如何有效鏈接戰(zhàn)略與績(jī)效

怎樣有效鏈接戰(zhàn)略與績(jī)效怎樣有效鏈接戰(zhàn)略與績(jī)效怎樣有效鏈接戰(zhàn)略與績(jī)效怎樣有效鏈接公司戰(zhàn)略和績(jī)效管理--均衡計(jì)分卡BSC對(duì)于面對(duì)的績(jī)效管理挑戰(zhàn)，不一樣的公司運(yùn)用了不一樣的方案。有的公司使用了從下至上的方法，先設(shè)定崗位職責(zé)，而后設(shè)計(jì)績(jī)效管理的表格，最后經(jīng)過供給使用表格的培訓(xùn)，來進(jìn)行實(shí)行。相對(duì)而言，此外一些公司的起點(diǎn)要高一些，他們?cè)谠O(shè)計(jì)績(jī)效管理系統(tǒng)的時(shí)候，會(huì)從戰(zhàn)略的角度來考慮，但到了實(shí)行的時(shí)候，常常因?yàn)槿鄙俳?jīng)驗(yàn)而遇到好多實(shí)質(zhì)的困難。怎樣有效鏈接公司戰(zhàn)略和績(jī)效管理呢？在這方面最初進(jìn)的方法就是均衡計(jì)分卡。均衡計(jì)分卡既涵蓋了戰(zhàn)略領(lǐng)域，又包含了人力資源的管理。在解說均衡計(jì)分卡是怎樣把公司戰(zhàn)略和績(jī)效管理有效聯(lián)合以前，讓我們先來看看第一類公司的做法，他們從最戰(zhàn)術(shù)(而不是戰(zhàn)略的)的層面開始：工作描繪與崗位剖析。工作描繪，崗位剖析和薪資我們發(fā)現(xiàn)好多中國的公司在努力提高他們的管理方法，使之更現(xiàn)代化。此中有一些公司很著重人力資源的管理，特別是崗位職責(zé)的設(shè)定。依據(jù)我們10年來為中國100多家公司供給咨詢服務(wù)的經(jīng)驗(yàn)，我們以為，在整個(gè)管理方法現(xiàn)代化過程中，崗位職責(zé)這一塊應(yīng)當(dāng)?shù)胶筮叢胚M(jìn)行，而不是在一開始。為何這些公司這樣關(guān)注崗位職責(zé)呢？主假如因?yàn)樗麄兲貏e著重薪酬設(shè)計(jì)。他們一定先在咨詢公司的幫助下理清崗位剖析和工作描繪，而后才能決定怎樣制定經(jīng)理和職工的薪資支付方式。可是我們以為，公司一定先考慮戰(zhàn)略，而后才是戰(zhàn)術(shù)。就拿政府部門來說吧，北京和上海的政府領(lǐng)導(dǎo)人也都是先成立了戰(zhàn)略、要點(diǎn)目標(biāo)和要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)值，而后才向下級(jí)部署實(shí)行的任務(wù)。中國的公司也一定這樣，在成立績(jī)效管理系統(tǒng)的時(shí)候，先明確戰(zhàn)略，而后再關(guān)注崗位職責(zé)這樣的細(xì)節(jié)，才會(huì)獲得有效的成就。不然的話,再好的細(xì)節(jié)也會(huì)與公司的成功相距千里。事例1背景我們來看一個(gè)電子公司的例子，這家公司發(fā)展快速，同時(shí)內(nèi)部次序也特別雜亂?？偨?jīng)理要人力資源經(jīng)理改變這類現(xiàn)象，搞清楚什么時(shí)候誰應(yīng)當(dāng)做什么。人力資源經(jīng)理和氣幾家人力資源咨詢公司談話，每一家都演示了他們自己在薪資、崗位剖析和工作描繪方面的方法。人力資源經(jīng)理最后選定了一家并介紹給總經(jīng)理，理正忙于其余經(jīng)營問題，于是就贊同采用了這家咨詢公司。

