岳晉平-如何管理知識員工

資料小超市資料小超市資料小超市資料小超市精品文檔時代光華管理課程——人力資源系列HRM060303如何管理知識員工學(xué)習(xí)導(dǎo)航通過學(xué)習(xí)本課程，你將能夠：●了解管理與被管理者之間的博弈；●學(xué)會知識員工的績效管理；●明確管理知識員工的注意事項。如何管理知識員工一、管理與被管理的博弈1.管理者的期望與知識員工的內(nèi)在需求在企業(yè)的管理中，管理者和知識員工都有各自的期望和需求，如圖1所示：圖1管理者的期望與知識員工的內(nèi)在需求管理者的期望如果把知識員工比作奶牛，管理者往往有這樣的期望：希望把奶牛牽回來，將奶牛的奶全部擠出；同時希望在擠奶的這段時間奶牛還能不斷地產(chǎn)奶。在這種心理的驅(qū)動下，企業(yè)的管理者對于知識員工的期望包括：第一，最大限度地使用才智，實現(xiàn)卓越績效。管理者總是希望自己支付工資期間，員工的回報越多越好。但是管理者并不清楚員工存有多少“奶”，其就會通過不停的“擠奶”，來最大限度地實現(xiàn)企業(yè)的績效。第二，人力資本結(jié)構(gòu)化。管理者都希望知識員工能盡量地將其技巧、經(jīng)驗、能力和知識傳承下來，與其他的員工一起分享。第三，創(chuàng)新不斷推動企業(yè)發(fā)展。管理者希望知識員工用自身的知識為企業(yè)創(chuàng)新，推動業(yè)務(wù)發(fā)展，以達(dá)到這些員工從未達(dá)到的高度。第四，能夠被安排到業(yè)務(wù)發(fā)展需要的崗位。知識員工要能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需要，隨時做好到最需要的崗位上去的準(zhǔn)備。第五，長期與企業(yè)同甘共苦。很多知識員工在潛意識里認(rèn)為自己愿意與企業(yè)共苦，但是懷疑企業(yè)是否能和自己同甘。其實管理者都期望員工能夠與企業(yè)長期同甘共苦。第六，能夠不斷的自我學(xué)習(xí)。管理者都希望員工在做好本職工作的同時，能夠不斷給自己充電，提高自己，以適應(yīng)企業(yè)不斷發(fā)展的需要。知識員工的內(nèi)在需求知識員工也會有自己的內(nèi)在需求。第一，實現(xiàn)力所能及的績效，同時能夠得到激勵和回報，希望付出和回報相平等。第二，愿意有限分享經(jīng)驗，不會將自己的所學(xué)和盤托出。第三，愿意嘗試和創(chuàng)新，但是并不必然導(dǎo)致企業(yè)希望的結(jié)果。第四，有職業(yè)發(fā)展的需求，希望能夠配合公司的安排，更多的是為了體現(xiàn)自己的職業(yè)忠誠。第五，希望自己的價值能夠得到正確的評估，具有競爭力。第六，愿意發(fā)展能力并使自身價值的增長，盡量爭取公司的投資。可見，管理者的期望和知識員工的內(nèi)在需求是有一定差別的，有些地方的差別比較大。這體現(xiàn)在有時公司與員工能夠融為一體共同前進(jìn)，而有時也會產(chǎn)生問題和矛盾，因此，這就需要完善對知識員工的管理。2.知識員工價值的變化要管理好知識員工，就要了解其特點，這主要體現(xiàn)在價值的變化上。圖2知識員工的價值特點由圖2可知，知識員工價值的變化包括：時效價值知識員工的價值具有時效性，隨著時間的推移，價值會縮水，以前所學(xué)的知識需要不斷的更新。產(chǎn)品價值知識員工的價值具有內(nèi)隱性，工作的結(jié)果稱之為產(chǎn)品，這種內(nèi)隱性就是由產(chǎn)品的價值來體現(xiàn)。知識員工愿意通過實驗學(xué)習(xí)新的技能，不斷進(jìn)行產(chǎn)品的創(chuàng)新；作為企業(yè)，需要的是知識員工帶來的業(yè)績和產(chǎn)品，希望知識員工運(yùn)用自身內(nèi)化的技能生產(chǎn)出有價值的產(chǎn)品。