世界名企最完美的人才培訓(xùn)篇

精品文檔精心整理精品文檔可編輯的精品文檔世界名企最完美人才培訓(xùn)篇McDonald’sTrainingDevelopmentSystem海爾自陳員工培訓(xùn)松下幸之助的培訓(xùn)思想摩托羅拉大學(xué)不簡單(羅伯特提供)可口可樂之中國培訓(xùn)杜邦培訓(xùn)IBM綜合培訓(xùn)IBM公司“魔鬼訓(xùn)練營”課程與模擬角色培訓(xùn)在聯(lián)想(羅伯特提供)思科公司的員工培訓(xùn)之道(羅伯特提供佳都國際----最好的培訓(xùn)師就是上司康佳集團(tuán)股份有限公司員工培訓(xùn)管理辦法愛立信中國學(xué)院的培訓(xùn)管理名企中的名企CAREER-LONGCAREER-LONGLEARNINGCCAREER-LONGLEARNING麥當(dāng)勞的訓(xùn)練發(fā)展系統(tǒng)McDonald’sTrainingDevelopmentSystem(學(xué)員講義)

大綱:以人為本的麥當(dāng)勞麥當(dāng)勞全球化學(xué)習(xí)發(fā)展系統(tǒng)『全球品牌，社區(qū)經(jīng)營』的最佳寫照－香港漢堡大學(xué)麥當(dāng)勞職涯的訓(xùn)練規(guī)劃麥當(dāng)勞訓(xùn)練成功的關(guān)鍵永續(xù)經(jīng)營麥當(dāng)勞

麥當(dāng)勞的訓(xùn)練發(fā)展系統(tǒng)一、以人為本的麥當(dāng)勞 在麥當(dāng)勞的黃金拱門餐廳里，顧客除了可以享受到最快的餐飲，同時(shí)還能享受到人性化的服務(wù),而這正是麥當(dāng)勞“提供全世界最卓越的快速服務(wù)餐廳經(jīng)驗(yàn)”的愿景?！溉藛T」「顧客」「組織成長」是麥當(dāng)勞達(dá)成愿景的三大策略,而「人員」更是麥當(dāng)勞最最重要的資產(chǎn)，麥當(dāng)勞的產(chǎn)品是經(jīng)由「人」傳遞給顧客的，所以麥當(dāng)勞是個(gè)非常重視「人」的事業(yè)。二、麥當(dāng)勞全球化學(xué)習(xí)發(fā)展系統(tǒng) 麥當(dāng)勞企業(yè)在1955年開始營運(yùn)后,即于1961年，選擇了當(dāng)時(shí)剛落成的伊利諾州ElkGrove村的麥當(dāng)勞餐廳，開始了漢堡大學(xué)的培訓(xùn)課程。對麥當(dāng)勞來說，漢堡大學(xué)成立的目的在于傳承麥當(dāng)勞的全球經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)，就是全球一致的餐廳經(jīng)驗(yàn)，強(qiáng)調(diào)品質(zhì)、服務(wù)、衛(wèi)生的高標(biāo)準(zhǔn)，期間經(jīng)歷了1968年的遷移以及1973年的擴(kuò)張，直到1983年十月才搬至美國芝加哥漢堡大學(xué)現(xiàn)址—橡溪鎮(zhèn)（OakBrook），繼續(xù)培訓(xùn)麥當(dāng)勞人才的任務(wù)。而漢堡大學(xué)的設(shè)備也從早期在地下室僅能容納九到十二名學(xué)生的規(guī)模，到現(xiàn)今擁有可容納兩百名學(xué)生的教室、一座大禮堂、六間多功能室、六座劇院式教室、十七間會(huì)議室以及一座圖書館，教室內(nèi)附設(shè)有提供二十八種語言同步翻譯的設(shè)備，目的便在使受訓(xùn)者接收到一致的餐廳經(jīng)營管理知識。目前，每年有超過五千名來自世界各地的學(xué)生至漢堡大學(xué)參與訓(xùn)練課程，而每年有超過三千名的經(jīng)理人修習(xí)的高級營運(yùn)課程（AdvancedOperationsCourse），則是至今學(xué)生數(shù)目最多的課程。所有漢堡大學(xué)的餐廳管理與中階管理課程都已獲得美國教育委員會(huì)（AmericanCouncilonEducation）的認(rèn)證。近十年來，隨著國際市場的日趨成熟，麥當(dāng)勞在國際市場的拓展速度比美國市場還大，麥當(dāng)勞所代表的不僅是一個(gè)美國品牌，更逐漸于國際間發(fā)展成社區(qū)品牌。隨著國際市場的需求愈來愈大，麥當(dāng)勞為了更有效率地培訓(xùn)全球國際化人才，開始于各區(qū)域設(shè)立國際漢堡大學(xué)，目前全球已有七所，分別位于德國、巴西、澳洲、日本、美國、英國、香港。這七所漢堡大學(xué)分別以地區(qū)性語言作為主要教學(xué)語言，以達(dá)到最佳訓(xùn)練效果。麥當(dāng)勞是一個(gè)龐大的家庭，全球210個(gè)國家中已有超過三萬家麥當(dāng)勞餐廳，而截至目前為止，漢堡大學(xué)已擁有超過七萬名高級營運(yùn)課程的畢業(yè)生，另外則還有數(shù)千名的高階主管獲得這所世界級的漢堡大學(xué)其它課程的結(jié)業(yè)證書。

三、『全球品牌，社區(qū)經(jīng)營』的最佳寫照－香港漢堡大學(xué) 所謂「全球品牌,地區(qū)經(jīng)營」香港漢堡大學(xué)的成立便是最佳的寫照。為了因應(yīng)華人市場的快速發(fā)展，包括大陸有五百余家，臺(tái)灣三百五十余家，以及香港、澳門的二百余家麥當(dāng)勞餐廳;麥當(dāng)勞特于公元二千年在香港成立漢堡大學(xué)，針對華人地區(qū)的麥當(dāng)勞主管進(jìn)行人才培訓(xùn)工作。漢堡大學(xué)的訓(xùn)練課程，是針對餐廳經(jīng)理及以上的中、高階主管所設(shè)計(jì)。并針對儲(chǔ)備經(jīng)理人才設(shè)計(jì)一系列的生涯規(guī)劃。當(dāng)麥當(dāng)勞員工的職級在麥當(dāng)勞擔(dān)任到餐廳經(jīng)理時(shí)，就代表此員工已有足夠的能力管理一家資產(chǎn)及營業(yè)額達(dá)到數(shù)千萬元的餐廳。為培訓(xùn)管理人才有國際觀的視野，特別安排餐廳經(jīng)理以上的員工到漢堡大學(xué)接受訓(xùn)練，以提升整體經(jīng)營水準(zhǔn)。香港漢堡大學(xué)的成立有自己的既定目標(biāo);包含了發(fā)展更符合地區(qū)市場的課程內(nèi)容,避免因?yàn)檎Z言及時(shí)差上造成的學(xué)習(xí)障礙以及更有效的運(yùn)用培訓(xùn)經(jīng)費(fèi),極大化整體的訓(xùn)練成效.

香港漢堡大學(xué)的策略計(jì)劃 愿景 ： 成為最佳之人員培訓(xùn)專家，致力于麥當(dāng)勞核心職能及領(lǐng)導(dǎo)職能之提升以達(dá)成麥當(dāng)勞全球愿景。 使命 ： 整合內(nèi)/外部資源，積極地執(zhí)行人員培訓(xùn)策略，藉以加強(qiáng)人員的職能，達(dá)到提供最佳之用餐經(jīng)驗(yàn)和優(yōu)異之營運(yùn)成果。 價(jià)值觀 ： 榮譽(yù)學(xué)習(xí)歡笑 策略 ： 標(biāo)準(zhǔn)之悍衛(wèi)者創(chuàng)造獨(dú)特之學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)縮小知與行之差距找出具創(chuàng)意以使用者為中心的解決方案 目標(biāo) ： 傳遞優(yōu)質(zhì)之HU經(jīng)驗(yàn)成為中華地區(qū)學(xué)習(xí)發(fā)展團(tuán)隊(duì)之典范創(chuàng)造及整合有效的，易于運(yùn)用的，且成本效益最佳的人員培訓(xùn)方案積極推動(dòng)麥當(dāng)勞成為高效能之學(xué)習(xí)型組織

四、麥當(dāng)勞職涯的訓(xùn)練規(guī)劃 麥當(dāng)勞強(qiáng)調(diào)的是「全職涯培訓(xùn)」，也就是從計(jì)時(shí)員工開始到高階主管，都設(shè)計(jì)有不同的課程，透過各區(qū)域的訓(xùn)練中心以及漢保大學(xué)進(jìn)行進(jìn)階式的培訓(xùn)。例如在臺(tái)灣的訓(xùn)練中心稱為麥當(dāng)勞顧客滿意學(xué)院，而在中國又分為華中、華東、華北、華南區(qū)域來培訓(xùn)人才，使得麥當(dāng)勞的員工能夠持續(xù)不斷地學(xué)習(xí)、成長。麥當(dāng)勞全職涯的訓(xùn)練發(fā)展規(guī)劃,是屬于所有麥當(dāng)勞員工的寶貴資產(chǎn)。

全職涯培訓(xùn)ExecutiveDevelopment McDonald’sInternalSeminars ExternalDev.Seminars Exe.CoachingMid-ManagementDevelopment Consultants DepartmentHeadsandExperiencedOwnerOperators Depar Exe.CoachingRestaurantManagementDev.?ShiftManagement?SystemsManagement?RestaurantsLeadershipPractices?BusinessLeadershipPractices CrewDevelopment?Crew?Trainer?Hostess 漢堡大學(xué)地區(qū)訓(xùn)練漢堡大學(xué)地區(qū)訓(xùn)練在臺(tái)灣，麥當(dāng)勞的教育訓(xùn)練系統(tǒng)可分為服務(wù)組人員與管理組人員兩個(gè)部份;計(jì)時(shí)人員的訓(xùn)練以現(xiàn)場工作為主，營運(yùn)中心的管理人員隨著職位則有各項(xiàng)管理課程，如基本營運(yùn)課程、值班管理課程、基本管理課程、中級營運(yùn)課程、進(jìn)階營運(yùn)課程,除此之外,還有機(jī)器課程與各種工作室，如訂貨工作室、排班工作室、食品安全工作室、單店行銷工作室與中心經(jīng)理工作室，當(dāng)員工晉升到中階主管之后，如顧問或部門主管以上，將派外接受國際化的訓(xùn)練，依不同的職能分別有營運(yùn)顧問課程、訓(xùn)練顧問課程、人力資源顧問課程、區(qū)域行銷顧問課程、食品安全顧問課程、部門主管課程等。另外,除了為營運(yùn)部門員工安排全職涯訓(xùn)練規(guī)劃,公司亦為其它部門員工安排了一系列相關(guān)管理、團(tuán)隊(duì)建立、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、個(gè)人發(fā)展、溝通及行政管理等課程。一位麥當(dāng)勞的餐廳經(jīng)理的誕生，需要花費(fèi)至少500萬元的投資與超過450個(gè)小時(shí)的訓(xùn)練。在麥當(dāng)勞我們教導(dǎo)員工一生受用的技能與價(jià)值觀,讓員工有學(xué)習(xí)發(fā)展與個(gè)人成長的機(jī)會(huì).這意謂著;提供員工一個(gè)可以被訓(xùn)練發(fā)展和被鼓勵(lì)的工作環(huán)境,并讓員工了解未來規(guī)劃和工作機(jī)會(huì)點(diǎn).在麥當(dāng)勞你有許多優(yōu)于其它企業(yè)的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì).除了全職涯的完整訓(xùn)練規(guī)劃外,你還可以在麥當(dāng)勞實(shí)現(xiàn)自己的夢想;例如:你有跨部門的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì),這包含了公司任何一個(gè)部門,如企劃,采購,訓(xùn)練,人力資源,會(huì)計(jì)或不動(dòng)產(chǎn)開發(fā)等,只要你有興趣皆可以有機(jī)會(huì)進(jìn)到不同的部門學(xué)習(xí)及發(fā)揮所學(xué)。在麥當(dāng)勞有75%的餐廳經(jīng)理是從計(jì)時(shí)服務(wù)員做起;有50%的中,高階管理人員也是從計(jì)時(shí)服務(wù)員做;更有超過三分之一以上的計(jì)時(shí)服務(wù)員成為麥當(dāng)勞的加盟經(jīng)營者.由以上數(shù)據(jù)不難發(fā)現(xiàn)麥當(dāng)勞是非常重視員工的成長與生涯規(guī)劃。我們的人員策略是成為員工心目中最好的雇主，我們組織內(nèi)各職級同仁的發(fā)展，向來是最優(yōu)先考慮的重點(diǎn)；因?yàn)槿肆Y源的優(yōu)勢及多元化，能讓我們搶先奪得競爭機(jī)會(huì)。我們更全力強(qiáng)調(diào)價(jià)值和領(lǐng)導(dǎo)行為，具競爭力的薪資與福利，對人員的尊重與肯定，學(xué)習(xí)發(fā)展及成長，同時(shí)確定員工有足夠的資源完成工作，我們深信人員承諾才是建立品牌及確保顧客忠誠度的不二法門。

