4第3章管理決策匯總

第三章管理決策第一節(jié)決策的概念與過程第二節(jié)決策的類型第三節(jié)決策的方法2013-21重點(diǎn)內(nèi)容：決策的概念及類型、決策的程序、決策的方法。關(guān)鍵詞：決策、確定型決策、風(fēng)險(xiǎn)型決策、非確定型決策本章目的學(xué)完本章后，你應(yīng)當(dāng)能夠：決策的概念及在管理中的地位;區(qū)別決策類型;識(shí)別常規(guī)決策和非常規(guī)決策;決策制定過程的步驟；掌握決策的常用方法2013-22案例1：史玉柱與巨人集團(tuán)史玉柱和他的巨人集團(tuán)是迄今為止惟一經(jīng)歷了大起———大落———又大起這樣一個(gè)完整過程的著名企業(yè)和企業(yè)家。史玉柱集“最著名的成功者”、“最著名的失敗者”、“最著名的東山再起者”三者于一身，是中國企業(yè)起死回生的活的標(biāo)本。2013-23史玉柱總結(jié)四大失誤：盲目追求發(fā)展速度盲目追求多元化經(jīng)營“巨人”的決策機(jī)制難以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展沒有把主業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新放在重要位置2013-242007年北京時(shí)間11月2日4:02，國內(nèi)網(wǎng)絡(luò)游戲商巨人網(wǎng)絡(luò)在美國紐交所掛牌上市，發(fā)行價(jià)為15.5美元，融資8.87億美元。上市首日收盤價(jià)18.23美元。

2013-25案例2：光伏巨頭陷入困境公司簡介：無錫尚德公司由施正榮博士于2001年1月建立，是一家集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售為一體的外商獨(dú)資高新技術(shù)光伏企業(yè)。經(jīng)過幾年跨越式、超常規(guī)的大發(fā)展，公司的產(chǎn)品技術(shù)和質(zhì)量水平已完全達(dá)到國際光伏行業(yè)先進(jìn)水平，是我國首家通過國際權(quán)威認(rèn)證的光伏企業(yè)。2013-262004年被評(píng)為全球前十位太陽電池制造商；2005年底挺進(jìn)世界光伏企業(yè)前五強(qiáng)，達(dá)到目前150兆瓦太陽電池的制造能力，成為全球四大太陽電池生產(chǎn)基地之一；2005年7月，在美國雜志亞洲高科技領(lǐng)域最具前瞻性的100強(qiáng)企業(yè)排行榜上，尚德公司以其獨(dú)特的創(chuàng)新能力、發(fā)展?jié)摿?、產(chǎn)業(yè)前景和科研實(shí)力強(qiáng)勢入榜亞洲百強(qiáng)；

2013-27公司現(xiàn)狀2011年以來，尚德的形勢急轉(zhuǎn)直下。如今，該公司的負(fù)債總額已達(dá)到35.82億美元，資產(chǎn)負(fù)債率已高達(dá)81.8%，尚德市值已從上市之初的49.22億美元跌到如今的1.49億美元，華爾街投資機(jī)構(gòu)MaximGroup對(duì)它的目標(biāo)價(jià)評(píng)為0美元，該機(jī)構(gòu)的解釋是，尚德的股票一文不值，它唯一的出路就是破產(chǎn)重組。2013-28高管離職公司代理CFO丁懷安辭職尚德電力首席商務(wù)長AndrewBeebe也因個(gè)人原因辭職尚德歐洲區(qū)總裁JerryStokes、美國分公司總裁JohnLefebvre也已相繼離職尚德陷入困境的原因是什么？2013-29管理的核心是決策。正確的決策決勝千里；錯(cuò)誤的決策南轅北轍。管理就是決策！2013-210第一節(jié)決策的概念及過程決策——指為了實(shí)現(xiàn)一定的目標(biāo)，在可供選擇的若干方案中選擇一個(gè)方案的全過程。一、決策的概念明確決策目標(biāo)，沒有目標(biāo)無法決策必須是兩個(gè)或兩個(gè)以上的方案決策不是瞬間行動(dòng)，它包括：提出問題－決策目標(biāo)－多種可行方案－評(píng)價(jià)和選擇方案－實(shí)施方案2013-211決策的含義：決策應(yīng)有明確合理的目標(biāo)決策有多個(gè)可行方案決策的原則：選擇活動(dòng)方案的原則是滿意原則，而不可能是最優(yōu)的。決策是對(duì)方案的分析、判斷決策是一個(gè)過程