總經(jīng)接下來就是公司花鼎力氣投資于這些細(xì)節(jié)上，而事實(shí)上這些細(xì)節(jié)完整與公司的戰(zhàn)略相脫節(jié)，而公司戰(zhàn)略在一開始就沒有界定清楚。職工不清楚哪些才是重要的，應(yīng)當(dāng)專注于哪些任務(wù)。他們和主管們盡最大努力供給工作描繪所需要的信息。達(dá)成的崗位剖析被用來訂正公司的薪資構(gòu)造，而后花了好多力氣來擬訂新的薪資計(jì)劃并與職工進(jìn)行交流。實(shí)行的時(shí)候發(fā)現(xiàn)好多指標(biāo)沒有量化,因此,管理人員評(píng)估的時(shí)候帶有很大的主觀性。剖析這個(gè)方法有沒有幫助公司改良了它的雜亂情況？仿佛有一點(diǎn)。大部分職工對(duì)他們的工作內(nèi)容以及他們的薪資支付有了更清楚的認(rèn)識(shí)。公司中層管理人員能否知道了哪些事情對(duì)公司的成功擁有戰(zhàn)略意義？沒有。因?yàn)閼?zhàn)略仍舊不清楚，致使各部門經(jīng)理和職工仍舊在朝著不一樣的方向努力。職工真的是按勞取酬了嗎？在經(jīng)過了好多辛苦勞動(dòng)和努力以后，新的薪資計(jì)劃中設(shè)定了基本薪資，人力資源經(jīng)理不過簡(jiǎn)單地想要一個(gè)合理的新資構(gòu)造，按績(jī)效付酬根本不是她的目標(biāo)。公司根本沒有浮動(dòng)薪資計(jì)劃。當(dāng)總經(jīng)剪發(fā)現(xiàn)全部的努力并無帶來他想要的結(jié)果時(shí)，人力資源咨詢公司提出會(huì)把浮動(dòng)薪資作為一個(gè)追蹤項(xiàng)目來做。但總經(jīng)理又把注意力轉(zhuǎn)向了其余事務(wù)，于是追蹤項(xiàng)目也自此被充耳不聞，再也無人提起。這個(gè)事例其實(shí)不特別。不幸的是，基本薪資很重要，可是選擇什么機(jī)遇來關(guān)注它很要點(diǎn)。這個(gè)事例中的項(xiàng)目實(shí)行時(shí)間安排不妥。薪資和崗位描繪在公司的整個(gè)管理現(xiàn)代化工程中排得太早,沒有與公司的戰(zhàn)略掛鉤。目標(biāo)管理（MBO）有些中國公司（以及咨詢公司）運(yùn)用此外一種不一樣的方法來進(jìn)行績(jī)效查核。他們專注于目標(biāo)和設(shè)定目標(biāo)值。這類方法有時(shí)被稱為目標(biāo)管理法（MBO），已在發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)國家運(yùn)用了30多年。這些公司先從設(shè)定公司目標(biāo)開始。有時(shí)中層管理人遠(yuǎn)和職工能夠向老板提出他們所要成立的目標(biāo)，或許由老板為職工們建議一定成立的目標(biāo)。有時(shí)主管人員很可能會(huì)從自己的角度出發(fā)，來說服部下接受他設(shè)定的目標(biāo)，其目的在于讓部下設(shè)定的目標(biāo)，來幫助實(shí)現(xiàn)主管人員的目標(biāo)。有時(shí)公司能夠比較系統(tǒng)的設(shè)定公司層面上的目標(biāo)，而后再把公司目標(biāo)落實(shí)到下一級(jí)?？墒?，一旦目標(biāo)落實(shí)到下一級(jí)，各部門的職能性隔膜就凸現(xiàn)出來。財(cái)務(wù)經(jīng)理設(shè)定的目標(biāo)只合適財(cái)務(wù)部門，人力資源部和其余職能性部門也相同這樣。這樣一來，每一個(gè)人都著重于他們以為對(duì)自己重要的目標(biāo)，因?yàn)檫@和他們的績(jī)效評(píng)估和薪資系統(tǒng)聯(lián)系親近。公司會(huì)組織年中評(píng)審，議論當(dāng)前的進(jìn)展以及離年度目標(biāo)的差距。年關(guān)時(shí)，經(jīng)理和職工再一同議論公司目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)，以及獲得的進(jìn)展。