五、麥當(dāng)勞訓(xùn)練成功的關(guān)鍵 計(jì)時(shí)人員的訓(xùn)練訓(xùn)練的工具：單項(xiàng)工作檢查表(SOC)所有的麥當(dāng)勞工作站都有一份單項(xiàng)工作檢查表,清楚的說明每一個(gè)操作步驟訓(xùn)練的方式：訓(xùn)練的四大步驟：準(zhǔn)備呈現(xiàn)試作追蹤肩并肩訓(xùn)練必須要所有經(jīng)理人員支持及鼓勵(lì)所有經(jīng)理人員都知道如何運(yùn)作訓(xùn)練系統(tǒng)每位經(jīng)理人員都能夠示范正確的訓(xùn)練過程經(jīng)理人員定期追蹤經(jīng)理人員提供必須的資源-資料,時(shí)間,人員或金錢訂定標(biāo)準(zhǔn)，并達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)追蹤訓(xùn)練成果經(jīng)理人員的訓(xùn)練訓(xùn)練的工具：管理組發(fā)展手冊(MDP)不同的職位會(huì)有不同的管理發(fā)展手冊,以協(xié)助在每個(gè)職位發(fā)展所需的能力.品質(zhì)參考手冊錄像帶管理課程訓(xùn)練流程前:自修管理發(fā)展手冊內(nèi)容完成活動(dòng)及檢定以落實(shí)ONTIMETRAINING中:鼓勵(lì)并創(chuàng)造一個(gè)互相學(xué)習(xí)分享的環(huán)境后:課后行動(dòng)計(jì)劃帶回工作上以實(shí)際應(yīng)用所學(xué)并且有輔導(dǎo)人員協(xié)助檢定訓(xùn)練與績效的連結(jié)性麥當(dāng)勞強(qiáng)調(diào)訓(xùn)練績效與工作績效結(jié)合.以漢堡大學(xué)課程為例;以學(xué)員對課程的意見反應(yīng)、學(xué)員的學(xué)習(xí)成果、學(xué)員的行為表現(xiàn)與績效成果四個(gè)層面來評估訓(xùn)練成效.績效成果包含了是否能與公司目標(biāo),工作連結(jié)以及自我績效、上司的績效連結(jié).

LearningResultKirkpatricks4levelsofevaluation–BasisforMcDonald’s TrainingEvaluationSystem2Knowledge2Knowledge1Reaction4BusinessResults4BusinessResults3Application(Behavior)認(rèn)知與獎(jiǎng)勵(lì)麥當(dāng)勞不只重視最終的成果及績效.也非常強(qiáng)調(diào)于過程中給予員工支持與鼓勵(lì).我們用運(yùn)用“因人而治”的方式認(rèn)知與獎(jiǎng)勵(lì)員工.如每月最佳服務(wù)員，我們利用廣播的方式讓他在所有顧客面前接受鼓舞;有時(shí)我們也請員工家人共同參與活動(dòng)。六、永續(xù)經(jīng)營麥當(dāng)勞 持續(xù)不斷的改善如顧客滿意的學(xué)習(xí)一樣，我們必須不斷發(fā)現(xiàn)新的學(xué)習(xí)需求并因應(yīng)需求發(fā)展更符合員工所需的資源；我們了解到所有的麥當(dāng)勞訓(xùn)練成果并不是一夕蹴成的；而是需要經(jīng)過不斷持續(xù)地改善及完整的追蹤體系，才能創(chuàng)造真正的成功及績效。創(chuàng)造榮譽(yù),學(xué)習(xí)與歡笑的工作環(huán)境麥當(dāng)勞在訓(xùn)練的過程，透過制造歡笑和愉悅的工作環(huán)境，使每個(gè)員工肯定自己所扮演角色的重要性,所有人員在遵循按部就班的訓(xùn)練系統(tǒng)時(shí),仍能不斷學(xué)習(xí)新事物；我們的期望是使麥當(dāng)勞的員工，當(dāng)他穿上制服的那一剎那，都會(huì)以身為麥當(dāng)勞的一分子為傲。海爾自陳員工培訓(xùn)海爾集團(tuán)從一開始至今一直貫穿“以人為本”提高人員素質(zhì)的培訓(xùn)思路，建立了一個(gè)能夠充分激發(fā)員工活力的人才培訓(xùn)機(jī)制，最大限度地激發(fā)每個(gè)人的活力，充分開發(fā)利用人力資源，從而使企業(yè)保持了高速穩(wěn)定發(fā)展。

海爾的價(jià)值觀念培訓(xùn)

海爾培訓(xùn)工作的原則是“干什么學(xué)什么，缺什么補(bǔ)什么，急用先學(xué)，立竿見影”。在此前提下首先是價(jià)值觀的培訓(xùn)，“什么是對的，什么是錯(cuò)的，什么該干，什么不該干”，這是每個(gè)員工在工作中必須首先明確的內(nèi)容，這就是企業(yè)文化的內(nèi)容。對于企業(yè)文化的培訓(xùn)，除了通過海爾的新聞機(jī)構(gòu)《海爾人》進(jìn)行大力宣傳以及通過上下灌輸、上級的表率作用之外，重要的是由員工互動(dòng)培訓(xùn)。目前海爾在員工文化培訓(xùn)方面進(jìn)行了豐富多彩的、形式多樣的培訓(xùn)及文化氛圍建設(shè)，如通過員工的“畫與話”、燈謎、文藝表演、找案例等用員工自己的畫、話、人物、案例來詮釋海爾理念，從而達(dá)成理念上的共識?！跋录壦刭|(zhì)低不是你的責(zé)任，但不能提高下級的素質(zhì)就是你的責(zé)任！”對于集團(tuán)內(nèi)各級管理人員，培訓(xùn)下級是其職責(zé)范圍內(nèi)必須的項(xiàng)目，這就要求每位領(lǐng)導(dǎo)亦即上到集團(tuán)總裁、下到班組長都必須為提高部下素質(zhì)而搭建培訓(xùn)平臺(tái)、提供培訓(xùn)資源，并按期對部下進(jìn)行培訓(xùn)。特別是集團(tuán)中高層人員，必須定期到海爾大學(xué)授課或接受海爾大學(xué)培訓(xùn)部的安排，不授課則要被索賠，同樣也不能參與職務(wù)升遷。每月進(jìn)行的各級人員的動(dòng)態(tài)考核、升遷輪崗，就是很好的體現(xiàn)：部下的升遷，反應(yīng)出部門經(jīng)理的工作效果，部門經(jīng)理也可據(jù)此續(xù)任或升遷、輪崗；反之，部門經(jīng)理就是不稱職。

為調(diào)動(dòng)各級人員參與培訓(xùn)的積極性，海爾集團(tuán)將培訓(xùn)工作與激勵(lì)緊密結(jié)合。海爾大學(xué)每月對各單位培訓(xùn)效果進(jìn)行動(dòng)態(tài)考核，劃分等級，等級升遷與單位負(fù)責(zé)人的個(gè)人月度考核結(jié)合在一起，促使單位負(fù)責(zé)人關(guān)心培訓(xùn)，重視培訓(xùn)。海爾的實(shí)戰(zhàn)技能培訓(xùn)

技能培訓(xùn)是海爾培訓(xùn)工作的重點(diǎn)。海爾在進(jìn)行技能培訓(xùn)時(shí)重點(diǎn)是通過案例、到現(xiàn)場進(jìn)行的“即時(shí)培訓(xùn)”模式來進(jìn)行。具體說，是抓住實(shí)際工作中隨時(shí)出現(xiàn)的案例（最優(yōu)事跡或最劣事跡），當(dāng)日利用班后的時(shí)間立即（不再是原來的停下來集中式的培訓(xùn)）在現(xiàn)場進(jìn)行案例剖析，針對案例中反映出的問題或模式，來統(tǒng)一人員的動(dòng)作、觀念、技能，然后利用現(xiàn)場看板的形式在區(qū)域內(nèi)進(jìn)行培訓(xùn)學(xué)習(xí)，并通過提煉在集團(tuán)內(nèi)部的報(bào)紙《海爾人》上進(jìn)行公開發(fā)表、討論，形成共識。員工能從案例中學(xué)到分析問題、解決問題的思路及觀念，提高員工的技能，這種培訓(xùn)方式已在集團(tuán)內(nèi)全面實(shí)施。

對于管理人員則以日常工作中發(fā)生的鮮活案例進(jìn)行剖析培訓(xùn)，且將培訓(xùn)的管理考核單變?yōu)榕嘤?xùn)單，利用每月8日的例會(huì)、每日的日清會(huì)、專業(yè)例會(huì)等各種形式進(jìn)行培訓(xùn)。

海爾的個(gè)人生涯培訓(xùn)

海爾集團(tuán)自創(chuàng)業(yè)以來一直將培訓(xùn)工作放在首位，上至集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)，下至車間一線操作工人，集團(tuán)根據(jù)每個(gè)人的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)為每個(gè)人制定了個(gè)性化的培訓(xùn)計(jì)劃，搭建了個(gè)性化發(fā)展的空間，提供了充分的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，并實(shí)行培訓(xùn)與上崗資格相結(jié)合。

在海爾集團(tuán)發(fā)展的第一個(gè)戰(zhàn)略階段（1984年-

1992年），海爾集團(tuán)只生產(chǎn)冰箱，且只有一到兩種型號，產(chǎn)量也控制在一定的范圍內(nèi)，目的就是通過抓質(zhì)量、抓基礎(chǔ)管理、強(qiáng)化人員培訓(xùn)、從而提高了員工素質(zhì)。

海爾的人力資源開發(fā)思路是“人人是人才”、“賽馬不相馬”。在具體實(shí)施上給員工搞了三種職業(yè)生涯設(shè)計(jì)：一種是對著管理人員的，一種是對著專業(yè)人員的，一種是對著工人的。每一種都有一個(gè)升遷的方向，只要是符合升遷條件的即可升遷入后備人才庫，參加下一輪的競爭，跟隨而至的就是相應(yīng)的個(gè)性化培訓(xùn)。

1.“海豚式升遷”，是海爾培訓(xùn)的一大特色。海豚是海洋中最聰明最有智慧的動(dòng)物，它下潛得越深，則跳得越高。如一個(gè)員工進(jìn)廠以后工作比較好，但他是從班組長到分廠廠長干起來的，主要是生產(chǎn)系統(tǒng)；如果現(xiàn)在讓他干一個(gè)事業(yè)部的部長，那么他對市場系統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)可能就非常缺乏，就需要到市場上去。到市場去之后他必須到下邊從事最基層的工作，然后從這個(gè)最基層崗位再一步步干上來。如果能干上來，就上崗，如果干不上來，則就地免職。

有的經(jīng)理已經(jīng)到達(dá)很高的職位，但如果缺乏某方面的經(jīng)驗(yàn)，也要派他下去；有的各方面經(jīng)驗(yàn)都有了，但處事綜合協(xié)調(diào)的能力較低，也要派他到這些部門來鍛煉。這樣對一個(gè)干部來說壓力可能較大，但也培養(yǎng)鍛煉了干部。

2.“屆滿要輪流”，是海爾培訓(xùn)技能人才的一大措施。一個(gè)人長久地干一樣工作，久而久之形成了固化的思維方式及知識結(jié)構(gòu)，這在海爾這樣以“創(chuàng)新”為核心的企業(yè)來說是難以想象的。目前海爾已制定明確的制度，規(guī)定了每個(gè)崗位最長的工作年限。

3.實(shí)戰(zhàn)方式，也是海爾培訓(xùn)的一大特點(diǎn)。比如海爾集團(tuán)常務(wù)副總裁柴永林，是80年代中期在企業(yè)發(fā)展急需人才的時(shí)候入廠的。一進(jìn)廠，企業(yè)沒有給他出校門進(jìn)廠門的適應(yīng)機(jī)會(huì)，因?yàn)闀r(shí)間不允許。一上崗，在他稚嫩的肩上就壓上了重?fù)?dān)，從國產(chǎn)化、引進(jìn)辦，后又到進(jìn)出口公司的一把手，領(lǐng)導(dǎo)們看得出來他很累，甚至壓得他喘不過氣來。有一階段工作也上不去了，但領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)，他的潛力還很大，只是缺少了一些知識，需要補(bǔ)課。為此就安排他去補(bǔ)質(zhì)量管理和生產(chǎn)管理的課，到一線去鍛煉（檢驗(yàn)處長、分廠廠長崗位），邊干邊學(xué)，拓寬知識面，積累工作經(jīng)驗(yàn)。在較短的時(shí)間內(nèi)他成熟了，擔(dān)起了一個(gè)大型企業(yè)副總經(jīng)理的重任。由于業(yè)績突出，1995年又委以重任，接收了一個(gè)被兼并的大企業(yè)，這個(gè)企業(yè)的主要癥結(jié)是：虧損、困難較大、離市場差距較遠(yuǎn)。他不畏困難，一年后就使這個(gè)企業(yè)扭虧為盈，企業(yè)兩年走過了同行業(yè)二十年的發(fā)展路程，成為同行業(yè)的領(lǐng)頭雁，也因此成為海爾吃“休克魚”的典型，被美國哈佛大學(xué)收入其工商管理案例庫。之后他不停地創(chuàng)造奇跡，被《海爾人》譽(yù)為“你給他一塊沙漠、他還給你一座花園”的好干部。

