講座-豐田模式

豐田汽車社長渡邊捷昭通用汽車會長理查德瓦格納第一頁，共42頁。通用vs.豐田自從1931年擊敗福特汽車后，美國通用汽車就穩(wěn)坐全球汽車?yán)洗?，至今歷73年風(fēng)雨而不動，堪稱西方不敗。2006年《日本經(jīng)濟(jì)新聞》報道的數(shù)字顯示，本年度豐田公司的凈盈利將達(dá)到1.2萬億日元(約合104億美元)，比上年增加2%，連續(xù)第四年創(chuàng)下新的歷史紀(jì)錄。產(chǎn)品質(zhì)量更是日本車的優(yōu)勢所在，早在上世紀(jì)70年代豐田就已經(jīng)超越通用，后者不得不虛心到日本取經(jīng)學(xué)習(xí)做好質(zhì)量管理。最讓美國三大車商（通用、福特、戴姆勒-克萊斯勒）汗顏的是，2004年豐田凈利潤達(dá)到102億美元，超過三家利潤總和。當(dāng)這樣的老大滋味不好受?！拔覀冊缫烟幱诹觿?。在我心里，豐田是第一，我們是第二?！蓖ㄓ闷囈晃桓呒壐笨偛锰宦缎穆?。第二頁，共42頁。精益生產(chǎn)的由來上個世紀(jì)八十年代，日本汽車制造業(yè)的迅速崛起。80年代初，James

Womack和長期共同研究此問題的合作者撰寫了《改變世界的機(jī)器》一書，詳細(xì)介紹了日本豐田汽車公司生產(chǎn)方式,并且把這種生產(chǎn)方式定義為精益生產(chǎn)。第三頁，共42頁。戰(zhàn)后豐田公司到美國取經(jīng)1800’s晚期20世紀(jì)20年代第四頁，共42頁。

精益生產(chǎn)的精髓消除一切浪費(fèi)leanproduction第五頁，共42頁。所需人力資源方面，與大量生產(chǎn)方式下的工廠相比，均能減至1/2；新產(chǎn)品開發(fā)周期—可減至l／2或2/3；

生產(chǎn)過程的在制品庫存可減至大量生產(chǎn)方式下一般水平的1／10；工廠占用空間—可減至采用大量生產(chǎn)方式工廠的1/2;成品庫存—可減至大量生產(chǎn)方式工廠平均庫存水平的1/4；產(chǎn)品質(zhì)量可提高3倍。精益生產(chǎn)的優(yōu)點(diǎn)第六頁，共42頁。5S準(zhǔn)時制生產(chǎn)(JIT)價值流分析消除浪費(fèi)持續(xù)改進(jìn)全面生產(chǎn)維護(hù)快速切換團(tuán)隊建設(shè)/員工參與精益生產(chǎn)的主要內(nèi)容第七頁，共42頁。對利潤的理解第八頁，共42頁?！爸挥型顺睍r，你才知道誰在光著屁股游泳。”第九頁，共42頁。第十頁，共42頁。對浪費(fèi)的理解第十一頁，共42頁。增加價值機(jī)器預(yù)熱打開照明設(shè)備打開設(shè)備箱“增加價值”與及“浪費(fèi)”第十二頁，共42頁。制造過剩的浪費(fèi)不良品的浪費(fèi)庫存的浪費(fèi)動作的浪費(fèi)流程的浪費(fèi)搬運(yùn)的浪費(fèi)等待的浪費(fèi)生產(chǎn)過程中的七大浪費(fèi)第十三頁，共42頁。生產(chǎn)過程中的七大浪費(fèi)

----制造過剩的浪費(fèi)制造過多的浪費(fèi)是指在一個工序到一個工序的中間準(zhǔn)備了過多的量.第十四頁，共42頁。1973年石油危機(jī)確立了大野耐一的超市式生產(chǎn)方式。開始時遭到了大多數(shù)人的反對（員工，供應(yīng)商）第十五頁，共42頁。生產(chǎn)過程中的七大浪費(fèi)

----不良品的浪費(fèi)及早的發(fā)現(xiàn)不良品。每增加一道工序，損失就會增加一倍。第十六頁，共42頁。生產(chǎn)過程中的七大浪費(fèi)

----庫存的浪費(fèi)交貨問題質(zhì)量問題效率問題維修問題庫存水平第十七頁，共42頁。生產(chǎn)過程中的七大浪費(fèi)

----動作浪費(fèi)第十八頁，共42頁。吉爾布雷斯夫婦關(guān)于動作研究的方法第十九頁，共42頁。生產(chǎn)過程中的七大浪費(fèi)

----流程的浪費(fèi)扣針制造業(yè)的例子沒有分工協(xié)作的時候，一個工人一天只能做幾個扣針。通過分工，把制造過程分為抽鐵線、拉直、切截、削尖線的一端、磨一端以便裝上圓頭、裝圓頭、涂白色、包裝、然后由一些工人分別完成以上一種或幾種操作。第二十頁，共42頁。多余的制造環(huán)節(jié)第二十一頁，共42頁。第二十二頁，共42頁。生產(chǎn)過程中的七大浪費(fèi)