這類主觀的評(píng)估可能會(huì)產(chǎn)生不一樣建議，因?yàn)樽詈蟮脑u(píng)估結(jié)果會(huì)影響年度獎(jiǎng)金和薪資榮膺。這個(gè)方法比起第一個(gè)事例中的工作描繪法更具戰(zhàn)略性，可是我們也看到了它存在的一些問題。我們思慮一下下邊這個(gè)事例。事例2背景一家制藥公司，決定在整個(gè)公司內(nèi)實(shí)行目標(biāo)管理。事實(shí)上他們之前在為銷售部門擬訂獎(jiǎng)金系統(tǒng)時(shí)已經(jīng)用了這類方法。公司經(jīng)過對(duì)照實(shí)質(zhì)銷售額與目標(biāo)銷售額，支付給銷售人員相應(yīng)的獎(jiǎng)金。這樣銷售人員的實(shí)質(zhì)薪資就包含基本薪資和必定比率的個(gè)人銷售獎(jiǎng)金兩部分。銷售大幅度提上去了，可是卻苦了生產(chǎn)部門，他們很難達(dá)成交貨計(jì)劃。銷售部訴苦生產(chǎn)部不可以準(zhǔn)時(shí)交貨?？偨?jīng)理和高級(jí)管理層決定為全部部門和個(gè)人經(jīng)理以及要點(diǎn)職工成立一個(gè)目標(biāo)設(shè)定流程。為了實(shí)行這個(gè)新的方法他們需要用到績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)。生產(chǎn)部門的目標(biāo)包含準(zhǔn)時(shí)交貨和庫存成本兩個(gè)部分。他們請(qǐng)了一家咨詢公司指導(dǎo)管理人員設(shè)計(jì)新的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)，并就現(xiàn)有的薪資構(gòu)造提出改變的建議。他們付給咨詢顧問高昂的花費(fèi)改正基本薪資構(gòu)造，包含崗位剖析和工作描繪。還請(qǐng)咨詢顧問參加擬訂獎(jiǎng)金系統(tǒng)，該系統(tǒng)與年度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度親近相連。他們指導(dǎo)經(jīng)理們?cè)鯓咏M織目標(biāo)設(shè)定的議論和績(jī)效回首流程?？偨?jīng)理期望著很快能夠提高業(yè)績(jī)。但是不幸的是，業(yè)績(jī)不只沒有上漲，反而下滑了。部門間的矛盾加劇，特別是銷售部和生產(chǎn)部。生產(chǎn)部埋怨銷售部銷售展望正確性太差，而銷售部埋怨生產(chǎn)部沒法準(zhǔn)時(shí)交貨。每個(gè)部門都譴責(zé)其余部門的問題?？蛻魸M意度降落，收益也在下滑。剖析這個(gè)事例的問題出在哪里呢？為何設(shè)定目標(biāo)（并與薪資掛鉤）反而致使了矛盾加劇和收益降落？經(jīng)過認(rèn)真剖析總結(jié)出幾個(gè)基本問題：設(shè)定的目標(biāo)不全面。每個(gè)部門只專注于對(duì)自己特別重要的幾個(gè)目標(biāo)。因?yàn)檫@家公司的傳統(tǒng)是一年進(jìn)行一次績(jī)效評(píng)估，目標(biāo)一旦定下來就不可以再改變。因此即便他們覺察有些目標(biāo)有問題，他們也不會(huì)進(jìn)行實(shí)時(shí)的改正。各部門的目標(biāo)相互之間沒有聯(lián)系，不過和組織內(nèi)上下級(jí)之間有聯(lián)系。改正后的系統(tǒng)仍舊存在定性或主觀評(píng)估。這就意味著個(gè)人關(guān)系對(duì)績(jī)效評(píng)估流程仍是有很重要的影響。