海爾的培訓(xùn)環(huán)境

海爾為充分實(shí)施全員的培訓(xùn)工作，建立了完善的培訓(xùn)軟環(huán)境（培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)）。

在內(nèi)部，建立了內(nèi)部培訓(xùn)教師師資網(wǎng)絡(luò)。首先對所有可以授課的人員進(jìn)行教師資格認(rèn)定，持證上崗。同時(shí)建立了內(nèi)部培訓(xùn)管理員網(wǎng)絡(luò)，以市場鏈SST流程建立起市場鏈索酬索賠機(jī)制及培訓(xùn)工作考核機(jī)制，每月對培訓(xùn)工作進(jìn)行考評，并與部門負(fù)責(zé)人及培訓(xùn)管理員工資掛鉤，通過激勵(lì)調(diào)動(dòng)培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)的靈活性和能動(dòng)性。

在外部，建立起了可隨時(shí)調(diào)用的師資隊(duì)伍。目前海爾以青島海洋大學(xué)海爾經(jīng)貿(mào)學(xué)院的師資隊(duì)伍為基本依托，同時(shí)與瑞士IMD國際工商管理學(xué)院、上海中歐管理學(xué)院、清華大學(xué)、北京大學(xué)、中國科技大學(xué)、法國企顧司管理顧問公司、德國萊茵公司、美國MTI管理咨詢公司等國內(nèi)外20余家大專院校、咨詢機(jī)構(gòu)及國際知名企業(yè)近百名專家教授建立起了外部培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)，利用國際知名企業(yè)豐富的案例進(jìn)行內(nèi)部員工培訓(xùn)，在引入了國內(nèi)外先進(jìn)的教學(xué)和管理經(jīng)驗(yàn)同時(shí)，又借用此力量、利用這些網(wǎng)絡(luò)將海爾先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)編寫成案例庫，成為MBA教學(xué)的案例，也成為海爾內(nèi)部員工培訓(xùn)的案例，達(dá)到了資源共享。

海爾集團(tuán)除重視“即時(shí)”培訓(xùn)外，更重視對員工的“脫產(chǎn)”培訓(xùn)。在海爾的每個(gè)單位，幾乎都有一個(gè)小型的培訓(xùn)實(shí)踐中心，員工可以在此完成諸多在生產(chǎn)線上的動(dòng)作，從而為合格上崗進(jìn)行充分的鍛煉。

為培養(yǎng)出國際水平的管理人才，海爾還專門籌資建立了用于內(nèi)部員工培訓(xùn)的基地--海爾大學(xué)。海爾大學(xué)目前擁有各類教室12間，可同時(shí)容納500人學(xué)習(xí)及使用，有多媒體語音室、可供遠(yuǎn)程培訓(xùn)的計(jì)算機(jī)室、國際學(xué)術(shù)交流室等。為進(jìn)一步加大集團(tuán)培訓(xùn)的力度，使年輕的管理人員能夠及時(shí)得到新知識，海爾國際培訓(xùn)中心第一期工程2000年12月24日在國家風(fēng)景旅游度假區(qū)嶗山仰口已投入使用，該中心建成后可同時(shí)容納600人的脫產(chǎn)培訓(xùn)，且完全是按照現(xiàn)代化的教學(xué)標(biāo)準(zhǔn)來建設(shè)，并擬與國際知名的教育管理機(jī)構(gòu)合作，舉辦系統(tǒng)的綜合素質(zhì)培訓(xùn)及國際學(xué)術(shù)交流，辦成一座名副其實(shí)的海爾國際化人才培訓(xùn)基地，同時(shí)向社會(huì)開放，為提高整個(gè)民族工業(yè)的素質(zhì)作出海爾應(yīng)有的貢獻(xiàn)。海爾集團(tuán)在強(qiáng)化對員工的培訓(xùn)上可謂煞費(fèi)苦心。海爾大學(xué)是海爾集團(tuán)專門為培養(yǎng)出國際水平的管理人才和技術(shù)人才而為內(nèi)部員工興建的培訓(xùn)基地。它是完全按照現(xiàn)代化的教學(xué)標(biāo)準(zhǔn)來建設(shè)的，并與國際知名的教育管理機(jī)構(gòu)合作，舉辦系統(tǒng)的綜合素質(zhì)培訓(xùn)及國際學(xué)術(shù)交流。海爾集團(tuán)每月進(jìn)行的各級人員的動(dòng)態(tài)考核、升遷輪崗，就是很好的體現(xiàn)：部下的升遷，反映出部門經(jīng)理的工作效果，部門經(jīng)理也可據(jù)此續(xù)任或升遷、輪崗；反之，部門經(jīng)理就是不稱職。為調(diào)動(dòng)各級人員參與培訓(xùn)的積極性，海爾集團(tuán)將培訓(xùn)工作與激勵(lì)緊密結(jié)合。海爾大學(xué)每月對各單位培訓(xùn)效果進(jìn)行動(dòng)態(tài)考核，劃分等級。等級升遷與單位負(fù)責(zé)人的個(gè)人月度考核結(jié)合在一起，促使單位負(fù)責(zé)人關(guān)心培訓(xùn)、重視培訓(xùn)。

在知識經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)競爭更多的表現(xiàn)為員工素質(zhì)的競爭、員工學(xué)習(xí)能力的競爭。而強(qiáng)化對員工的培訓(xùn)則是打造學(xué)習(xí)型企業(yè)的必由之路。海爾培訓(xùn)模式帶給我們的啟示很多，其中最重要的有以下三點(diǎn)。

第一，創(chuàng)造良好培訓(xùn)環(huán)境是提高培訓(xùn)效果的前提。強(qiáng)化對員工的培訓(xùn)是一種長期性、持續(xù)性的系統(tǒng)工程，目的是培養(yǎng)能適應(yīng)并推動(dòng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的高素質(zhì)人才，因而創(chuàng)造有利于員工學(xué)習(xí)提高的良好的培訓(xùn)環(huán)境是先導(dǎo)。我們有不少企業(yè)認(rèn)為，培訓(xùn)員工只是為現(xiàn)時(shí)生產(chǎn)經(jīng)營服務(wù)，而培訓(xùn)效果又非短期能體現(xiàn)，不值得耗資改善培訓(xùn)環(huán)境。這本身就是對自己做強(qiáng)做大做久缺乏信心和決心的表現(xiàn)。海爾則不然。它建立專門的現(xiàn)代化海爾大學(xué)，為參訓(xùn)員工提供的各項(xiàng)硬件和軟件環(huán)境都是一流的，條件比許多高等院校和科研院所都要優(yōu)越得多。有這樣的培訓(xùn)環(huán)境，員工的學(xué)習(xí)效果肯定非常之好。

第二，高標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)設(shè)計(jì)是提高培訓(xùn)效果的關(guān)鍵。培訓(xùn)員工必須著眼于高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求，科學(xué)制定培訓(xùn)計(jì)劃、合理設(shè)置培訓(xùn)課程?，F(xiàn)在很多企業(yè)都認(rèn)識到了培訓(xùn)員工的重要性，然而培訓(xùn)設(shè)計(jì)卻馬虎了事，不過是聽聽報(bào)告、讀讀報(bào)紙、講講實(shí)用技術(shù)，無論是形式還是內(nèi)容都相當(dāng)簡單，缺乏系統(tǒng)性和針對性。我國加入ＷＴＯ后，企業(yè)必須立足于建立全球化的企業(yè)，才能以核心競爭力取得市場地位，這就要求在培訓(xùn)設(shè)計(jì)上更加注重高層次性，以適應(yīng)全球化競爭的需要。海爾大學(xué)現(xiàn)代化的教學(xué)標(biāo)準(zhǔn)、與國際知名的教育管理機(jī)構(gòu)合作無疑是一種高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略眼光。

第三，引入激勵(lì)機(jī)制是提高培訓(xùn)效果的重要手段。培訓(xùn)當(dāng)然要靠自覺性，但光有自覺性遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。限于自身的學(xué)習(xí)能力和學(xué)習(xí)意識，許多員工并不能通過自覺、主動(dòng)的學(xué)習(xí)達(dá)到理想的效果。海爾抓住員工追求自我實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵需求，把培訓(xùn)工作與索賠、升遷、輪崗等激勵(lì)機(jī)制掛起鉤來，不僅是重視培訓(xùn)的表現(xiàn)，而且是提高培訓(xùn)效果的重要手段。它能有效地調(diào)動(dòng)員工參與培訓(xùn)、提高素質(zhì)的積極性。其形式看起來是被動(dòng)的，實(shí)際內(nèi)涵則是主動(dòng)的，符合現(xiàn)階段企業(yè)員工培訓(xùn)的規(guī)律，值得借鑒。在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，一個(gè)顯著特征就是信息技術(shù)的大量運(yùn)用，人力資源的培訓(xùn)，作為現(xiàn)代社會(huì)生產(chǎn)和再生產(chǎn)人力資源的重要途徑，自然也經(jīng)受了現(xiàn)代信息技術(shù)發(fā)展的洗禮：從無線電到電視再到因特網(wǎng)、從投影到錄像再到虛擬現(xiàn)實(shí)(VinualReality，簡稱VR)，無一不對人力資源培訓(xùn)產(chǎn)生廣泛而深遠(yuǎn)的影響，尤其是虛擬現(xiàn)實(shí)技術(shù)在教育領(lǐng)域中的不斷運(yùn)用，使得人力資源培訓(xùn)無論是在應(yīng)用范圍(廣度、空間)、時(shí)間選擇(寬度、時(shí)間)、還是在培訓(xùn)的難易程度和績效評價(jià)(深度、效度)上都產(chǎn)生了其他方法所無法比擬的飛躍。

一、虛擬現(xiàn)實(shí)技術(shù)及其特點(diǎn)、類型

虛擬現(xiàn)實(shí)技術(shù)是二十世紀(jì)末才興起的一門嶄新的綜合性實(shí)用信息技術(shù)，它融合數(shù)字圖像處理、計(jì)算機(jī)圖形學(xué)、多媒體技術(shù)、傳感與測量技術(shù)、仿真與人工智能等多學(xué)科于一體，為人們建立起一種逼真的虛擬的交互式的三維空間環(huán)境，并能對人的活動(dòng)或操作做出實(shí)時(shí)準(zhǔn)確的響應(yīng)，使人仿佛置身于現(xiàn)實(shí)世界之中。雖然這種虛擬境界是由計(jì)算機(jī)生成的，但它又是現(xiàn)實(shí)世界的真實(shí)反映，故稱為虛擬現(xiàn)實(shí)。它所生成的視覺環(huán)境是三維的、音效是立體的、人機(jī)交互是和諧友好的，因此虛擬現(xiàn)實(shí)技術(shù)將為接受培訓(xùn)的員工創(chuàng)造出一種流連忘返的學(xué)習(xí)和工作環(huán)境。

一般的虛擬現(xiàn)實(shí)系統(tǒng)主要包括計(jì)算機(jī)系統(tǒng)、頭盔、數(shù)據(jù)手套、六自由度鼠標(biāo)、操縱桿和傳感器等裝置。

虛擬現(xiàn)實(shí)技術(shù)具有“3I”特點(diǎn)——強(qiáng)烈的“身臨其境”沉浸感(Immersion)、友好親切的人機(jī)交互性(Interactivity)、發(fā)人想象的刺激性(Imagination)。其中交互性主要是指參與者通過使用專門設(shè)備，用人類的自然技能實(shí)現(xiàn)對模擬環(huán)境的考察與操作程度；沉浸感，即投入感，力圖使員工在計(jì)算機(jī)所創(chuàng)建的三維虛擬環(huán)境中處于一種全身心投入的感覺狀態(tài)，有身臨其境的感覺；想象性是指最大限度發(fā)揮人類的創(chuàng)造性和想象力。

