寶潔公司新形勢下的創(chuàng)新與戰(zhàn)略

作為領導型品牌， 寶潔公司是全美小包裝消費品行中的佼佼者。 它實行了以下策略來維護其品牌的領導地位。（1）了解顧客。寶潔公司通過連續(xù)不斷的市場調查。了解自己顧客的基本情況。同時還設立免費投訴專用電話，顧客能隨時直接打電話就公司的產品提出批評意見。（ 2）長期展望。寶潔公司對每一個市場機會都傾心研究，從而設計出最佳產品，然后經過長期努力， 使產品獲得成功。例如， 公司普林勒斯牌油炸土豆片雖然屢遭挫折，但他們仍苦心經營，使之日臻完善。（ 3）產品革新。寶潔公司是積極的產品革新和按利益進行市場細分的熱心者。它不是用大量廣告投入推出相同品牌的產品，而是推出新的品牌。該公司花費 10年時間，研制出第一種有效防治齲齒的牙膏——克蕾絲。之后又歷時數年， 研究并推出了第一種有效去頭皮屑的洗發(fā)精——海飛絲。該公司通過消費者全面切底檢測新產品。 只有消費者表示出對該品牌產品真正的喜愛時，它才將新產品推銷到全國市場上。（ 4）質量策略。寶潔公司設計的是超出一般質量水平的高質量產品，產品一經推出，公司便堅持不懈地長期致力于提高產品質量。（5）占領產品兩翼陣地……寶潔公司生產不同尺寸和不同款式的品牌，以滿足顧客的不同偏好。這使其品牌在貨架上占據更多的空間，從而防止了競爭者入侵未被占領的市場。（ 6）多品牌策略。寶潔公司首創(chuàng)在同類產品中營銷幾個品牌的策略藝術。例如，該公司產生的洗衣粉一共有 10個品牌，每個品牌在消費者心目中的定位都略有差異。有幾種品牌在貨架上“封鎖”了貨架的空間，同時也就增強了對經銷商的影響。（ 7）品牌擴張策略。寶潔公司常常用自己著名的品牌來推出新產品。如象牙牌已經從肥皂發(fā)展到液體皂和洗衣粉。 用現有的強大品牌推出新產品可節(jié)約大量廣告預算， 使新產品迅速獲得認可和信譽。（ 8）大做廣告。寶潔公司是美國最大的小包裝消費品廣告客戶，他從不惜耗費巨資，在消費者中保持較高知名度，刺激其偏好。（ 9）朝氣蓬勃的銷售人員。寶潔公司有著第一流的市場營銷人員，他們卓有成效地獲得貨架空間，與零售商合作在現場進行展銷和促銷活動。（10）有效的促銷。 寶潔公司設立了一個促銷部門， 協助各位品牌經理進行卓有成效的促銷活動，以便達到其特定目標。 該部門研究消費者的信息和貿易成交結果， 并就這些信息和結果在各種不同的條件下的有效性提出專家意見。（11）強硬競爭。 寶潔公司總是使用大棒逼迫入侵者就范。 為了通過促銷活動打垮新的競爭品牌，阻止他們在市場上站穩(wěn)腳跟，花費巨資也在所不惜。（ 12） 生產效率。寶潔公司作為著名的營銷公司享有盛望，作為生產商它也是聲名卓著。該公司花費巨資發(fā)展和改善生產經營，使其產品成本在全行業(yè)中處于最低水平。（ 13） 品牌管理系統(tǒng)。寶潔公司首創(chuàng)品牌管理系統(tǒng)。每一個品牌都由一名經理全面負責。許多競爭者仿效這一系統(tǒng)， 但是總比寶潔公司遜色一籌。 因為該公司多年實行這種系統(tǒng)， 以使這種系統(tǒng)大加改善。由此可見， 寶潔公司之所以能保持其領導地位， 不是因為它在某個環(huán)節(jié)上獲得成功， 而是因為它卓有成效而協調地將市場領導的諸要素組合在一起了。 寶潔公司的外部創(chuàng)新戰(zhàn)略價值中國推薦 2007-01-1921:05:07《企業(yè)管理》 解讀此文 收藏此文文/王昊寶潔公司在《商業(yè)周刊》 2006年評選的全球 100家最具創(chuàng)新力的公司中名列第七。近年來，寶潔公司創(chuàng)新能力超凡出眾、 獨領風騷， 這都要歸功于它的外部創(chuàng)

