如何做好銷售管理工作

精品文檔精心整理精品文檔可編輯的精品文檔如何做好銷售管理工作銷售人員做得好，隨著時間的增長，在一般公司都會被提上來做銷售管理，帶帶新人，有自己一個小團隊來管理，而后人員慢慢變多團隊變大，這個時候銷售管理就很重要了。但是不是任何一個好的銷售人員都適合做銷售管理，很多公司毀了一個好的銷售人員，卻得來了一個三流的管理人員，得不償失，這是公司層面的問題，放在我公司層面的下一個論題討論，這里暫不探討。銷售管理人員分為二種，一種為自身還要做銷售的，還有銷售指標在身的，另一種是自身沒有任務，但是團隊有指標，完全做銷售管理的。第一種大多是自己做大客戶大單子，小客戶小單子交給其他人做，這個沒什么好多說的，做好自己就可以了，其他都是附帶。這里主要說第二種，那么如何做好銷售管理呢，我也不想多說只說二點：一、銷售管理要做好人員激勵一個銷售人員最怕的是什么呢？不是拒絕，不是付出沒有回報，不是公司沒有前途，而是沒有銷售動力。這個其實是個內在的東西，屬于心理學范疇，人做任何事情都是由動機的，而有意愿有想法的去做一件事情，那么這件事情的成功率將會大大提高。銷售管理的首要任務就是激勵銷售人員去做。銷售人員有動力了，那么拒絕是正常，付出沒回報也是正常的，公司有沒有前途和我關系不大，自己有成長有進步才是重要的，賺錢才是重要的。那么銷售人員的激勵制度怎么做好呢？不是說你做到了多少量我另外給你多少錢獎勵，這是一個初級方法，初級階段，用錢能解決的問題都不是問題。建立制度化的激勵制度是基礎，但是要做得更有效果就要有方法了。要做到更好激勵最重要要做好溝通，而且是生活面的溝通，比如一個銷售人員最近經常遲到早退，你就要去問問是不是家里或者個人感情出現問題了需不需要幫助（他不管有事沒事都會避免情況再發(fā)生），或者其它什么狀況，比如銷售人員最想獲得的獎勵不是錢，而是其他的，比如一個企業(yè)Logo的實物獎勵，或者某種培訓獎勵，或者以公司名義幫其報名參加什么培訓或活動，或者其它的。這些東西你不溝通是不會知道的。曾經我有個優(yōu)秀的銷售人員，他想要的是我們給他發(fā)一個獎狀，以公司名義郵寄給他老家，這樣他父母會在當地很有面子（可以有物證地“炫耀”自家孩子有出息）。----對個體切合實際需求的獎勵激勵是最最重要的。當然作為一個團隊，有事沒事地出去吃吃飯，喝喝酒，唱唱歌，搞點戶外活動，拓展運動，春秋秋游之類的傳統(tǒng)項目也很必須。做好人員激勵就是要你去關心你的團隊銷售人員，讓他們感覺受到你和公司的關心，屬于“攻心”的范疇。二、銷售管理應做好銷售過程控制銷售管理人員的最終目的是為了完成銷售指標，但是完不完成是結果，其取決于銷售過程。銷售中，過程絕對決定結果，運氣也是由過程產生。沒做過銷售的聽上去會難于理解，但是這是銷售真理。那么，銷售過程主要指什么，它是指銷售的整個過程，從接觸到簽單的整個過程，那么還有寫沒有簽單的呢？屬于未簽單，還在最終簽單的過程中。對銷售人員來說，客戶要么就是簽單，要么就是在簽單的過程中，不存在其他情況！那么銷售過程控制主要又是控制什么？是你要控制銷售人員的進度，進而使銷售人員去控制銷售的進度。大致來說，銷售過程分為三個階段。1，接觸階段。新接觸一個客戶，你還沒有見面就不要夸夸其談具體的產品特性，你的第一個目的是見面（電話銷售除外）。第一次電話聯系廢話也不要太多，人家還和你不熟，你要直奔主題，極力爭取見面機會，三分鐘內解決問題，留下干練的好形象。第一次見面前段部分以你介紹為主，后部分主要是聽，至于該談什么內容，說什么話題，查詢并展示什么相關的資料，告知哪部分信息，到什么程度，聯系什么人這些都需要事先想好，這次主要是幫助客戶找出問題的解決辦法，確定你要賣什么具體產品，并為下次見面做準備。2，談判階段一般來說，需求明確的話第二次見面（多的需要好多個來回確定實際需求）就能判斷出這個客戶多長時間能簽下來，這次主要是交流互動，提問解釋的過程，主要是從產品層面解釋疑惑，然后舉出一些成功案例增加客戶信心，判斷客戶急迫性決定是否告知一些“促銷信息”，或者打探出誰是最后拍板的人，客戶公司具體是如何考慮的真實想法。這階段完了后基本就是簽單或者長期聯系了。3，簽單階段這個沒什么好多說的，都談好了，簽！但是需要一些促單的技巧，要學會控制簽單時間。好的銷售人員都善于做到這點，比如這個月或季度的任務我完成了，我可以把簽單時間控制到下個月或下個季度。銷售管理人員要做的就是幫銷售人員進行分析，分析具體處在哪個階段，揣測客戶的心理及反應，進而確定下一步該如何進行銷售，具體做什么樣的銷售行為或動作，控制整個銷售進度的完成。銷售過程控制實際就是以銷售管理人員的成功經驗來幫銷售人員進行銷售，只不過是要結合銷售人員本身的特質來具體實現完成，結合2個人的優(yōu)點和經驗，屬于“務實”的范疇。精品文檔精心整理精品文檔可編輯的精品文檔如何做好入職培訓每個公司都非常重視新員工入職前培訓，但重點都是采用一種灌輸的方法，講述企業(yè)的規(guī)章制度，讓大家明確一些必須要了解的規(guī)定，哪些能做、哪些事情不能做，實際上這都是進行企業(yè)文化建設的一個主要組成部分。如何將這些內容深入地講、深化地講，讓員工快速地融入企業(yè)之中，有一個快速有效的辦法，就是進行系統(tǒng)的企業(yè)文化知識的培訓。

