HR咨詢顧問實施案例分析1

HR參謀實施案例之一－－案例一：某公司組織流程、績效考核、企業(yè)文化系統(tǒng)診斷方案〔節(jié)選〕一對某公司經(jīng)營現(xiàn)狀的初步認識

1我們對民營企業(yè)普遍存在問題的認識很多民營企業(yè)的成長歷程在前期是相似的：依靠企業(yè)家抓住市場機遇、憑借創(chuàng)業(yè)者的膽識和艱苦奮斗，迅速崛起。但它們的歸途又不盡相同，這是因為不同的企業(yè)高層對于標準管理和提升、理順企業(yè)價值鏈的認識與做法不同；也由于企業(yè)開展初期的成功更多的是依靠抓住市場取得成功，而非管理的成功；一次創(chuàng)業(yè)過程中存在的某些問題和矛盾可能會被企業(yè)的高速成長和高利潤所掩蓋；而在二次創(chuàng)業(yè)中如果不能正視、解決因外部環(huán)境變化和企業(yè)開展不同階段新面臨的問題，將會反而掉入在一次創(chuàng)業(yè)中所潛伏的問題陷阱中。因此，二次創(chuàng)業(yè)或可持續(xù)開展需要企業(yè)仍然保持較高增長速度，但同時更加注重增長質(zhì)量和內(nèi)在經(jīng)營管理能力；因此，二次創(chuàng)業(yè)、企業(yè)可持續(xù)開展所需要解決的問題往往更加抽象、深層和復雜。

2某公司存在問題分析經(jīng)過6年的開展，某公司如今已成為一個擁有60多家專營店、20多家特許經(jīng)營店，營銷網(wǎng)絡覆蓋珠三角地區(qū)，并準備向全國開展的名牌醫(yī)藥連鎖企業(yè)。2000年該公司實現(xiàn)銷售收入逾億元，躋身深圳市醫(yī)藥零售企業(yè)四強，成為醫(yī)藥連鎖企業(yè)一支舉足輕重的商業(yè)力量。隨著企業(yè)規(guī)模的逐步擴張，我們認為某公司目前也面臨著民營企業(yè)所共有的管理困惑。而這些困惑，恰恰是制約企業(yè)更大開展的關(guān)鍵因素。根據(jù)我們的非正式調(diào)查和初步了解，并經(jīng)查閱相關(guān)材料，我們認為某公司目前主要存在如下困惑：

2.1經(jīng)營管理方面：民營企業(yè)普遍存在的管理“瓶頸〞，即在民營企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)過程中，當初的創(chuàng)業(yè)者由于思維的僵化、創(chuàng)新意識的消退等，導致公司決策程序不迅速、管理流程不標準、作業(yè)流程不清晰，從而制約了公司全面、快速的開展。存在較大的管理惰性。主要表現(xiàn)在公司的管理慣性和人員的因循慣性兩方面。公司的管理慣性抑制了企業(yè)擴張和管理創(chuàng)新，人員的因循慣性導致員工創(chuàng)新能力弱化、人員流動機制不暢通、整體凝聚力下降、排斥外來文化影響等。業(yè)務流程不標準。目前某公司采取專營和特許雙管齊下的開展戰(zhàn)略，但如藥品配送、人才隊伍建設(shè)等后續(xù)的配套措施不到位，或者即使有配套措施，但不能切實貫徹執(zhí)行，使公司的開展存在較大隱患。沒有對競爭對手給予足夠的重視。某公司起步并不晚，但由于對競爭對手的無視，在市場影響力等方面已落后于海王、一致等其他藥業(yè)連鎖巨頭。經(jīng)營模式趨于僵化，沒有建立具有自己特色的營銷模式和管理模式，沒有形成某公司的核心競爭力，從而導致某公司經(jīng)營上的被動局面。

2.2人力資源管理方面：員工流失率過高。根據(jù)我們的了解，某公司每年的員工流失率最高可達33%。過高的員工流失率影響了公司的業(yè)務和士氣，同時也增加了公司的管理本錢。人才隊伍建設(shè)不全面。根據(jù)我們初步了解，某公司培訓體系相比照擬完善，但重點主要偏向于技能方面，而無視了公司理念及管理理念方面的培訓。員工生涯規(guī)劃系統(tǒng)不完善，沒有建立多通道的員工開展路徑，從而導致優(yōu)秀人才的流失或埋沒?？冃Э己诉€停留在事后監(jiān)控層次，沒有上升到績效管理的高度，無法通過績效評價提升員工的業(yè)務能力和整體素質(zhì)。