虛擬現(xiàn)實(shí)技術(shù)，從不同的角度有不同的分類方法，如從虛擬現(xiàn)實(shí)構(gòu)建情景的合理性可分為合理的虛擬現(xiàn)實(shí)、夸張的虛擬現(xiàn)實(shí)和虛構(gòu)的虛擬現(xiàn)實(shí)三種。根據(jù)用戶參與VR的不同形式以及沉浸的程度不同，從技術(shù)高低程度來分又可分為桌面式虛擬現(xiàn)實(shí)、沉浸式虛擬現(xiàn)實(shí)、增強(qiáng)現(xiàn)實(shí)性的虛擬現(xiàn)實(shí)和分布式(又稱共享式)虛擬現(xiàn)實(shí)四種形式：桌面式虛擬現(xiàn)實(shí)有結(jié)構(gòu)簡單、價(jià)格低廉，易于普及推廣等特點(diǎn)，但缺少完全的沉浸感，操作者會(huì)受環(huán)境干擾，如QTVR(QuickTimeVR)等。沉浸型虛擬現(xiàn)實(shí)沉浸感非常強(qiáng)，但系統(tǒng)設(shè)備價(jià)格昂貴，難以普及推廣，常見的如遠(yuǎn)程存在系統(tǒng)。增強(qiáng)現(xiàn)實(shí)性的虛擬現(xiàn)實(shí)不僅模擬、仿真現(xiàn)實(shí)世界，而且增強(qiáng)參與者對現(xiàn)實(shí)中無法感知或不方便的感受。分布式虛擬現(xiàn)實(shí)系統(tǒng)是利用遠(yuǎn)程網(wǎng)絡(luò)，多個(gè)用戶對同一虛擬世界進(jìn)行觀察和操作，達(dá)到協(xié)同學(xué)習(xí)、工作及相互交流的目的，典型的是SIMNET(SimulatorNetworking)。

二、虛擬現(xiàn)實(shí)技術(shù)支持下的現(xiàn)代人力資源培訓(xùn)應(yīng)用

1．人力資源培訓(xùn)時(shí)空虛擬

利用虛擬現(xiàn)實(shí)技術(shù)，可以徹底打破空間的限制。大到宇宙天體，小至原子粒子，受訓(xùn)員工都可以進(jìn)入這些物體的內(nèi)部進(jìn)行觀察。例如對于電機(jī)制造業(yè)的員工，可以進(jìn)入虛擬發(fā)電廠內(nèi)，考察發(fā)電機(jī)的每個(gè)部件的工作情況以及每個(gè)部件之間的相互聯(lián)系，了解整個(gè)發(fā)電過程，這是電視錄像媒體和實(shí)物媒體所無法比擬的。虛擬技術(shù)還可以突破時(shí)間的限制，一些幾百上千年的歷史流變，通過虛擬現(xiàn)實(shí)技術(shù)，可以在很短的時(shí)間內(nèi)呈現(xiàn)給培訓(xùn)對象觀察。例如導(dǎo)游企業(yè)員工，可以通過虛擬的歷史空間，參觀半坡氏族社會(huì)生活起居、經(jīng)歷三國群雄紛爭的狼煙、游歷《清明上河圖》所描述的繁華美景、感受天安門城樓上一個(gè)偉人莊嚴(yán)宣布“中華人民共和國成立了”的激情等等?？鐕肆Y源虛擬培訓(xùn)就是一個(gè)行之有效的時(shí)空虛擬。

2．人力資源培訓(xùn)內(nèi)容虛擬

利用虛擬現(xiàn)實(shí)系統(tǒng)，根據(jù)所要培訓(xùn)的內(nèi)容進(jìn)行相應(yīng)的虛擬處理，員工無論是在知識學(xué)習(xí)、能力創(chuàng)新，還是在經(jīng)驗(yàn)積累、技能訓(xùn)練等都可收到意想不到的效果。如在知識學(xué)習(xí)方面，它可以再現(xiàn)實(shí)際生活中無法觀察到的自然現(xiàn)象或事物的變化過程，為員工提供生動(dòng)、逼真的感性學(xué)習(xí)材料，幫助員工解決學(xué)習(xí)中的知識難點(diǎn)，使抽象的概念、理論直觀化、形象化。在能力創(chuàng)新方面，虛擬老板，在一些人眼里，是企業(yè)權(quán)力的代表，通常是發(fā)令、呵斥、給臉色的人。美國羅森柏斯旅游公司總裁海爾.羅森柏斯有自己的獨(dú)到見解和作法。

15年前，海爾接手家族傳下來的羅森柏斯旅游公司以后，就思考如何當(dāng)好老板、怎樣發(fā)展企業(yè)的問題，旅游公司要想掙錢，就要千方百計(jì)取悅于游客，而與游客打交道的是公司的員工，只有老板取悅于自己的員工，員工們才會(huì)去取悅于八方游客。于是，海爾下決心一反總裁們的威懾儀表。他制訂了獨(dú)到的、有效的取悅于員工的“快樂管理法”。

“快樂管理法”不光是見面微笑人情味兒交往，他用各種方法了解員工的想法，調(diào)動(dòng)積極性，如搞了一個(gè)繪畫活動(dòng)，發(fā)給每個(gè)員工一盒包裝精美的蠟筆和紙，請大家畫畫，題目是“公司對我的意義”。交上來的有畫蛋糕、別墅、汽車、藍(lán)天白云、合家歡樂、山水花鳥五花八門什么都有。其中，有一幅畫的是一個(gè)人在屋里發(fā)抖。海爾很重視這張畫，請來作者交談，原來他擔(dān)心業(yè)務(wù)不熟炒他的鯉魚。海爾說：“員工是企業(yè)的命脈，員工對公司不滿意，不是一條心，公司怎能良好運(yùn)作?！?/p>

海爾創(chuàng)立了“每日一員”活動(dòng)，每天讓一個(gè)員工跟他在一起工作

，除涉及公司機(jī)密和人事資料外，讓“每日一員”讀他當(dāng)天批閱的文件和資料，參與當(dāng)天的會(huì)議、面談、視察等各項(xiàng)活動(dòng)。這項(xiàng)活動(dòng)使員工非常滿意，有人說：“我當(dāng)一天總裁助理”；有人說：“我過了把老板癮”。海爾自己說得更好：“每天身旁有一位員工在‘實(shí)習(xí)’，也起到監(jiān)督作用，使我更加兢兢業(yè)業(yè)。

海爾說：“既然誰都知道人才是企業(yè)競爭的利器，就該懂得如何愛護(hù)、培養(yǎng)人才?！彼J(rèn)為，管理者應(yīng)常常思考的重點(diǎn)問題之一就是：到底幫助員工做了什么？例如，他們困難，年輕員工的前程計(jì)劃，員工業(yè)務(wù)能力的提高以及他們上班的情緒。為了營造輕松融洽氛圍，海爾規(guī)定了“牛仔裝日”，逢到這一天，男士們不必西裝筆挺，女士們更可花枝招展，公司還舉辦民俗服裝表演比賽，獲勝者可以享受免費(fèi)出國旅游。

海爾的取悅于員工的“快樂管理法”起到了特殊的作用。15年來，公司的業(yè)績令人刮目相看，羅森柏斯的年?duì)I業(yè)額從2000萬美元升到15個(gè)億，增長了75倍，海爾.羅森柏斯成功了。松下幸之助的培訓(xùn)思想松下幸之助認(rèn)為，一個(gè)人的能力是有限的。如果只靠一個(gè)人的智慧指揮一切，即使一時(shí)取得驚人的進(jìn)展，也肯定會(huì)有行不通的一天。

因此，松下電器公司不是僅僅靠總理經(jīng)營，不是僅僅依靠干部經(jīng)營，也不是僅僅依靠管理監(jiān)督者經(jīng)營，而是依靠全體職工的智慧經(jīng)營。松下幸之助的“集中智慧的全員經(jīng)營”作為公司的經(jīng)營方針。為此，公司努力培養(yǎng)人才，加強(qiáng)職工的教育訓(xùn)練。公司根據(jù)長期人才培養(yǎng)計(jì)劃，開設(shè)各種綜合性的系統(tǒng)的研修、教育講座。

一、注重人格的培養(yǎng)

名刀是由名匠不斷鍛煉而成的；同樣地，人格培養(yǎng)，也要經(jīng)過千錘百煉。松下認(rèn)為，造成社會(huì)混亂的原因，可能在于忽略了身為社會(huì)人所應(yīng)有的人格鍛煉。缺乏應(yīng)有的人格鍛煉，就會(huì)在商業(yè)道義上，產(chǎn)生不良的影響。

二、注重員工的精神教育和人才培養(yǎng)

對員工精神和常識上的教導(dǎo)，是身為經(jīng)營者的責(zé)任。松下力主培養(yǎng)員工的向心力，讓員工了解公司的創(chuàng)業(yè)動(dòng)機(jī)、傳統(tǒng)、使命和目標(biāo)。

三、要培養(yǎng)員工的專業(yè)知識和正確的價(jià)值判斷

有足夠的專業(yè)知識，才能滿足工作的需要，如果員工有正確的判斷事物的價(jià)值，才能促進(jìn)公司以至社會(huì)的繁榮。

四、訓(xùn)練習(xí)員工的細(xì)心

細(xì)心體貼，看起來似乎是不足以掛齒的小節(jié)，其實(shí)是非常緊要的關(guān)鍵，往往足以影響大局。因?yàn)樵谌招略庐惖默F(xiàn)代世界上，如果人們犯一點(diǎn)差錯(cuò)，就可能招致不可挽回的局面，這種體貼而用心的表現(xiàn)，看起來不足掛齒，其實(shí)是至關(guān)重要的。

五、培養(yǎng)員工的意識

松下認(rèn)為，無論政治或商業(yè)，都因比較而產(chǎn)生督促自己的力量，一定要有競爭意識，才能徹底地發(fā)揮潛力。公司不僅要為當(dāng)前貿(mào)易造就競爭強(qiáng)人，而且要為二十一世紀(jì)培養(yǎng)人才。

六、重視知識與人才相結(jié)合

松下認(rèn)為，今日的年輕人，多受過高中、大學(xué)的教育，所以有相當(dāng)?shù)膶W(xué)問和知識。由于現(xiàn)代社會(huì)的變遷，分工很細(xì)，公司的工作項(xiàng)目也愈來愈復(fù)雜，所以年輕人具備程度的學(xué)問知識，在一方面來說，是必要而且是很好的事。但重要的是不要被知識所限制。不要只用頭腦考慮，而要決心去做實(shí)際的工作，在處理工作的當(dāng)中，充分運(yùn)用所具備的知識。這樣，學(xué)問和知識會(huì)成為巨大的力量。

松下告誡剛從學(xué)校畢業(yè)的年輕人，要十分留心發(fā)揮知識的力量，而不要顯示知識的弱點(diǎn)。

七、惡劣環(huán)境促使成功

松下強(qiáng)調(diào)真正的培養(yǎng)是培養(yǎng)一個(gè)人的人格，知識的傳授只是教育的第二意義。他認(rèn)為現(xiàn)在的教育雖名為教育，但不能算是真正的教育，真正的教育是提高一個(gè)人的人性。僅傳授知識不能算是教育，知識的傳授只是教育的第二意義。給成長中的人知識，是給他們兵器，絕不是教育本身。教育的中心，是以培養(yǎng)一個(gè)人的人格為第一，至于一個(gè)具有良好人格的人，工作環(huán)境條件好，就能自我激勵(lì)，做到今天勝過昨天，明天勝過今天，即使在惡劣的環(huán)境或不景氣的情況下也克服困難，承擔(dān)壓力，以積極的態(tài)度渡過難關(guān)，開辟勝利的新局面。

八、人才要配合恰當(dāng)

聚集智慧相等的人，不一定能使工作順利進(jìn)行，往往只有分工合作，才會(huì)有輝煌的成果。人才要配合適當(dāng)。在用人時(shí)，必須考慮員工之間的相互配合，如此才能發(fā)揮個(gè)人新聰明才智，這也是人事管理上的金科玉律。一般所說的因才適用，就是把一個(gè)人適當(dāng)?shù)匕才旁谧畹奈恢?。使他能安全發(fā)揮自己的才能。然而，更進(jìn)一層地分析，每個(gè)人都有長處和短處，所以若要能取長補(bǔ)短，就要在分工合作時(shí)，考慮雙方的優(yōu)點(diǎn)及缺點(diǎn)，切磋鼓勵(lì)同時(shí)協(xié)力地謀求事情的進(jìn)展。

怎樣才能達(dá)成人事協(xié)調(diào)呢？松下認(rèn)為不一定每個(gè)職位都要選擇精明能干的人來擔(dān)任?；蛟S這個(gè)觀點(diǎn)很難理解，可是，可以想象，如果把十個(gè)自認(rèn)一流的優(yōu)秀人才集中在一起做事，每個(gè)人有他堅(jiān)定的主張，那么十個(gè)人就有十種主張，根本無法決斷，計(jì)劃也就無法推動(dòng)?？墒?，如果十個(gè)人中只有一兩個(gè)特別杰出，其余的才識平凡，這些人就會(huì)心悅誠服地遵從那一兩位有才知識的領(lǐng)導(dǎo)者，事情后可順利進(jìn)行。

九、任用就得信任

松下說：用他，就要信任他；不信任他，就不要用他，這樣才能讓屬下全力以赴。用人固然有技巧，而最重要的，就是信任和大膽地委派工作。通常一個(gè)受上司信任，能放手做事的人，都會(huì)有較高的責(zé)任感，所以無論上司交代什么事，他都全力以赴。相反地，如果上司不信任屬下，動(dòng)不動(dòng)就指示這樣、那樣，使屬下覺得他只不過奉命行事的機(jī)器而已，事情成敗與他能力和高低無關(guān)，如此對于交代任務(wù)也不會(huì)全力以赴了。當(dāng)上司以懷疑的眼光去對待部屬時(shí)，就好像戴著有色的眼鏡，一定會(huì)有所偏差，也許一件很平常的事也會(huì)變得疑惑叢生了。相反地，以坦然的態(tài)度會(huì)發(fā)現(xiàn)對方有很多可靠的長處。信任與懷疑之間，就有這么大的差別。