一、開展企業(yè)文化知識培訓可以有效地使員工融入企業(yè)

企業(yè)文化本身包括了理念文化、制度文化、行為文化和物質文化等四個方面的內容，可以使新進員工對公司的各個方面都有一個比較全面的了解。另外企業(yè)文化是公司員工長期積累并得到公司認可的價值觀和行為體系，將公司的文化傳授給新進入者，可以使他們快速融入公司。

二、目前大部分企業(yè)在企業(yè)文化培訓方面的差距與不足：

在時間投入方面：一般沒有安排專門的時間，只是在不自覺中進行了一些相關方面的培訓，未上升到一定的高度。在后期工作中，沒有及時跟進，一講完事，將企業(yè)文化工作簡單化。

在形式方面：沒有制作規(guī)范性的文本或講義，只是天馬行空式的進行一些說教。同時大多數的公司都未設立專門的企業(yè)文化工作部門，僅由某些人事或行政管理人員兼職，未對企業(yè)文化工作進行系統(tǒng)的研究

在內容方面：主要是將自己的一些口號式的觀念給員工念一念，大家根本不曾了解這些內容對自己今后開展各項工作的重要性，也無從理解這些觀念在工作中的具體體現。即使有真正的文化培訓，也是局限在行為、制度的約束上，重點突出的是不準干什么，企業(yè)文化的真正的核心部分未進行重點展示。

三、宣講企業(yè)文化知識的主要辦法及需要注意的幾個細節(jié)

1、突出文化的作用與文化建設的重點，讓大家在第一時間就對公司的文化有一個比較系統(tǒng)的認識，并樹立一種必須在行動、思想上與公司保持一致的意識。此項工作必須由一個比較了解公司發(fā)展歷程、戰(zhàn)略思想及企業(yè)文化的精髓的資深員工來完成，包括公司的發(fā)展歷程、公司文化的核心及形成的一些行為、制度文化和有效的文化建設方法與載體。

2、很多大中型公司的員工上班了兩三年還不知道公司的高層管理人員的模樣，更無從了解公司高層對員工的態(tài)度與思想。如果讓員工在進公司的第一天就與公司高層領導見面，會讓新進者對公司及公司領導有一種油然而生的親切感，在第一時間樹立一種為公司服務的意識。

3、準備一份優(yōu)秀的學習性文本，最好有一份全面介紹企業(yè)各方面情況的員工手冊等，讓員工可以進行隨時隨地學習，對自己的思想與行為進行調整和約束。

4、為每一個新進的員工指定一個合適的入職指導人，加強對新員工入職的指導。

5、動態(tài)信息掌控。每隔一段時間對新入職員工進行一次互動交流，如部分員工的座談會，問卷調查等，了解員工在融入企業(yè)過程中所遇到的問題，進行有針對性的幫助與教育。

四、企業(yè)文化知識培訓的主要內容

1、公司如何對待員工的主要思想與配套措施，如公司如何對待員工，有哪些福利措施，為員工實現個人價值創(chuàng)造了哪些環(huán)境，個人在公司的發(fā)展前景等。