新戰(zhàn)略。由標及本洞見癥結20世紀90年代，寶潔公司旗下 18個最優(yōu)秀的品牌中大多數的銷售額都在不斷下滑。臨危受命的新任CEOM富禮(A.G.Lafley)對公司所面臨的問題有著獨到的見解。 按一般思路， 寶潔可能是業(yè)務層戰(zhàn)略出了問題， 應該調整產品和品牌策略，改善業(yè)務組合管理。雷富禮卻認為，眼前暴露出來的銷售額持續(xù)下滑、品牌領先地位動搖只是寶潔的表層問題，使用“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的辦法，是治標不治本，對深層問題于事無補。于是，他與管理團隊按照追根溯源和未雨綢繆的思路， 提出以下問題： 保證寶潔實現可持續(xù)增長最根本的因素是什么？是什么阻礙了這個根本因素發(fā)揮作用？如何清除障礙并進一步強化根本增長因素？他們經過系統(tǒng)思考和反復討論，終于達成了一個共識： 惟有創(chuàng)新才是公司發(fā)展的不竭動力和根本源泉， 繼而又得出了一個可能引發(fā)爭議的結論：目前寶潔的創(chuàng)新模式存在問題。挑戰(zhàn)傳統(tǒng)革故鼎新在寶潔指責“創(chuàng)新不力”就如同指責“品牌管理不善”一樣，讓人聽起來覺得荒謬可笑、無法接受。一個多世紀里，讓寶潔引以自豪的創(chuàng)新不勝枚舉。也正是這些昔日的輝煌， 讓整個公司對原有創(chuàng)新模式產生了依賴乃至崇拜的思想。 寶潔關于創(chuàng)新的最主要的原則之一就是“一切答案，盡出于我”，它是寶潔內部創(chuàng)新模式最生動的寫照。 顧名思義“內部創(chuàng)新”就是指本企業(yè)人員使用“磚塊加水泥”的自有研發(fā)設施，獨立地開發(fā)一切所需的應用技術或解決方案， 完整地擁有創(chuàng)新成果的產權，把整個創(chuàng)新過程全部置于企業(yè)內部。然而，內部創(chuàng)新模式已經無法滿足新形勢下寶潔發(fā)展的需要。 對于年銷售額超過500億美元的經營規(guī)模而言， 基數龐大使保持原先的增長速度越發(fā)困難， 單純依靠內部創(chuàng)新，根本無以為繼。堅持“自建、自研、自有”的內部創(chuàng)新模式不僅耗資靡費，而且還可能導致組織臃腫、協調不力等問題。更重要的是，內部創(chuàng)新的效果及效率無法應對瞬息萬變的市場、殘酷激烈的競爭和全球化的趨勢。1970年，小企業(yè)申請到的專利只占全球專利數量的 5%，2000年這個數字已達1/3。據寶潔估計，全世界約有 150萬名科學家或工程師擁有與寶潔公司相關的專門知識或技術。 那么，為什么不能對這些寶貴而又現成的資源得而納之、 引為己用呢？雷富禮及其管理團隊決心挑戰(zhàn)公司上下原來引以為傲、 奉為圭臬的傳統(tǒng)，對創(chuàng)新模式進行顛覆性的變革，大膽采用外部創(chuàng)新戰(zhàn)略。由內而外聯系開發(fā)所謂外部創(chuàng)新， 恰好與內部創(chuàng)新相反， 它提倡最大限度地利用外部資源， 允許企業(yè)外部的創(chuàng)新主體參與創(chuàng)新過程， 以求改善創(chuàng)新績效、 達成創(chuàng)新目標。 寶潔正是遵循以上思路， 經過不懈努力探索出一套嶄新的外部創(chuàng)新模式——“聯系與開發(fā)”，雖然與人們熟知的“研究與開發(fā)”僅一詞之差，卻形象地點出了由內而外的模式轉變。在進行每一項創(chuàng)新前，寶潔要求其工作人員首先思考三個問題：1．公司需要解決什么樣的技術問題？2．公司內部其他業(yè)務或職能部門是否已經擁有解決方案？是否做過類似的前期研究或者掌握了相關資源？3．公司外部如合作伙伴、供應商及各種中介網絡等是否存在現成的技術成果？只要后兩個問題中的答案有一個是肯定的， 該項目將以“聯系與開發(fā)”模式進行創(chuàng)新。若不然，寶潔才會考慮使用另起爐灶的方式自行創(chuàng)新。