)發(fā)展四個方面的關(guān)鍵成功因素。財務(wù)維度、客戶維度、內(nèi)部運營維度和學(xué)習(xí)發(fā)展維度的關(guān)鍵成功因素分別有4個、3個、8個和4個，整個戰(zhàn)略地圖共19個關(guān)鍵成功因素，這19個關(guān)鍵成功因素是驅(qū)動的關(guān)系、因果的關(guān)系，以此實現(xiàn)2013年的經(jīng)營目標(biāo)。古話說“七十而從心所欲，不逾矩”企業(yè)要達(dá)到“從心所欲”的境界——達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)，就必須“不逾矩”——戰(zhàn)略地圖就是企業(yè)不能逾越的“矩”，就是全體員工的作戰(zhàn)地圖，大家必須沿著這個路徑一起努力才能實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。第五十六頁，共96頁。舉例：某裝飾公司2013年的戰(zhàn)略地圖財務(wù)：客戶：員工發(fā)展：內(nèi)部運營：利潤保證營業(yè)收入增加提升資金周轉(zhuǎn)速度控制成本費用提升客戶滿意度維持三家優(yōu)質(zhì)大客戶每個項目保證獲甲方第一名企業(yè)資質(zhì)升為第一開創(chuàng)行業(yè)設(shè)計工藝標(biāo)準(zhǔn)提升售后服務(wù)卓越施工質(zhì)量全面品牌管理項目成本核算集中采購控制成本整合優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商陽光人力金字塔項目落地技工人才批量培養(yǎng)開發(fā)項目ERP提高企業(yè)文化認(rèn)同第五十七頁，共96頁。3、解釋關(guān)鍵成功因素并賦值戰(zhàn)略地圖中的關(guān)鍵成功因素是宏大的、粗線條的舉措和方向性的策略，要達(dá)到企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，必須用具體的年度計劃及措施對其進(jìn)行解釋并賦值，從而實現(xiàn)年度計劃對關(guān)鍵策略的有效支撐。第五十八頁，共96頁。某裝飾公司對關(guān)鍵成功因素的解釋賦值——（案例）第五十九頁，共96頁。某裝飾公司對關(guān)鍵成功因素的解釋賦值（案例）賦予解釋及目標(biāo)值第六十頁，共96頁。4、分解關(guān)鍵成功因素對關(guān)鍵成功因素進(jìn)行解釋、賦值只是企業(yè)層面的整體戰(zhàn)術(shù)，如果不在組織架構(gòu)里層層傳遞，戰(zhàn)略地圖將毫無意義。因此，需要將關(guān)鍵成功因素分解落實到高管和相關(guān)部門?！叭蝿?wù)分工矩陣”將這些關(guān)鍵成功因素分解到相關(guān)的高管或部門，橫向排列公司的相關(guān)部門，縱向排列關(guān)鍵成功因素；第六十一頁，共96頁。舉例：某裝飾公司任務(wù)分工矩陣＊表示此項關(guān)鍵任務(wù)由對應(yīng)部門牽頭并負(fù)責(zé)；√表示此項關(guān)鍵任務(wù)由對應(yīng)的相關(guān)部門協(xié)助完成第六十二頁，共96頁。這樣一來，每個關(guān)鍵任務(wù)由誰來負(fù)責(zé)、由誰協(xié)作配合就有了明確的分工。舉例：總經(jīng)理第六十三頁，共96頁。5、確定關(guān)鍵績效指標(biāo)并定義這些關(guān)鍵成功因素被分解到部門之后，還需要進(jìn)行細(xì)化，找到驅(qū)動這些關(guān)鍵成功因素的關(guān)鍵績效指標(biāo)；關(guān)鍵成功因素分解關(guān)鍵績效指標(biāo)kpi戰(zhàn)略重點分解第六十四頁，共96頁。舉例：某裝飾公司總經(jīng)理2013年關(guān)鍵績效指標(biāo)第六十五頁，共96頁。說明：對關(guān)鍵成功因素進(jìn)行分解，層層分解至部門，以及每個崗位，這樣就提煉出公司所有的指標(biāo)。當(dāng)指標(biāo)經(jīng)過層層分解，最后得到的某些指標(biāo)如果與崗位職責(zé)指標(biāo)相同或重疊，則應(yīng)該劃為關(guān)鍵績效指標(biāo)的范圍，這樣有助于對員工的業(yè)績進(jìn)行評價。在績效管理還不成熟的企業(yè)，關(guān)鍵績效指標(biāo)可依只分解到部門層面，待高管和部門經(jīng)理熟練運用這一方法并取得效果后，再往員工層面推行。這是因為，績效管理承擔(dān)的主體是高管和部門層面，他們承擔(dān)著戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功任務(wù)。第六十六頁，共96頁。6、關(guān)鍵績效指標(biāo)考核規(guī)劃——考核周期我們獲得了公司的關(guān)鍵績效指標(biāo)，但這些指標(biāo)不可能在同一時間全部做完。因此需要對需要對指標(biāo)進(jìn)行整年考核規(guī)劃，各種指標(biāo)分別放在哪個季度合適，以此合理安排指標(biāo)的達(dá)成；怎么對指標(biāo)進(jìn)行考核規(guī)劃呢？我們一般采取經(jīng)驗法，根據(jù)指標(biāo)的重要性來確定該指標(biāo)在年度內(nèi)考核的優(yōu)先順序；第六十七頁，共96頁。舉例：某裝飾公司總經(jīng)理2013年度指標(biāo)考核規(guī)劃表第六十八頁，共96頁。案例：某裝飾公司總經(jīng)理2013年度關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)分解表第六十九頁，共96頁。案例：某裝飾公司總經(jīng)理2013年度關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)分解表第七十頁，共96頁。案例：某裝飾公司總經(jīng)理第一季度考核表第七十一頁，共96頁。第二部分：績效薪酬設(shè)計