決策的依據(jù)——適量的信息2013-212最優(yōu)化決策需要具備三個(gè)條件，缺一不可：（1）獲得與決策有關(guān)的全部信息；（2）真實(shí)了解全部信息的價(jià)值所在，并據(jù)此制訂所有可能的方案；（3）準(zhǔn)確預(yù)期到每個(gè)方案在未來的執(zhí)行結(jié)果。2013-213案例：巨人大廈決策過程由38層到70層：1992年，集團(tuán)決定蓋巨人大廈的時(shí)候，曾經(jīng)打算蓋18層，但這個(gè)想法一閃而過，出來的方案是38層。計(jì)劃大多自用，剩下一小部分出租，并沒有想進(jìn)軍房地產(chǎn)，因此樓層面積設(shè)計(jì)也不是很大。1992年9月，當(dāng)時(shí)國務(wù)院某位領(lǐng)導(dǎo)視察巨人集團(tuán)?？吹竭@座樓的位置非常好，就建議把樓層蓋得高一點(diǎn)，由自用轉(zhuǎn)到開發(fā)房地產(chǎn)上。于是，集團(tuán)設(shè)計(jì)改到54層。后來，改到64層，此中因素有兩個(gè)：一是設(shè)計(jì)單位說把54層改到64層對(duì)下面的基礎(chǔ)影響不大；二是巨人集團(tuán)也想為珠海市爭光，蓋一座標(biāo)志性大廈。當(dāng)時(shí)，廣州想蓋全國最高的樓，定在63層，巨人集團(tuán)要超過它。2013-2141994年2月2日，國務(wù)院領(lǐng)導(dǎo)視察巨人集團(tuán)破土動(dòng)工。此前，巨人集團(tuán)幾個(gè)負(fù)責(zé)人覺得64層有點(diǎn)犯忌諱，就一起研究提到70層，打電話向設(shè)計(jì)單位咨詢，對(duì)方告訴技術(shù)上可行，所以就定在70層上。僅僅是為了虛榮，決定公司命運(yùn)的決策就這樣定下來了。兩年后，巨人集團(tuán)陷入了無可挽回的困境。問題：你認(rèn)為巨人集團(tuán)陷入困境的原因是什么？2013-215二、決策的構(gòu)成要素決策者——個(gè)人或群體“最優(yōu)”準(zhǔn)則：堅(jiān)持尋求數(shù)學(xué)模型的最優(yōu)解“滿意”準(zhǔn)則：比數(shù)學(xué)求解容易，比經(jīng)驗(yàn)決策效果要好“合理性”準(zhǔn)則：針對(duì)“最優(yōu)準(zhǔn)則”和“滿意準(zhǔn)則”提出的決策的備選方案個(gè)人決策和群體決策決策目標(biāo)決策準(zhǔn)則——決策者選擇方案所依據(jù)的準(zhǔn)則和對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度冒險(xiǎn)型、保守型和折衷型決策的自然狀態(tài)決策后果——決策行動(dòng)所引起的變化或結(jié)果不依決策者的主觀意志為轉(zhuǎn)移的情況或條件2013-216三、決策的有效性標(biāo)準(zhǔn)決策的合理性——有利于目標(biāo)實(shí)現(xiàn)決策的可接受性——下屬樂于接受并實(shí)施決策的時(shí)效性——所需時(shí)間的長短決策的經(jīng)濟(jì)性——所需投入在經(jīng)濟(jì)上是否合理合理性標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)涵：1.