因此對待要用之人，首先就要依賴，并且要抱著寧愿讓對方辜負(fù)我，我也不愿懷疑他的誠意，如此可能更會(huì)贏得別人的效勞。

十、采用強(qiáng)過自己的人

松下主張采用強(qiáng)過自己的人，認(rèn)為員工某方面的能力強(qiáng)過自己，領(lǐng)導(dǎo)者才有成功的希望。即使一個(gè)才智出眾的人，也無法勝任所有的事情，所以唯有知人善用的領(lǐng)導(dǎo)者，才可完成超過自己能力的偉大事業(yè)。然而一般人最容易犯錯(cuò)誤，就是高估自己的能力，而不肯接受他人的忠告，領(lǐng)導(dǎo)者最應(yīng)留意這點(diǎn)。

十一、創(chuàng)造能讓員工發(fā)揮所長的環(huán)境

工作的性質(zhì)往往會(huì)影響個(gè)人能力的發(fā)揮。人員的配置，有時(shí)會(huì)使他勝任高于其能力的工作，有時(shí)則只能發(fā)揮原來能力的一半。因此，人員的配置或運(yùn)用很重要，運(yùn)用適當(dāng)，可以達(dá)到人盡其才，運(yùn)用不同，則會(huì)埋沒人才。世人往往認(rèn)為中、小企業(yè)不穩(wěn)固、不堅(jiān)強(qiáng)。但是大企業(yè)往往只能發(fā)揮員工百分之七十的能力，中、小企業(yè)卻能發(fā)揮百分之一百甚至百分之二百的工作效率。這就是中、小企業(yè)很大的長外，應(yīng)該積極地發(fā)揮它。相對的，大企業(yè)則應(yīng)該隨時(shí)促進(jìn)組織或制度上的專業(yè)化，分工的細(xì)密等等，創(chuàng)造能充分發(fā)揮員工能力的環(huán)境。

十二、不能忽略員工的升遷

適時(shí)地提升員工，最能激勵(lì)士氣，也將帶動(dòng)其他同仁的努力。提升員工職位，應(yīng)以員工的才能高低做為職位選定的主要標(biāo)準(zhǔn)，年資和考績應(yīng)列為輔助材料。在工作上必須造就更優(yōu)秀的人才，應(yīng)采取“因才適用”的提升制度來配合作業(yè)。

按照年資考績來提升員工有其好處。因此，工齡和才干必須相互配合，這樣既使有才能的員工得以重用，又利于使周圍員工信服。

松下公司采取的上述這些措施，對引導(dǎo)職工把公司的事業(yè)看成是“自己的事業(yè)”，從而燃燒起自己的熱情，把首創(chuàng)精神用于工作，“產(chǎn)生著無法想象的偉大力量?！笨煽诳蓸分袊嘤?xùn)作者ChinaStaff，BenedictRogers撰稿

在過去的一年里，可口可樂公司在中國的培訓(xùn)和發(fā)展職責(zé)發(fā)生了根本改變，這種改變減少了培訓(xùn)費(fèi)用、增加了培訓(xùn)內(nèi)容。這種改變的目的是什么？他們?nèi)绾芜M(jìn)行改變？

【案例分析】：可口可樂（中國）飲料有限公司

中國地區(qū)的員工數(shù)量：飲料廠15000人，其中銷售人員5000

中國地區(qū)的廠家數(shù)量：24家（22家飲料廠，2家濃縮飲料廠）

飲料廠所在城市：北京、天津（2家）、哈爾濱、沈陽、西安、成都、武漢、昆明、青島、大連、南寧、太原、鄭州、合肥、南京、杭州、上海（2家）、廈門、廣州、珠海、海南

產(chǎn)品：濃縮軟飲可樂、保健可樂、雪碧、芬達(dá)、甜土地、醒目

可口可樂公司今年遇到了一些困難。該公司在英國經(jīng)歷了一場價(jià)格策略辯論戰(zhàn)，而且受到了代表歐洲的歐盟競爭委員會(huì)的調(diào)查，在意大利遭到了反托拉斯控訴，在比利時(shí)發(fā)生了嚴(yán)重的污染中毒事件，所有這些事令這家世界最著名企業(yè)憂心忡忡。據(jù)說在最常用的詞語中，"可口可樂"僅次于"okey"。然而在中國，可口可樂去年對培訓(xùn)和發(fā)展策略以及傳統(tǒng)的做法進(jìn)行了根本改變，并取得明顯效果。負(fù)責(zé)人力資源與培訓(xùn)的副總裁BillO'Neill在香港聲稱，公司已經(jīng)建立了一套"更好、更快、更低廉的培訓(xùn)"體系，可以滿足企業(yè)的需要。

可口可樂以合資企業(yè)的形式在中國經(jīng)營。它的飲料廠由兩家主要飲料公司負(fù)責(zé)管理，Swire負(fù)責(zé)中國南方地區(qū),管理七個(gè)廠；Kerry負(fù)責(zé)中國北方地區(qū)，管理十個(gè)廠。飲料公司管理飲料廠，這些廠是由飲料廠、可口可樂和當(dāng)?shù)毓窘M成的合資企業(yè)，生產(chǎn)著名的可口可樂產(chǎn)品--可樂、芬達(dá)、雪碧以及兩種當(dāng)?shù)氐男庐a(chǎn)品--甜土地（由茶和水混合而成）和一種名叫醒目的果汁。飲料廠負(fù)責(zé)管理銷售組。

可口可樂公司本身則起著營銷部門的作用，為飲料廠提供營銷策略?？煽诳蓸饭緵]有為飲料廠提供培訓(xùn)的義務(wù)，因?yàn)楹腺Y協(xié)議中不包括此項(xiàng)內(nèi)容。盡管如此，公司還是為他們提供培訓(xùn)。培訓(xùn)與發(fā)展部經(jīng)理StewartStemple認(rèn)為，可口可樂與飲料廠之間的合作關(guān)系是一種共存的關(guān)系，"飲料廠銷售多少飲料與我們最終利潤有直接關(guān)系，因此，他們能夠賣得越多，就越能理解他們的工作，可口可樂就賣得更好，這一點(diǎn)非常重要"?？煽诳蓸饭驹黾恿伺嘤?xùn)飲料廠員工的投資，Stemple稱之為"飲料廠的聯(lián)盟，我們努力了解他們的經(jīng)營需求，這方面我們在世界范圍都做得不夠好。主動(dòng)接近他們并詢問我們?nèi)绾螏椭麄儯@樣做對提高整個(gè)系統(tǒng)的能力有益。"

確定培訓(xùn)的需求可口可樂公司在中國最近的培訓(xùn)策略始于1996年，那時(shí)公司建立了一支飲料特別隊(duì)伍，為飲料廠提供培訓(xùn)。這支隊(duì)伍一年后成長為一個(gè)正式的實(shí)體--可口可樂企業(yè)管理學(xué)院（CCBMS）。該學(xué)院成立于天津，但后來遷到上海。然而在1998年，事情發(fā)生了變化。新任的負(fù)責(zé)人力資源與培訓(xùn)的副總裁BillO'Neill來到公司，他聘用StewartStemple擔(dān)任培訓(xùn)與發(fā)展部的經(jīng)理。這兩人以香港為基地，通過培訓(xùn)與發(fā)展來幫助提高市場份額和收益率。他們認(rèn)真地審查了公司的人力資源策略。Stemple解釋說："眾所周知，我們從零開始，然后開設(shè)了一系列培訓(xùn)課程，并且還擁有了一批授課的教員，但這仍不能滿足企業(yè)的需要"。

在短期內(nèi)，Stemple對培訓(xùn)需求進(jìn)行了分析。為了準(zhǔn)確了解銷售人員的情況，他與銷售人員一起騎著自行車沿著上海的主要銷售路線進(jìn)行調(diào)查。他向顧客、工人和各種不同層次的內(nèi)部客戶咨詢，包括Swire和Kerry總裁。

為了進(jìn)行更深入的分析，下一步是雇用一家外界的培訓(xùn)咨詢公司，AchieveGlobal公司。AchieveGlobal派出八人小組到上海培訓(xùn)部工作一周，該小組檢查了所有課程，并為課程登記、舉辦培訓(xùn)、保證良好的客戶服務(wù)制定了程序。Stemple說："他們?yōu)槿绾胃倪M(jìn)我們的方法、知識、顧戶服務(wù)和課程提供了建議。根據(jù)他們的建議，我們?yōu)樗行枰龅氖轮贫税藗€(gè)月的工作程序圖。包括將許多課程和方法傳授給我們的員工。"

開展培訓(xùn)以滿足經(jīng)營的需求

培訓(xùn)工作面臨的挑戰(zhàn)并不是缺乏培訓(xùn)，而是當(dāng)前的培訓(xùn)沒有與經(jīng)營的需求緊密結(jié)合。Stemple說："我們聽過一些培訓(xùn)課，發(fā)現(xiàn)有些課程缺乏戰(zhàn)略性，并且我們不明白這些課程的內(nèi)容以及這些課與經(jīng)營有何關(guān)聯(lián)"。不是向飲料廠說明發(fā)展計(jì)劃，而是將培訓(xùn)的各種方案放在廠長面前讓其做決定，這樣的做法必將導(dǎo)致培訓(xùn)工作的停滯不前。"無人真正了解培訓(xùn)，而且也不了解其員工的培訓(xùn)進(jìn)展。他們會(huì)問誰參加過培訓(xùn)？誰未參加過培訓(xùn)？誰想?yún)⒓优嘤?xùn)？這樣的話培訓(xùn)不會(huì)取得進(jìn)展，沒有人了解員工的實(shí)際水平如何。"

Stemple認(rèn)為，此地的工廠沒有對員工職責(zé)或基本能力嚴(yán)格的說明工作的停滯不前。"不停地招聘，許多員工從銷售主管晉升到經(jīng)理，但他們并不明白兩個(gè)職位的區(qū)別。因此他們不能培訓(xùn)他們的自己的員工，因?yàn)樗麄優(yōu)槲唇邮苓^培訓(xùn)，。"現(xiàn)在需要做的是坐下來與廠長協(xié)商，共同確定他們的員工應(yīng)該具備哪些基本能力。

員工需要培訓(xùn)的主要技能是銷售技能。"大多數(shù)員工是銷售人員，就經(jīng)營而言，是銷售人員為公司創(chuàng)造了利潤。"正如可口可樂分廠之一-上海申美飲食公司銷售部經(jīng)理JohnsonLi所說，"這些職員具有銷售技能，但缺乏銷售管理技能。因此我們想把培訓(xùn)重點(diǎn)從銷售技能轉(zhuǎn)移到銷售管理技能。"據(jù)Stemple所說，這種培訓(xùn)涉及實(shí)際管理課程，包括各種技能，例如，怎樣舉辦會(huì)議，怎樣把課講好，怎樣進(jìn)行有效的時(shí)間管理。

但是培訓(xùn)仍然側(cè)重于基本的業(yè)務(wù)技能。例如，建立和協(xié)團(tuán)隊(duì)的技能其實(shí)對經(jīng)營并不重要。"過去我們開設(shè)了許多團(tuán)隊(duì)建議及發(fā)展的課程，但是后來我們不開了，因?yàn)檫@些課對經(jīng)營沒有幫助，"Stemple解釋說。"上這種課有好處，這種課對維持員工隊(duì)伍穩(wěn)定有幫助。但最后我們想開設(shè)那些能夠提高銷售成績的課程，至于團(tuán)隊(duì)發(fā)展的事情讓部門自己去做。他們可以單獨(dú)制定發(fā)展計(jì)劃，并為計(jì)劃編制預(yù)算。我們不想讓培訓(xùn)部門與發(fā)展部門都考慮這件事。"

廢除學(xué)院，建立中國培訓(xùn)&成就機(jī)構(gòu)

于是，變革開始了。眾所周知，這種改變是必要的。Stemple說："大家都認(rèn)為改變是必要的。對待此事我們并不是不積極。每個(gè)人都知道什么是必要的，但是也明白這不是某個(gè)人的錯(cuò)。進(jìn)行改變并不是我們做錯(cuò)了什么事，而是因?yàn)槲覀冊谶@方面未取得進(jìn)步。"

我們提倡用一種新型的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)取代可口可樂企業(yè)管理學(xué)院。Stemple解釋說，可口可樂企業(yè)管理學(xué)院根據(jù)人們的需要開設(shè)課程。該學(xué)院開設(shè)了大約40門培訓(xùn)課程，但許多培訓(xùn)單元有部分內(nèi)容相同。該學(xué)院并未采用超前的方式，而是采用一種反應(yīng)性的方式進(jìn)行管理。Stemple決定徹底改變學(xué)院的面貌，包括更改校名。他說，該項(xiàng)計(jì)劃是要對每一件事進(jìn)行改進(jìn)，對學(xué)院進(jìn)行改組，并且把我們自己定位于中央培訓(xùn)與發(fā)展部門。