一、薪酬本質(zhì)及薪酬結(jié)構(gòu)

二、績效薪酬設(shè)計

三、薪酬設(shè)計舉例

第七十二頁，共96頁。薪酬的實質(zhì)：員工與公司共享企業(yè)發(fā)展所帶來的收益（分錢）薪酬是員工獲得的以工資、獎金等形式支付的勞動回報；是一種能給企業(yè)帶來預(yù)期收益的資本投入員工：解決員工在分配上的公平性感受問題，使員工感覺自我公平、外部公平和內(nèi)部公平，提高員工作積極性，激勵員工充分發(fā)揮其工作創(chuàng)造力，增強(qiáng)對公司的歸屬感公司：薪酬是公司的一項重要資本投入，合理的薪酬有助于公司人力資源開發(fā)與利用，留住人才，使企業(yè)獲得最大限度的回報，從而推動公司發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)合理的薪酬體系在解決員工公平性感受的同時，推動公司發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)第七十三頁，共96頁。薪酬由不同部分構(gòu)成，包括直接報酬與間接報酬等多種形式薪酬體系間接報酬直接報酬養(yǎng)老保險醫(yī)療保險工傷保險失業(yè)保險保護(hù)性項目帶薪休假培訓(xùn)非工作報酬餐補(bǔ)交通補(bǔ)貼住房補(bǔ)貼住房公積金福利與津貼項目獎金特別嘉獎年終獎金利潤分享股票期權(quán)激勵性報酬基本工資＋部分崗位工資固定工資部分崗位工資×個人考核結(jié)果績效工資一個完整的薪酬體系由多種形式的報酬組成，不同的回報方式組合在一起發(fā)揮了薪酬的保健與激勵作用第七十四頁，共96頁。各種薪酬因素具有不同的特性，分別發(fā)揮著保健與激勵的作用薪酬系統(tǒng)的四個基本組成部分3象限加班薪酬4象限保險福利2象限績效薪酬1象限固定薪酬低穩(wěn)定性高穩(wěn)定性低差異性高差異性主要以時間作為主要的衡量指標(biāo)，不考慮績效，所有在不同員工間的差異性不大大部分保險福利是全員享受、平等且普及，其設(shè)置的目的是為了長期穩(wěn)定員工和發(fā)展，非常穩(wěn)定依據(jù)員工的不同業(yè)績表現(xiàn)確定，不同的表現(xiàn)具有不同的薪酬，同時隨著不同時期的不同表現(xiàn)而變化。由員工的資質(zhì)、責(zé)任、技能崗位性質(zhì)等因素決定，不同員工間有較大差異，一旦確定后不受其他因素的影響而變化第七十五頁，共96頁。薪酬因素的不同組合形成不同薪酬模式高彈性薪酬高穩(wěn)定性薪酬調(diào)和性薪酬薪酬元素的不同組合形成不同薪酬模式上山型下山型平路型第七十六頁，共96頁。第二部分：績效薪酬設(shè)計

一、薪酬本質(zhì)及薪酬結(jié)構(gòu)

