有限公司績效管理中存在問題及解決對策畢業(yè)論文

有限公司績效管理中存在問題及解決對策畢業(yè)論文目錄TOC\o"1-3"\h\u引言 1一、績效管理定義 2二、A塑料有限公司簡介 2三、A有限公司績效管理存在問題分析 2（一）認(rèn)識不到績效管理的真正目的與作用 2（二）績效考核存在主觀性，考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不科學(xué) 3（三）缺乏健全的反饋機(jī)制 3（四）對建設(shè)公司績效管理的體系和分析缺乏重視 3四、A有限公司績效管理的對策分析 4（一）明確績效管理的目的與作用 4（二）完善績效管理考核指標(biāo) 5（三）建立有效的績效管理溝通機(jī)制 5（四）科學(xué)理解績效管理體系 6結(jié)束語 6參考文獻(xiàn) 7A有限公司績效管理中存在問題及解決對策學(xué)生姓名：指導(dǎo)教師：【內(nèi)容提要】當(dāng)今的企業(yè)要想在激烈的競爭環(huán)境里生存和發(fā)展,就必須依靠出眾的業(yè)績。企業(yè)成功的第一要素就是績效管理,績效永遠(yuǎn)是企業(yè)的重點(diǎn)，沒有績效，一切都無從談起?？冃Ч芾碓谖覈髽I(yè)經(jīng)營管理實(shí)踐中得到了普遍重視和廣泛應(yīng)用。但在實(shí)際操作中卻暴露出了許多問題，大大降低了其有效性。因此，正確分析績效管理中存在的問題，積極探討和尋求有效的績效管理途徑，是企業(yè)實(shí)施績效管理的關(guān)鍵點(diǎn)。本文介紹了績效管理的相關(guān)知識以及我國企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀，通過對A有限公司績效管理的現(xiàn)狀以及所存在的問題的研究制定出了相應(yīng)的對策以及解決方案。【關(guān)鍵詞】績效管理問題對策引言無論企業(yè)處于何種發(fā)展階段，績效管理對于提升企業(yè)的競爭力都具有巨大的推動作用。它是決定人員調(diào)配和職務(wù)升降的依據(jù)，是進(jìn)行人員培訓(xùn)的依據(jù)，是確定勞動報(bào)酬的依據(jù)，是對員工進(jìn)行激勵的手段，也是平等競爭的前提?？冃Ч芾淼暮诵氖谴龠M(jìn)企業(yè)獲利能力的提高及綜合實(shí)力的增強(qiáng)，所以進(jìn)行績效管理是非常必要的。通過績效管理，可提升每個員工的績效，幫助企業(yè)提高管理績效，幫助管理者提升管理水平，促進(jìn)企業(yè)有效地通過目標(biāo)分解績效任務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。事實(shí)上只有將績效管理發(fā)揮到最大的功效，人盡其才，事盡其功，經(jīng)濟(jì)才能持續(xù)發(fā)展，企業(yè)才能立于不敗之林。一、績效管理定義績效管理，是指各級管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與績效計(jì)劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價(jià)、績效結(jié)果應(yīng)用以及績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程。它有四個階段，分別是準(zhǔn)備階段、實(shí)施階段、考評階段、應(yīng)用開發(fā)階段。其中,考核是最重要的環(huán)節(jié)?？冃Ч芾碓谌肆Y源管理中處于核心地位，不僅是人力資源管理體系的有機(jī)組成部分，而且還始終貫穿人力資源管理體系的整個過程。有效的績效管理不僅僅與績效管理本身的設(shè)計(jì)、執(zhí)行有關(guān)，還與企業(yè)中的人力資源規(guī)劃、薪酬設(shè)計(jì)、培訓(xùn)與開發(fā)等相關(guān)模塊緊密關(guān)聯(lián)?？