但是這兩者是有距離的，并不是知識員工的嘗試都能轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品，當(dāng)長時間不出結(jié)果時，企業(yè)可能就會失去耐心，從而引發(fā)管理矛盾，這種產(chǎn)品價值差距產(chǎn)生的矛盾應(yīng)當(dāng)引起管理者的注意。專業(yè)價值有些在專業(yè)上很突出的專家，轉(zhuǎn)型做管理者后，原來的專業(yè)知識就會慢慢荒廢。這時就需要補(bǔ)充新的專業(yè)技能，努力拓寬自己的專業(yè)領(lǐng)域，從而增加自己的專業(yè)價值，形成職業(yè)的橫向發(fā)展。因此就要處理好企業(yè)發(fā)展的需要和自身發(fā)展的關(guān)系，員工如果要迎合企業(yè)發(fā)展的需要，就會是一種被迫的行為；而選擇自我發(fā)展，則是以自己的興趣愛好為基礎(chǔ)。此時對于知識員工的管理，就應(yīng)當(dāng)注意其專業(yè)價值的變化。企業(yè)在使用知識員工時，對于其價值的判斷，應(yīng)采取求同存異的方法，也就是在知識員工的管理過程中，要強(qiáng)調(diào)和企業(yè)共同的方面，這樣就能取得比較好的管理效果。3.知識員工的心理契約在知識員工的管理過程中，心理契約的作用不可低估。從組織的角度考慮，其可稱為組織承諾；從員工的角度考慮，就是員工和組織之間的心理契約。心理契約的定義心理契約反映的是組織與員工彼此間對于對方所抱有的一系列微妙而含蓄的心理期望。在企業(yè)中，知識員工和組織間心理契約的建立是一個漸進(jìn)的過程，在這個過程中，員工逐步加大自己的付出，在得到管理者的肯定和注意后，才會努力付出，同時期待老板的進(jìn)一步回饋。正是在這個反復(fù)的過程中，員工和企業(yè)間逐漸建立了心理契約。在行為金融和行為決策學(xué)科中有心理賬戶的概念，員工期待管理者肯定和激勵的心理，就是其信用心理賬戶。當(dāng)管理者不斷地從正面激勵和表揚(yáng)員工時，相當(dāng)于給這個賬戶“存錢”；而當(dāng)管理者用不正當(dāng)?shù)姆绞焦芾韱T工時，就是從賬戶“取錢”，等到“錢”取完時，也就是這位員工跳槽的時候。同樣，當(dāng)員工和企業(yè)間的心理契約比較穩(wěn)定時，員工就會比較忠誠于這個契約，這就是員工對企業(yè)的忠誠。心理契約的特點圖3知識員工的心理契約圖如圖3所示，知識員工的心理契約特點有四個：第一，主觀性。對于知識員工的付出，公司的回報往往和員工的期待存在差距，這就會產(chǎn)生矛盾。管理者認(rèn)為員工的付出已經(jīng)得到回報和夸獎，而員工并不這樣認(rèn)為，每個人的心理需求千差萬別，帶有很強(qiáng)的主觀性。針對知識員工的特點，管理者應(yīng)當(dāng)因人而異，盡可能了解不同員工的回報需求，再對癥下藥。第二，不確定性。人的情緒是不斷變化的，在不同的時段可能會有很大的起伏，這種階段性的變化也就帶來了管理的不確定性。要點提示心理契約特點：①主觀性；②不確定性；③雙向性；④動態(tài)性。第三，雙向性。員工的付出需要回報，管理人員也期望員工能夠做得更好些，再給第二個回報，這種心理契約的建立是一個雙向的過程。第四，動態(tài)性。知識員工的需求是不斷發(fā)展的，這也可稱作得隴望蜀，心理契約的建立就是在這個動力的驅(qū)動下發(fā)展的。加強(qiáng)企業(yè)與知識員工之間的心理契約第一，堅持以人為本。在這個知識經(jīng)濟(jì)的時代，要想使員工忠誠于企業(yè)，就要堅持以人為本，即因人而異，尊重員工的想法和需求，真正關(guān)注員工所關(guān)心的內(nèi)容。第二，建立共同的愿景。通過確立組織的崇高目標(biāo)，在員工思維和情感里潛移默化地形成一個愿景，塑造起團(tuán)隊精神。在組織中，這種愿景和目標(biāo)對員工有很強(qiáng)的推動作用，就是企業(yè)的靈魂，為企業(yè)的發(fā)展指引方向、提供動力。