績效考核案例分析1

林某是一家高科技企業(yè)的年輕的客戶經理，有著雙學位的學歷背景和較好的客戶資源，但是個性較強的林某，常常是公司各種規(guī)章制度的“釘子戶”，果不其然在公司新的績效考核方法推行的過程中，林某又一次“撞到槍口上”。

林某所在的公司所推行新的考核辦法是根據(jù)每個員工本月工作的工時和工作完成度對其工作進行考核，考核結果與工資中的崗位工資和績效工資掛鉤，效益工資和員工創(chuàng)造出的相關效益掛鉤。因為該公司有良好的信息化基礎，工時是根據(jù)員工每日在信息化系統(tǒng)上填寫的工作安排和其直接上級對員工工作安排工時的核定來累計的，員工的工作完成度也是上級領導對員工本月任務完成情況的客觀反映。上月月末，該公司績效考核專員根據(jù)信息化系統(tǒng)所提供的數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)林某上月的工時離標準工時差距很大而且林某的工作完成度也偏低，經過相關工資計算公式的演算，林某這個月的工資中的崗位工資和績效工資要扣掉幾百元錢。

拿到工資后的林某，面對工資數(shù)額的減少，非常激動，提出了如下幾點質疑：1.工作安排不寫不僅是他的錯，因為上級朱某沒有及時下達任務；2.沒有完成相關的經濟目標責任也不應該全由他承擔，因為這和整個公司的團隊實力有關；3.和他同一崗位的同事相比，他認為自己的成績比別人好，而拿到手上的工資卻比同事低的多，這太不公平。

帶著一身的怨氣，林某走進了一向以嚴明著稱的公司董事長趙某辦公室……

第一頁，共18頁。考核指標不明確，績效管理應注重對體系的完善和修正

考核目的不明確，考核的意義是讓員工更好的工作林某的直接上級忽視了考核過程中的績效溝通，缺乏管理的力度和方法。針對這樣的情況，董事長趙某和林某進行了交流，第二頁，共18頁。某企業(yè)正在進行績效考評，其中考評人員A、B、C的打分結果如下圖所示。請據(jù)此分別分析這三位考評人員的考評誤差.并分析該誤差會給企業(yè)帶來哪些不良影響，應如何解決該問題?第三頁，共18頁。本題中，考評人員A打分結果均偏高，犯了寬厚誤差的錯誤;考評人員B的評定結果過于集中，犯了集中趨勢的錯誤;考評人員C打分結果均偏低，犯了苛嚴誤差的錯誤。1.寬厚誤差亦稱寬松誤差,即評定結果是負偏態(tài)分布，也就是大多數(shù)員工被評為優(yōu)良。這樣容易使低績效的員工滋生某種僥幸心理，持有“蒙混過關”的心態(tài)，不僅不利于組織的變革和發(fā)展，形成狹隘內部保護主義的錯誤傾向，更不利于促進個人績效的改進和提高，特別容易使那些業(yè)績優(yōu)秀的員工受到傷害。

2.苛嚴誤差亦稱嚴格、偏緊誤差，即評定結果是正偏態(tài)分布，也就是大多數(shù)員工被評為不合格或勉強合格。這種誤差對組織來說，容易造成緊張的組織的氛圍;對個體來說，容易增加工作壓力，渙散員工的士氣和斗志，降低工作的滿意度，不利于調動業(yè)務骨干的積極性、主動性和創(chuàng)造性。

3.中趨勢和中間傾向亦稱居中趨勢，即評定結果相近，都集中在某一分數(shù)段或所有的員工被評為“一般”，使被考評者全部集中于中間水平，或者說是平均水平，沒有真正體現(xiàn)員工之間的實際績效存在的差異，這往往是評定標準不明確或主管在評定工作中的平均心理造成的。這種考評結果造成績效管理的扭曲，出現(xiàn)“好人不好，強人不強，弱者不弱”，某些人考評結果偏高，而某些人偏低的現(xiàn)象?？朔植颊`差的最佳方法就是“強迫分布法”，并對考核主體進行有針對性的培訓第四頁，共18頁。考評尺度與分數(shù)：杰出6分

優(yōu)秀5分良好4分一般3分較差2分極差1分考評項目權重（％）考評得分上級考評（70％）同事考評（10％）下級考評（10％）自我考評（5％）客戶考評（5％）本欄得分個人特征事業(yè)心1045455

主動性1034454

工作行為合作能力1045445

服務水平1044454

工作成果合同維持1033444

業(yè)務開拓1044554

總分＝第五頁，共18頁。試分析以下面談內容反映什么問題?