決策目標(biāo)是經(jīng)過努力可以達(dá)到的目標(biāo)2.決策目標(biāo)是環(huán)境許可達(dá)到的目標(biāo)3.決策目標(biāo)是資料證明可以達(dá)到的目標(biāo)4.有可供選擇的最滿意的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方案2013-217①明確決策目標(biāo)②擬定或熟悉備選方案③評(píng)價(jià)和比較備選方案④選擇滿意方案現(xiàn)有的方案都不合要求沒有滿意的方案可選擇⑤執(zhí)行方案⑥檢查處理目標(biāo)沒有實(shí)現(xiàn)，尋找問題四、決策的過程2013-218明確決策目標(biāo)：確定問題——任何決策都是為了解決現(xiàn)實(shí)中存在的需要解決的問題或者為了達(dá)到需要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。因此，決策首先認(rèn)識(shí)和分析問題。確定目標(biāo)——決策目標(biāo)是指決策者所預(yù)期取得的成果，明確的決策目標(biāo)不僅為決策方案的制定提供了依據(jù)，也為決策的實(shí)施和控制、為資源的分配和各種力量的協(xié)調(diào)提供了標(biāo)準(zhǔn)。2013-2191.是否存在問題？是：繼續(xù)觀察否：需要解決否：無法解決3.問題到底是什么？是：可以解決5.誰該對(duì)此負(fù)責(zé)？比較應(yīng)有與實(shí)際之間的差距看差異大小是否在可容許的范圍內(nèi)通過調(diào)查分析，確定真正的問題看問題產(chǎn)生的原因是否在管理者可控范圍內(nèi)判斷誰是解決此問題的合適人選轉(zhuǎn)入下一階段2.是否需要解決？無差異：無問題有差異：有問題問題的表象真正的問題4.問題能否解決？可由下屬解決必須由你解決2013-220決策目標(biāo)的基本要求：針對(duì)性：針對(duì)所存在的問題；具體明確性：盡可能量化可行性：一是內(nèi)部資源條件能滿足實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的需要；二是外部環(huán)境為目標(biāo)實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造了良好的機(jī)會(huì)?？山邮苄裕耗繕?biāo)符合人們的期望，目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)能滿足人們的不同需要。2013-221擬定可行方案：擬定方案主要是尋找達(dá)到目標(biāo)的有效途徑，因此必須制定多種可供選擇的方案，反復(fù)比較。如：我國南水北調(diào)工程的目的：是緩解北方地區(qū)水資源緊缺問題，特別是華北地區(qū)水資源嚴(yán)重不足。制定了東線、中線、西線三個(gè)方案。2013-222西線中線襄樊丹江口水庫北京東線揚(yáng)州南水北調(diào)工程決策的綜合評(píng)價(jià)方案評(píng)價(jià)與選擇：2013-223東線優(yōu)點(diǎn)：從從長江下游引水，水源豐富，可以利用現(xiàn)有水泵站和河道，工程簡單，投資較小，易于分期建設(shè)。