Stemple決定不開發(fā)一個(gè)有形的機(jī)構(gòu)，或者象摩托羅拉那樣建立"可口可樂大學(xué)"，但決定創(chuàng)立一個(gè)新實(shí)體，該實(shí)體的名字叫"中國培訓(xùn)與成就機(jī)構(gòu)"（COLA）。"我們不想將COLA變?yōu)橐粋€(gè)學(xué)院，或一個(gè)學(xué)術(shù)場所，我們想把它建成一個(gè)充滿生機(jī)的機(jī)構(gòu)。我們不僅僅想在上海建立COLA，而且想在中國建立更多的COLA。因此將來人們可以在當(dāng)?shù)氐霓k事處接受培訓(xùn)。每一個(gè)飲料廠位于不同的銷售市場，具有不同的成熟度。"

建立多層次的培訓(xùn)系統(tǒng)

客戶隊(duì)伍建立起來了，在COLA每一家飲料廠都有一名直接的客戶經(jīng)理，負(fù)責(zé)了解該廠的培訓(xùn)計(jì)劃及其企業(yè)組織文化。"我們非常關(guān)心客戶，并且可以修改我們的課程使之適應(yīng)每一家飲料廠的特定需要。"Stemple's的培訓(xùn)小組不僅要考慮飲料廠的位置，而且要考慮到飲料廠的目標(biāo)及經(jīng)營策略。因此，課程要重新設(shè)計(jì)，教員也要重新接受培訓(xùn)，并且做事的新方法也要傳授給銷售人員。

形象、傳播、銷售

改變培訓(xùn)策略，用COLA取代CCBMS均需要一些重要的傳播技能。可口可樂公司雇用Edelman公關(guān)公司為他們制定傳播方法。Edelman為COLA制定了一個(gè)新的標(biāo)識語，并建議他們每季發(fā)行一期業(yè)務(wù)通訊，名字叫"COLA路線"。此外，還幫助他們開發(fā)新形象。與以前的經(jīng)營方式相比，這是一個(gè)明顯的變化。Stemple評論說："CCBMS做的標(biāo)牌顏色極不協(xié)調(diào)。有時(shí)是一種顏色，有時(shí)是另一種顏色。你沒有去工廠看過CCMBS做的標(biāo)牌，標(biāo)牌上既沒有圖象，也沒有海報(bào)，標(biāo)語或介紹手冊。許多廠長都不理解培訓(xùn)方案，因?yàn)榕嘤?xùn)材料取自不同的時(shí)期，有的在紙上，有的在email上，并且未介紹我們提供哪些培訓(xùn)課程，如何報(bào)名。在內(nèi)部看來，這樣做根本不行。"這項(xiàng)工作是為COLA創(chuàng)造形象以及創(chuàng)造一個(gè)新開端，告訴每個(gè)人正在發(fā)生的事情。"我們不再是一所商業(yè)學(xué)校，一個(gè)學(xué)院，而是一個(gè)為您服務(wù)的機(jī)構(gòu)"。

COLA所有的培訓(xùn)材料都采用與眾不同的保健可樂類飲料的顏色--灰色和紅色，并且COLA還發(fā)行了一系列有關(guān)人力資本規(guī)劃、管理發(fā)展課程以及技術(shù)課程的小冊子。培訓(xùn)手冊用活頁夾裝訂成冊，上面有COLA的顏色和標(biāo)識語，并且海報(bào)，文具，銷售人員的自行車反光境，迷你收音機(jī)都印上了COLA的標(biāo)識語，以便吸引客戶。

對教員進(jìn)行培訓(xùn)

可口可樂公司認(rèn)為對教員進(jìn)行培訓(xùn)非常重要，但要做到這一點(diǎn)并不容易。起初，AchieveGlobal的教員就如何講課對可口可樂的教員進(jìn)行了培訓(xùn)，然后可口可樂的教員與AchieveGlobal的教員共同講授該課程，直到可口可樂的教員們能夠獨(dú)立講授整個(gè)課程為止。"我們有些教員能夠很快地獨(dú)立講授全部課程。而有些教員只習(xí)慣于講授1至2小時(shí)的單元課程，而不能獨(dú)立講授全部的長達(dá)2天或4天的課程。最后，差不多我們所有的教員即能夠獨(dú)立講授又能夠與其他COLA教員一起講授長達(dá)4天的課程，他們的能力得到很大的提高，這是一個(gè)巨大的進(jìn)步。"但是一開始也有障礙。Stemple說："因?yàn)樵S多教員都未真正地經(jīng)過嚴(yán)格培訓(xùn)，因此講課時(shí)心里非常害怕。當(dāng)初雇用他們時(shí)只是把當(dāng)作培訓(xùn)策劃者。"現(xiàn)在他面臨著選擇，是解雇他們并重新雇用人員，還是給他們提供一次機(jī)會(huì)，如果他們愿意，讓他們成為教員。"他們當(dāng)中有些人有教學(xué)背景或銷售背景，這對他們成為教員很有幫助。我解雇了一些人，因?yàn)樗麄儾贿m合這項(xiàng)工作，這種做法在可口可樂公司是罕見的。我們并未真正地解雇員工。我設(shè)法與剩下的員工溝通，若他們想成為一名教員，我將盡我所能幫助他們，但他們自己也得努力。"

當(dāng)教員聽到大家對他們的期望時(shí)，害怕便油然而生。"他們只習(xí)慣于講授1個(gè)或者2個(gè)小時(shí)的單元課程。若廠家需要一整天的培訓(xùn)，我們將不得不派出4個(gè)教員去廠家，每個(gè)教員只講授他們自己的單元課程，這樣太浪費(fèi)時(shí)間與金錢。"因此Stemple為他們制定了一個(gè)目標(biāo)，要求他們能夠獨(dú)立講授長達(dá)3天的培訓(xùn)課程。Stemple說："他們感到害怕。"剛開始他們的目標(biāo)是在第一個(gè)月能夠講授一天的培訓(xùn)課程。"他們對他們能夠做到這一點(diǎn)感到非常驚奇。在月底，他們力爭達(dá)到講授兩天的課程。"

一些可口可樂的教員決定在開始時(shí)不進(jìn)行太多的培訓(xùn)，把大部分培訓(xùn)工作交給AchieveGlobal的教員去做。Stemple認(rèn)為原因是這樣的，"若廠方對培訓(xùn)工作不滿意，他們不會(huì)責(zé)怪我們，而會(huì)責(zé)怪AchieveGlobal的教員。在開始時(shí)存在著太多"我們與他們"的觀念。我認(rèn)為那樣是不合適的--因?yàn)樗麄兪且粋€(gè)團(tuán)體。AchieveGlobal的員工不得不帶上可口可樂的帽子，穿上可口可樂的制服。就廠方而言，他們不是AchieveGlobal的員工，他們是可口可樂的教員。"

了解培訓(xùn)的作用對可口可樂的中國員工而言是一大主要難題。Stemple認(rèn)為，中國地區(qū)的員工從未見過世界級的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)是什么樣的。"這不是他們的錯(cuò)。你應(yīng)該向他們說明，為他們提供大量信息，鼓勵(lì)他們，并恭維他們做事時(shí)能夠達(dá)到世界標(biāo)準(zhǔn)。他們開始改變他們對事情的看法，并且相信他們做的事一定能夠達(dá)到世界標(biāo)準(zhǔn)?，F(xiàn)在他們自己負(fù)責(zé)培訓(xùn)。AchieveGlobal走了，Edelman也走了。"

從外界雇用公司為你提供服務(wù)-信任是關(guān)鍵的

從外界雇用公司為你提供培訓(xùn)、為你傳播信息以及為你提供其它服務(wù)歸根結(jié)底是一個(gè)信任問題，Stemple說。"你必須與你信任的人團(tuán)結(jié)起來。Edelman為了在撰寫業(yè)務(wù)通訊及傳播信息方面提供有效的服務(wù)，他們必須完全了解我們的經(jīng)營。若你不把你們的策略告訴Edelman，這對他們來說是不公平的。同樣，這樣做對AchieveGlobal來說也是不公平的。我們會(huì)見了一些高層人員，同他們討論我們的經(jīng)營計(jì)劃與戰(zhàn)略，因?yàn)樗麄儽仨毩私膺@些。我們信任他們，為他們提供不能讓外人知道的資料，同樣，他們也信任我們，為我們提供他們的資料和課程。"在服務(wù)提供者方面擁有一位出色的，對全局有重要意義的客戶經(jīng)理是至關(guān)緊要的，這樣你可以避免沒完沒了地會(huì)見各種人員。擁有一名了解經(jīng)營并且具有眼力的人是非常有用的。Stemple說。在可口可樂與AchieveGlobal及Edelman的合作中，每一個(gè)級別有一名人員代表公司與其他兩個(gè)公司的代表人員合作。"兩家供應(yīng)商在客戶關(guān)系方面極其謹(jǐn)慎。每一次他們?nèi)スS都要同廠長，區(qū)域經(jīng)理及每一位員工交談，問他們一些問題，例如，攝制組為什么來到工廠，或什么時(shí)候舉辦培訓(xùn)班。

從外界雇用公司為你提供服務(wù)一事，不要讓級別較低的員工參與決定。Stemple雇用AchieveGlobal時(shí)并未同他的培訓(xùn)經(jīng)理協(xié)商此事，只是在事后告訴他們他的決定。他說："我不知道除此之外你還能怎樣做。我不能想象我真的與我的培訓(xùn)經(jīng)理談?wù)摯耸拢嬖V他們我想雇用這個(gè)公司，以及我想雇用他們理由時(shí)的情形。我認(rèn)為這樣做沒有益處。"

培訓(xùn)改革

培訓(xùn)改革僅在一年之后就取了很大的成效，培訓(xùn)費(fèi)用從過去每日300美元降至每日20美元。1999年1月和2月教員們講授的課程比1998年全年還多。講授的課程一共增長了400%。"培訓(xùn)改革徹底改變了我們的方法，使培訓(xùn)費(fèi)用大幅度減少，提高了教員的能力以及我們的授課能力，并且建立了廣泛的客戶關(guān)系。僅用了7個(gè)或8個(gè)月的時(shí)間，就取得如此大的成就，實(shí)在令人吃驚，"Stemple說。

課程安排也取得了很大的改進(jìn)。COLA現(xiàn)在不安排16個(gè)部分內(nèi)容相同的，時(shí)間長達(dá)半小時(shí)的培訓(xùn)單元，現(xiàn)在它為主管人員課程安排了3個(gè)明確規(guī)定的培訓(xùn)單元，包括如何銷售，如何管理你的銷售區(qū)域，如何提供優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)。"為了建立培訓(xùn)單元，我們同企業(yè)員工一起做了大量的工作，因此可以說這些培訓(xùn)單元最終來源于企業(yè)員工。他們不可能抱怨培訓(xùn)部給他們安排這種課程。Stemple承認(rèn)要把企業(yè)變成為一個(gè)學(xué)習(xí)文化的機(jī)構(gòu)還有很長的路要走。"企業(yè)仍然把工作成績作為衡量標(biāo)準(zhǔn)，因此當(dāng)有許多銷售工作要做時(shí)，人們將停止培訓(xùn)，而且也不為培訓(xùn)編制預(yù)算或制定計(jì)劃。讓每一名員工參加培訓(xùn)，并且把企業(yè)變成一個(gè)真正的，員工對其自身發(fā)展負(fù)責(zé)的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)是一項(xiàng)艱巨的任務(wù)。這是一種文化改革，不僅是中國文化的改革，而且是可口可樂文化的改革。O'Neill希望可口可樂有朝一日能夠?qū)⑴嘤?xùn)工作完全移交給飲料廠的管理人員。"我們鼓勵(lì)他們，讓他們集中精力，充滿信心?，F(xiàn)在我希望他們自己能夠把培訓(xùn)工作做好。

一旦那個(gè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)以后，那么最終目標(biāo)是使學(xué)習(xí)機(jī)構(gòu)向教學(xué)機(jī)構(gòu)發(fā)展。"我們想把企業(yè)轉(zhuǎn)變成一個(gè)教學(xué)機(jī)構(gòu)，在那兒人人都是教員。你只有學(xué)會(huì)了才能教。關(guān)鍵的一點(diǎn)是我們學(xué)了，但是我們把學(xué)到的知識傳播給別人了嗎？"Stemple希望可口可樂的每一位員工不僅要把精力集中在銷售額和利潤上，還要把精力集中在培訓(xùn)與發(fā)展上。過去我們?nèi)〉冒l(fā)展的唯一途徑是我們是否不斷地培養(yǎng)內(nèi)部員工和提高我們的自身能力。我們的使命是：成為中國地區(qū)的最佳培訓(xùn)機(jī)構(gòu)。"一年前我對我的員工說過這句話，他們轉(zhuǎn)動(dòng)著眼睛，不相信我說的話。現(xiàn)在他們即將達(dá)到這個(gè)目標(biāo)。"