第三，營造信任的團(tuán)隊氛圍。這是員工和企業(yè)建立起牢固的心理契約的基礎(chǔ)。任何不信任的苗頭都會造成員工與企業(yè)以及管理者之間的隔閡，這種不信任的氛圍將是侵蝕員工和企業(yè)間心理契約根基的罪魁禍?zhǔn)?。第四，及時有效的反饋。任何心理契約的建立過程，都是一個雙向溝通和交流的過程，管理者應(yīng)當(dāng)把對員工工作和做事風(fēng)格的看法，及時反饋給員工，以便知識員工的及時改進(jìn)或調(diào)整，通過這種不斷的溝通，促進(jìn)心理契約的建立和鞏固?！景咐糠牢⒍艥u某外企對員工的績效考核是一年一次，部門經(jīng)理在平時進(jìn)行360度地收集資料，對要考核的員工進(jìn)行詳細(xì)的記錄，等到年終考核時再去詳細(xì)詢問相關(guān)人員，隨后綜合收集資料，總結(jié)出詳細(xì)的條目。年末，部門經(jīng)理找員工懇談，將其缺點和一年來工作中的問題列舉出來，希望其能逐個改正。然而，員工對于經(jīng)理所列舉的問題都提出了相反的理由，證明自己的清白。最終，經(jīng)理收集的資料沒有任何作用，所謂的考核也就不了了之了，員工與企業(yè)間心理契約的建立也并沒有達(dá)到預(yù)期效果。在上面的案例中，部門經(jīng)理的考核做法很明顯不恰當(dāng)。事實上，在這個考核過程中，經(jīng)理在平時就應(yīng)當(dāng)注意發(fā)現(xiàn)問題并同員工及時溝通，這樣才能防微杜漸，從而在最終的考核中取得好的效果，也有利于促進(jìn)員工的改進(jìn)和同企業(yè)間心理契約的建立。二、知識員工的績效管理績效考核是管理知識員工一個非常好的工具?？冃Ч芾淼哪康氖亲屩R員工能夠不斷改進(jìn)，與公司的目標(biāo)相一致。為了能夠取得好的考核成績，知識員工會不斷地自我發(fā)展、改進(jìn)自己，把工作做到最好。圖4知識員工考核管理模型如圖4所示，知識員工的績效管理包括四個步驟：第一，目標(biāo)設(shè)定；第二，員工輔導(dǎo)；第三，考核面談；第四，員工激勵。1.設(shè)定目標(biāo)目標(biāo)設(shè)定的重要性第一，保證公司目標(biāo)和部門、個人工作結(jié)果的實現(xiàn)。通過制定有效的工作目標(biāo)，可以避免知識員工在創(chuàng)新過程中的盲目實驗，或者只是為了興趣而實驗，通過目標(biāo)控制實驗的周期和次數(shù)，從而保證公司目標(biāo)和部門、個人工作結(jié)果的實現(xiàn)。第二，激勵員工。知識員工一般都能清楚地分析自己的強(qiáng)項和弱項，根據(jù)公司制定的可量化工作目標(biāo)，制定自己的計劃，并努力達(dá)成目標(biāo)。知識員工都有發(fā)展自我的內(nèi)在需求，這種實現(xiàn)目標(biāo)的過程將會使員工更有成就感。第三，發(fā)展員工。在實現(xiàn)目標(biāo)的過程中，知識員工會不斷積累自己的工作經(jīng)驗，通過總結(jié)不斷提高自己。第四，減少管理成本。在很多大企業(yè)中，工作流程一般都做得很細(xì)，工作流程越細(xì)，在有新的工作時，就必須重新梳理一遍流程，管理的成本很高。因此，在知識員工的管理中，這種流程化的制度和章程將會極大限制員工的靈活性，但也不能就此廢除這些規(guī)章，所以這也就要求了管理者應(yīng)當(dāng)靈活使用規(guī)矩，通過建立有效的工作目標(biāo)，讓員工發(fā)揮自己的能動性，進(jìn)而創(chuàng)造出更好的績效。第五，提高領(lǐng)導(dǎo)力。當(dāng)員工都能獨立完成自己的工作任務(wù)時，管理者就可以將精力更多地放在提高領(lǐng)導(dǎo)力上。目標(biāo)設(shè)定的原則在給知識員工定目標(biāo)時，最常用的是SMART原則，如圖5所示：圖5SMART原則圖SMART原則主要包括五方面內(nèi)容：第一，有針對性（Specific）。