二、績效薪酬設(shè)計

三、薪酬設(shè)計舉例

第七十七頁，共96頁。薪酬受崗位性質(zhì)、個人因素、外部因素等多因素影響知識技能責(zé)任因素工作環(huán)境崗位性質(zhì)地區(qū)行業(yè)水平公司人才價值觀公司承受能力人才市場供給工作態(tài)度工作業(yè)績工作能力崗位性質(zhì)外部因素個人因素崗位評價薪酬調(diào)查績效考核競爭對手情況公司因素公司薪酬文化公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求薪酬第七十八頁，共96頁。薪酬體系的設(shè)計應(yīng)遵循以下四個原則公平性原則通過對員工所創(chuàng)造價值的評定來決定員工的最終收入，分配依據(jù)是崗位特點、個人能力、工作業(yè)績及行業(yè)薪酬水平，以體現(xiàn)外部公平、內(nèi)部公平和自我公平成本性原則薪酬水平與公司的經(jīng)營收入及經(jīng)營業(yè)績緊密聯(lián)系，薪酬總額的增長應(yīng)與公司承受能力、利潤積累等情況相聯(lián)系，同時應(yīng)考慮勞動力資源的合理配置激勵性原則增強(qiáng)工資的彈性，通過績效考評，使多勞者多得；開放多條薪酬通道，為員工提供更多發(fā)展空間競爭性原則公司各崗位的薪酬總額參照行業(yè)同等崗位的薪酬水平，對部分關(guān)鍵崗位的薪酬保證同行業(yè)同規(guī)模企業(yè)的先進(jìn)水平第七十九頁，共96頁。不同崗位和不同業(yè)務(wù)的員工需要采用不同的激勵方式，薪酬模式也相應(yīng)不同薪酬級別越高，變動收入比例越高崗位的績效指標(biāo)越客觀，越容易量化，則變動收入比例越高崗位的績效表現(xiàn)對公司整體績效的影響越大，則變動收入比例越高第八十頁，共96頁。年薪制的內(nèi)容與計算＝高層管理者的年薪總額在年初由董事會確定。基本年薪按月發(fā)放1/12，效益年薪第二年年初發(fā)放。年度考核系數(shù)為根據(jù)業(yè)績合同管理辦法確定的考核指標(biāo)進(jìn)行相應(yīng)考核得到的考核結(jié)果＋效益年薪基本年薪年度薪金總額年薪總額分為不同等級，年初根據(jù)崗位以及任職者確定年薪制人員對應(yīng)的年薪總額附加工資＋實發(fā)效益年薪＝效益年薪年度考核系數(shù)×第八十一頁，共96頁。結(jié)構(gòu)工資制的內(nèi)容與計算＝＋年終獎金月度固定工資年度總收入月度績效工資＋季度或年度考核系數(shù)的定義：＝崗位工資×0.45(調(diào)整系數(shù)B)×季度考核系數(shù)＝基本工資＋崗位工資×0.3(調(diào)整系數(shù)A)附加工資＋調(diào)整系數(shù)主要用于調(diào)整固定工資與浮動工資的比重，考核系數(shù)根據(jù)考核制度確定的考核結(jié)果按下表進(jìn)行對應(yīng)：＝崗位工資×0.25(調(diào)整系數(shù)C)×年度考核系數(shù)第八十二頁，共96頁。項目獎金的內(nèi)容與計算項目獎金可根據(jù)項目的產(chǎn)值、開發(fā)費用、項目時間作為計算基數(shù)，不同項目的項目獎金計算依據(jù)及分配辦法不同，以大修項目獎為例：＝×項目考核系數(shù)項目所需標(biāo)準(zhǔn)工時項目獎金總額每標(biāo)準(zhǔn)工時獎金×個人項目獎金××＝×參與項目的標(biāo)準(zhǔn)工時每標(biāo)準(zhǔn)工時獎金個人項目考核系數(shù)崗位系數(shù)項目獎金分配的要點：確定計算項目獎金的依據(jù)與標(biāo)準(zhǔn)，確定參加項目獎分配的人員范圍及各人員工作量的計算第八十三頁，共96頁。生產(chǎn)工人薪酬＝＋年終獎金月度固定工資收入結(jié)構(gòu)計時/計件工資＋＝完成的工時或工件量×單位工時或工件工資含量＝基本工資＋崗位工資×0.4(調(diào)整系數(shù)A)生產(chǎn)操作工人各月工作量波動幅度大，工作結(jié)果可通過工時定額進(jìn)行量化考核，并主要由完成的工時或工件數(shù)量決定。因此，應(yīng)在績效工資中充分體現(xiàn)其工作成果。相應(yīng)的，收入結(jié)構(gòu)中的浮動部分增大。工時或工件量的計算也可按小組的方式計算，在小組內(nèi)再分配到個人附加工資＋第八十四頁，共96頁。工勤人員薪酬系列＝＋年終獎金月度固定工資收入結(jié)構(gòu)