經(jīng)理在查核績(jī)效時(shí)仍舊存在主觀因素，經(jīng)理和部下的關(guān)系親近與否致使了系統(tǒng)的不一樣等性。這也可能是最重要的一點(diǎn)，目標(biāo)不切合公司擴(kuò)大市場(chǎng)份額的特定戰(zhàn)略。本來的目標(biāo)只關(guān)注銷售額和準(zhǔn)時(shí)交貨，可是戰(zhàn)略最重要的幾個(gè)要點(diǎn)面沒有獲取特別表現(xiàn)。均衡計(jì)分卡應(yīng)付這個(gè)挑戰(zhàn)的最新方法是哈佛兩位教授---羅伯特.卡普蘭和大衛(wèi).諾頓發(fā)明的均衡計(jì)分卡。我們自從1996年就在中國運(yùn)用均衡計(jì)分卡幫助中國公司實(shí)現(xiàn)目標(biāo)業(yè)績(jī)。我們知道怎樣使之適應(yīng)中國的經(jīng)營環(huán)境和文化，幫助公司設(shè)計(jì)并實(shí)行戰(zhàn)略績(jī)效管理系統(tǒng)。依據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，均衡計(jì)分卡方法只需運(yùn)用適當(dāng)，使之切合中國的特定環(huán)境，就能夠幫助公司明確他們的戰(zhàn)略要點(diǎn)和戰(zhàn)略實(shí)行的成功。這個(gè)方法能夠和薪資系統(tǒng)聯(lián)系起來，并指導(dǎo)職工的工作。對(duì)于均衡計(jì)分卡，有一種看法以為它是一個(gè)績(jī)效管理系統(tǒng)。這類見解也正確，但實(shí)質(zhì)上均衡計(jì)分卡能實(shí)現(xiàn)的遠(yuǎn)不只績(jī)效的管理。我們把均衡計(jì)分卡看作一種戰(zhàn)略管理工具。高級(jí)管理層能夠運(yùn)用均衡計(jì)分卡來實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的實(shí)行。均衡計(jì)分卡有多個(gè)因素。簡(jiǎn)單來說，均衡計(jì)分卡將公司的戰(zhàn)略與績(jī)效管理聯(lián)合起來。目標(biāo)往常按四個(gè)角度來設(shè)定：財(cái)務(wù)，客戶，流程和人員。每個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)都有一個(gè)或多個(gè)量化的指標(biāo)。每個(gè)指標(biāo)又設(shè)有目標(biāo)值。均衡計(jì)分卡往常與薪資系統(tǒng)的浮動(dòng)薪酬相聯(lián)系。實(shí)現(xiàn)每個(gè)要點(diǎn)目標(biāo)都要有一個(gè)行動(dòng)方案。公司目標(biāo)逐級(jí)向下分解，向來落實(shí)到每個(gè)職工。管理人員和職工能夠?qū)δ繕?biāo)進(jìn)行按期，常常性的回首(建議比半年更屢次一些)，而后能夠依據(jù)不停變化的商業(yè)環(huán)境對(duì)戰(zhàn)略、目標(biāo)、目標(biāo)值或行動(dòng)方案加以調(diào)整。平衡計(jì)分卡方法還能夠和業(yè)務(wù)流程改良項(xiàng)目聯(lián)系起來，以便公司更好地進(jìn)行戰(zhàn)略的實(shí)行。為了達(dá)到均衡計(jì)分卡在公司的成功實(shí)行，我們已設(shè)計(jì)、開發(fā)并實(shí)行了中國的第一個(gè)均衡計(jì)分卡軟件，來減少實(shí)行中大批的手工操作。事例3背景一家生產(chǎn)型公司，在過去幾年里獲得了飛快發(fā)展。高級(jí)管理層想在中國擴(kuò)大市場(chǎng)份額，增添對(duì)出門口量?？