2 人才突破瓶頸

提拔一個(gè)準(zhǔn)人才，高管應(yīng)該協(xié)助他什么？防范他什么？－－準(zhǔn)人才是最接近人才的人，所以還是要拉一下，因?yàn)椴皇谴_定人才，有時(shí)候也要盯一盯扶上馬送一程此資料整理自：余世維網(wǎng)站

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1.高管應(yīng)該怎樣去拉一下“準(zhǔn)人才”a.用三個(gè)階段去培植他授權(quán)賦能分權(quán)b.對他所負(fù)責(zé)的項(xiàng)目定期檢討缺失，或者告訴他你的憂慮和疑惑c.送到分公司、子公司去歷練提拔一個(gè)準(zhǔn)人才，高管應(yīng)該協(xié)助他什么？防范他什么？提拔一個(gè)準(zhǔn)人才，高管應(yīng)該協(xié)助他什么？防范他什么？2.高管應(yīng)該怎樣去盯一下“準(zhǔn)人才”a.小心他最容易出錯(cuò)的地方b.收集有關(guān)他的反饋信息，包括同事、客戶、供應(yīng)商與同行c.隨時(shí)在他旁邊以任何的形式提醒他改善缺失（即時(shí)帖、隨時(shí)隨地檢討，不要什么都要到會上去說）思考人才就跟學(xué)生一樣，很容易出現(xiàn)“偏科”，怎么彌補(bǔ)？在績效考核中標(biāo)明不足用二元體系方法升遷以見習(xí)的方式輪崗該員工對財(cái)務(wù)不熟悉，市場性不強(qiáng)前方后方前線計(jì)劃（幕僚）連長團(tuán)參謀銷售專員市場主管團(tuán)長師參謀銷售主管市場經(jīng)理師長軍參謀銷售經(jīng)理市場總監(jiān)防止外流，必先內(nèi)流從外面挖掘一個(gè)人才，你要注意什么？－－用較高的待遇挖一個(gè)現(xiàn)成的人才是大多數(shù)公司的常用手法此資料整理自：余世維網(wǎng)站

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1.既然是釣之以利，就要注意下列問題a.他的薪資在公司薪資體系里會很凸出

（影響到其它員工的士氣）特別津貼不放入整體薪資中常見做法：從分管副總經(jīng)理薪水中出特別津貼，由其他方式補(bǔ)（其他卡）形式簡單，知情人少；不符合要求可以扣除從外面挖掘一個(gè)人才，你要注意什么？此資料整理自：余世維網(wǎng)站

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突破人才瓶頸此資料整理自：余世維網(wǎng)站

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余世維博士“人員”與“人才”的主要分別在哪里？－－人才的價(jià)值應(yīng)該較高，報(bào)酬也較高，更重要的是，他的貢獻(xiàn)也必須較高價(jià)值報(bào)酬貢獻(xiàn)此資料整理自：余世維網(wǎng)站

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人才的價(jià)值應(yīng)指他在企業(yè)或組織中的生產(chǎn)力。a.從公司的角度看，上這個(gè)崗位需具備什么“價(jià)值”？b.他的“價(jià)值”哪些現(xiàn)在可以利用，哪些未來才能利用？c.他的價(jià)值在公司中與行業(yè)中相對不同的程度有多少？此資料整理自：余世維網(wǎng)站

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b.他的承諾和事實(shí)可能不符對于初入公司的中高級管理人才，人力資源部應(yīng)該在征詢總經(jīng)理意見后，對他的承諾進(jìn)行記錄。一旦出現(xiàn)不同，便要求他自己檢討，并考慮他的薪水問題1.該部門業(yè)績一直不佳，你覺得可以把這個(gè)部門的業(yè)績帶到多少？2.該部門人員冗余，你是否覺得可以精簡？3.該部門成本一直居高不下，你覺得可以減少幾個(gè)百分點(diǎn)？從外面挖掘一個(gè)人才，你要注意什么？此資料整理自：余世維網(wǎng)站