2.3企業(yè)文化方面：企業(yè)文化的不良因素。根據(jù)我們的了解，某公司的企業(yè)文化有幫派主義的不良傾向，從而導致業(yè)務及管理流程的人為割斷、內(nèi)部凝聚力及外部競爭力的雙重弱化、排斥外來人員、抵抗外來文化等抑制企業(yè)開展的不利局面。沒有充分發(fā)揮企業(yè)文化的導向功能、凝聚功能和鼓勵功能，使企業(yè)文化僅僅停留在書面化階段，無法對企業(yè)經(jīng)營績效產(chǎn)生實質(zhì)的影響。團隊建設(shè)是建立企業(yè)文化的重要途徑。沒有建立一支具有高度凝聚力和戰(zhàn)斗力的團隊，就無法形成企業(yè)文化管理的整體優(yōu)勢?？疾炷彻镜慕?jīng)營表現(xiàn)，我們認為團隊建設(shè)是制約其快速開展的一塊軟肋。通過以上分析，并結(jié)合客戶的明確需求，我們的系統(tǒng)改善方案將從業(yè)務流程、績效管理和企業(yè)文化三個方面著手，提出我們系統(tǒng)的解決方案?？傊?，我們認為：中國的民營企業(yè)在走過了企業(yè)家牽引的一次創(chuàng)業(yè)后，期待著以科學管理的力量驅(qū)動企業(yè)成長。我們的目標就是將管理的理性邏輯融入企業(yè)家的激情，并借助我們專家教授和參謀團隊豐富的管理知識和咨詢經(jīng)驗，將某公司經(jīng)營和管理水平提升至我們共同追求的高度。二某公司工程目標及總體思路

1某公司方案目標根據(jù)某公司的需求，智晨咨詢公司將幫助某公司達致如下目標：以標準為核心、以效率為導向的組織流程體系以價值為核心、以效益為導向的績效管理體系以合作為核心、以鼓勵為導向的企業(yè)文化體系2某公司方案總體思路

2.1樹立由點切入、旨在提升系統(tǒng)化管理效率和效益的思想。很多快速開展的企業(yè)，在開展的初期，強調(diào)了技術(shù)創(chuàng)新和市場開拓，而無視了企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)和人力資源體系的建設(shè)，當企業(yè)開展到較大規(guī)模時，作為持續(xù)開展支撐的管理體系的脆弱性就顯現(xiàn)出來，并開始影響企業(yè)在技術(shù)創(chuàng)新和市場開拓的進步；再加上外部環(huán)境的變化，企業(yè)好象哪里都存在問題。而頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳，可能會收效甚微。這不是說必須由咨詢公司來做所有環(huán)節(jié)的咨詢，而是強調(diào)一種系統(tǒng)的理念，事實上咨詢更重要的作用是將企業(yè)從里到外做一個系統(tǒng)的調(diào)整，協(xié)助企業(yè)建立長期的競爭性，所以無論對組織流程、績效管理、企業(yè)文化等哪一環(huán)節(jié)進行調(diào)整，都必須注意調(diào)整實施的根底、兼顧對其他環(huán)節(jié)的影響，對其中某一項的改革或調(diào)整，目的不僅僅在其本身，更多的是希望能籍此提升整體管理效率和效益；否那么就是徒勞。沒有任何一家咨詢公司在企業(yè)管理的所有方面都精通或擅長，也沒有任何一家咨詢公司能夠為企業(yè)解決所有的問題，關(guān)鍵在于能否協(xié)助企業(yè)建立一個具有一定前瞻性、開放有效的系統(tǒng)，使之具備自身完善、開展的能力和彈性。