冃Ч芾淼哪康氖谴龠M(jìn)個人、部門和組織績效的提升，促進(jìn)管理流程和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在企業(yè)的人力資源管理實(shí)踐中，成功的實(shí)施績效管理，不但能幫助企業(yè)提高管理績效，幫助管理者提升管理水平，而且能夠有效地通過目標(biāo)分解和逐步逐層績效任務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，提升每個員工的績效。無論企業(yè)處于何種發(fā)展階段，績效管理對于提升企業(yè)的競爭力都具有巨大的推動作用。二、A有限公司簡介A是一家經(jīng)國家相關(guān)部門批準(zhǔn)注冊的企業(yè)。公司是集生產(chǎn)加工、OEM代工、經(jīng)銷批發(fā)以及轉(zhuǎn)讓二手設(shè)備的私營獨(dú)資企業(yè)，以雄厚的實(shí)力、合理的價(jià)格、優(yōu)良的服務(wù)與B等企業(yè)建立了長期的合作關(guān)系。經(jīng)過長期的不斷努力，在業(yè)內(nèi)外都受到一致好評，樹立了良好的口碑。三、A績效管理存在問題分析在各大中小企業(yè)的績效管理過程中或多或少都存在問題。例如在實(shí)施績效管理的過程中，脫離或者是背離了企業(yè)的戰(zhàn)略，只是將績效管理作為評價(jià)員工工作的一個方面，只運(yùn)用在員工工資的發(fā)放中。在考核過程中，致使員工和企業(yè)都不能夠滿意；將績效考核當(dāng)作績效管理，認(rèn)為績效考核與績效管理是一回事。只是把考核結(jié)果作為決定員工的薪酬、獎金和升遷或降職的依據(jù)；忽視長期的績效，只重視短期的績效；員工參與力度不夠，對本企業(yè)的績效考核制度并不了解，同時(shí)在考核過程和結(jié)果中或多或少都帶有一些考核者的主觀色彩，難以保證考核的公正性；對推行績效管理效果抱有不切實(shí)際的幻想，認(rèn)為企業(yè)推行績效管理可以解決所有問題。還有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)急功近利，希望通過績效管理迅速改變企業(yè)現(xiàn)狀。A也是中小企業(yè)中的一員，所以在績效管理過程中肯定也存在著許多問題。（一）認(rèn)識不到績效管理的真正目的與作用績效管理的過程可以說也是以個溝通的過程，溝通應(yīng)該貫穿在績效管理的各個環(huán)節(jié)中。但是A卻認(rèn)為績效管理的過程就是一個管理者制定規(guī)則，員工只是被管理的過程。這樣就使得績效管理的性質(zhì)發(fā)生了很大的改變，既容易使員工與管理者產(chǎn)生矛盾，又不能發(fā)揮績效管理真正的作用，甚至可能出現(xiàn)績效管理指出錯誤的方向讓員工走下去的可能，最終影響員工的發(fā)展以及企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。另外現(xiàn)在公司的管理觀念還比較落后,在實(shí)施績效管理的時(shí)候，并沒有做好充分的宣傳，并沒有把績效考核的真正用意傳達(dá)到位，績效管理的理念也只是被少數(shù)人掌握，長期以來，在公司內(nèi)部對績效管理重要性的認(rèn)識比較膚淺，主要存在三種誤區(qū)：第一種是認(rèn)為績效管理只是企業(yè)用來管理員工的工具，作用是在于提供獎金分配的依據(jù)；第二種是認(rèn)為績效管理就是績效考核，將注意力集中在對績效的考核上，忽略了對績效目標(biāo)確定、過程跟蹤以及結(jié)果反饋等環(huán)節(jié)；第三種是認(rèn)為績效管理是人力資源部門負(fù)責(zé)的事情，忽略了其他各部門在整個績效管理過程中對員工負(fù)有的指導(dǎo)、監(jiān)督和評價(jià)職能。這幾種認(rèn)識誤區(qū)都導(dǎo)致了公司在激勵約束機(jī)制方面的不健全。績效考核存在主觀性，考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不科學(xué)A目前實(shí)施的績效考核辦法中員工績效考核目標(biāo)的制定并沒有讓員工參與，員工的績效目標(biāo)來自于直接上級的安排，員工處于被動地位，因此，員工對績效考核的態(tài)度不是積極參與，而是消極應(yīng)付，績效考核對員工的引導(dǎo)和激勵作用不能有效地發(fā)揮，考核工作的效果也就大打折扣。