1）主管A：“你干得不錯，但限于比例，這次給你打…?！?/p>

2）主管A給下級考了個很差的成績，主管告知他：我已觀察到你犯了三次相同的錯誤。下級反問：那你為什么第一次不當面指出來呢？第六頁，共18頁。羅云在飛宴航空食品公司擔任地區(qū)經理快一年了。此前，她在一所名牌大學得過MBA學位，又在本公司總部科室干過四年多職能性管理工作。她分工管理10家供應店，每站有一名主任，負責向一定范圍內的客戶銷售和服務。飛宴公司不僅服務于航空公司，也向成批訂購盒裝中、西餐的單位提供所需食品。飛宴公司雇請所有自己需要的廚房工作人員，采購全部原料，并按客戶要求的規(guī)格，烹飪他們所訂購的食品，不搞分包供應。供應站主任主要負責計劃，編制預算，監(jiān)控分管制定客戶的銷售服務員等活動。羅云上任的頭一年，主要是巡視各供應站，了解業(yè)務情況，熟悉各站的所有工作人員。通過巡視，她收獲不小，也增加了自信。羅云手下的10名主任中，資歷最老的是馬伯雄。他只念過一年大專，后來進了飛宴公司，從廚房代班長干起，直到三年前當上了這個供應站的主任，老馬很善于和他重視的人，包括他的部下搞好關系。他的客戶都是“鐵桿”，三年來沒一個轉向飛宴公司的對手去訂貨的；他招來的部下，經過他的指點培養(yǎng)，有好幾位已經被提升，當上其他地區(qū)的經理了。第七頁，共18頁。

不過他的不良飲食習慣給他帶來了嚴重的健康問題，身體過胖，心血管加膽囊結石，使他這一年請了三個月的病假。其實醫(yī)生早給過他警告，他置若罔聞。再則他太愛表現(xiàn)自己了，做了一點小事，也要來電話向羅云表功。他給羅云打電話的次數(shù)，超過其他9位主任的電話總數(shù)。羅云覺得過去共過事的人沒有一個是這樣的。

由于營業(yè)的擴展，已盛傳給羅云添一名副手。老馬已公開說過，站主任中他資格最老，他覺得地區(qū)副經理非他莫屬。但羅云覺得老馬若來當她的副手，真叫她受不了，兩人的管理風格太懸殊；再說，老馬的行為準會激怒地區(qū)和公司的工作人員。

正好年終的績效評估到了。公正的講，老馬這一年的工作，總的來說，是干得不錯的。飛宴的年度績效評估表總體是10級制，10分最優(yōu)；7－9分屬良；5－6分屬于合格、中等；3－4分是較差；1－2分是最差。羅云不知道該給老馬評幾分。評高了，他就更認為該提升他了；太低了，他準會大為發(fā)火，會吵著說對他不公平。第八頁，共18頁。

老馬自我感覺良好，覺得跟別的主任比，他是鶴立雞群。他性格豪邁，愛走訪客戶，也愛跟手下人打成一片，他最得意的是指導某部下某種新操作方法，卷起袖子親自下廚，示范手藝。跟羅云談過幾次后，他就指導羅云討厭他事無巨細，老打電話來表功，有時一天打兩三次，不過他還是想讓她知道自己干的每項成績。他也知道羅云對他不聽醫(yī)生勸告，飲食無節(jié)制有看法。但他認為羅云跟他比，實際經驗少多了，只是多學電理論，到基層來干，未見得玩的轉。他為自己學歷不高，但成績斐然而自豪，覺得著副經理是非他莫屬，而這只是他實現(xiàn)更大抱負的過程中的一個臺階而已?？紤]再三，羅云給他的績效評了個6分。她覺得這是有充分理由的：因為他不注意衛(wèi)生，病假三個月。她知道這個分數(shù)遠遠低于老馬的期望，但她要用充分理由來支持自己的評分。然后她開始給老馬各項考評指標打分，并準備怎樣跟老馬面談，向他傳達所給的考評結果。你認為羅云對老馬的績效考評是否合理？有什么需要改進的地方？

第九頁，共18頁。1）羅蕓先認為不能提拔老馬，再給他評分，即先有了決定，再想一個分數(shù)，明顯是為了避免提拔他而故意評低分之嫌。2）沒有建立科學的考核指標體系來評分，只是主觀而籠統(tǒng)的評一個總分，忽略了績效的多維性。3）考核主體單一，建議使用360度績效考核第十頁，共18頁。A公司是一家大型國有企業(yè)，經過多年的積累和發(fā)展，在業(yè)內已具有較高的知名度，目前公司現(xiàn)有員工二千人左右。公司采用職能式組織架構，公司總部只設職能部門，下設若干子公司，分別從事不同的業(yè)務。近年來，隨著國家對國有企業(yè)管理方式的改革，A公司按照現(xiàn)代化企業(yè)制度的要求對公司進行了改制，建立了新的市場化的管理制度，并加強了公司的績效考核工作。

績效考核工作是A公司改制后重點開展的一項工作。公司的高層領導非常重視，人事部具體負責績效考核制度的制定和實施。人事部是在原有的考核制度基礎上制定出了《中層干部考核辦法》。在每年年底正式進行考核之前，人事部又出臺當年的具體考核方案，以使考核達到可操作化程度。