2、突出公司的文化愿景、戰(zhàn)略及核心價值觀。

3、發(fā)生在企業(yè)的有名的故事與案例，讓大家在一種身臨其境的過程中學習公司的文化。

4、文化對公司發(fā)展的重要性及與公司文化保持一致的方法與重要性。

5、公司員工的行為準則。新員工入職培訓方案設計摘要：本文從分析員工入職培訓的定義入手，闡述了新員工入職培訓工作的發(fā)展和現狀。分析研究了新員工入職培訓方案的設計要求，指出入職培訓方案是以培訓需求分析為基礎，根據需求分析確定培訓目標，培訓目標是培訓方案的根本目的。培訓目標和培訓內容、培訓資源、培訓對象（新員工）、培訓日期與時間、培訓方法、培訓場所與設備、培訓紀律這些入職培訓方案的組成要素是一個有機結合的系統(tǒng)。一個系統(tǒng)的培訓方案是否合理有效、是否能實現培訓目標，還得經過培訓效果評估，在實踐中進行檢驗、修改、完善。關鍵詞：企業(yè)、員工、入職培訓、方案人、財物、信息是企業(yè)管理的四大要素，而后者是靠人去管理、實施，所以人是企業(yè)最重要的、核心要素。新員工入職培訓的目的就是使企業(yè)的新鮮血液得到充分運用，發(fā)揮最大的效益。筆者根據十年來參與企業(yè)人力資源管理的體會，對新員工入職培訓的方案的設計提一孔之見，以求教于人事人力資源管理的專家、學者和諸位同仁。一、新員工入職培訓的定義企業(yè)招聘錄用的新員工并不是一開始就具備完成規(guī)定工作所必需的知識和技能，也缺乏在企業(yè)新集體中同心協力的工作態(tài)度。因此，企業(yè)為使他們盡快掌握必要的知識、技能和具備的素質，必須對他們進行入職培訓。同時，企業(yè)是在一個不斷變動的經濟技術環(huán)境中生存與發(fā)展，企業(yè)員工的知識、技能和工作態(tài)度就必須與這種不斷變動的外部環(huán)境相適應，使知識不斷更新，技能素質不斷提高。所以，企業(yè)員工培訓是針對兩種人，一種是新錄員工，另一種是現有職工。于是乎，歐美有人給“培訓”下的定義是“培訓是指給新雇員或現有雇員傳授其完成本職工作所必需的基本技能的過程。”⑴以此類推，入職培訓的定義就應該是“入職培訓是指給新雇員傳授其完成本職工作所必需的基本技能的過程。”筆者冒昧地認為，這個定義似乎不夠完整。培訓作為科研課題始于上世紀初。百年來，“培訓”這個概念，人們經常使用。但究竟何為培訓，卻各抒己見，至今沒有定論。而入職培訓呢？不僅沒有一個統(tǒng)一的定義，連叫法都不統(tǒng)一。有叫“入職培訓”⑵，也有叫“崗前培訓”⑶，還有叫“職前培訓”、“第一職業(yè)培訓”或“新員工培訓”、“新進員工培訓”。有的把企業(yè)新錄用的員工和企業(yè)內部調動的員工在進入崗位前接受的培訓統(tǒng)稱為“上崗前培訓”。而有的企業(yè)則把內部調動的員工在進入崗位前接受的培訓稱為“崗前培訓”，企業(yè)新錄用員工接受的培訓才稱為“新員工培訓”。而有的則認為“崗前培訓”和“新員工培訓”是一回事，都是指新員工上崗前培訓，如此等等，各地各企業(yè)對新員工入職培訓的稱謂不一，下的定義也各有特色，但培訓的內容都是：通過各種教導或體驗的方式在知識、技能、素質等方面改進新員工的行為方式，以達到期望的標準。企業(yè)與其所處的外部環(huán)境的關系十分密切，企業(yè)員工在企業(yè)外面的言行代表著本企業(yè)全體，直接影響著企業(yè)的形象和聲譽。因此，企業(yè)應從長遠利益和整體利益出發(fā)，采取包括新員工入職培訓在內的多種方法，讓新員工樹立企業(yè)的自豪感，產生企業(yè)的向心力，教導新員工自覺地維護企業(yè)的聲譽和利益?？梢姡肼毰嘤柕耐暾x應該是：企業(yè)對新錄用的員工，在進入職位之前進行的企業(yè)概況和員工須知的教育，以培養(yǎng)新員工應具備的素質、掌握必要的知識和基本工作技能，使之能盡快適應新的工作環(huán)境。二、新員工入職培訓的發(fā)展與現狀新員工入職培訓工作發(fā)展至今，已經經歷了近百年漫長的歷程。