人家這才叫人力資源部你那只是“居委會”

人家這才叫人力資源部，你那只是“居委會”

人家這才叫人力資源部，你那只是居委會

什么是人才戰(zhàn)略？

其實簡而言之，就是企業(yè)管理者通過戰(zhàn)略性的人才規(guī)劃及前瞻性的管理，確保組織能力與工作流程能夠在適當?shù)牡攸c、適當?shù)臋C會可持續(xù)地提供適當?shù)娜瞬?，以滿足短期及長期的商業(yè)目標。

人力資源工作者，在基于人才戰(zhàn)略思考人力資源工作時，很容易產(chǎn)生三種幻覺，我通過案例分析，希望HR同仁們在實際工作中能夠回歸現(xiàn)實，躲避這些錯誤操作。

幻覺之一：萬能的救世主

HR在進行人才定位時最容易犯的錯誤之一，就是盲目拔高人力資源工作的功效，造成驗證價值的極度困難。

比方：前幾年許多企業(yè)動輒就大談特談人力資源推動公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、文化變革工程，看起來風格很高、專業(yè)性十足，但事實果真是這樣嗎？

實例：

多年前，我工作的M公司經(jīng)歷由重資產(chǎn)向輕資產(chǎn)的轉(zhuǎn)型，公司將很多商業(yè)工程交由社會眾籌，而公司自身轉(zhuǎn)為資產(chǎn)運營方。

作為培訓副總，我當時帶領團隊共同思考，我們應該從培訓角度設計怎樣的工程來助力公司完成這項業(yè)務變革。

討論了一周之后，我們寫好了計劃，將名為?XX學院：助力公司輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型》的工程主題提交給了總裁辦。

三天后，總裁辦將附有總裁意見的計劃反應給我們，上面赫然寫著三個字：有點大。

有點大是什么意思？圍繞這三個字，我們團隊展開了想象。

總裁是說預算有點多？還是說人員覆蓋面太大？還是說工程的調(diào)子定得有點高？帶領這些疑問，整個團隊又反復討論了一周。

之后，我們將工程略作調(diào)整，題目改為?XX學院：助力公司輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型下的人才培養(yǎng)》。

主題重新遞交總裁辦后，這次只花了一天，總裁辦就將總裁意見反應給我們：同意。

為什么第一次的主題有點大？為什么第二次的主題順利通過？

其實原因很簡單，一家公司的戰(zhàn)略調(diào)整、業(yè)務變革、文化轉(zhuǎn)型都是自上而下的，其本源在于老板做這件事的動力、資源是否充足，而各部門只是各司其責，助推落地。

我們換個角度思考，如果沒有HR，沒有企業(yè)大學，老板要做業(yè)務轉(zhuǎn)型，能不能做？

顯而易見，只要老板的判斷正確，企業(yè)的資源充足、實力強勁，做戰(zhàn)略、業(yè)務的轉(zhuǎn)型并不困難。

事實上，公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、文化變革的天花板是老板，而不是HR。

則，為什么信息化、財務、審計、PR等管控部門不熱衷于打出一個XX部門推動公司變革的標語呢？難道他們沒有在變革中發(fā)揮任何作用？

實際上，企業(yè)在任何一次戰(zhàn)略或文化變革中，各個部門都需要起到作用，不只是人力資源部。

人力資源部門之所以喜歡在這個時候打出推動變革的標語，除了老板直接授意之外，更深層次的原因在于價值證明的恐懼感擔憂不能在這一波行情當中緊隨其后，更擔憂在變革中不能體現(xiàn)出自己作為非業(yè)務部門的價值。

則，HR在公司戰(zhàn)略、業(yè)務助推當中到底起了什么作用呢？

我的答案是：打造人才供給鏈。

人才供給鏈是人才培養(yǎng)工作的直接目標，可以說，人才培養(yǎng)工作是通過對人才供給鏈的數(shù)量缺口補充+產(chǎn)品品質(zhì)打造，來撐持公司的戰(zhàn)略和運營指標落地的。

不可否定，HR很多時候容易將人力資源工作的成果盲目拔高，造成驗證價值的極度困難。

比方：人力資源部門的任何工作都要直接和業(yè)績、銷售掛鉤，造成市場趨勢好那么人力資源部有用，市場趨勢不好那么人力資源部無用，似乎人力資源工作必須搭上業(yè)務部門的東風才能生存。

人力資源工作是以人為核心，以業(yè)務為動力的。因此，務實、落地地界定自身存在的意義，是所有企業(yè)人力資源部、HR的原點。

要思考我能做什么能到達什么效果，而不是盲目拔高自身價值，或者妄自尊大，認為自己真的可以直接成為企業(yè)戰(zhàn)略的推動力。

人才供給鏈就是人力資源工作的核心。如何通過選、用、育、留的各種伎倆補充人才供給鏈數(shù)量和質(zhì)量的缺口，是一切人才工作的原動力。