偨?jīng)理在國內(nèi)一所高校讀EBMA，在這里他第一次認(rèn)識(shí)到均衡計(jì)分卡的系統(tǒng)。他請(qǐng)了一家咨詢公司向他的高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)介紹均衡計(jì)分卡方法，并在整個(gè)公司內(nèi)實(shí)行。咨詢顧問先向高級(jí)管理層做了演示，而后幫助他們一同議論公司的戰(zhàn)略并設(shè)定公司目標(biāo)。他們應(yīng)用均衡計(jì)分卡第一設(shè)定了公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、指標(biāo)、目標(biāo)值和行動(dòng)方案。公司目標(biāo)而后再依據(jù)縱向或橫向結(jié)盟落實(shí)到下一層部門。部門之間確立它們相互合作的關(guān)系，并拫據(jù)部門之間相互的齊望，將相關(guān)指標(biāo)聯(lián)合到部門的均衡計(jì)分卡中。這時(shí)再開始設(shè)定個(gè)人目標(biāo)，并擬訂能力發(fā)展計(jì)劃。他們運(yùn)用均衡計(jì)分卡戰(zhàn)略績(jī)效管理軟件按期對(duì)績(jī)效進(jìn)行追蹤。經(jīng)過把績(jī)效和浮動(dòng)薪資計(jì)劃有機(jī)聯(lián)合起來，職工的踴躍性獲取很大提高。整個(gè)管理流程從戰(zhàn)略漸漸轉(zhuǎn)變?yōu)橐c(diǎn)任務(wù)。業(yè)務(wù)流程經(jīng)過了剖析和從頭設(shè)計(jì)，而且改良設(shè)計(jì)方案也獲取了實(shí)行。工作描繪放在最后改正，這時(shí)戰(zhàn)略已經(jīng)明確，流程也從頭設(shè)計(jì)過?；拘劫Y也依據(jù)市場(chǎng)變化加以調(diào)整，可是調(diào)整的幅度影響不是很大，因?yàn)楦?dòng)薪資使經(jīng)理和職工只需改良績(jī)效就有機(jī)遇賺取更多。最后公司實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略目標(biāo)，經(jīng)理和職工的薪資和福利也獲取了提高。剖析這個(gè)事例中有幾個(gè)要點(diǎn)的成功因素：總經(jīng)理和高級(jí)管理層都親身參加了均衡計(jì)分卡的整個(gè)運(yùn)用過程，并保證了過程的系統(tǒng)性和規(guī)范性。這向全體職工表示，這個(gè)項(xiàng)目特別重要，將會(huì)給公司的帶來有利的改良。目標(biāo)不只被縱向聯(lián)絡(luò)起來（貫串組織的各個(gè)級(jí)別），還被橫向聯(lián)絡(luò)起來（橫跨各部門的業(yè)務(wù)流程）。每一個(gè)人都知道公司在向哪里走以及抵達(dá)目的地的戰(zhàn)略是什么。這是因?yàn)楦邔庸芾砣藛T先明確了戰(zhàn)略并以多種方式清楚的傳達(dá)到了下邊的職工。均衡計(jì)分卡的目標(biāo)設(shè)定流程，同時(shí)輔以每個(gè)月的績(jī)效回首，對(duì)實(shí)現(xiàn)上邊這些成就特別有幫助。明確的戰(zhàn)略方案對(duì)經(jīng)理和職工實(shí)行戰(zhàn)略供給了很大幫助，而且經(jīng)過每個(gè)月的績(jī)效回首會(huì)議使職工明確應(yīng)當(dāng)往哪個(gè)方向努力。因?yàn)楣旧舷露及岩c(diǎn)放在流程改良項(xiàng)目上，使得要點(diǎn)領(lǐng)域的工作收效都獲取提高，促進(jìn)了公司戰(zhàn)略的成功實(shí)行。因?yàn)槭褂昧司庥?jì)分卡的軟件，來減少實(shí)行中大批的