給知識員工制定目標(biāo)時一定要具體、明確，每個人都清楚自己的工作職責(zé)和范圍。第二，可量度（Measurable）。制定的目標(biāo)要能夠量化，利于檢查工作的進(jìn)展和完成的速度，可以讓知識員工有針對性地改進(jìn)自己，提高工作效率。第三，基于行動計劃（Action-Oriented）。行動計劃就是達(dá)成目標(biāo)的具體細(xì)節(jié)和步驟，例如，在產(chǎn)品銷售的目標(biāo)制定后，就要展開詳細(xì)的行動計劃，主要包括所選擇的區(qū)域、每個區(qū)域要達(dá)成的子目標(biāo)、客戶的細(xì)分、銷售計劃、預(yù)期成果等?；谛袆佑媱潓τ谶_(dá)成目標(biāo)大有裨益，如果制定出詳盡可行的行動計劃，每個環(huán)節(jié)都將能進(jìn)行評估，這有助于盡快實現(xiàn)目標(biāo)。第四，現(xiàn)實的（Realistic）。在很多情況下，管理者也不能確定目標(biāo)是否能夠?qū)崿F(xiàn)，而目標(biāo)的制定往往也是與業(yè)務(wù)人員不斷地溝通和協(xié)商確定的。例如，老板要給銷售部經(jīng)理下達(dá)今年的任務(wù)，其開始可能會給一個很高的目標(biāo)，而銷售部的經(jīng)理就會同老板協(xié)商，盡量將目標(biāo)定在自己力所能及的范圍內(nèi)，直至最終雙方都滿意為止。這樣的目標(biāo)確定方式也不盡合理，作為管理者，最好能根據(jù)掌握的準(zhǔn)確數(shù)據(jù)，去分析業(yè)務(wù)的發(fā)展趨勢，再據(jù)此制定可行的目標(biāo)，可能更具有現(xiàn)實性。第五，明確時間與資源情況（Time&ResourcesContained）。目標(biāo)的確定應(yīng)當(dāng)以企業(yè)所擁有的現(xiàn)有資源為基礎(chǔ)，不能只是根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和整個市場的發(fā)展來確定。要明確自身所擁有的時間及其它資源的情況。2.績效面談面談的技巧考核面談中最核心的技巧是要學(xué)會傾聽。在中國的漢語中，簡化的漢字“聽”，分拆后是“口”和“斤”，其象形的意義就是論嘴，以說作為聽，注重行動。而在繁體字中，經(jīng)過分拆后，可以解釋為：用耳朵聽，與此同時，放倒的“目”字表示要十分小心地用眼睛看，然后用心來體會，這才是聽的真諦。具體如圖6所示：圖6面談中聽的技巧面談的作用在績效考核管理中，考核和管理是有區(qū)別的。在考核的時間點上，更多的是要聽員工說，通過傾聽讓員工建立改進(jìn)計劃，這才是績效管理的真正核心。作為一個好的管理者，可以通過傾聽員工的心聲后，利用一定的技巧，促使員工自發(fā)的改進(jìn)。值得一提的是，在日常的考核管理中，當(dāng)管理者要去評價員工時，如果直接指出錯誤，員工可能會很快改正，但不會持久。而如果通過啟發(fā)的方式，讓員工自己去尋找正確的答案，這時員工的變化可能很慢，但是比較持久，這是值得管理者學(xué)習(xí)的。面談的步驟圖7考核面談步驟圖如圖7所示，績效考核面談主要有六個步驟：第一，陳述目的；第二，描述問題；第三，積極聆聽；第四，同意問題；第五，解決方案，即讓員工自己去發(fā)現(xiàn)解決方案；第六，員工總結(jié)，即由員工進(jìn)行總結(jié)，提出下一步的行動方案。面談結(jié)果處理在與員工考核面談后，要對面談結(jié)果作跟進(jìn)處理。具體如圖8所示：圖8面談結(jié)果處理圖面談結(jié)果處理包括以下方面：第一，如果員工的工作績效很高，職業(yè)發(fā)展的意愿也很強(qiáng)烈，就應(yīng)當(dāng)在適當(dāng)?shù)臅r候提職。