A公司的做法通常是由公司的高層領導與相關的職能部門人員組成考核小組。考核的方式和程序通常包括被考核者填寫述職報告、在自己單位內召開全體職工大會進行述職、民意測評（范圍涵蓋全體職工）、向科級干部甚至全體職工征求意見（訪談）、考核小組進行匯總寫出評價意見并征求主管副總的意見后報公司總經理。

考核內容主要包含三個方面：被考核單位的經營管理情況，包括該單位的財務情況、經營情況、管理目標的實現(xiàn)等方面；被考核者的德、能、勤、績及管理工作情況；下一步工作打算，重點努力的方向。具體的考核細目側重于經營指標的完成、思想品德，對于能力的定義則比較抽象。各業(yè)務部門（子公司）都在年初與總公司對于自己部門的任務指標都進行了討價還價的過程。

第十一頁，共18頁。對中層干部的考核完成后，公司領導在年終總結會上進行說明，并將具體情況反饋給個人。盡管考核的方案中明確說考核與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤，但最后的結果總是不了了之，沒有任何下文。

對于一般的員工的考核則由各部門的領導掌握。子公司的領導對于下屬業(yè)務人員的考核通常是從經營指標的完成情況（該公司中所有子公司的業(yè)務員均有經營指標的任務）來進行的；對于非業(yè)務人員的考核，無論是總公司還是子公司均由各部門的領導自由進行。通常的做法，都是到了年度要分獎金了，部門領導才會對自己的下屬做一個籠統(tǒng)的排序。

公司在第一年進行操作時，獲得了比較大的成功。由于被征求了意見，一般員工覺得受到了重視，感到非常滿意。領導則覺得該方案得到了大多數(shù)人的支持，也覺得滿意。但是，被考核者覺得自己的部門與其它部門相比，由于歷史條件和現(xiàn)實條件不同，年初所定的指標不同，覺得相互之間無法平衡，心里還是不服?？己苏弑M管需訪談三百人次左右，忙得團團轉，但由于大權在握，體會到考核者的權威，還是樂此不疲。第十二頁，共18頁。好的方面：績效考核起到了很好的上下級溝通作用，極大的調動了員工的積極性；對干部的考核方法、程序比較科學，一定程度上起到了考核作用。

存在的不足：對干部的考核一些能力指標沒有量化，不具有操作性；普通員工考核沒有統(tǒng)一的操作程序和標準，隨意性太大；考核結果沒有得到重視和應用，使考核工作流于形式；

對干部的考核，需要各分公司根據(jù)不同情況制定相應的標準，而不是一刀切

改進措施：建立公司的績效考評體系，并制定相應的績效考核制度。

明確績效考核的原則和目的。

完善績效考評的內容和等級標準。對員工的考核包括四方面：素質、能力、業(yè)績、態(tài)度等。員工的等級標準：優(yōu)秀（界定），稱職（界定），基本稱職（界定），不稱職（界定）。干部等級標準：優(yōu)秀，稱職，基本稱職，不稱職。

建立考核的評定與獎懲制度。

進行考評結果反饋。第十三頁，共18頁。

A企業(yè)原來是一家以出口為主的大型肉制品企業(yè)，近年開始做國內市場，未來3年的目標是做到行業(yè)前列。B市是A企業(yè)所在省的省會城市，消費潛力大、輻射能力強，而且企業(yè)特別看重本企業(yè)在省內的影響力，因此，B市被列為A企業(yè)的戰(zhàn)略性市場，在那里設立了第一個銷售辦事處，統(tǒng)一管理除公司總部所在地區(qū)以外的所有省內市場。由于當時市場問題沒這么多，管理者認為最大限度地提高銷量是中心工作，要解決的主要是銷售人員的積極性問題，因此在設計績效考核方案時偏重的是“績”，即工作結果。案例：第十四頁，共18頁?？己梭w系要點如下：銷售人員全部收入檔案工資銷售提成年終評獎固定工資：占50%，作為底薪，只與考勤掛鉤績效考核工資：占50%銷售提成為銷售收入的1%，按月兌現(xiàn)

績效考核工資=當月完成量÷當月任務量×當月個人得分，其中當月個人得分為上一級主管人員依據(jù)個人平時表現(xiàn)評定，分數(shù)為0.85～1.1.第十五頁，共18頁。存在的主要問題：

一年多過去了，其他起步較晚的省份無論是銷售量、銷售網絡還是產品知名度都有大幅提高，甚至一些不被看好的邊遠省份銷量都日益增長，B辦事處卻不僅銷量沒有上去，而且經銷商換來換去，銷售人員流失嚴重、沒有信心，投入產出嚴重失衡。1.績效考核方案片面注重結果，忽略現(xiàn)階段市場策略。2.打分依據(jù)不明確，隨意性大。3.銷售人員不控制費用支出。第十六頁，共18頁。調整后：在該市場戰(zhàn)略定位不變的前提下，應該追求市場健康發(fā)展，穩(wěn)扎穩(wěn)打，績效考核政策也應該由原來片面追求銷量改變?yōu)檫^程和結果并重。檔案工