它作為員工培訓工作的重要組成部分，隨著培訓理論的發(fā)展而發(fā)展，已經歷了一個從無到有，從片面到全面，從低級到高級的發(fā)展過程。最初，由于企業(yè)規(guī)模較小，生產技術簡單，主要是以手工勞動為主，新員工培訓還不被人們所認識。19世紀末、20世紀初，美國人泰羅和吉爾布雷斯等最先強調培訓的意義，主張以規(guī)范性操作來取代過去工人的經驗性操作，推行標準操作法并按照這種標準方法來培訓工人。從此，始了新員工的技能培訓。20世紀30年代，美國心理學家梅奧發(fā)現：人是“社會人”（把人的本性由最初地定的“經濟人”轉換為“社會人”的角色），不能單靠支付工資來調動積極性。因此，員工的士氣、工作滿足感、能夠被賞識同樣是影響勞動生產率的重要因素。這個發(fā)現為新員工入職培訓增添了重要內容。第二次世界大戰(zhàn)后，培訓成為一門職業(yè)，有人專門從事新員工入職培訓。在加強對新員工知識、技能培訓的同時，也越來越重要視對新員工素質的培訓。1943年，美國心理學家馬斯洛認為人的需求可以分為5個層次，即一、生理需要；二、安全需要；三、歸屬感；四、受人尊重；五、自我實現。這5種需要是按由低到高的順序排列的，只有在較低層次的需求得到滿足后，才去滿足更高層次的需求。這個理論使新員工入職培訓的內容進一步深化和拓展。20世紀50年代，赫茲伯格把影響人的行為的各種因素分為“激勵因素”和“保健因素”兩類。激勵因素與本身工作性質相關，如成就感、責任感等，是使人能產生滿足感的因素；保健因素與工作的外在條件相關，如企業(yè)的管理、工資等，是能防止產生不滿意的因素。要調動員工積極性，必須使員工兩個因素都滿足。這個理論給新員工入職培訓提出了更高的要求。20世紀50年代后期，道格拉斯提出人性假設的X理論、Y理論。X理論假定一般人都很討厭工作，對這些人要勸說、監(jiān)督、懲罰，必要時也可給予獎勵。Y理論則認為人本身并不討厭工作，關鍵在于要為員工創(chuàng)造條件，使他樂于為實現企業(yè)目標而努力。這個理論使新員工入職培訓與員工上崗后的其它培訓緊密地聯系起來了。20世紀60年代以來，培訓理論開始研究管理者的領導作風與員工工作之間的關系。這一時期的培訓理論更加系統(tǒng)化，入職培訓的對象也從一般工人擴展到管理人員。對新員工入職培訓，特別是對管理人員的入職培訓提出了新的目標。至此，國外的培訓理論已淅趨完善，而國內的培訓實務與培訓理論研究還處于不成熟階段。進入21世紀后，我國企業(yè)對員工的培訓，尤其對員工的培訓日漸重視。三、如何設計新員工入職培訓方案（一）培訓需求分析培訓需求分析是設計新員工入職培訓方案的首要環(huán)節(jié)。它由培訓管理人員采用各種方法和技術，對組織成員的目標、知識、技能等方面進行鑒別和分析，從而確定是否需要培訓以及培訓的內容。它是確定培訓目標、設計培訓計劃的前提，也是培訓評估的基礎。只有充分了解、分析培訓需求，才能設計合理的新員工入職培訓方案。培訓需求可從企業(yè)、工作、個人三方面進行分析：首先，進行企業(yè)分析。先確定企業(yè)的培訓需求，以保證培訓方案符合企業(yè)的總體目標和戰(zhàn)略要求。大凡企業(yè)組織新員工入職培訓，就是要把新員工因知識、技能不足，不了解企業(yè)的概況、歷史、現狀、遠景規(guī)劃而造成的盲目性所產生的機會成本的浪費，控制在最小限度。如果企業(yè)不組織新員工入職培訓，新員工要花費比培訓多得多的時間掌握這些知識。新員工進入企業(yè)，面對一個新環(huán)境，不了解企業(yè)情況，不了解職位要求，不熟悉上司、同僚、下屬，不免感到緊張不安。為了使新員工消除緊張情緒，迅速適應環(huán)境，必須進行入職培訓。其次，進行工作分析。工作分析是指新員工達到理想的工作績效所必須掌握的技能和能力。接著，進行個人分析。個人分析是將員工現有的水平與未來工作崗位對員工技能、態(tài)度的要求進行比照，研究兩者之間存在的差距，研究需要進行哪方面的培訓來提高能力，達到員工的職務與技能的一致。但是，培訓不是萬能的，只有當新員工存在的問題是通過培訓能夠解決的時，則進行培訓。