第二，如果員工工作績效很高，而職業(yè)發(fā)展意愿比較弱，此時就要維持。常見的情況是，對于抱有享受生活、不希望承擔(dān)很大責(zé)任的員工，其會將自己的本職工作做得很好，取得老板的信任即可，不去奢望追求更高的職位。此時，如果給這種員工提職可能會適得其反。第三，如果員工的工作績效一般，但是職業(yè)發(fā)展意愿很強(qiáng)烈，此時就應(yīng)當(dāng)進(jìn)行培訓(xùn)，提高員工的技能。例如在企業(yè)中，新招聘的畢業(yè)生馬上工作并不能取得好的效果，培訓(xùn)后再上崗可能更為合適。第四，如果員工既不愛工作，又不愿意好好工作，對于這樣的職員只能是轉(zhuǎn)換部門或者辭退。3.員工輔導(dǎo)輔導(dǎo)知識員工的定義知識員工的輔導(dǎo)已發(fā)展成了專業(yè)的名詞，其定義如圖9所示：圖9輔導(dǎo)知識員工的定義圖9中，知識員工的定義反映了兩個方面的內(nèi)容：一個是工作方式，另一個是工作的結(jié)果。輔導(dǎo)知識員工的工作方式包括傾聽、詢問和建議，通過這三個方式幫助知識員工達(dá)到發(fā)現(xiàn)問題、理解問題和分析問題的結(jié)果。然后由管理者去啟發(fā)知識員工，最終實現(xiàn)員工不斷地改進(jìn)。需注意的是，輔導(dǎo)員工除了在績效考核時使用外，在平常輔導(dǎo)員工時也可以使用。通過這種啟發(fā)式的輔導(dǎo)，不僅能增強(qiáng)員工的信心，也能提升員工對企業(yè)的忠誠。因為直接指出員工的錯誤，并告訴其正確的方式，會讓員工認(rèn)為老板不信任自己，覺得工作的好壞與自己無關(guān)，都是領(lǐng)導(dǎo)的安排，久而久之，員工就會萌生去意。輔導(dǎo)知識員工的重要性對知識員工的輔導(dǎo)相當(dāng)于過去國營企業(yè)的傳幫帶體制，即將老員工的技能和知識傳給新員工，隨時提供幫助，帶領(lǐng)新員工前進(jìn)。這種對知識員工的輔導(dǎo)很重要，主要體現(xiàn)在五個方面：第一，員工價值的提高即組織生產(chǎn)力的提高；第二，提高經(jīng)理的工作效率；第三，幫助員工自我發(fā)展和自我完善；第四，提升個人和組織績效；第五，塑造鮮明的組織文化。不少企業(yè)在對新員工進(jìn)行培訓(xùn)輔導(dǎo)后，效果常常不盡人意，有的員工能力增強(qiáng)，有的還是很弱，實際上，公司的管理者應(yīng)當(dāng)先檢討一下自己的輔導(dǎo)策略是否正確，具體來說包括以下方面：第一，期望值是否定得太高。第二，新員工增強(qiáng)能力的渠道是否暢通，主要包括公司的培訓(xùn)和教育是否足夠、新員工的上級是否真正將輔導(dǎo)工作做到位、是否有相應(yīng)的程序保證輔導(dǎo)工作的進(jìn)行以及給新員工實踐的機(jī)會是否足夠能讓其獲得經(jīng)驗和提升自己等。第三，是否有鮮明的企業(yè)文化作為支撐。新員工進(jìn)入公司會受到企業(yè)文化的熏陶，一般會經(jīng)歷三個階段：服從、同化和內(nèi)化。剛進(jìn)入公司時首先是要適應(yīng)公司的一些特有的企業(yè)文化，等到基本適應(yīng)時，就會變成自己的習(xí)慣，也就是慢慢地被同化了，這時，員工會有自己的交際圈和一些要好的同事，通過工作的合作和競爭，企業(yè)文化就會逐漸內(nèi)化自己的工作方式方法。管理者在指導(dǎo)員工時，會把這種內(nèi)化的企業(yè)文化外顯化，通過身體力行被新員工所感知，潛移默化地改造新員工逐漸符合企業(yè)的要求。正是通過這種一對一的輔導(dǎo)，才能較好地將企業(yè)文化貫徹下去，起到應(yīng)有的作用。明確以上三點就能夠較好地提高輔導(dǎo)知識員工的效果。例如，某家跨國公司，其知識員工的學(xué)習(xí)模型是：任何人能力的50%來自于工作和實踐，20%來自于員工自身具備的素質(zhì)，20%來自于上級的指導(dǎo)，另外10%來自于培訓(xùn)和教育。