缺點(diǎn)：黃河以南地勢低，需梯級(jí)抽水北送，耗能多，成本高。中線優(yōu)點(diǎn)：水源水質(zhì)好、輸水渠線所處位置地勢較高能自流輸水、能覆蓋大的供水面。

缺點(diǎn)：需挖掘輸水渠，工程量大。西線優(yōu)點(diǎn)：線路短，水質(zhì)好

缺點(diǎn)：地勢復(fù)雜，挖隧洞，工程量大。2013-224執(zhí)行方案：制定相應(yīng)的具體措施，保證方案的正確執(zhí)行；讓參與實(shí)施的人員了解方案并接受；決策目標(biāo)層層分解落實(shí)到單位和個(gè)人；建立重要工作的報(bào)告制度。2013-225檢查處理：通過定期的檢查，及時(shí)掌握決策執(zhí)行的情況。

▼一方面及時(shí)采取措施糾正行動(dòng)與既定目標(biāo)的偏差；

▼另一方面，對(duì)客觀環(huán)境發(fā)生重大變化而導(dǎo)致決策目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)的，要進(jìn)一步尋找問題，確定新的目標(biāo)，重新制定可行的決策方案并進(jìn)行評(píng)價(jià)與選擇。2013-226第二節(jié)決策的類型一、按決策的主體分個(gè)人決策群體（集體）決策問題：你認(rèn)為個(gè)人決策與群體決策哪個(gè)好？為什么？2013-227群體決策與個(gè)人決策比較：群體決策個(gè)人決策果斷性差佳責(zé)任明確差佳決策成本高低一貫性佳差可實(shí)施性佳一般2013-228二、按范圍和涉及的時(shí)限分戰(zhàn)略決策戰(zhàn)術(shù)決策含義關(guān)系到組織未來的生存與發(fā)展的大政方針方面的決策。多是復(fù)雜的、不確定性的決策，常常依賴于決策者的直覺、經(jīng)驗(yàn)和判斷力。包括管理決策和業(yè)務(wù)決策，都屬于執(zhí)行戰(zhàn)略決策過程中的具體決策。特點(diǎn)關(guān)系全局、實(shí)施時(shí)間較長、對(duì)組織影響深遠(yuǎn)。涉及組織的局部問題、時(shí)間相對(duì)較短、對(duì)組織的影響較為直接2013-229案例：1968年英特爾公司成立之初，生產(chǎn)個(gè)人計(jì)算機(jī)的內(nèi)存條和芯片。20世紀(jì)80年代中期，日本公司開始以美國公司難以競爭的價(jià)格出售內(nèi)存條。1984年英特爾公司創(chuàng)始人、總裁安德魯·格羅夫果斷放棄內(nèi)存條市場，集中全部資源開發(fā)芯片。他力排眾議堅(jiān)持這了項(xiàng)決策，使英特爾公司興旺起來，贏得了世界芯片市場的90％的市場份額，銷售額達(dá)到263億美元，利潤達(dá)到61億美元?，F(xiàn)在英特爾公司成為美國最賺錢和最受贊譽(yù)的公司之一。而公司其他高管看好的內(nèi)存條業(yè)務(wù)已經(jīng)成為不值錢的業(yè)務(wù)，利潤率遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于芯片。事實(shí)證明，在芯片上“孤注一擲”的決策是一個(gè)成功的選擇，為英特爾公司帶來神話般的成功。2013-230案例：銥星的悲劇2000年3月18日，兩年前曾耗資50多億美元建造66顆低軌衛(wèi)星系統(tǒng)的美國銥星公司，背負(fù)著40多億美元的債務(wù)宣告破產(chǎn)。銥星代表了未來通信發(fā)展的方向，但僅憑技術(shù)的優(yōu)勢并不能保證市場的勝利?！八麄?cè)阱e(cuò)誤的時(shí)間，錯(cuò)誤的市場，投入了錯(cuò)誤的產(chǎn)品?！边@是業(yè)界權(quán)威對(duì)銥星隕落的評(píng)價(jià)。銥星的悲劇告訴我們，技術(shù)不能代替市場，決策失誤導(dǎo)致銥星隕落。第一，技術(shù)選擇失誤

