人家這才叫人力資源部你那只是“居委會(huì)”

人家這才叫人力資源部，你那只是“居委會(huì)”

人家這才叫人力資源部，你那只是居委會(huì)

什么是人才戰(zhàn)略？

其實(shí)簡而言之，就是企業(yè)管理者通過戰(zhàn)略性的人才規(guī)劃及前瞻性的管理，確保組織能力與工作流程能夠在適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)、適當(dāng)?shù)臋C(jī)會(huì)可持續(xù)地提供適當(dāng)?shù)娜瞬?，以滿足短期及長期的商業(yè)目標(biāo)。

人力資源工作者，在基于人才戰(zhàn)略思考人力資源工作時(shí)，很容易產(chǎn)生三種幻覺，我通過案例分析，希望HR同仁們?cè)趯?shí)際工作中能夠回歸現(xiàn)實(shí)，躲避這些錯(cuò)誤操作。

幻覺之一：萬能的救世主

HR在進(jìn)行人才定位時(shí)最容易犯的錯(cuò)誤之一，就是盲目拔高人力資源工作的功效，造成驗(yàn)證價(jià)值的極度困難。

比方：前幾年許多企業(yè)動(dòng)輒就大談特談人力資源推動(dòng)公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、文化變革工程，看起來風(fēng)格很高、專業(yè)性十足，但事實(shí)果真是這樣嗎？

實(shí)例：

多年前，我工作的M公司經(jīng)歷由重資產(chǎn)向輕資產(chǎn)的轉(zhuǎn)型，公司將很多商業(yè)工程交由社會(huì)眾籌，而公司自身轉(zhuǎn)為資產(chǎn)運(yùn)營方。

作為培訓(xùn)副總，我當(dāng)時(shí)帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)共同思考，我們應(yīng)該從培訓(xùn)角度設(shè)計(jì)怎樣的工程來助力公司完成這項(xiàng)業(yè)務(wù)變革。

討論了一周之后，我們寫好了計(jì)劃，將名為?XX學(xué)院：助力公司輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型》的工程主題提交給了總裁辦。

三天后，總裁辦將附有總裁意見的計(jì)劃反應(yīng)給我們，上面赫然寫著三個(gè)字：有點(diǎn)大。

有點(diǎn)大是什么意思？圍繞這三個(gè)字，我們團(tuán)隊(duì)展開了想象。

總裁是說預(yù)算有點(diǎn)多？還是說人員覆蓋面太大？還是說工程的調(diào)子定得有點(diǎn)高？帶領(lǐng)這些疑問，整個(gè)團(tuán)隊(duì)又反復(fù)討論了一周。

之后，我們將工程略作調(diào)整，題目改為?XX學(xué)院：助力公司輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型下的人才培養(yǎng)》。

主題重新遞交總裁辦后，這次只花了一天，總裁辦就將總裁意見反應(yīng)給我們：同意。

為什么第一次的主題有點(diǎn)大？為什么第二次的主題順利通過？

其實(shí)原因很簡單，一家公司的戰(zhàn)略調(diào)整、業(yè)務(wù)變革、文化轉(zhuǎn)型都是自上而下的，其本源在于老板做這件事的動(dòng)力、資源是否充足，而各部門只是各司其責(zé)，助推落地。

我們換個(gè)角度思考，如果沒有HR，沒有企業(yè)大學(xué)，老板要做業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，能不能做？

顯而易見，只要老板的判斷正確，企業(yè)的資源充足、實(shí)力強(qiáng)勁，做戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型并不困難。

事實(shí)上，公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、文化變革的天花板是老板，而不是HR。

則，為什么信息化、財(cái)務(wù)、審計(jì)、PR等管控部門不熱衷于打出一個(gè)XX部門推動(dòng)公司變革的標(biāo)語呢？難道他們沒有在變革中發(fā)揮任何作用？

實(shí)際上，企業(yè)在任何一次戰(zhàn)略或文化變革中，各個(gè)部門都需要起到作用，不只是人力資源部。

人力資源部門之所以喜歡在這個(gè)時(shí)候打出推動(dòng)變革的標(biāo)語，除了老板直接授意之外，更深層次的原因在于價(jià)值證明的恐懼感擔(dān)憂不能在這一波行情當(dāng)中緊隨其后，更擔(dān)憂在變革中不能體現(xiàn)出自己作為非業(yè)務(wù)部門的價(jià)值。

則，HR在公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)助推當(dāng)中到底起了什么作用呢？

我的答案是：打造人才供給鏈。

人才供給鏈?zhǔn)侨瞬排囵B(yǎng)工作的直接目標(biāo)，可以說，人才培養(yǎng)工作是通過對(duì)人才供給鏈的數(shù)量缺口補(bǔ)充+產(chǎn)品品質(zhì)打造，來撐持公司的戰(zhàn)略和運(yùn)營指標(biāo)落地的。

不可否定，HR很多時(shí)候容易將人力資源工作的成果盲目拔高，造成驗(yàn)證價(jià)值的極度困難。

比方：人力資源部門的任何工作都要直接和業(yè)績、銷售掛鉤，造成市場趨勢好那么人力資源部有用，市場趨勢不好那么人力資源部無用，似乎人力資源工作必須搭上業(yè)務(wù)部門的東風(fēng)才能生存。

人力資源工作是以人為核心，以業(yè)務(wù)為動(dòng)力的。因此，務(wù)實(shí)、落地地界定自身存在的意義，是所有企業(yè)人力資源部、HR的原點(diǎn)。

要思考我能做什么能到達(dá)什么效果，而不是盲目拔高自身價(jià)值，或者妄自尊大，認(rèn)為自己真的可以直接成為企業(yè)戰(zhàn)略的推動(dòng)力。

人才供給鏈就是人力資源工作的核心。如何通過選、用、育、留的各種伎倆補(bǔ)充人才供給鏈數(shù)量和質(zhì)量的缺口，是一切人才工作的原動(dòng)力。