公司有比較清晰的發(fā)展思路和戰(zhàn)略，有遠(yuǎn)期發(fā)展目標(biāo)及近期發(fā)展目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上又根據(jù)外部經(jīng)營環(huán)境的預(yù)期變化以及公司內(nèi)部條件制定出了年度經(jīng)營計(jì)劃、投資計(jì)劃以及公司年度經(jīng)營目標(biāo)。公司的管理者將公司的年度經(jīng)營目標(biāo)向各個部門分解就成為部門的年度業(yè)績目標(biāo)，各個部門向每個崗位分解核心指標(biāo)就成為每個崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。對于績效管理而言，公司年度經(jīng)營目標(biāo)的制定與分解是比較重要的環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)工作質(zhì)量對于績效管理能否取得實(shí)效是非常關(guān)鍵的，績效管理能促進(jìn)和協(xié)調(diào)各個部門以及員工按照預(yù)定目標(biāo)努力，形成合力最終促進(jìn)公司經(jīng)營目標(biāo)的完成，從而保證公司近期發(fā)展目標(biāo)以及遠(yuǎn)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?？冃Э己说淖罱K目的是發(fā)掘員工的最大個人潛力，通過對員工階段性的工作評估，使員工明確什么是對的，怎樣工作最有效，是樹立、明確和不斷提升員工工作價(jià)值觀的過程。而調(diào)動和挖掘員工最大潛力的前提是對員工的尊重和正確行為的認(rèn)可。但在目前的內(nèi)部考核體系中，由于缺乏科學(xué)的績效指標(biāo)的分解工具，公司績效考核指標(biāo)體系沒有形成統(tǒng)一關(guān)聯(lián)的、方向一致的績效目標(biāo)與指標(biāo)鏈。沒有從戰(zhàn)略的角度去理解、設(shè)計(jì)考核指標(biāo)體系，在考核指標(biāo)收集上不同程度地存在一些偏差。考核項(xiàng)目設(shè)定更多依靠定量指標(biāo)，忽略了定性指標(biāo)的使用，忽視了推動這一工作的具體方法和出發(fā)點(diǎn)，沒有關(guān)乎員工行為和價(jià)值觀的考核項(xiàng)目。另外，在績效考核過程中,主管者因與員工接觸少,容易用員工知識多少、印象好壞作為評價(jià)標(biāo)準(zhǔn),而不是依據(jù)完成任務(wù)的情況,有時(shí)難免有情緒上的主觀性,考評標(biāo)準(zhǔn)模糊,不切實(shí)際,隨意性強(qiáng),無原則地“和稀泥”。由于主觀上的成見或不經(jīng)意之小差錯,都足以產(chǎn)生績效考核的錯誤。就員工本身而言,由于各方面的原因,自己最好的一面往往很難有機(jī)會以常態(tài)呈現(xiàn)給主管,從而造成績效考核的不全面性。在考核中,如“普通”、“差強(qiáng)人意”、“合乎標(biāo)準(zhǔn)”等之類的中等評價(jià),不足以激勵員工,使員工成為主管偏見的犧牲品。（三）缺乏健全的反饋機(jī)制A沒有制定績效反饋機(jī)制，對員工來說很難找到存在的問題并改進(jìn)。部門主管和下屬之間缺乏溝通，考核方案下發(fā)到員工手里后就不再過問，對績效指標(biāo)的理解以及完成目標(biāo)的行動計(jì)劃并沒有達(dá)成共識，執(zhí)行過程中又沒有進(jìn)行有效的監(jiān)控和管理，也沒有對下屬進(jìn)行必要的指導(dǎo)和協(xié)助，由于上下級員工之間績效的有效溝通不足，導(dǎo)致上級與下級對實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的要求在理解上產(chǎn)生偏差。