2.2建立具有戰(zhàn)略意義的價值評價〔績效管理等〕和價值分配體系〔薪酬體系與員工鼓勵等〕。經(jīng)過研究說明，員工對于企業(yè)的認同或滿意感主要來自他們對于價值評價和價值分配的期望與現(xiàn)實比擬的結(jié)果。由此，建立具有戰(zhàn)略意義的價值評價〔績效管理〕和價值分配體系〔薪酬體系與員工鼓勵〕也成為達成“吸納、維系和鼓勵優(yōu)秀員工〞這一現(xiàn)代人力資源管理目標的重要手段。在中國參加WTO后，我們還需要強調(diào)現(xiàn)代薪酬設(shè)計的目標，那就是從公司戰(zhàn)略出發(fā)為公司取得競爭優(yōu)勢提供支持。

2.3某公司建議案具體思路對某公司進行系統(tǒng)分析和診斷，確定某公司在組織流程、績效管理和企業(yè)文化三個方面的管理“軟肋〞；確認某公司戰(zhàn)略指導思想；通過業(yè)務分析及職能分析，對某公司的組織流程進行優(yōu)化，建立以標準為核心、以效率為導向的組織流程體系；在流程優(yōu)化的根底上，確定某公司的組織目標、團隊目標和個人目標，建立關(guān)鍵業(yè)績指標〔KPI〕體系，并由此形成以價值為核心、以效益為導向的績效管理體系；以標準化、高效率的組織流程為依據(jù)，借助績效評估這一人力資源管理技術(shù)手段，為某公司建立以合作為核心、以鼓勵為導向的企業(yè)文化體系。