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從外面挖掘一個(gè)人才，你要注意什么？c.他有可能要求持股在公司不滿兩年，不分股不能都是干股員工持股比例不大于30％人員太多的話，通過分公司、子公司股票解決不要一次都給不許把股票帶走，公司按市價(jià)收回（所以，股票一定有公司代管，不許流通）此資料整理自：余世維網(wǎng)站

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從外面挖掘一個(gè)人才，你要注意什么？2.他有可能水土不服a.他不適應(yīng)我們的文化b.他不適應(yīng)我們的游戲規(guī)則c.他不適應(yīng)我們的權(quán)利架構(gòu)此資料整理自：余世維網(wǎng)站

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從外面挖掘一個(gè)人才，你要注意什么？思考請神容易送神難1先與他討論現(xiàn)狀與他當(dāng)時(shí)承諾之間的差距2再給他重新出發(fā)的時(shí)間和我們答應(yīng)的條件征求他的意見，分析給方面問題，上報(bào)領(lǐng)導(dǎo)3如果不成，我們就考慮換崗，并檢討報(bào)酬4縮小職權(quán)，形同逼退老總不能只是推動目標(biāo)績效達(dá)成，更要為下屬鋪路符標(biāo)榜，新加坡人，英國Strathclyde大學(xué)工程學(xué)士及工商管理碩士(MBA)，2001年加入戴爾公司，2003年10月31日，戴爾公司正式宣布任命符標(biāo)榜為戴爾中國區(qū)總裁，同時(shí)兼任戴爾亞太及日本副總裁。為DELL立下漢馬功勞，2005年10月25日正式離職。每年都下了更高的年度目標(biāo)，越來越高，結(jié)果達(dá)不到通用電氣前總裁杰克.韋爾奇痛恨開會，而且不喜歡下紅頭文件，他經(jīng)常在口袋里放著3M的立可貼，看到問題就寫下貼在別人電腦上、辦公桌上或者墻壁上。只要在公司看見這個(gè)員工，他就會上去問自己的紙條有沒有解決。此資料整理自：余世維網(wǎng)站

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思考什么樣的人才可以被稱作“準(zhǔn)人才”？有可以肯定的績效和能力還有可以發(fā)展的空間人機(jī)關(guān)系和團(tuán)隊(duì)協(xié)作良好提拔一個(gè)準(zhǔn)人才，高管應(yīng)該協(xié)助他什么？防范他什么？此資料整理自：余世維網(wǎng)站

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即便是人才，還有等級和功能之分，要知道他的弱點(diǎn)和極限？－－這世上沒有完人，一件事情不可能所有人都會，一個(gè)人也不可能會所有事情此資料整理自：余世維網(wǎng)站

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HR為什么不受重視1.HR不懂公司產(chǎn)品和市場2.HR往往重視過程而不是價(jià)值3.過分強(qiáng)調(diào)規(guī)章制度，缺乏變通4.關(guān)注消極工作：薪資、考勤、出差沒有關(guān)注積極工作：對的人用在對的地方是否“老板，我覺得張經(jīng)理不適合現(xiàn)在的位子，以及為什么不適合”演講完畢，謝謝觀看！內(nèi)容總結(jié)提拔一個(gè)準(zhǔn)人才，高管應(yīng)該協(xié)助他什么。扶上馬送一程。b.收集有關(guān)他的反饋信息，包括同事、客戶、供應(yīng)商與同行。c.隨時(shí)在他旁邊以任何的形式提醒他改善缺失（即時(shí)帖、隨時(shí)隨地檢討，不要什么都要到會上去說）。人才就跟學(xué)生一樣，很容易出現(xiàn)“偏科”，怎么彌補(bǔ)。a.他的薪資在公司薪資體系里會很凸出。特別津貼不放入整體薪資中?！叭藛T”與“人才”的主要分別在哪里。1.該部門業(yè)績一直不佳，你覺得可以把這個(gè)部門的業(yè)績帶到多少。先與他討論現(xiàn)狀與他當(dāng)時(shí)承諾之間的差距。征求他的意見，分析給方面問題，上報(bào)領(lǐng)導(dǎo)。如果不成，我們就考慮換崗，并檢討報(bào)酬。符標(biāo)榜，新加坡人