其中，很多主管都把績效面談當(dāng)成一個任務(wù)去完成，不重視與員工進(jìn)行溝通和為員工提供不斷提高自身能力的機(jī)會，以為和員工一起填幾張表格就萬事大吉了，事前根本就沒有深究每一個員工績效成績背后的成因，于是績效面談便成了一種形式。也有的主管雖然認(rèn)識到了績效面談的重要性，但是缺乏管理技巧且沒有真正掌握績效面談的方法，無能力將考核結(jié)果反饋給被考核者或者以一種管理者的姿態(tài)和員工溝通，往往容易造成抵觸甚至對立，面談的效果可想而知。再者，績效反饋工作沒有真正做到位，缺乏規(guī)范的績效反饋制度，在績效反饋中沒有建立起計(jì)劃和書面記錄資料?？冃Х答伇缓鲆?，而在績效評估中投入了過多的精力，錯誤的認(rèn)為績效管理就是績效評估。（四）對建設(shè)公司績效管理的體系和分析缺乏重視績效有三個層次:組織績效、部門績效、員工績效。提高公司的核心競爭力,其最終目的就是組織績效的改進(jìn)。組織績效來源于各部門績效的整合,而部門績效又同員工個人的努力是分不開的。因此,這三個層次是一個有機(jī)的整體,作為一家公司的績效考核體系,應(yīng)該把組織績效、部門績效和員工績效這三個層次納入這個體系中,實(shí)現(xiàn)組織績效與員工績效充分結(jié)合。但目前來說，A的績效考核僅有員工績效考核而沒有部門績效和組織績效考核,這不利于部門績效的提高與組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。工作分析是績效考核體系建立的重要環(huán)節(jié),進(jìn)行科學(xué)的工作分析是確定績效考評的主要因素。根據(jù)組織目標(biāo),對被考評對象的崗位的工作內(nèi)容、性質(zhì)以及完成這些工作所具備的條件等進(jìn)行分析和研究,從而了解被考評者在該崗位工作應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)、采取的工作方式等,在此基礎(chǔ)上初步確定績效考評的主要因素。一旦沒有就工作內(nèi)容做出明確的說明,就失去了判斷一個崗位工作完成與否的依據(jù),從而使崗位目標(biāo)難以確定,導(dǎo)致難以進(jìn)行科學(xué)考評;另外由于各崗位忙閑不均,存在著同一職級的不同崗位之間工作量的大小、難易程度差別較大。結(jié)果,在其他表現(xiàn)差不多、工作任務(wù)也都完成的情況下,往往工作量大、工作難度高的崗位上的員工沒有被評為優(yōu)秀。再者可能造成爭權(quán)卸責(zé),人員浪費(fèi)。由于沒有明確的工作規(guī)范,各崗位職責(zé)模糊,就造成了公司中人浮于事的現(xiàn)象?？冃Э己梭w系中沒有工作分析,從某種程度上說使考核失去了工作的基礎(chǔ)。四、A有限公司績效管理的對策分析（一）明確績效管理的目的與作用績效管理可以促使組織和個人的績效得到持續(xù)的提升，除了作為薪酬獎金分配依據(jù)之外，還能促進(jìn)管理流程和業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，從而有效的提升A的競爭力。1、績效管理促進(jìn)個人和組織績效提升績效管理為個人、部門以及組織指明了奮斗的方向，有利于個人、部門以及組織更有效的開展工作；其次，在績效管理過程中可以及時(shí)的發(fā)現(xiàn)錯誤并加以指正，這樣就有利于被管理者更好的提升個人績效；績效管理通過設(shè)定科學(xué)合理的組織和個人績效目標(biāo)為組織和個人指出了努力方向；管理者通過績效輔導(dǎo)實(shí)施及時(shí)發(fā)現(xiàn)下屬工作中存在的問題，給下屬提供必要的工作輔導(dǎo)和資源支持，下屬通過工作態(tài)度以及工作方法的改進(jìn)，保證績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；在績效考核評價(jià)環(huán)節(jié)，對組織或個人的階段工作進(jìn)行客觀公正的評價(jià)，明確組織和個人對企業(yè)的貢獻(xiàn)，激勵高績效