3某公司方案實施邏輯圖注：實線表示具體的工程流程，虛線表示數(shù)據(jù)邏輯關(guān)系。未完待續(xù)HR參謀實施案例之二－－案例二：某醫(yī)藥公司人力資源改善方案byAMT武興兵第一局部咨詢建議作為一家致力于成為全球具領(lǐng)導地位的生物科技制藥及其它藥制品之開發(fā)商及分銷商，專注于治療及修復體表創(chuàng)傷、器官創(chuàng)傷及神經(jīng)系統(tǒng)損傷及疾病的生物制藥公司，某公司希望形成一套適合于公司戰(zhàn)略開展并給予員工有效鼓勵機制等完整的職位、招聘、薪酬、考評統(tǒng)一體系，并尋求咨詢公司的幫助，這充分顯示了某公司開放的態(tài)度和追求完美的經(jīng)營思想。根據(jù)我們對企業(yè)開展的跟蹤研究說明，在企業(yè)開展的不同階段或配合企業(yè)目標、戰(zhàn)略的調(diào)整，企業(yè)面臨的問題是不一樣的，相應的人力資源管理工作在企業(yè)價值鏈的運行中面臨的主要矛盾或問題也不同，因此，需要解決的問題和工作重心也應不同〔簡要如下〕。價值鏈開展階段企業(yè)面臨主要問題人力資源管理面臨的主要矛盾或需求價值創(chuàng)造價值評價價值分配創(chuàng)業(yè)期〔迅速成長〕資金缺乏、人才招聘、市場開拓忙于大量招聘人員招聘時的“談判〞制度性“大鍋飯〞企業(yè)穩(wěn)步開展階段資產(chǎn)結(jié)構(gòu)優(yōu)化、制度與流程的穩(wěn)定、優(yōu)秀人才的穩(wěn)定、經(jīng)營增長質(zhì)量、長遠開展動力人才流失，仍然忙于挽留和招聘；人員培訓工作加重需要建立相對公平的評價體系，尋求制度公平需要建立相對合理的報酬體系，尋求制度公平企業(yè)“上臺階〞階段企業(yè)文化建設(shè)、制度及流程不斷優(yōu)化、企業(yè)品牌建設(shè)與經(jīng)營營造良好的企業(yè)文化，加強凝聚力人與工作的完美結(jié)合報酬的豐富化和人性化；物質(zhì)、精神與權(quán)力分配的適度根據(jù)某公司提供的初步資料判斷，某公司目前的人力資源管理工作對于奠定企業(yè)良好的管理平臺和使企業(yè)獲得長遠開展動力具有深遠影響。但是，和大多數(shù)中國企業(yè)一樣，面臨的問題應該也是系統(tǒng)性的問題，不是僅僅通過局部改進可以完全解決的。工作分析與職位評價解決的是人力資源管理的根底性問題，但做工作分析和職位評價的目的不僅于此，而是需要通過工作分析與職位評價明確各職位任職資格和工作任務、明確在組織績效任務分解上的角色、建立以企業(yè)戰(zhàn)略為導向、以共有價值觀為前提、以職位評估為根底的報酬體系等，并最終影響員工的行為，促進個人和組織績效的不斷改進、尋求個人和企業(yè)的共同開展。同樣，招聘體系必須建立在科學的職位分析根底之上，并通過績效體系對招聘效果進行客觀、公正的評價。根據(jù)我們咨詢的經(jīng)驗來看，如果割裂這些體系之間的關(guān)系，只想通過改善其中某些內(nèi)容而達致管理改善的終極目的都是不現(xiàn)實的，甚至存在更大的危險。鑒于上述判斷和基于技術(shù)操作考慮，我們建議某公司在進行人力資源管理改善工作時，貫穿以下指導思想：一、樹立由點切入、旨在提升系統(tǒng)化管理效率和效益的思想。咨詢更深層次的作用是協(xié)助企業(yè)從里到外做一個系統(tǒng)的調(diào)整，從而建立長期的競爭性能力，所以無論對組織結(jié)構(gòu)、工作分析、招聘、薪酬、考核等哪一環(huán)節(jié)進行調(diào)整，都必須注意調(diào)整實施的根底、兼顧對其他環(huán)節(jié)的影響，許多企業(yè)也嘗試過對人力資源的某個領(lǐng)域如薪酬、、招聘、績效、培訓等體系進行改革，但這種局部性的調(diào)整由于無視了人力資源管理體系的系統(tǒng)性及各個方面的關(guān)聯(lián)性，因而收效甚微；所以對其中某一項的改革或調(diào)整，目的不僅僅在其本身，更多的是希望能由點切入，以點帶面提升整體管理效率和效益，否那么就是徒勞。經(jīng)過研究說明，員工對于企業(yè)的認同或滿意感主要來自他們對于價值評價和價值分配的期望與現(xiàn)實比擬的結(jié)果。由此，建立具有戰(zhàn)略意義的價值評價〔職位評估與績效管理體系〕和價值分配體系〔薪酬體系與員工鼓勵等〕也成為達成“吸納、維系和鼓勵優(yōu)秀員工〞這一現(xiàn)代人力資源管理目標的重要手段。由此，我們建議某公司從工作分析與職位評估入手，但同時需要兼顧考慮績效體系設(shè)計、薪酬體系設(shè)計。無論做職位評估還是做薪酬設(shè)計工作，咨詢的本身不僅在于出臺一個制度，而在于通過加強這些人力資源管理的重要環(huán)節(jié)，提升人力資源效率，為組織目標的達成提供強有力的支持。沒有任何一家咨詢公司在企業(yè)管理的所有方面都精通或擅長，也沒有任何一家咨詢公司能夠為企業(yè)解決所有的問題，關(guān)鍵在于能否協(xié)助企業(yè)建立一個具有一定前瞻性、開放有效的系統(tǒng)，使之具備自身完善、開展的能力和彈性。二、建立職位內(nèi)容、職位價值和外部市場統(tǒng)一的職位結(jié)構(gòu)和職位評價體系。職位評價是一個為組織制定職位結(jié)構(gòu)而系統(tǒng)地確定各職位相對價值的過程。根據(jù)我們的咨詢經(jīng)驗，認為建立以職位內(nèi)容、職位價值和外部市場為評價根底的職位評價體系對于企業(yè)而言更有實際操作性。這種把內(nèi)部力量和外部力量融合在一起的潛在可能性，對于職位評價而言，既是一種穩(wěn)固潛在，又是一個挑戰(zhàn)。對于職位評價是以職位內(nèi)容為根底，還是以職位價值為根底，以及是否需要和外部市場聯(lián)系，不同的咨詢公司有不同的看法。相對于單純把職位評估看成一種評價工具而言，我們更傾向于將職位評價看作是一個管理性程序：因為職位評價本身不僅是設(shè)計薪酬框架的根底，還需要同時支持業(yè)務和管理流程、需要建立員工認可的統(tǒng)一的公正的游戲規(guī)那么、需要根據(jù)組織目標指導和改進員工行為，從而提高組織的績效水平。如果在進行職位評價時目的不明確，就很容易在復雜的程序和