第二，市場定位錯(cuò)誤第三，決策失誤

第四，銷售渠道不暢

2013-231組織宗旨遠(yuǎn)景目標(biāo)戰(zhàn)略方案具體目標(biāo)戰(zhàn)術(shù)方案董事會(huì)、高層管理者高層管理者、中層管理者中層管理者、基層管理者戰(zhàn)術(shù)決策戰(zhàn)略決策2013-232三、按決策問題的重復(fù)程度分程序化決策：是例行的、經(jīng)常發(fā)生的問題，可以按預(yù)先規(guī)定的程序、處理方法和標(biāo)準(zhǔn)來解決。如：產(chǎn)品質(zhì)量問題、設(shè)備故障、現(xiàn)金短缺、采購原材料等。非程序化決策：是例外的、偶然出現(xiàn)的或很少重復(fù)發(fā)生的問題作出的決策。如：組織結(jié)構(gòu)的變革、重大投資、開發(fā)新產(chǎn)品、重大政策的制定等。2013-233非程序化決策

程序化決策基層管理者高層管理者中層管理者2013-234四、按決策的條件劃分決策者面臨的條件確定不確定風(fēng)險(xiǎn)模糊程度以及作出錯(cuò)誤決策的機(jī)會(huì)低中等高2013-235范例：某顧客準(zhǔn)備在銀行辦理一期固定存款業(yè)務(wù)，在可供選擇的三家銀行中，一年期利率分別是3.15％、2.98％、3.21％。該顧客面臨的決策就是選擇哪家銀行。這種決策屬于什么類型的決策?如果這三家銀行都存在倒閉的可能，但不知道倒閉的概率，則這種決策又屬于何種類型的決策?如果能預(yù)測倒閉的概率，又屬于何種類型的決策？2013-236確定型決策：確定型決策——指各種決策方案未來的各種情況都非常明確，決策者確知需要解決的問題、環(huán)境條件、決策過程及未來的結(jié)果，在決策過程中只要直接比較各種備擇方案的可知的執(zhí)行的后果，就能作出精確估計(jì)的決策。2013-237條件：只存在一種自然狀態(tài)；決策者面對(duì)的是確定的自然狀態(tài)；每個(gè)備選方案只有一種確定的結(jié)果；方案選擇取決于各方案結(jié)果的直接比較。2013-238風(fēng)險(xiǎn)型決策：風(fēng)險(xiǎn)型決策——決策者不能預(yù)先確知環(huán)境條件，各種決策方案未來的若干種狀態(tài)是隨機(jī)的；但面臨明確的問題，解決問題的方法是可行的，可供選擇的若干可行方案已知，各種狀態(tài)的發(fā)生可以從統(tǒng)計(jì)得到一個(gè)客觀概率。2013-239條件：有兩個(gè)或兩個(gè)以上的方案；每個(gè)方案存在兩種或兩種以上的自然狀態(tài)；每種自然狀態(tài)發(fā)生的可能性即概率大小是可以估計(jì)的。2013-240不確定型決策：不確定型決策——指決策者不能預(yù)先確知環(huán)境條件，可能有哪幾種狀態(tài)和各種狀態(tài)的概率無從估計(jì)，解決問題的方法大致可行，供選擇的若干可行方案的可靠程度較低，決策過程模糊，方案實(shí)施的結(jié)果未知，決策者對(duì)各個(gè)備擇方案的執(zhí)行后果難以確切估計(jì)，決策過程充滿了不確定性。2013-241條件：與風(fēng)險(xiǎn)型決策的區(qū)別，就是概率大小是無法確定的，其它相同。2013-242案例：阿斯旺水壩的災(zāi)難規(guī)模在世界居前列的埃及阿斯旺水壩在20世紀(jì)70年代初竣工了。從表面上，這座水壩給埃及人帶來了廉價(jià)的電力，控制了水旱災(zāi)害，灌溉了農(nóng)田。然而，實(shí)際上卻破壞了尼羅河流域的生態(tài)平衡，造成了一系列災(zāi)難：由于尼羅河的泥沙和有機(jī)質(zhì)沉積到水庫底部，使尼羅河兩岸的綠洲失去了肥源——幾億噸淤泥，土壤日益鹽堿化；由于尼羅河河口供沙不足，河口三角洲平原內(nèi)陸收縮，使工廠、港口、國防工事有跌入地中海的危險(xiǎn)；由于缺乏來自陸地的鹽分和有機(jī)物，致使沙丁魚的年收獲量減少1.8萬噸；由于大壩阻隔，使尼羅河下游的活水變成相對(duì)靜止的“湖泊”，使血吸蟲病流行。埃及造此大壩所帶來的災(zāi)難性后果，使人們深深的感嘆：一失足成千古恨！2013-243問題：為了避免像阿斯旺水壩的決策所帶來的嚴(yán)重后果，在決策時(shí)應(yīng)注意做到哪幾條？充分掌握有關(guān)信息；運(yùn)用科學(xué)的決策方法；遵照科學(xué)決策的程序；要充分發(fā)揮專家作用，設(shè)計(jì)多種方案并進(jìn)行論證；集體決策,選定整體優(yōu)化的方案。2013-244第三節(jié)決策的方法一、個(gè)體決策方法定量決策方法——是建立在數(shù)學(xué)、統(tǒng)計(jì)學(xué)等基礎(chǔ)上，其核心是把決策的變量與變量、變量與目標(biāo)之間的關(guān)系用數(shù)學(xué)式表示出來，建立數(shù)學(xué)模型。然后，根據(jù)條件，通過計(jì)算求得答案。2013-2451.確定型決策——盈虧平衡分析法研究決策方案的產(chǎn)銷量、生產(chǎn)成本與利潤之間的函數(shù)關(guān)系的一種數(shù)量分析方法。