杜邦培訓(xùn)為化工界老大的杜邦公司在很多方面都獨(dú)具特色。但公司的企業(yè)理念的第一條就是重視人材，其中，重視對員工的培訓(xùn)尤為突出。杜邦公司不僅注重對每一位員工的培訓(xùn)，而且培訓(xùn)方法也很獨(dú)特，現(xiàn)歸納如下：

一、系統(tǒng)的培訓(xùn)方案：杜邦公司不僅具有嚴(yán)密的管理體系，而且擁有一套全面的、獨(dú)特的培訓(xùn)體系。公司的培訓(xùn)協(xié)調(diào)員只有幾個(gè)人。每年，他們會(huì)根據(jù)杜邦公司員工的素質(zhì)、工作經(jīng)驗(yàn)、各部門的業(yè)務(wù)發(fā)展需求等擬出一份培訓(xùn)大綱。此份大綱上清楚地列出了該年度培訓(xùn)課程的題目、培訓(xùn)教員、培訓(xùn)內(nèi)容、擬達(dá)到效果、授課時(shí)間及地點(diǎn)等。此份大綱在每年年底前分發(fā)給杜邦各業(yè)務(wù)主管。公司的各位業(yè)務(wù)主管會(huì)根據(jù)培訓(xùn)大綱的內(nèi)容結(jié)合下屬的工作經(jīng)驗(yàn)及需求有針對性地選擇課程，為下級員工報(bào)名參加培訓(xùn)。

二、平等的培訓(xùn)機(jī)會(huì)：公司中每個(gè)員工的教育背景、工作經(jīng)驗(yàn)都有所不同，因而要根據(jù)員工不同的需要給予不同的培訓(xùn)。在年度工作總結(jié)中，每位員工都可以向自己的上級提出自己的培訓(xùn)需求。上級主管會(huì)根據(jù)員工的工作范圍，并結(jié)合員工自己的需求，參照培訓(xùn)大綱為每個(gè)員工制定一份培訓(xùn)計(jì)劃，員工會(huì)按此計(jì)劃參加培訓(xùn)。

為了保證員工的整體素質(zhì)，每位員工都有機(jī)會(huì)接受某些基本培訓(xùn)如公司概況、商務(wù)英語寫作、有效的辦公室工作等。杜邦公司一直很重視對員工的潛能開發(fā)。它會(huì)根據(jù)員工不同的職位給予不同的培訓(xùn)。從前臺(tái)接待員的“電話英語”到高級管理人員的“危機(jī)處理”，每一位公司員工都會(huì)在各自職位上有機(jī)會(huì)接受不同的培訓(xùn)。

除了公司的培訓(xùn)大綱里的內(nèi)容之外，如果員工認(rèn)為社會(huì)上的某些課程會(huì)對自己的工作有所幫助，就可以向主管提出，只要合理，公司會(huì)安排員工參加。

三、特殊的培訓(xùn)教員：杜邦公司的培訓(xùn)教員一部分是公司從社會(huì)上聘請的專業(yè)培訓(xùn)公司的教師或大學(xué)的教授、技術(shù)專家等，而更多的則是杜邦公司內(nèi)部的資深員工。在杜邦，任何一位有業(yè)務(wù)或技術(shù)專長的員工，小到普通職員，大到資深經(jīng)理都可作為知識教師給員工們講授相關(guān)的業(yè)務(wù)知識。

杜邦公司如此特殊的培訓(xùn)方法，令全體員工素質(zhì)普遍提高。因而杜邦的“人員流動(dòng)率”一直保持在很低的水平，在杜邦總部連續(xù)工作三十年以上的員工隨處可見，這在美國應(yīng)是很難得的。IBM綜合培訓(xùn)IBM中國公司正在積極投資推動(dòng)管理水平發(fā)展，新雇員培訓(xùn)和在內(nèi)部網(wǎng)Intranet上創(chuàng)建學(xué)習(xí)工具。其遠(yuǎn)景是創(chuàng)立一個(gè)"高質(zhì)量表現(xiàn)和學(xué)習(xí)"的文化，引自BenedictRogers的文章。

案例研究：IBM中國有限公司

在中國的雇員數(shù)量：2，100

全世界的雇員數(shù)量：280，000

企業(yè)性質(zhì)：外國獨(dú)資企業(yè)，IBM的子公司

代表處：北京、上海、廣州、沈陽、深圳、南寧、成都、武漢、西安、福州

合資生產(chǎn)廠：深圳三個(gè)、北京一個(gè)

經(jīng)營活動(dòng)：信息技術(shù)（IT）生產(chǎn)、研究、發(fā)展、銷售和分銷

全世界產(chǎn)值：1998年817億美元

國際商業(yè)機(jī)器公司，即人們所知的IBM，對于在中國的職員和組織擁有一個(gè)遠(yuǎn)景。這就是IBM北京公司管理發(fā)展經(jīng)理JohnChen所稱的"高質(zhì)量表現(xiàn)和學(xué)習(xí)機(jī)構(gòu)"的創(chuàng)立和發(fā)展。它發(fā)展了兩個(gè)特別的計(jì)劃，JohnChen認(rèn)為是非常獨(dú)特的，即"新雇員發(fā)展計(jì)劃（NEDP）"和"領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展計(jì)劃"。IBM還建立了一個(gè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，使用他們最好的優(yōu)勢-技術(shù)。創(chuàng)造了"電子商務(wù)"概念的IBM，現(xiàn)在正在開創(chuàng)"電子學(xué)習(xí)"。傳授是學(xué)習(xí)戰(zhàn)略的又一個(gè)主要因素。

JohnChen說IBM是從事向顧客提供業(yè)務(wù)和IT解決方法的公司。這包括兩個(gè)方面--向顧客提供銷售和服務(wù)，及其產(chǎn)品開發(fā)和制造。他說："在中國我們擁有這兩個(gè)功能，并且都在增長，但是絕大部分精力放在銷售和服務(wù)上。"我們的挑戰(zhàn)是對于企業(yè)職員發(fā)展的需求而找到解決辦法。

發(fā)展新雇員-IBM的方法

1998年新雇員發(fā)展計(jì)劃（NEDP）進(jìn)行了四次，遲續(xù)四個(gè)月，主要針對新大學(xué)畢業(yè)的雇員。每個(gè)課程大約六十個(gè)人，在北京舉行，這些新雇員來自大中國圈，包括香港和臺(tái)灣。今年該課程縮短為三個(gè)月。他來源于IBM"加速共同變革"的研究中的一個(gè)課題，其是用來認(rèn)清組織所面臨的問題和創(chuàng)立解決方法。根據(jù)IBM中國公司內(nèi)部教育經(jīng)理JosephWei的說法，"由于中國在業(yè)務(wù)和雇員上的高速發(fā)展，該項(xiàng)目是1997年所討論課題中的一個(gè)，發(fā)展一個(gè)組織培訓(xùn)計(jì)劃，以滿足業(yè)務(wù)需要。為所有的新大學(xué)畢業(yè)的雇員，我們決定開始發(fā)展新雇員發(fā)展計(jì)劃（NEDP）。"他解釋說："目標(biāo)是提出我們所面對的一些領(lǐng)域上的困難，處理業(yè)務(wù)中我們雇員增長的問題。以前新雇員進(jìn)入IBM的時(shí)候，他們要通過一個(gè)非常特別的項(xiàng)目計(jì)劃，該項(xiàng)目計(jì)劃未被很好的限定。沒有一個(gè)專人負(fù)責(zé)他們。當(dāng)新雇員來到任何一家公司的時(shí)候，都會(huì)有許多的疑問，我們?nèi)绾芜\(yùn)作、如何作業(yè)務(wù)、他們應(yīng)該學(xué)習(xí)的產(chǎn)品和服務(wù)是什么。并且，他們沒有一個(gè)固定的就座區(qū)域，這是由于已經(jīng)實(shí)行了移動(dòng)辦公概念，所以我們決定對于新雇員不要專人對他們進(jìn)行指導(dǎo)，沒有一個(gè)固定的座位區(qū)域、沒有一個(gè)結(jié)構(gòu)培訓(xùn)計(jì)劃，因此現(xiàn)在這是設(shè)計(jì)一個(gè)計(jì)劃以提出并解決這些問題的時(shí)候了。新雇員發(fā)展計(jì)劃（NEDP）有一個(gè)專職的培訓(xùn)經(jīng)理和專門的就座培訓(xùn)地點(diǎn)，用以造就學(xué)習(xí)環(huán)境。"

該課程被劃分為四個(gè)方面，包括公司的產(chǎn)品和服務(wù)，業(yè)務(wù)和銷售知識，IBM本身的環(huán)境，程序，如何面對顧客進(jìn)行交流，和個(gè)人發(fā)展。Wei說它還涉及了"有效交流、論證、談判、團(tuán)隊(duì)協(xié)作及優(yōu)秀表現(xiàn)文化"。學(xué)習(xí)方法把自學(xué)（其中包括使用技術(shù)方法以找到材料）、課堂培訓(xùn)和專業(yè)作業(yè)有效的結(jié)合起來。

該培訓(xùn)計(jì)劃的頭兩周主要集中于新雇員定位。Wei解釋到："我們大約需要四天時(shí)間在講座中和培訓(xùn)班里告訴新雇員公司如何組織和運(yùn)轉(zhuǎn)的，。然后，他們回到培訓(xùn)經(jīng)理那里，在未來的三周里將有一系列活動(dòng)等待他們。該三周即人們所知的"基礎(chǔ)學(xué)校"，包括自學(xué)、作業(yè)（他們必須找出他們業(yè)務(wù)部門運(yùn)轉(zhuǎn)的更多細(xì)節(jié)）、對于我們所提供的產(chǎn)品領(lǐng)域和服務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行分組討論，"隨后進(jìn)行三周的課堂培訓(xùn)和培訓(xùn)班實(shí)習(xí)，包括諸如如何打一個(gè)銷售電話、解決問題、進(jìn)行說明。"這是一個(gè)以表現(xiàn)執(zhí)行為基礎(chǔ)的學(xué)習(xí)。"

新雇員發(fā)展計(jì)劃（NEDP）涉及的另一個(gè)方面是"顧客關(guān)系管理"（CRM）。Wei說："這是我們業(yè)務(wù)關(guān)系的模式，認(rèn)識機(jī)遇并為顧客開發(fā)解決方案，給客戶打電話，提交合同，詢問顧客的滿意度等問題。學(xué)員從事兩周的案例研究，學(xué)習(xí)如何分清機(jī)遇和使機(jī)遇更具有質(zhì)量，如何設(shè)計(jì)和開發(fā)一個(gè)解決方法，以滿足顧客的需要，以及如何說明一個(gè)方法。"另外一個(gè)部分是集中于IBM的競爭對手。WEI說："他們需要認(rèn)識誰是他們的競爭對手，他們的戰(zhàn)略是什么？IBM的反擊策略應(yīng)該是什么？

學(xué)員評估-和定級

Wei說到：學(xué)員將被估評和定級，"我們采用硬指標(biāo)和軟指標(biāo)的估評方法。測驗(yàn)、銷售電話、電話實(shí)踐操作的考核、角色扮演-這些是'硬件'評估方法。軟件評估是培訓(xùn)經(jīng)理根據(jù)態(tài)度、團(tuán)隊(duì)精神、軟技能、領(lǐng)導(dǎo)才能等方面進(jìn)行判斷。所有的課堂培訓(xùn)都有一個(gè)硬性評估，所有的非課堂培訓(xùn)都是比較軟性的領(lǐng)域。"在課堂培訓(xùn)中，還要采用360度評估。

Wei承認(rèn)，評估不及格是非常可能的，盡管本意不是這樣。"新雇員發(fā)展計(jì)劃（NEDP）真正的一個(gè)目的是提前了解那些我們正在給予投資的個(gè)人，我們要保證在培訓(xùn)結(jié)束后他們都有能力繼續(xù)留下來。因此，他們在巨大的壓力下可以做好，；因?yàn)檫@是一個(gè)非常具有競爭力的環(huán)境。"在每組60個(gè)學(xué)員中，他們會(huì)被從頭至尾的進(jìn)行排名。WEI說："在這一排名中，位于排名末尾的人很有可能被公司解職。這在他們剛剛進(jìn)入該計(jì)劃時(shí)，就被清楚地告知。這不是渡假！通過培訓(xùn)課程不是那么困難的事情，然而一個(gè)人不適和該崗位，那么他們將被解職。"排名與提升緊密相連，這將影響工資的水平。他說："最終該排名將是這些學(xué)員下一次提升被考慮的一部分因素，提升將意味著對工資的提高。新雇員發(fā)展計(jì)劃（NEDP）僅有三個(gè)月，然而對一個(gè)學(xué)員來說，能夠有資格進(jìn)入下一個(gè)崗位，通常要用九到十二個(gè)月。在他們完成了培訓(xùn)課程以后，他們將回到自己的業(yè)務(wù)部門，繼續(xù)做為學(xué)員進(jìn)行學(xué)習(xí)工作。六個(gè)月后，他們可能會(huì)被考慮進(jìn)入下一個(gè)崗位。在新雇員發(fā)展計(jì)劃（NEDP）培訓(xùn)中他們表現(xiàn)如何、按照表現(xiàn)的全面排名是一個(gè)因素。當(dāng)然在他們完成培訓(xùn)后的六個(gè)月內(nèi)，他們表現(xiàn)如何也是一個(gè)因素。"