----搬運(yùn)的浪費(fèi)第二十三頁，共42頁。裁減縫紉包裝布匹空盒空盒？現(xiàn)有布局是否合理第二十四頁，共42頁。裁剪縫紉布匹包裝空盒第二十五頁，共42頁。共同作業(yè)上,有勞逸不均衡的現(xiàn)象生產(chǎn)線的產(chǎn)品切換缺料上游延誤機(jī)器設(shè)備發(fā)生故障材料備齊等文件開會占用太多時間生產(chǎn)過程中的七大浪費(fèi)

----等待的浪費(fèi)第二十六頁，共42頁。持續(xù)改進(jìn)(KAIZEN)持續(xù)改進(jìn)是日本管理方式的基本哲學(xué)支柱，也是達(dá)到完美的基本方法。持續(xù)改進(jìn)是比優(yōu)秀更高的境界，通過持續(xù)改進(jìn)的哲學(xué)，持續(xù)改進(jìn)系統(tǒng)和解決問題的工具，日本企業(yè)在長達(dá)30年時間內(nèi)不斷地進(jìn)步。它們的格言是：不斷地追求完美。第二十七頁，共42頁。

它是指以消除浪費(fèi)和改進(jìn)提高的思想為依托，對生產(chǎn)與管理中的問題，采用由易到難的原則，不斷地改善、鞏固，改善、提高的方法，經(jīng)過不懈的努力，以求長期的積累，獲得顯著效果。持續(xù)改進(jìn)的主要方法：PDCA循環(huán)第二十八頁，共42頁。持續(xù)改善的方法：PDCA循環(huán)計劃(plan)它包括分析現(xiàn)狀；找出存在問題；分析產(chǎn)生問題的原因；找出其中主要原因；擬訂措施計劃，預(yù)計效果五個步驟。實(shí)施(do)，執(zhí)行計劃。檢查(check)，執(zhí)行結(jié)果與預(yù)定目標(biāo)進(jìn)行對比，檢查執(zhí)行情況處理（action），鞏固成績，把成功經(jīng)驗納入標(biāo)注化程序，遺留問題進(jìn)入下個循環(huán)。第二十九頁，共42頁。準(zhǔn)時化生產(chǎn)“只在需要的時候，按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”.通過生產(chǎn)的計劃和控制及庫存的管理，追求一種無庫存，或庫存達(dá)到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)。準(zhǔn)時生產(chǎn)方式的核心是追求一種無庫存的生產(chǎn)系統(tǒng)，或使庫存達(dá)到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)。

justintime第三十頁，共42頁。準(zhǔn)時生產(chǎn)方式（JustInTime簡稱JIT），又稱作無庫存生產(chǎn)方式（stocklessproduction）零庫存（zeroinventories）一個流（one-pieceflow）超級市場生產(chǎn)方式第三十一頁，共42頁。生產(chǎn)計劃工序A工序B工序C看板看板完成拉動生產(chǎn)系統(tǒng)生產(chǎn)計劃工序A工序B工序C庫存庫存完成推動生產(chǎn)系統(tǒng)第三十二頁，共42頁。看板管理看板就是表示出某工序何時需要何數(shù)量的某種物料的卡片，又稱為傳票卡，是傳遞信號的工具。第三十三頁，共42頁?？窗迨褂迷瓌t第三十四頁，共42頁。打造學(xué)習(xí)型組織有一個人人贊同的共同愿景；在解決和工作中，拋棄舊的思維方式和常規(guī)程序；作為相互關(guān)系系統(tǒng)的一部分，成員對所有的組織過程、活動、功能和環(huán)境的相互作用進(jìn)行思考；人們之間坦率的相互溝通；人們拋棄個人利益和部門利益、為實(shí)現(xiàn)組織的共同構(gòu)想一起工作。所謂學(xué)習(xí)型組織，就是充分發(fā)揮每個員工的創(chuàng)造性的能力，努力形成一種彌漫于群體與組織的學(xué)習(xí)氣氛，憑借著學(xué)習(xí)，個體價值得到體現(xiàn)，組織績效得以大幅度提高。第三十五頁，共42頁。豐田公司的學(xué)習(xí)型組織

我們把錯誤視為學(xué)習(xí)的機(jī)會，錯誤發(fā)生時，我們不咎責(zé)個人，而是采取改正行動，并在組織內(nèi)廣泛傳播從每個經(jīng)驗中學(xué)到的知識。學(xué)習(xí)是一種持續(xù)的、遍及全公司的流程，所有層級的團(tuán)隊成員都能彼此分享知識。──豐田汽車公司2001年文件〈豐田模式〉第三十六頁，共42頁。團(tuán)隊式管理第三十七頁，共42頁。精益生產(chǎn)的實(shí)施步驟意識改變，認(rèn)清浪費(fèi)觀察企業(yè)現(xiàn)有狀況，進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)用ＩＥ優(yōu)化流程ＰＤＣＡ不斷提高更有效的車間布局員工更多的參與長期的改善第三十八頁，共42頁。ＩＥ的一些工具流程圖描述５Ｗ１Ｈ分析（五個為什么）動作研究和ＥＣＲＳＰＤＣＡ循環(huán)第三十九頁，共42頁。全員現(xiàn)場5S活動·觀念革新·全員改善活動