（二）培訓方案各組成要素分析新員工入職培訓方案是培訓目標、培訓內容、培訓資源，培訓對象、培訓日期與時間、培訓方法、培訓場所與設備、培訓紀律的有機結合，具體分析如下：1.培訓目標。培訓目標應設置總目標和具體目標。培訓總目標是宏觀上的、較抽象的，它需要不斷分層次細化，使其具有可操作性。新員工入職培訓就是要把因新員工知識、能力、態(tài)度等方面的差距所產生的機會成本的浪費控制在最小階段，這就是企業(yè)新員工入職培訓的總目標。培訓的具體目標是：讓新員工感受到企業(yè)對他們的歡迎，體會到歸屬感，以鼓舞士氣；讓新員工消除初進企業(yè)時的緊張焦慮情緒，很快適應新的工作環(huán)境，以便減少錯誤、節(jié)省時間；展現清晰的職位分析及、企業(yè)對個人的期望。告訴他，他的職位是干什么的，你希望他做到什么；培訓新員工解決問題的能力，提供尋求幫助的方法，提供討論的平臺，幫助他更快地勝任本職工作；幫助新員工建立與同事和團隊的和諧關系，減少員工的抱怨；讓員工了解企業(yè)的歷史、現狀，讓他融入企業(yè)文化。不管他什么背景、歷史、來自什么樣的公司，用強化的方式讓他很快適應公司的組織文化，大家用同一個聲音說話。總之，培訓目標是培訓方案實施的導航燈。有了明確的總體目標和各層次的具體目標，培訓的組織者和接受培訓的新員工才能少走彎路，收到事半功倍的效果。2.培訓內容。一般來說，新員工入職培訓內容應包括以下三個層次：知識培訓，是入職培訓的第一層次。知識培訓有利于理解概念，增強對新環(huán)境的適應能力。新員工只要聽一次講座或看一本書，就可能獲得相應知識，簡單易行，但學后容易忘記。如果培訓僅停留在這一層次上，效果是難以保證的。技能培訓，是入職培訓的第二個層次，錄用新員工不可避免地要走這一步。因為抽象的書本知識不可能立即適應具體的操作。即使新員工進入企業(yè)時就已擁有了優(yōu)異的工作技能，他們也必須通過培訓了解本企業(yè)運作中的一些差別。很少有員工剛進入企業(yè)就掌握了所需要的一切技能，至于新錄用的會計師、工程師、經濟師、醫(yī)師、護士等專業(yè)人員也毫無例外應當參加新員工入職培訓。他們雖然已掌握本專業(yè)的知識和技能，但都只限于自己的專業(yè)，而與其他專業(yè)之間缺乏溝通和協調，對本企業(yè)更不甚了解。應當通過培訓，讓他們了解企業(yè)的情況，了解本企業(yè)他人的工作，促進各類人員之間的溝通和協調，使他們從企業(yè)整體利益出發(fā)共同合作。而且，他們還可以通過培訓更新專業(yè)知識，及時了解各自領域的最新知識及在本企業(yè)的應用，使之與社會經濟技術的發(fā)展相適應。素質培訓，這是入職培訓的最高層次。素質高的員工有正確的價值觀，有良好的思維習慣，有較高的目標。他可能暫時缺乏知識和技能，而素質低的員工即使已掌握了知識和技能，也可能不用，甚至幫倒忙。如果因為招聘把關不嚴，錄用了素質低的員工，經培訓不改的，應及時清退，否則，飴害企業(yè)。入職培訓實踐中，究竟如何選擇培訓內容，應從實際出發(fā)。如果錄用的員工是管理人員，應傾向于知識和素質培訓。如果錄用人員是一般員工，則傾向于知識和技能培訓。新員工入職培訓必不可少的內容有：2公司的地理位置和工作環(huán)境；2企業(yè)的標志及由來；2企業(yè)的發(fā)展歷史和階段性的英雄人物；2企業(yè)重要標志及有重要意義的紀念品的解說；2企業(yè)的產品和服務；2企業(yè)的品牌地位和市場占有率；2企業(yè)的組織結構及主要領導；2企業(yè)文化和企業(yè)經營理念；2企業(yè)的戰(zhàn)略和企業(yè)的發(fā)展前景；2科學規(guī)范的職位說明書；2企業(yè)的規(guī)章制度和相關的法律文件；2團隊的協作和團隊的建設；2業(yè)務知識與技能、業(yè)務流程。3.培訓資源。培訓資源（又稱培訓指導者）可分內部資源和外部資源。內部資源包括企業(yè)的領導、具備特殊知識和技能的員工。利用內部資源，可使新員工和培訓組織者多方都得到提高。外部資源是指專業(yè)培訓人員、學校、公開研討會或學術講座等。