的組織和個人繼續(xù)努力提升績效，督促低績效的組織和個人找出差距改善績效；在績效反饋面談階段，通過考核者和被考核者面對面的交流溝通，幫助被考核者分析工作中的長處和不足，鼓勵下屬揚(yáng)長避短，對績效水平較差的組織和個人，考核者應(yīng)幫助被考核者制定詳細(xì)的績效改善計(jì)劃和措施，同時(shí)績效反饋階段，考核者應(yīng)和被考核者就下一階段工作提出新的績效目標(biāo)，在企業(yè)正常運(yùn)營情況下，新的目標(biāo)應(yīng)超出前一階段目標(biāo)，激勵組織和個人進(jìn)一步提升績效。2、績效管理促進(jìn)流程優(yōu)化績效管理可以在績效考核環(huán)節(jié)通過各種激勵手段激勵高績效者繼續(xù)努力，也可以督促低績效者努力改進(jìn)自己的績效，并且還可以幫低績效者制定績效改進(jìn)計(jì)劃，促使其在下一個績效周期內(nèi)努力改進(jìn)。企業(yè)管理涉及對人和事的管理，對人的管理主要是約束激勵問題，對事的管理就是流程問題，所謂流程，就是一件事情或者一個業(yè)務(wù)如何運(yùn)作，涉及到因何而做、由誰來做、到哪里去做、做完了交給誰的問題。上述四個方面都會對產(chǎn)出結(jié)果有很大的影響，極大的影響著組織的效率。在績效管理過程中，各級管理者都會從公司整體或本部門角度出發(fā)，盡量提高事情處理的效率，會在上述四個方面不斷進(jìn)行調(diào)整，使組織運(yùn)行效率逐漸提高，一方面提升了組織的績效，另一方面逐步優(yōu)化了管理和業(yè)務(wù)流程。3、績效管理保障組織戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)績效管理還可以對員工進(jìn)行甄選，保留高績效者，淘汰低績效者，使人力資源滿足組織的需要，從而提升組織和個人的績效。在績效管理過程中，各級管理者都應(yīng)從公司的整體利益以及工作效率出發(fā)，通過不斷的優(yōu)化工作流程來提高各個環(huán)節(jié)的效率，因此在提升績效的過程中，公司的管理流程和業(yè)務(wù)流程也不斷的得到了優(yōu)化。企業(yè)都會有自身的發(fā)展戰(zhàn)略，根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略會制定出遠(yuǎn)期目標(biāo)和近期目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上根據(jù)外部經(jīng)營環(huán)境的預(yù)期變化以及企業(yè)內(nèi)部條件，制定出年度經(jīng)營計(jì)劃及投資計(jì)劃，并在此基礎(chǔ)上制定企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)。企業(yè)管理者將公司的年度經(jīng)營目標(biāo)向各個部門分解，就成為部門的年度業(yè)績目標(biāo)；各個部門向每個崗位分解核心指標(biāo)，就成為每個崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)?？冃Ч芾砟艽龠M(jìn)和協(xié)調(diào)各個部門以及員工按著企業(yè)預(yù)定目標(biāo)努力，最終促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的完成，從而保證企業(yè)近期發(fā)展目標(biāo)以及遠(yuǎn)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（二）完善績效管理考核指標(biāo)首先，績效考核指標(biāo)應(yīng)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致。應(yīng)將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)層層傳遞和分解，使每個員工承擔(dān)各自的崗位職責(zé)?？