利潤＝總收入－總成本

2013-246R－利潤S—總收入P—單價(jià)Q—產(chǎn)量C—總成本F—固定成本V—單位變動(dòng)成本2013-247固定成本——指成本中不隨產(chǎn)量變化而變化的部分。變動(dòng)成本——指成本中隨產(chǎn)量增減而變化的部分。2013-248利潤＝總收入－總成本R＝S－CR＝PQ－（F＋VQ）故R＝Q（P－V）－FS＝PQC＝F＋VQ2013-249（1）盈虧平衡點(diǎn)的確定：盈虧平衡必須滿足下列條件：

銷售收入-總成本=0，即當(dāng)R=0時(shí)，S＝C盈虧平衡分析首要問題是找出盈虧平衡點(diǎn)。公式法：盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量：Q0=F/（P-V）盈虧平衡點(diǎn)銷售收入：S0=PQ0=F/（1-V/P）2013-250產(chǎn)銷量金額固定成本總成本總收入Q0Q1Q2盈虧平衡點(diǎn)圖解法：2013-251案例：某燈具廠生產(chǎn)吊燈每只成本2500元，其中勞力與原材料等直接成本為1700元，由固定成分?jǐn)偟拈g接成本為800元，售價(jià)為2800元?，F(xiàn)有一客戶提出要求，每只燈只愿意出2000元的價(jià)格訂購5只。

請(qǐng)問該廠該怎樣決策，即接不接受訂貨？2013-252邊際貢獻(xiàn)：邊際貢獻(xiàn)——是指從銷售單位產(chǎn)品中得到的銷售收入，在扣除單位變動(dòng)成本后的余額。單位邊際貢獻(xiàn)公式：單位邊際貢獻(xiàn)=單價(jià)-單位變動(dòng)成本=P-V即P-V＞02013-253邊際貢獻(xiàn)＞0，說明企業(yè)，首先是用來彌補(bǔ)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)所發(fā)生的固定成本總額，在彌補(bǔ)了企業(yè)所發(fā)生的所有固定成本后，如有多余，才能構(gòu)成企業(yè)的利潤。2013-254例1：開發(fā)新產(chǎn)品的決策分析：某廠準(zhǔn)備利用剩余生產(chǎn)能力開發(fā)新產(chǎn)品，有甲乙兩種產(chǎn)品可供選擇，生產(chǎn)甲產(chǎn)品的最大產(chǎn)量為1000件，乙產(chǎn)品的最大產(chǎn)量為1500件。甲產(chǎn)品單位售價(jià)為60元，單位變動(dòng)成本為40元。乙產(chǎn)品單位售價(jià)為40元，單位變動(dòng)成本為25元。該廠應(yīng)開發(fā)生產(chǎn)哪種產(chǎn)品？