對于新員工入職培訓來說，內部資源和外部資源各有優(yōu)缺點，但比較之下，還是首推內部培訓資源，只有在企業(yè)業(yè)務確實繁忙，分不開人手或企業(yè)內部確實缺乏適當人選時，才選擇外部培訓資源。當然，如果能把外部資源和內部資源結合起來使用有，那就更好了。當今有膽識的企業(yè)家都在大力發(fā)掘內部培訓資源。如摩托羅拉公司成立了摩托羅拉大學，每個新員工都要在這所企業(yè)大學里接受一星期的入職培訓。西門子公司成立了韋爾納.馮.西門子學院，每年大約有占員工總數5%的新員工在西門子學院接受培訓。4.培訓日期。培訓日期選擇的原則是什么時候需要就什么時候培訓。設計新員工入職培訓方案時就必須把入職培訓安排在企業(yè)挑選、測試、錄用員工程序履行完畢，新員工正式加盟本企業(yè)之時進行。這時候的新員工都需要通過培訓熟悉企業(yè)的工作程序和行為準則，不失時機的安排培訓是最恰當不過的事。有的企業(yè)違背了這一原則，把培訓計劃訂在淡季，以防影響生產，卻不知正因為未及時培訓，卻造成了大量次品、廢品或其它事故。此為下策。有的企業(yè)將新員工入職培訓在不同時間內不定期安排，每一位員工在試用期都先后將得到一次新員工培訓的機會，具體日期由人力資源部通知。此為中策。還有的企業(yè)在新員工報到后即統(tǒng)一利用集中的時間培訓，培訓后再開始工作，此為下策。5.培訓方法。培訓方法的新異，是培訓效果的催化劑。培訓的方法有多種，如講授法、演示法、案例法、討論法、視聽法、角色扮演法等。各種方法都有不同的特色，在新員工入職培訓中，要依據企業(yè)的需要和可能，合理地選擇采用。目前，外國企業(yè)大多采用案例培訓，中國的人才培訓公司采用最多的是講座式。將講授法與案例法結合起來，靈活地運用于新員工入職培訓，生動活潑，再輔之以實地參觀，是頗有成效的方法。6.培訓場所及設備。培訓內容的具體性要求、信息傳授的具體性，培訓內容及培訓方法決定了如何選擇培訓場所與設備。新員工入職培訓的場所有教室、會議室、工作現場等。在講授企業(yè)概況等共同知識時，課堂可以在教室、會議室。每天上課地點不宜單一，可通過變化培訓環(huán)境，讓新員工多了解企業(yè)的一些設施如階梯教室、多功能會議室等，從多方面接觸企業(yè)。而且，培訓地點的變換，有助于吸引新員工的注意力、緩解培訓疲勞。若介紹各部門的業(yè)務技能，則決定了最適宜的場所是工作現場。為營造一種良好的培訓環(huán)境，可組織新員工實地參觀各部門的工作現場，充分利用企業(yè)的硬件，在新員工面前展示一種正規(guī)的有檔次的第一印象。新員工入職培訓的設備包括教材、筆記本、筆、模型、投影儀、電視、錄相等。在企業(yè)財力、物力所允許的情況下，培訓設備要與時俱進，盡可能多樣化、靈活化。這有助于建立企業(yè)人性化的形象，增進新員工與企業(yè)的情感鏈接。如企業(yè)概況與規(guī)章制度，文字材料和專人講解已達到介紹的目的。但如果再使用多媒體工具演示，不但可以讓員工感受到企業(yè)為他們所花費的精力，感覺到人性化的關懷，更可側重引導新員工對企業(yè)和新環(huán)境的積極情感。7.培訓紀律。紀律是搞好培訓的保證。在設計新員工入職培訓方案時，應該制定相應的培訓紀律。以上各要素的有機結合就是一個系統(tǒng)的新員工入職培訓方案。培訓方案出來了，方案的設計工作并沒有結束。方案中實現培訓目標是根本目的。培訓方案是否設計得合理有效，培訓目標能否實現，還得經過評估。（三）培訓方案的評估與完善培訓效果如何、培訓的投入是否值得，一直是員工培訓工作中尚未解決的一個最大問題?？茖W的培訓評估對于企業(yè)了解投資的效果、界定培訓對組織的貢獻、證明員工培訓所做出的成績非常重要。培訓效果的評估，是指企業(yè)在組織培訓之后，采用一定的形式，把培訓的效果用定性或者定量的方式表示出來。良好的培訓評估體系是在工作分析、崗位說明、績效標準和管理以及培訓要素之間的流程管理，這種流程管理的核心，就是通過培訓不斷提高業(yè)績，并在提高業(yè)績的基礎上，逐漸提高績效標準，進而使企業(yè)培訓進入良性循環(huán)，真正服務于企業(yè)的經營戰(zhàn)略。