冃Ч芾硎菓?zhàn)略目標(biāo)實(shí)施的有效工具，績效管理指標(biāo)應(yīng)圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解而不應(yīng)與戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施脫節(jié)。只有當(dāng)員工努力的方向與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一致時(shí)，企業(yè)整體的績效才可能提高。其次，績效考核指標(biāo)應(yīng)分出評價(jià)層次，突出重點(diǎn)，抓住關(guān)鍵績效指標(biāo)?？冃Э己酥笜?biāo)應(yīng)素質(zhì)和業(yè)績并重。在突出業(yè)績的前提下，兼顧對素質(zhì)的要求。指標(biāo)之間是相關(guān)的，有時(shí)不一定要面面俱到，通過抓住關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)將員工的行為引向組織的目標(biāo)方向，指標(biāo)一般控制在5個左右，太少可能無法反映職位的關(guān)鍵績效水平；但太多太復(fù)雜的指標(biāo)只能增加管理的難度和降低員工滿意度，對員工的行為是無法起到引導(dǎo)作用的。再者，必須視企業(yè)的發(fā)展，視企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃要求，適時(shí)做出相應(yīng)調(diào)整，才能永遠(yuǎn)適用?？冃Э己艘欢ㄒ獜钠髽I(yè)整個運(yùn)營的角度去考慮，要能反映整個價(jià)值鏈的運(yùn)營情況。應(yīng)重視對價(jià)值鏈業(yè)務(wù)流程的動態(tài)評價(jià)，而不僅僅是對靜態(tài)經(jīng)營結(jié)果的考核衡量。要能反映價(jià)值鏈各節(jié)點(diǎn)之間的關(guān)系，注重相互間的利益相關(guān)性。定性衡量和定量衡量相結(jié)合，內(nèi)部評價(jià)和外部評價(jià)相結(jié)合，并注意相互間的協(xié)調(diào)。具體說來，A有以下幾點(diǎn)要做改變。一是改進(jìn)考核內(nèi)容，量化考核指標(biāo)。考核內(nèi)容應(yīng)根據(jù)不同部門、不同崗位和實(shí)際工作的具體內(nèi)容，設(shè)定不同的考核指標(biāo)，核制度過于死板、無量化指標(biāo)的問題。二是采用KPI考核辦法，細(xì)化考核指標(biāo)。KPI是關(guān)鍵績效指標(biāo)。是目前通用的企業(yè)經(jīng)營績效成果測量和戰(zhàn)略目標(biāo)管理的工具。KPI是指標(biāo)，不是目標(biāo)，但能借此確定目標(biāo)或行為標(biāo)準(zhǔn)。考核實(shí)質(zhì)是引導(dǎo)員工的注意力方向，將員工的精力從無關(guān)緊要的瑣事中解脫出來，從而更加關(guān)注公司整體業(yè)績指標(biāo)、部門重要工作領(lǐng)域及個人關(guān)鍵工作任務(wù)。主要用來檢測管理中存在的關(guān)鍵問題，并能夠快速找到問題的癥結(jié)所在。三是抽取關(guān)鍵指標(biāo)。指標(biāo)應(yīng)涵蓋考核對象的主要工作領(lǐng)域，反映考核對象工作質(zhì)量的高低且能為考核對象所能控制。（三）建立有效的績效管理溝通機(jī)制績效反饋就是使員工了解自身績效水平的各種績效管理手段，其最主要的實(shí)現(xiàn)手段就是績效溝通?？冃贤ㄊ强冃Ч芾淼闹匾h(huán)節(jié)，其主要目的在于改善及增強(qiáng)員工之間的關(guān)系；分析、確認(rèn)、顯示員工的強(qiáng)項(xiàng)與弱點(diǎn)，幫助員工善用強(qiáng)項(xiàng)與正視弱點(diǎn)；明晰員工發(fā)展及訓(xùn)練的需要，以便日后更加出色有效地完成工作；反映員工現(xiàn)階段的工作表現(xiàn)，為其訂立下階段的目標(biāo)，作為日后工作表現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)?？