戰(zhàn)略統(tǒng)籌甄別遴選“聯系與開發(fā)”選擇和管理的技術或方案，必須從以下三個層面進行評估，以確定是否是真正必要的技術開發(fā)項目。1．以顧客價值的創(chuàng)造為導向，在特定領域中能夠有針對性地為主要的顧客需求提供解決方案。2．有利于鞏固、發(fā)展既有的品牌優(yōu)勢，或借助現有的品牌勢力打開潛在市場。技術方案應與現有業(yè)務領域相關， 以確保不至于跨入全新的領域， 超出消費者在品牌認知上的接受能力。3．與寶潔現有的資源和能力相匹配，并有助于系統(tǒng)性地鞏固現有能力或培育新能力。 比如，引進什么技術有助于配合及強化在某一專業(yè)領域內自有創(chuàng)新能力的提升？自有技術按照能力培養(yǎng)規(guī)劃是該出售、對外許可還是進一步發(fā)展？創(chuàng)新項目通過創(chuàng)意或產品概念階段后， 其所需的相關技術或方案還必須經由以上的戰(zhàn)略評估，達標的技術才能進入“聯系與開發(fā)”下一階段?？椌W搭臺各取所需為了更有效地網羅與其業(yè)務相關的各種技術， 寶潔在其原有基礎上構建了專有網絡和開放網絡，它們?yōu)椤奥撓蹬c開發(fā)”提供了實施平臺。專有網絡，是指由寶潔獨立出資建立、專門為其服務、不對外開放的網絡。主要包括：1．技術創(chuàng)發(fā)人網絡。技術創(chuàng)發(fā)人牽頭組織所在地區(qū)的技術聯系平臺，目前寶潔已在美國本土、拉美、西歐、中國、日本、印度建立了六大外部網絡。通過技術創(chuàng)發(fā)人網絡， 根據其各自的特長， 寶潔可以搜索到不同性質或功能的技術成TOC\o"1-5"\h\z果。例如，可以通過位于中國的網絡搜索高性能材料或低成本的生產供應商， 印度的網絡則可以提供計算機制模等制造流程方面的成果。寶潔公司的外部創(chuàng)新戰(zhàn)略 （2）價值中國推薦 2007-01-1921:05:07《企業(yè)管理》 解讀此文 收藏此文文/王昊2．供應商網絡。寶潔有選擇性地將自身價值鏈中的創(chuàng)新活動與其 15家最大的供應商的創(chuàng)新活動結合在一起， 開發(fā)了電子化平臺用以傳遞相關技術信息，保證了合作開發(fā)的實時溝通。 通過與供應商連接而成的網絡， 還能以互派人員形式進行聯合開發(fā)。開放網絡， 是指由寶潔參與建立或參加的技術中介網絡， 對成員乃至外界開放。其中頗具特色的有：NineSigma公司：NineSigma公司是涉及領域廣泛的獨立中介機構， 它發(fā)展自身的網絡， 將網絡成員 （技術需求方） 與各種第三方研究機構 （技術供應方）聯系起來。 技術需求方可以通過該中介在網絡內進行技術咨詢或招標， 收到技術概要的第三方機構如果有相應的解決方案再通過中介反饋給需求方。 寶潔通過該中介向70萬人發(fā)放過求助的技術概要，促成了一百多個項目，其中 45%的項目引致了深度合作協議的達成。InnoCentive公司：這是美國禮來公司的一家子公司，其運作模式與NineSigma網絡基本一致，只是服務集中于相對狹窄的專業(yè)領域——精細化工，它連接著七萬多名身份各異、 背景不同、 各具專長的簽約科學家和工程師。 寶潔通過它發(fā)布的技術問題有 1/3得到了解決。YourEncore公司：它雇用原先供職于某些聲名顯赫的公司、在專業(yè)研究上有較深造詣的退休科學家或工程師， 以便為技術需求方提供服務。 例如，在航空器虛擬設計方面資歷頗深的波音公司的退休工程師， 有可能為寶潔在產品原型的虛擬設計方面貢獻極為寶貴的經驗。三位一體三步連環(huán)“聯系與開發(fā)”操作流程可以被歸納為兩大階段：提出問題和解決問題?！疤岢鰡栴}”是指針對每項創(chuàng)新，需經過三個步驟，順次形成“顧客需求——技術問題——技術概要”三份文件，稱為“三位一體”。顧客的需求始終是寶潔創(chuàng)新的出發(fā)點。 