對于培訓評估標準的研究，國內外應用得最為廣泛得是最早由美國學者柯克帕特里克（Kirkpatrick）提出的培訓效果四級評價模型，該評估模型將培訓的效果分為四個層次：1．反應層，即學員反應，在員工培訓結束時，通過調查了解員工培訓后總體的反應和感受。2．學習層，即學習的效果，確定受訓人員對原理、技能、態(tài)度等培訓內容的理解和掌握程度。3．行為層，即行為改變，確定受訓人員培訓后在實際工作中行為的變化，以判斷所學知識、技能對實際工作的影響。4．結果層，即產生的效果，可以通過一些指標來衡量，如事故率、生產率、員工流動率、質量、員工士氣以及企業(yè)對客戶的服務等。隨著我國企業(yè)對培訓效果評估的日益重視，Kirkpatrick培訓四級評估模型已成為我國企業(yè)培訓效果評估的主要標準，但在相當多的企業(yè)，培訓效果評估一般只停留在第一、二層次，而缺乏深層次（第三、四層次）的評估。培訓評估報告。培訓評估最后要提出培訓評估報告。評估報告主要有三個組成部分：一是培訓項目概況，包括項目投入、時間、參加人員及主要內容等；二是受訓員工的培訓結果，包括合格人數，不合格人員及不合格原因分析，另外還應提出不合格者處置建議，對不合格員工應進行再培訓，如果仍不合格者，應實施轉崗或是解聘；三是培訓項目的評估結果及處置：效果好的項目可保留，沒有效果的項目應取消，對于有缺陷的項目要進行改進，對于某些部分不夠有效的項目可以進行重新設計和調整，對于某些領域欠缺的項目可以新增。跟蹤反饋。培訓報告確定后，要及時在企業(yè)內進行傳遞和溝通。一些企業(yè)往往忽略了這點而造成培訓評估與實際工作脫節(jié)。培訓評估報告應傳遞到如下人員：一是受訓員工，使他們了解培訓的效果，以便在工作中進一步學習和改進；二是受訓員工的直接領導；三是培訓主管，他們負責著培訓項目的管理，并擁有員工人事聘用建議權；四是組織管理層，他們可以決定培訓項目的未來。綜上所述，本文從分析新員工入職培訓的定義入手，闡述了入職培訓的發(fā)展過程和現狀，以及新員工入職培訓方案的設計要求。在本文結尾時，筆者認為還有必要強調的是，方案形成以后要，要努力付諸實踐，只有不斷的實踐，才能不斷提高培訓效果。設計新員工入職培訓計劃一、引言開始一項新的工作對新員工來說是充滿壓力的，新員工常發(fā)現自己要在一個完全陌生的工作環(huán)境下與不熟悉的人一起工作。為了在新的工作崗位上取得成功，新員工必須學習新的工作方法、了解事實、做事的程序、公司對自己的期望以及公司的價值觀。新員工也可能還會因為過低地估計了新的工作責任所帶來的情緒影響和適應新環(huán)境的難度而感到吃驚。此外，新員工也許還需要放棄一些在以前的工作環(huán)境中幫助其取得成功的而并不適合新的工作環(huán)境的一些行事方法。適應新組織的過程被稱為組織社會化。社會化是一個復雜而又漫長的過程。新員工要想在新的工作環(huán)境中熟悉組織對自己的期望并被新組織的成員所接納，需要花數周甚至數月的時間。成功的組織社會化對員工個人和組織都很重要，它將關系到新員工的滿意度、績效；投資在新員工身上的啟動成本（如招聘、甄選、培訓、員工達到工作熟練所需的時間）；員工繼續(xù)留任組織的可能性；替代離職員工的費用幾個方面。盡管組織社會化很重要，但一些組織在介紹新員工和幫助新員工融入組織的工作卻做得很少，迫使新員工只好靠自己摸索。一些員工雖然通過這種“自生自滅”式的學習適應了新的環(huán)境，但他們在入職的早期有可能經歷焦慮和挫敗感。因此，認識組織社會化的重要性并采取措施幫助新員工在組織中順利過渡是必要的。除了招聘階段的現實性工作預覽外，入職培訓是普遍使用的一種方法。新員工入職培訓計劃是為讓新員工了解其即將從事的工作、即將與之共事的上級主管、同事以及組織的情況而設計的一項計劃。該計劃常常是在新員工同意加入某組織并為其效力后即開始實施。一般是新員工到崗的第一天開始。新員工到崗首日所受到的問候及待遇將給其留下深刻而長久的印象。