冃贤ê涂冃Х答伿潜ＷC工作按預(yù)期計(jì)劃進(jìn)行、及時(shí)糾正偏差的保障措施，員工在實(shí)施績效計(jì)劃的過程中，通過溝通了解其執(zhí)行情況，加以分析和輔導(dǎo)，可以預(yù)先控制導(dǎo)致影響績效目標(biāo)完成的因素，確?？冃繕?biāo)的實(shí)現(xiàn)。在這個過程中，作為部門主管應(yīng)當(dāng)主動和下屬進(jìn)行充分的溝通，并能夠在需要的時(shí)候提供及時(shí)的幫助。同時(shí)，要加強(qiáng)過程監(jiān)控，切忌不管不問，或者等待下屬主動提出問題。而在績效管理循環(huán)中，績效目標(biāo)一定要由管理者和員工經(jīng)過充分溝通，雙方共同確定和完成。建立彼此的信賴關(guān)系是績效溝通成功的首要前提，是建立健全績效反饋機(jī)制的重要保證。通過績效溝通，可以幫助下屬提升能力，及時(shí)有效地掌握員工的工作情況和工作心態(tài)；發(fā)現(xiàn)問題解決問題，確立改進(jìn)的重點(diǎn)和改進(jìn)的方向，確保員工工作方向和工作結(jié)果的正確；提高員工的參與感、工作積極性和滿意度。溝通是雙方進(jìn)行情感和工作交流的契機(jī)，是員工表達(dá)自己工作感受的重要時(shí)機(jī)。通過績效溝通，使員工認(rèn)識到對績效目標(biāo)的考核有利于提升企業(yè)整體業(yè)績和長遠(yuǎn)發(fā)展和員工職業(yè)生涯發(fā)展，并清除和澄清對績效考核的錯誤及模糊認(rèn)識。避免了在績效考核實(shí)施過程中出現(xiàn)分歧，影響考核結(jié)果的認(rèn)可度。通過績效溝通，才能使績效考核思想深入人心，績效考核這一工具的使用和考核結(jié)果才能得到認(rèn)可，績效考核結(jié)果才能被廣泛認(rèn)同?？冃贤ǖ姆椒ㄓ姓綔贤ê头钦綔贤▋深?。正式溝通方法，是事先計(jì)劃和安排好的，如定期的書面報(bào)告、面談、有經(jīng)理參加的定期的小組或團(tuán)隊(duì)會等。采用這種方法，不僅有利于建立管理者和員工之間的融洽關(guān)系，還可培養(yǎng)員工理性、系統(tǒng)地考慮問題，提高邏輯思維和書面表達(dá)能力。非正式溝通方法，是通過組織內(nèi)的各種社會關(guān)系。其形式如非正式的會議、閑聊、走動式交談、吃飯時(shí)進(jìn)行的交談等。非正式溝通的好處是形式多樣、靈活，不需要刻意準(zhǔn)備；溝通及時(shí)，問題發(fā)生后，馬上就可以進(jìn)行簡短的交談，從而使問題很快得到解決；容易拉近主管與員工之間的距離。（四）科學(xué)理解績效管理體系績效管理體系是一套有機(jī)整合的流程和系統(tǒng)，專注于建立、收集、處理和監(jiān)控績效數(shù)據(jù)。以實(shí)現(xiàn)企業(yè)最終目標(biāo)為驅(qū)動力，以關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)設(shè)定為載體，通過績效管理的三個環(huán)節(jié)來實(shí)現(xiàn)對全公司各層各類人員工作績效的客觀衡量、及時(shí)監(jiān)督、有效指導(dǎo)、科學(xué)獎懲，從而調(diào)動全員積極性并發(fā)揮各崗位優(yōu)勢以提高公司績效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體目標(biāo)的管理體系。它既能增強(qiáng)企業(yè)的決策能力，又能通過一系列綜合平衡的測量指標(biāo)來幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)策略目標(biāo)和經(jīng)營計(jì)劃?？冃Ч芾砣^程的有效溝通是績效管理的核心和關(guān)鍵所在。從目前現(xiàn)狀來看,A要建立有效的績效管理溝通機(jī)制,通過宣傳來滲透績效管理的理念、消除抵觸情緒至關(guān)重要。