該學(xué)習(xí)模型對于管理知識員工，提高其能力，都有很好的借鑒意義。輔導(dǎo)知識員工的模型作為管理者，如果不如員工在專業(yè)上精深，在輔導(dǎo)知識員工，發(fā)展其能力時就會比較尷尬，而通過IDEAL模型，管理者就可以較好地解決這一問題。圖10知識員工輔導(dǎo)的IDEAL模型從圖10可知，IDEAL模型由五個方面組成，分別構(gòu)成五邊形的五個頂點：第一，識別（Identifying）。即首先明確知識員工面臨的問題所在。第二，定義（Defining）。明確是什么問題。第三，研究（Exploring）?？磫栴}是否值得解決，應(yīng)當(dāng)如何解決。第四，行動（Action）。根據(jù)選定的方案執(zhí)行。第五，回顧（Lookingback）。取得效果如何，方法是否需要改進(jìn)。輔導(dǎo)知識員工的學(xué)習(xí)氛圍知識員工通常都有發(fā)展自我、不斷學(xué)習(xí)他人的經(jīng)驗和長處提升自己的愿望。同時，企業(yè)也有將員工所具備的知識和技能結(jié)構(gòu)化的需求，正是基于這種二者的一致性，企業(yè)就有必要建立深入學(xué)習(xí)的氛圍，概括來說，主要包括三方面的內(nèi)容：第一，樹立愿景與目標(biāo)——為將來準(zhǔn)備。企業(yè)里常有專業(yè)造詣很深的員工不聽從管理者的管理，這時通過樹立行業(yè)標(biāo)桿作為愿景和目標(biāo)，雖然該員工可能是企業(yè)里面最好的，但在整個行業(yè)里還與別人有一定差距，需要不斷的學(xué)習(xí)和發(fā)展，因此可以借此打擊在專業(yè)上有特長太自負(fù)的員工。另外，溝通愿景和目標(biāo)還是一種拉動力量，是推動企業(yè)前進(jìn)的動力，是吸引人才、留住人才的法寶。第二，深入學(xué)習(xí)的四階段（有意識VS勝任）。知識員工的學(xué)習(xí)要經(jīng)歷四個階段，根據(jù)要學(xué)習(xí)的內(nèi)容可分為：不知道自己不知道；不知道自己知道；知道自己不知道；知道自己知道。這四個階段是由知識員工的學(xué)習(xí)特點決定的，首先，員工剛進(jìn)入企業(yè)時，尚沒有是否勝任的意識；一段時間后，在工作中鍛煉了一些技能，但是員工還沒有意識到自己處于無意識的勝任狀態(tài)；等熟悉工作，知道自己摸索的時候，就到了明確自己不知道、需要補(bǔ)充的階段了；最后就是知道自己能夠勝任哪些工作。這是一個逐步發(fā)展的過程，也是企業(yè)內(nèi)推動學(xué)習(xí)型組織要經(jīng)歷的階段。第三，鼓勵與分享（輔導(dǎo)/培訓(xùn)/研討）。要建立學(xué)習(xí)型的組織，創(chuàng)造學(xué)習(xí)氛圍，就要注重對員工的鼓勵和分享，其主要包括三部分內(nèi)容：一是輔導(dǎo)，主要是指管理者和員工之間的分享；二是培訓(xùn)，即將自己的專業(yè)知識講授給他人；三是研討，對于水平差不多的員工，更傾向于這種方式，通過互相溝通，共同出謀劃策。三、管理知識員工的注意事項1.知識員工管理的困境作為管理者，都希望員工兢兢業(yè)業(yè)、任勞任怨，但是在現(xiàn)實的管理中，管理者經(jīng)常會陷入如下的困境之中：第一，太多抱怨；第二，完不成目標(biāo)有非常多的理由；第三，給多少錢做多少事；第四，沒有團(tuán)隊精神，踢皮球或以鄰為壑；第五，資源無法共享；第六，士氣低落，離職率高；第七，創(chuàng)新總被反對。【案例】討論變爭論某咨詢公司在一次討論項目時，一位自認(rèn)為很有經(jīng)驗的項目經(jīng)理率先闡述了自己的新想法。剛等項目經(jīng)理發(fā)完言，其他員工紛紛不服氣，其中一位說道：“第一我反對你說話的語氣；第二，對你這個方案，我持反對意見，你的方案雖說有點新意但是風(fēng)險太大。