2013-255解：甲產(chǎn)品邊際貢獻(xiàn)總額為：(60-40)×1000=20000(元)

乙產(chǎn)品邊際貢獻(xiàn)總額為：(40-25)×1500=22500(元)

該廠應(yīng)開發(fā)生產(chǎn)乙產(chǎn)品。2013-256例2：某燈具廠生產(chǎn)吊燈每只成本2500元，其中勞力與原材料等直接成本為1700元，由固定成分?jǐn)偟拈g接成本為800元，售價(jià)為2800元?，F(xiàn)有一客戶提出要求，每只燈只愿意出2000元的價(jià)格訂購5只。問題：如果你是廠長接不接受此訂貨？2013-2572.風(fēng)險(xiǎn)型決策——決策樹法決策樹法利用了概率論的原理，并且利用一種樹形圖作為分析工具。用決策點(diǎn)代表決策問題，用方案分枝代表可供選擇的方案，用概率分枝代表方案可能出現(xiàn)的各種結(jié)果，經(jīng)過對(duì)各種方案在各種結(jié)果條件下?lián)p益值的計(jì)算比較，為決策者提供依據(jù)。2013-258（1）決策樹的構(gòu)成決策點(diǎn)方案枝狀態(tài)點(diǎn)狀態(tài)枝（概率枝）決策點(diǎn)狀態(tài)點(diǎn)方案枝概率枝2013-259（2）決策樹法的步驟畫出決策樹計(jì)算各個(gè)方案的期望值和凈收益方案選擇或剪枝2013-260例題1：某公司發(fā)展一種新產(chǎn)品有兩種方案：A方案購買新設(shè)備，投資100萬元；B方案對(duì)現(xiàn)有設(shè)備進(jìn)行改造，投資20萬元。兩方案的有效期均為10年，兩方案的年收益如下表：單位：萬元高需求中需求低需求概率0.60.30.1A方案：投資100萬，購買新設(shè)備8030-20B方案：投資20萬，改進(jìn)現(xiàn)有設(shè)備4034202013-261第一步：畫決策樹A方案B方案0.30.60.10.30.60.18030-204034202013-262第二步：計(jì)算期望值A(chǔ)方案：[80×0.6+30×0.3+(-20)×0.1]=55（萬元）55×10－100=450（萬元）B方案：（40×0.6+34×0.3+20×0.1）=36.2（萬元）36.2×10－20=342（萬元）2013-263第三步：方案選擇——A方案450萬A方案B方案0.30.60.10.30.60.18030-2040342055萬36.2萬2013-264案例2：假設(shè)，某公司為滿足某種新產(chǎn)品的市場需求，擬建新廠。預(yù)計(jì)市場對(duì)這種新產(chǎn)品的需求可能比較大，但也存在銷路差的可能性。另一種可能性是最初幾年銷路很好，但幾年后可能保持旺銷，也可能需求量減少。公司面臨幾種可能的選擇：一種方案是，建一座大廠。另一種方案是，建一座小廠。還有一種方案是先建一座小廠，若試銷期需求量很大再將工廠擴(kuò)大。具體資料如下：2013-265項(xiàng)目銷路好銷路差0.70.3新建大廠，需投資300萬元。服務(wù)期限10年。100-20新建小廠，需投資140萬元。服務(wù)期限10年。4030先建小廠，三年后銷路好時(shí)再擴(kuò)建，追加投資200萬元，服務(wù)期限7年，每年估計(jì)獲利95萬元。單位：萬元2013-26612