然而，與著重于組織社會化的預備階段的現實性工作預覽不同的是，入職培訓計劃重視社會化過程的遭遇階段，新員工在本階段將會認識組織中的工作與生活情況。入職培訓的目的通常包括以下幾方面：1、減少新員工的壓力和焦慮；2、減少啟動成本；3、降低員工流動；4、縮短新員工達到熟練精通程度的時間；5、幫助新員工學習組織的價值觀、文化以及期望；6、協助新員工獲得適當的角色行為；7、幫助新員工適應工作群體和規(guī)范；8、鼓勵新員工形成積極的態(tài)度。入職培訓在各種規(guī)模的組織中都被廣泛采用。不同的組織使用不同的入職培訓方法。二、入職培訓內容的評估和決定從理想的角度來說，入職培訓應該遵守評估-設計-實施-評估的框架結構。組織代表應在培訓之前進行培訓內容和培訓方法的精心評定。培訓完成之后，再對其進行系統(tǒng)地評估，以評定培訓項目的成功程度。一般來說，入職培訓計劃應包括如下信息：公司的整體信息，通常由負責人力資源開發(fā)的員工提供；與工作緊密相關的信息，通常由新員工的直接上級主管提供；公司信息可包括公司總體概況、關鍵政策和程序、使命宣言、公司目標和戰(zhàn)略，也包括薪酬、福利、安全和事故防止、員工關系以及各種物理設施。工作信息包括部門或工作小組的功能、工作職責和責任、政策、規(guī)則、程序、部門參觀，以及部門成員介紹。鑒于組織社會化的本質，組織應該清楚地向新員工傳達組織對其的期望。應該向新員工講明諸如工作職責、任務、報告關系、責任和績效標準等。雖然有工作說明書，但一些重要的工作特征信息并沒包括在內。因此，構成員工期望的要素，工作規(guī)則、工作條件、同事關系、客戶關系、顧客關系等都應納入討論之列。組織應讓新員工從總體上了解組織的使命、目標、結構、文化、產品等關鍵要素。組織的使命宣言起著強化基本價值觀和組織在行業(yè)和社會中的地位的作用。懂得使命重要性的員工更有可能產生符合組織使命的行為。有的組織使用信條來傳達核心使命并在公司政策和目標中加以強化。許多組織試圖簡化這些宣言而只通過正式文件，如員工手冊和業(yè)務報告等來傳達。入職培訓中還應向新員工解釋清楚薪酬和福利政策。有些組織在入職培訓中安排填寫薪酬和福利表，以使員工知道他們應該得到的薪酬和已參加的福利計劃。引導新員工了解他們即將任職的部門以使他們更好地理解各種不同的工作如何與整個部門相配合，以及各部門如何與整個組織相協調。培訓中還應討論工作流程、協調等事宜。最后，實際的工作場所布局也應該得到解釋，包括辦公日用品的存放、各種設施、緊急出口和其他非常規(guī)的特征。在入職培訓中，可使用各種媒體，包括講課、錄像、印制的材料、討論等。電腦軟件也可作為培訓的方式之一。公司的內部電腦網絡也可為新員工了解公司及人員提供很獨特的機會。入職培訓的時間根據情況而各異。從幾小時到幾天，甚至幾個月不等下面提供的是常用入職培訓內容清單：1、公司歷史、哲學、公司業(yè)務；2、組織結構圖；3、組織所在行業(yè)概覽；4、福利組合概覽（如健康保險、休假、病假、學費報銷、退休等）5、業(yè)績評估或績效管理系統(tǒng)，即績效評估的方式，何時，由誰來評估，總體的績效期望6、薪酬程序：發(fā)薪日，如何發(fā)放；7、職位或工作說明書和具體工作規(guī)范；8、員工體檢日程安排和體檢項目；9、職業(yè)發(fā)展信息（如潛在的晉升機會，職業(yè)通道，如何獲得職業(yè)資源信息）10、基本的人與機械控制和安全培訓；11、員工手冊、政策、程序、財務信息；12、有關公司識別卡或徽章、鑰匙、電子郵箱帳戶的獲取、電腦密碼、電話、停車位、辦公用品的作用規(guī)則等；13、參觀設施和公司周圍相關服務，如餐廳、購物場所、干洗店、散步空間等的地圖；14、技術或具體與工作相關的信息（或如何與相關上級主管或同事協商培訓的日程安排）；15、著裝（如周五可便裝上班）；16、工作外的活動（如運動隊、特殊項目等）。------------------如何進行員工入職培訓1.如何使新進員工有賓至如歸的感受

當新進人員開始新工作時,成功與失敗往往決定其