我希望還是在原來的基礎(chǔ)上再進(jìn)行修改即可?！庇谑?，討論會變成了爭論會，最終不歡而散。第二天，該項目總監(jiān)重新召集昨天與會的同事提方案，并讓大家將各自方案的優(yōu)勢和劣勢列出來，共同比較、協(xié)商決定最終方案，最后，這位項目總監(jiān)昨天提的方案反而被確定為最終方案，而昨天與項目經(jīng)理爭論的員工也認(rèn)為，這樣的工作流程才是令人接受的。由上面的案例可見，在日常的管理中，管理者如果不注意與知識員工溝通協(xié)調(diào)，常常就會陷入困境當(dāng)中。2.知識員工管理的工具針對知識員工管理的困境，管理者可以運(yùn)用如下的管理工具：客觀準(zhǔn)確地評價對知識員工工作績效的評價，應(yīng)當(dāng)采用360度全方位評估的方法，通過了解上級、下級、同事和客戶四個方面的評價來評估知識員工的績效，這樣得到的結(jié)果才比較全面。通過全面地收集信息、客觀地分析才能給出準(zhǔn)確的評價。此外，在考核中，也可以先讓員工自己做一個工作總結(jié)，有個參考的基準(zhǔn)。公平的回報知識員工特別在意是否得到了公平的回報，員工判別公平與否，都是通過與相關(guān)員工的比較進(jìn)行的。如果是同樣的工作，就應(yīng)當(dāng)?shù)玫酵鹊膱蟪?，這樣才能形成良好的競爭氛圍，否則員工就會變得消極怠工。信任對于知識員工要有充分的信任，員工只有覺得被信任了，才會真正貢獻(xiàn)自己的才能。授權(quán)授權(quán)是知識員工管理中的有力工具，對于任何有才能的員工，都要為其提供發(fā)揮的舞臺。日常的反饋與鼓勵對員工日常的輔導(dǎo)，在通過了解情況后，給員工及時地反饋和鼓勵會起到非常好的激勵效果。職業(yè)規(guī)劃與組織目標(biāo)的討論管理知識員工特別忌諱只是關(guān)心工作好壞、薪水的高低，而是應(yīng)當(dāng)樹立一個遠(yuǎn)大的目標(biāo)，用這個目標(biāo)推動員工工作。因為知識員工都有分辨事情的能力，只要給予適當(dāng)?shù)膯l(fā)，目標(biāo)越清楚，員工的工作結(jié)果就會和預(yù)期的目標(biāo)相一致。發(fā)展機(jī)會在大企業(yè)中，如果員工的職業(yè)發(fā)展路徑自己了解得比較清楚，那么就會起到很好的激勵效果，否則在工作中就會很迷茫。而對于小企業(yè)而言，和員工討論職業(yè)發(fā)展機(jī)會效果就不會太好，因為這對于有追求的知識員工沒有太大的意義，此時就應(yīng)當(dāng)注重討論工作的機(jī)遇和經(jīng)驗的積累。3.管理知識員工需要避免的“雷區(qū)”在管理知識員工的時候有些“雷區(qū)”是需要管理者注意避免的。經(jīng)過考驗才能信任很多企業(yè)對員工的信任都是來自于不斷地考驗，甚至是人為的設(shè)置考驗項目，以驗證員工的忠心，這樣的結(jié)果往往是很多員工為了取信于老板，在工作中瞞天過海。例如，有家做進(jìn)出口貿(mào)易的公司，通過低買高賣賺取利潤，由于中間容易出現(xiàn)受賄貪污的情況，所以每次新員工進(jìn)公司時，老板都會安排一個知心的客戶去考驗該員工是否收賄賂，通過驗證才留下。事實上，通過考察員工的收入和支出就可以明白其是否貪污，大可不必用這樣的方式。在企業(yè)的管理中，管理者應(yīng)當(dāng)注重通過制度管人，而不是一兩次的考驗，只有健全的制度才是長久的管理之道。沒有授權(quán)知識員工都有比較強(qiáng)的獨立性，喜歡老板直接告訴其希望的結(jié)果，然后放手由自己操作，因此，企業(yè)可以通過定期匯報的方式進(jìn)行監(jiān)控，這樣不僅能發(fā)揮員工的能動性，還能提高員工的忠誠度。嚴(yán)格管理與控制對知識員工過于嚴(yán)格的管理和控制可能會帶來負(fù)