3

0.7

0.3100－2040

30300.70.30.30.7

1.09540不擴(kuò)建

1.0擴(kuò)建ⅠⅡ12345前三年后七年2013-267解：點(diǎn)①：[0.7×100+0.3×(-20)]×10-300=340(萬元)點(diǎn)②：[0.7×40+0.3×30]×10-140=230(萬元)點(diǎn)④：95×1.0×7-200=465(萬元)點(diǎn)⑤：40×1.0×7=280(萬元)

由于280＜465，故點(diǎn)③：[0.7×40×3＋0.7×465＋0.3×30×10]－140=359.5(萬元)注：這里沒有考慮資金的時(shí)間價(jià)值。2013-2683.不確定型決策方法（1）樂觀原則決策法首先找出各方案在各種自然狀態(tài)下的最大收益值；然后再從這些收益值中選擇一個(gè)收益值最大的方案作為決策方案。該方法又叫“大中取大法”。2013-269（2）悲觀原則決策法首先找出各方案在各種自然狀態(tài)下的最小收益值然后再從這些最小收益值中選擇一個(gè)收益最大值該方法又叫“小中取大法”。2013-270例題：某企業(yè)試制一種新產(chǎn)品投放市場，估計(jì)投放市場后銷路好、銷路一般、銷路差三種狀態(tài)，但其概率難以預(yù)計(jì)?，F(xiàn)有大、中、小三種投產(chǎn)方案，其在三種狀態(tài)下的損益值見下表，決策者應(yīng)該作何選擇。大批量中批量小批量銷路好20010050銷路一般8011040銷路差-205030最大值20011050投產(chǎn)方案損益值表（單位：萬元）2013-271投產(chǎn)方案損益值表大批量中批量小批量銷路好20010050銷路一般8011040銷路差-205030最小值－205030（單位：萬元）2013-272（3）后悔原則決策法后悔值——又叫機(jī)會(huì)損失，你選擇了一種方案，實(shí)際就放棄了其他可增加收益的方案，就會(huì)感到后悔。即應(yīng)采用的最大收益與實(shí)際采用方案的收益值之間的差額，叫后悔值。首先，計(jì)算各方案在各種自然狀態(tài)下的后悔值；然后，找出各種方案的最大后悔值；最后，選擇最大后悔值中的最小值。2013-273方案自然狀態(tài)后悔值最大后悔值銷路好銷路一般銷路差銷路好銷路一般銷路差大20080-200307070中1001105010000100小5040301507020150決策矩陣2013-274二、群體決策方法行為集結(jié)法數(shù)學(xué)集結(jié)法2013-2751.德爾菲法德爾菲法——請(qǐng)專家背靠背地對(duì)需要預(yù)測的問題提出意見，決策者將各專家意見經(jīng)過多次信息交換，逐步取得一致意見，從而得出決策方案。優(yōu)點(diǎn)：既能集思廣益、取長補(bǔ)短，又能避免權(quán)威人士的意見影響他人或礙于情面不愿意發(fā)表不同意見。缺點(diǎn)：太耗費(fèi)時(shí)間，不利于快速?zèng)Q策。2013-276德爾菲法的具體規(guī)則先向?qū)＜姨岢鱿嚓P(guān)的研究專題，請(qǐng)專家分別發(fā)表意見；主持人把意見綜合整理后再反饋給每個(gè)人；請(qǐng)他們重新作出分析和判斷；主持人再進(jìn)行意見綜合，再反饋給每個(gè)人。

2013-2772.頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法——將解決某一問題有興趣的人集合在一起，在完全不受約束的條件下，敞開思路，暢所欲言。它是一群人通過相互啟發(fā)以盡可能地形成多種方案的一種方法。2013-278討論原則任何時(shí)候都不批評(píng)別人的想法獨(dú)立思考，開闊思路，不重復(fù)別人的意見，思想愈激進(jìn)愈好強(qiáng)調(diào)產(chǎn)生想法的數(shù)量，意見建議越多越好鼓勵(lì)別人改進(jìn)想法2013-2793.累計(jì)票數(shù)法——