三百六十度估評"不是一個(gè)問題"

當(dāng)人們對他們的同級、下屬和上級進(jìn)行評估時(shí)，采用三百六十度評估。這很可能在中國引起一些文化上的問題，但是Wei說他不認(rèn)為這本身是一個(gè)問題。他說："少數(shù)一些人有困難接受這一概念，必竟他們剛剛完成大學(xué)的課程，剛剛完成四年學(xué)習(xí)的全面評估，因此進(jìn)入IBM并且通過一個(gè)非常相似的估評，或許很難理解和適應(yīng)。但是對大多數(shù)，它不是一個(gè)問題，因?yàn)樗麄冎繧BM不是一個(gè)國有企業(yè)，是一個(gè)以工作表現(xiàn)為基礎(chǔ)的環(huán)境。"

但是對于新來者，當(dāng)他們剛剛進(jìn)入公司的時(shí)候或是新畢業(yè)生，對上級和下級的評估一定非常的困難。Wei說："對于同僚的評估是通過項(xiàng)目進(jìn)行的。大多數(shù)是偏重團(tuán)隊(duì)合作的項(xiàng)目，在一個(gè)四人或六人的組中，他們必須在一周或相應(yīng)的時(shí)間內(nèi)解決一個(gè)問題。在所有成員中他們必須給予排名，說明這個(gè)人如何為問題的解決貢獻(xiàn)了力量，說明這個(gè)人如何具有領(lǐng)導(dǎo)才能。"他同時(shí)解釋到：該課程培訓(xùn)師所做的估評，意義并不是那么重要。"我們努力盡可能的考慮周全。我們的目的不是使他們丟臉，而是要看他們?nèi)绾翁岣摺＿@不是一個(gè)分?jǐn)?shù)，而是一個(gè)與工資掛鉤的評估。"

導(dǎo)師和學(xué)員的配合

新雇員發(fā)展計(jì)劃（NEDP）的另一個(gè)方面是傳授，通常是一對三。導(dǎo)師在培訓(xùn)過程中每三天或每周同他們的徒弟進(jìn)行交流，培訓(xùn)課程結(jié)束后，要延續(xù)六個(gè)月。六個(gè)月后，他們已具被一定素質(zhì)，但是還要繼續(xù)和他們的導(dǎo)師一對一的工作兩年。然而WeiI承認(rèn)挑選導(dǎo)師并且與合適的徒弟配對是“我們應(yīng)該改進(jìn)的方面。我們的業(yè)務(wù)人員總是非常忙，一個(gè)導(dǎo)師很難騰出時(shí)間應(yīng)付三個(gè)徒弟并且同時(shí)完成任務(wù)。去年，我們進(jìn)行了一個(gè)跨部門的傳授項(xiàng)目。目的是學(xué)員能夠獲得一些跨部門的知識和觀點(diǎn)。但是從導(dǎo)師的觀點(diǎn)來看，他們說為什么我要這樣做？這三個(gè)人不是我部門的人。我寧愿負(fù)責(zé)那些屬于我們部門的人，那樣才更恰當(dāng)。因此今年我們把學(xué)員送回到他們自己的業(yè)務(wù)部門。”

所有的新雇員發(fā)展計(jì)劃（NEDP）的培訓(xùn)是內(nèi)部培訓(xùn)，沒有使用外面的培訓(xùn)者。這是因?yàn)?，?jù)WEI所說："我們正在努力提高技能轉(zhuǎn)換的文化。設(shè)計(jì)的課程要在內(nèi)部進(jìn)行，盡管我們也與IBM美國和其它的IBM機(jī)構(gòu)合作，并請熟悉IBM情況的前IBM雇員做咨詢顧問。"

那么培訓(xùn)投資的回報(bào)是什么呢？成本利潤分析如何呢？WEI解釋說："這是一個(gè)非常難的問題，我們進(jìn)行了各種各樣的調(diào)查研究。第一個(gè)是了解在培訓(xùn)后我們做的如何。在你參加培訓(xùn)以后，對于課程如何被教授，你的第一個(gè)反應(yīng)是什么？內(nèi)容實(shí)用和有意思嗎？與其目標(biāo)相符嗎？第二，我們對知識進(jìn)行了測驗(yàn)，我們對表現(xiàn)進(jìn)行衡量。第三，我們衡量了應(yīng)用，看一看是否他們能把我們所教給他們的東西應(yīng)用到現(xiàn)實(shí)世界中？培訓(xùn)后的三個(gè)月或六個(gè)月后，我們進(jìn)行評估，其最后的水平是價(jià)值，是投資的回報(bào)。"

找到一個(gè)快速的途徑進(jìn)入領(lǐng)導(dǎo)層

IBM中國公司開發(fā)的另一個(gè)目標(biāo)是"領(lǐng)導(dǎo)層加速計(jì)劃。"這是用來開發(fā)潛在的管理人員，以作為本地化的一部分。"我們增長非常快速，任何時(shí)候我們都擁有大量的新職員，你需要新的管理者。"該計(jì)劃的另一個(gè)原因是本地化。第三是由于當(dāng)?shù)厝瞬诺穆殬I(yè)成熟水準(zhǔn)非常低。特別是相對于美國IBM而言，中國IBM歷史非常短，因而當(dāng)?shù)厝瞬诺穆殬I(yè)成熟水準(zhǔn)非常低"，IBM入門管理培訓(xùn)經(jīng)理LaureSiang解釋說。他接著說："目的是準(zhǔn)備高潛質(zhì)的管理候選人以有效和有力地?fù)?dān)企業(yè)未來的管理職責(zé)。"

作為本地化的一部分，外籍員工要每年至少有三天的進(jìn)行傳授工作，教授中國雇員。Xiang說："外籍職工不僅要?jiǎng)?chuàng)造其季度的業(yè)績數(shù)字，而且也要提高中國勞動(dòng)力的水平并把此作為一個(gè)優(yōu)先點(diǎn)。"他們對該項(xiàng)目的參與也是至關(guān)重要的。

該計(jì)劃包括四個(gè)部分-課堂教學(xué)、自學(xué)、課后作業(yè)、實(shí)際項(xiàng)目。"我們非常認(rèn)真的選擇課題，并把他們歸類為管理經(jīng)營、管理團(tuán)隊(duì)、管理人員、推動(dòng)實(shí)施。"項(xiàng)目是以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的，課后作業(yè)是留給個(gè)人的，"高管理潛質(zhì)"的候選者在一個(gè)評級過程之后被選出。Xiang說："定級由人事部提出，由不同的部門進(jìn)行實(shí)施。然后我們和人事部門共同工作以分辨出高潛質(zhì)的候選者，并且邀請部門經(jīng)理任命"。那些候選者已經(jīng)在公司工作兩到三年，比IBM在其他國家的公司提升的軌道要快的多。她說："IBM是一個(gè)非常綜合復(fù)雜的組織，學(xué)會(huì)如何在這個(gè)組織中生存，關(guān)鍵是學(xué)會(huì)如何同其他的人員進(jìn)行跨部門跨領(lǐng)域的合作。"她認(rèn)為由于一些原因，在中國該計(jì)劃非常獨(dú)特。她說："傳遞的方法是非常獨(dú)特的，非常具有爆炸性。我們要求人員住在飯店里，即使是當(dāng)?shù)厝藛T，因?yàn)樗麄冇谐渥愕臅r(shí)間彼此認(rèn)識。我們有許多節(jié)目、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、團(tuán)隊(duì)建設(shè)的練習(xí)、角色表演等非常小并且簡單的活動(dòng)。"

(未完)

對發(fā)展和“準(zhǔn)備程度”進(jìn)行評估

在該培訓(xùn)計(jì)劃中的候選人得到估評，有兩個(gè)目的。Chen解釋道："一個(gè)是發(fā)展，另外一個(gè)是做好成為一個(gè)經(jīng)理的準(zhǔn)備。評估中的很大部分不是你有多么好，而是告訴參與者并協(xié)助他們清醒的認(rèn)識工作中所發(fā)生的障礙。還有一個(gè)三百六十度評估回饋，用以幫助他們互相提高。"

在課程開始之前首先進(jìn)行評估，由導(dǎo)師通過自我評估的方式來進(jìn)行。“因此他們有了一個(gè)初始的評估，最后他們可以把培訓(xùn)過程與開始的評估進(jìn)行比較”，Xiang說。方法是由IBM所創(chuàng)，并且依據(jù)公司的領(lǐng)導(dǎo)能力進(jìn)行，諸如“顧客洞悉、突破性思維、引導(dǎo)創(chuàng)新、決定性決策、領(lǐng)導(dǎo)、團(tuán)隊(duì)協(xié)作"。但是IBM與一個(gè)咨詢公司（HAYMCBEER公司）合作，制定了這些能力資格，用以分出高水平的領(lǐng)導(dǎo)與平均水平的領(lǐng)導(dǎo)。”我們找出這些能力的子集作為評估和發(fā)展的基礎(chǔ)，"CHEN解釋說。評估之后，一些人不及格或者定級結(jié)果很低，然而Xiang謹(jǐn)慎的強(qiáng)調(diào)很低的分?jǐn)?shù)并不肯定意味著他們非常差勁，而是由于他們已經(jīng)被提名參加這些課程（被提名者一般都是較為優(yōu)秀的人才）?！八麄兊梅址浅５停覀儾蛔鲎罱K的決定，然而我們要與產(chǎn)品經(jīng)理談話并且解釋出為什么他或她的得分如此低。經(jīng)常性地，產(chǎn)品經(jīng)理會(huì)說他們理解這一結(jié)果，然而假如經(jīng)營情況允許的話，他們還想提升那些人?！?/p>

評估者是有經(jīng)驗(yàn)的IBM經(jīng)理，這就是為什么用不著給他們進(jìn)行特別的培訓(xùn)?！八麄兞私釯BM的專用語，因此當(dāng)我們談及'直接對話'或者'業(yè)務(wù)感情'時(shí)，他們知道我們所說的是什么，因?yàn)樗麄冏约涸缦纫呀?jīng)被培訓(xùn)過，并且對于如何體察這些能力，他們已經(jīng)得到回饋”，CHEN說。

高級管理人員成為模范

和新雇員發(fā)展計(jì)劃（NEDP）一樣，“管理加速計(jì)劃”的講師是IBM的職員?！拔覀兪褂梦覀冏约旱膬?nèi)部的高級職員，這是由于我們盡力影響個(gè)人行為和工作表現(xiàn)，這需要榜樣。因此我們想讓我們的高級領(lǐng)導(dǎo)職員，去成為這個(gè)榜樣。我們把現(xiàn)實(shí)中的經(jīng)營問題帶入這個(gè)培訓(xùn)計(jì)劃，比如招募人員、辦公室變動(dòng)、部門間調(diào)動(dòng)等被采用，”Chen解釋說。“我們所談?wù)摰氖抢щy的題目，諸如為什么有人離開IBM，我們具有開放的交流嗎，為什么我們沒有開放的交流。這是一個(gè)非常主要的方面。這是一個(gè)要成為經(jīng)理的團(tuán)體，因此我們分享彼此的意見越早，對于文化的影響越健康。”

是不是所有公司都愿意把管理人員培訓(xùn)計(jì)劃安排在內(nèi)部而不是外部進(jìn)行？Chen認(rèn)為這要根據(jù)高層管理的贊同程度?！叭绻麄儌€(gè)人贊成，并且看到了業(yè)務(wù)和人才之間的聯(lián)結(jié)關(guān)系，我當(dāng)然贊成那樣，這是因?yàn)槟銖闹械玫礁玫慕Y(jié)果。然而沒有個(gè)人決心和精力的集中，這將很難實(shí)現(xiàn)?！?/p>

該培訓(xùn)的目的是“在我們的企業(yè)中，應(yīng)該發(fā)展最好的人員成為經(jīng)理和領(lǐng)導(dǎo)者。這包括一系列事情：一個(gè)是了解你的業(yè)務(wù)和你的工作場合，并且了解你們的企業(yè)文化。該課程是由我們的管理隊(duì)伍進(jìn)行，他們已經(jīng)有二十到三十年的IT經(jīng)驗(yàn)，與把他們送入MBA的學(xué)習(xí)非常不同。IT行業(yè)前進(jìn)的步伐不同，并且與石油冶煉工業(yè)的發(fā)展絕然不同。了解企業(yè)文化帶入你們的政策、你們的實(shí)踐、你們?nèi)绾伪憩F(xiàn)、你們?nèi)绾螌Υ銈兊墓蛦T、你們?nèi)绾渭杏陬櫩汀Ｎ覀儾捎?高工作表現(xiàn)文化'這個(gè)詞。我們有相當(dāng)?shù)亩x，諸如你設(shè)立高標(biāo)準(zhǔn)了嗎，你認(rèn)清了目標(biāo)嗎