如寶潔要求其每個業(yè)務單位每年提交一份按重要程度排列的顧客需求清單， 這些關鍵的需求將成為引領寶潔創(chuàng)新方向的指針和本年度的創(chuàng)新活動的工作重點?！叭灰惑w”的第二步要求將顧客需求清晰地表述為技術問題，如許多洗衣店從成本考慮有大量使用冷水洗滌的需求， 寶潔的創(chuàng)新人員必須通過市場調查，來進一步明確顧客的偏好、 習慣、行為方式或使用條件對該洗滌方式的具體要求——使用的冷水的溫度區(qū)間等，將其概括為技術問題。技術問題只是顧客需求和搜索條件的中間過渡， 創(chuàng)新人員還需以專業(yè)的技術語言，通過設置指標約束等方法， 將技術問題精確地表述為技術概要， 以供技術檢索之用?！敖鉀Q問題”可分為“搜索一一測試一一開發(fā)”三個連環(huán)步驟創(chuàng)新人員在從上一階段得到“三位一體”的文件后，就可以按照技術概要列示的技術細節(jié)， 依托網絡平臺進行搜索。 對搜索結果須進行初步評估： 該成果是否滿足上文提到的三個評價標準？目前的市場銷路或消費者評價如何？其知識產權的可得性如何？通過初步評審的技術， 將按照特定的規(guī)范格式進行明確而細致的描述，上呈復核。相關業(yè)務負責人、 品牌經理、 公司內研發(fā)人員對其進行綜合評估， 包括技術性能測試和市場測試。通過評審的技術進入開發(fā)階段。 由負責外部業(yè)務發(fā)展的部門與該技術的持有人進行談判，確定最終的使用方式（購買技術、技術許可或戰(zhàn)略聯盟等）?！奥撓蹬c開發(fā)”流程不是嚴格死板、一成不變的。 創(chuàng)新人員既可以接受指令按照既定創(chuàng)新項目進行依次操作， 也可以在職責和授權內主動搜索技術成果并向高層推薦。組織保障制度護航外部創(chuàng)新戰(zhàn)略的實施由寶潔公司負責創(chuàng)新和知識管理的副總裁統(tǒng)一領導， 下轄獨立的人員編制——專有網絡及開放網絡，技術創(chuàng)發(fā)人率領的團隊， 培訓、法律事務等職能團隊。 在每個業(yè)務單位都設有相應的創(chuàng)新主管， 通過這種“矩陣式”結構，既對本業(yè)務單位的領導負責， 又對公司副總裁負責。 每個業(yè)務單位的創(chuàng)新主管，既與本單位的研發(fā)部、 市場部緊密合作， 又可以通過“聯系與開發(fā)”體制，與公司總部、其他業(yè)務單位的創(chuàng)新人員互通有無，或向公司以外尋求幫助。寶潔對所設置的創(chuàng)新崗位的職責都有明確要求。 同時，還擁有一整套績效控制及激勵機制。 對創(chuàng)新過程中各個關鍵環(huán)節(jié)及每個項目， 進行階段性和整體性的績效評估和分析，以求得改進，并結合產品面世后的表現論功行賞。投入遞減效益倍增外部創(chuàng)新戰(zhàn)略自 2000年末實施以來，取得了非同凡響的效果。就創(chuàng)新績效而言，投放市場的新產品中采用外部創(chuàng)意或技術成果的比例， 2000年為 15%，2001年20%，2004年35%。截至2005年，已有 45%進入產品開發(fā)程序的項目所含的關鍵性成果取自外部創(chuàng)新。 研發(fā)的生產率提高了將近 60%，創(chuàng)新的成功率也從 2000年的 35%翻了一番。 而研發(fā)投入占銷售收入的比例卻由 2000年的 4.5%降至 3.4%。外部創(chuàng)新這股持續(xù)的東風， 不僅大幅提升了寶潔的整體經營業(yè)績， 更使其在與對手的競爭中， 遙遙領先。 從右側兩幅圖中可以清晰地看到， 實施外部創(chuàng)新戰(zhàn)盡管研發(fā)開支對銷但寶潔在外部創(chuàng)新盡管研發(fā)開支對銷但寶潔在外部創(chuàng)新已經把競爭對手遠遠售額