要引導(dǎo)考核雙方都認(rèn)識到:首先,實(shí)施績效管理是通過績效計(jì)劃、績效目標(biāo)監(jiān)控和績效結(jié)果的評價(jià)達(dá)成組織目標(biāo)的完成,其目的是幫助員工、部門及企業(yè)提高績效,促成管理者與員工之間的真誠合作,是為了更及時(shí)有效地解決問題,而不是為了批評和指責(zé)員工;其次,績效管理雖表面上關(guān)注績效低下問題,卻旨在加強(qiáng)管理者對績效計(jì)劃實(shí)施情況的監(jiān)控,以減少失誤,使員工在成功與進(jìn)步中達(dá)成人格與技能的完善,并受到組織和他人的認(rèn)可與尊重。最后,績效管理雖需平時(shí)投入大量的溝通時(shí)間,但卻因防患于未然而避免了日后的慘重代價(jià)。結(jié)語總的來說，績效管理是一個系統(tǒng)的、動態(tài)的管理過程?？冃Ч芾硎瞧髽I(yè)突破經(jīng)營瓶頸、提高經(jīng)濟(jì)效益最強(qiáng)有力的手段。雖然不同行業(yè)、不同企業(yè)的績效管理實(shí)踐都各不相同，但最終目的都是為了最大限度的激發(fā)員工工作熱情與潛能，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。企業(yè)實(shí)施績效管理必須根據(jù)企業(yè)自身情況，深刻認(rèn)識在績效管理方面存在的問題，徹底改變觀念，建立一個有效的績效管理系統(tǒng)，注重在績效管理過程中進(jìn)行持續(xù)不斷的溝通，激勵員工業(yè)績持續(xù)改進(jìn)、組織核心能力不斷提升并最終實(shí)現(xiàn)個人、組織乃至企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。只有這樣，企業(yè)才能夠在復(fù)雜激烈的市場競爭中得以生存和發(fā)展。參考文獻(xiàn)[1]宋衛(wèi)．企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）原理與實(shí)施[M]．北京：北京機(jī)械工業(yè)出版社，2006:101-112[2]徐泓．中小企業(yè)業(yè)績評價(jià)指標(biāo)體系的構(gòu)建[J]．財(cái)務(wù)與會計(jì)，2007：32-33[3]周昱．中小企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價(jià)相關(guān)問題的思考[J]．財(cái)務(wù)管理，2011：35-36[4]孫琳琳．淺談我國中小民營企業(yè)績效管理的問題[J]．中國商貿(mào)，2012：66-67[5]朱曉丹．論企業(yè)績效評價(jià)指標(biāo)體系局限性及改進(jìn)方法[J]．中國商界，2007：366-367[6]曹菲．企業(yè)績效評價(jià)系統(tǒng)的國內(nèi)外發(fā)展歷程及未來趨勢[J]．中國水運(yùn)，2008：206-207[7]時(shí)鈺．構(gòu)建中小企業(yè)績效評價(jià)指標(biāo)體系問題的研究[J]．財(cái)務(wù)管理，2005：32-33[8]侯坤．績效管理制度設(shè)計(jì)[M]．北京：中國工人出版社，2004：201-211[9]陳維政．人力資源管理[M]．北京：高等教育出版社，2012：165-174[10]關(guān)培蘭．組織行為學(xué)[M]．湖北：武漢大學(xué)出版社，2001：220-231[11]李寶元．人力資本運(yùn)營[M]．北京：企業(yè)管理出版社，2011：115-164[12]周潔.如何讓績效考核落到實(shí)處[J].科技資訊，2009：99-109[13]蔣偉權(quán).民營企業(yè)人力資源管理對策研究[J].科技創(chuàng)業(yè)月刊，2009（3）：148-167ACompanyExistinginthePerformanceManagementProblemsandMeasures【Ab