上海交大-李國振教授的競爭戰(zhàn)略

競爭戰(zhàn)略CompetitiveStrategy版權所有者Liguozhen2004.2.12上海交大-李國振教授的競爭戰(zhàn)略共166頁，您現在瀏覽的是第1頁!美國1997年度最暢銷獎

《新規(guī)則》

TheNewRules約翰?科特JohnP.Kotter哈佛商學院著名教授管理行為科學和領導科學權威—21世紀企業(yè)和個人成功的8項理念—

20年前，誰也沒有預料到，競爭和全球化會如此巨大的影響著經濟發(fā)展與格局、管理的特征、組織的結構與功能、職業(yè)成功的道路??????工資水平。上海交大-李國振教授的競爭戰(zhàn)略共166頁，您現在瀏覽的是第2頁!

新規(guī)則之一：新現象

——《新規(guī)則》產生之動因不要依靠慣性本世紀大多數成功之路已不再能保證成功成功要素的改變有許多因素驅動，最為重要的是：競爭和全球化注視全球化及其后果：一切都在變化大量機會和巨大風險并存上海交大-李國振教授的競爭戰(zhàn)略共166頁，您現在瀏覽的是第3頁!

新規(guī)則之三：新對策

——新形勢下之對策?提升你的競爭力高標準和強烈的取勝欲望在今天和未來顯得特別重要?不要停止不前終身學習對于成功顯得愈來愈必要充滿自信，不斷學習、探索新事物害怕競爭、追求安全、希望穩(wěn)定必將衰亡

上海交大-李國振教授的競爭戰(zhàn)略共166頁，您現在瀏覽的是第4頁!74屆畢業(yè)生的經歷為大機構中的人士之忠告?去年，你公司吸收了多少名最出色大學的畢業(yè)生零或接近于零，公司的文化就存在問題?妨礙公司文化轉變的人是因為缺乏緊迫感，特別是有成功的過去和缺少有魄力者領導之大公司?組織在減少，層次在減少，與外界聯(lián)系在加強，因供應商和銷售商的關系日益緊密，大政府機構中的管理者面臨尤其困難的挑戰(zhàn)?在大機構中工作的人若認為變化不大可能，就應該離開，去一家可變化的公司，或去小公司，從大公司外部幫助它變化上海交大-李國振教授的競爭戰(zhàn)略共166頁，您現在瀏覽的是第5頁!如：產業(yè)結構分析競爭對手分析

基本戰(zhàn)略領先戰(zhàn)略進入戰(zhàn)略戰(zhàn)略整合基本產業(yè)環(huán)境等

教學內容：有系統(tǒng)、有條理的介紹有關的理論和方法上海交大-李國振教授的競爭戰(zhàn)略共166頁，您現在瀏覽的是第6頁!競爭戰(zhàn)略企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢關鍵（實施）者的個人價值企業(yè)內部因素成功實施之內部極限影響競爭戰(zhàn)略制定的因素（戰(zhàn)略環(huán)境）經濟、技術上產業(yè)機會與威脅公司外部因素廣泛的社會期望外部極限政府政策社會關注風俗演變上海交大-李國振教授的競爭戰(zhàn)略共166頁，您現在瀏覽的是第7頁!理想競爭戰(zhàn)略的檢驗環(huán)境適應性：目標與方針是否抓住了產業(yè)機遇？產業(yè)風險及遭受反擊時，目標與方針是否在資源允許范圍？時間上是否反應了環(huán)境對某行動的吸收能力？目標與方針是否與社會廣泛關注相適應？上海交大-李國振教授的競爭戰(zhàn)略共166頁，您現在瀏覽的是第8頁!理想競爭戰(zhàn)略的檢驗溝通與實施：目標是否被主要執(zhí)行人員充分理解？目標和方針與主要執(zhí)行人員的價值取向是否一致？有否足夠的管理能力來保證有效的貫徹實施？上海交大-李國振教授的競爭戰(zhàn)略共166頁，您現在瀏覽的是第9頁!產業(yè)分析李國振上海交大-李國振教授的競爭戰(zhàn)略共166頁，您現在瀏覽的是第10頁!產業(yè)環(huán)境變化顧客需求變化政策法規(guī)變化競爭格局變化上海交大-李國振教授的競爭戰(zhàn)略共166頁，您現在瀏覽的是第11頁!

產業(yè)結構分析

五種競爭作用力Competitiveforce產業(yè)競爭對手現有競爭對手潛在進入者替代品替代品的威脅供方供方侃價實力買方買方侃價實力新進入者的威脅上海交大-李國振教授的競爭戰(zhàn)略共166頁，您現在瀏覽的是第12頁!競爭分析的層次及目標識別誰是競爭對手洞察對手的現狀掌握對手的方向引導對手行動“破譯”對手的戰(zhàn)略意圖上海交大-李國振教授的競爭戰(zhàn)略共166頁，您現在瀏覽的是第13頁!影響參加競爭的因素進入該市場的資金需求大小產品可替代性高低轉換產品代價高低品牌忠誠度高低品牌效應的大小專有技術、專利、優(yōu)勢大小地點優(yōu)勢環(huán)境優(yōu)勢文化優(yōu)勢學習周期長短現有渠道利用程度政府控制程度規(guī)模經濟效益（單位成本）大小上海交大-李國振教授的競爭戰(zhàn)略共166頁，您現在瀏覽的是第14頁!現有企業(yè)競爭激烈原因

——需求、市場條件市場增長緩慢產品生命周期短產品服務差異性小市場橫向透明度低，縱向透明度高轉換廠家成本低

市場需求彈性大上海交大-李國振教授的競爭戰(zhàn)略共166頁，您現在瀏覽的是第15頁!現有企業(yè)競爭激烈原因

——市場推出條件退出市場的感情障礙大公司內部業(yè)務單位間戰(zhàn)略關系緊密政策與社會限制多退出市場的固定成本高上海交大-李國振教授的競爭戰(zhàn)略共166頁，您現在瀏覽的是第16頁!供應上侃價能力：侃價優(yōu)勢沒有更便宜，更適當的替代品對供應商來講，此行業(yè)并不重要供應商的產品是該產品的核心部分產品獨特，轉換成本高供應商容易參入制造最終產品只有少數幾家壟斷的供應商上海交大-李國振教授的競爭戰(zhàn)略共166頁，您現在瀏覽的是第17頁!進入壁壘對手反擊難獲大的市場份額難抵消原產品吸引力難投入較大的流動資金（資本需求大）難建立新的物流網絡難建立通暢銷售網專有技術、原料供應經驗、地點、政策方面的優(yōu)勢政府進入限制保護既得利益各種先得之利充足現金、借貸力充足資源知名度渠道產業(yè)飽和進入價格壁壘（扼制價格）上海交大-李國振教授的競爭戰(zhàn)略共166頁，您現在瀏覽的是第18頁!政府作用力政府法規(guī)政府補貼、優(yōu)惠政策（提倡節(jié)能、環(huán)保等替代品） ——政府：第六種競爭作用力政府采購（作為買方）和銷售（作為供方）的政策影響產生競爭上海交大-李國振教授的競爭戰(zhàn)略共166頁，您現在瀏覽的是第19頁!結構分析與競爭戰(zhàn)略進攻戰(zhàn)了解對手長處、短處長處中找弱點集中優(yōu)勢突破迂回包抄術向不設防的地方閃電戰(zhàn)乘勝追擊防守戰(zhàn)領先者常用之注意對手的反應游擊戰(zhàn)不聲不響進入對方不屑一顧之市場隨時準備退出上海交大-李國振教授的競爭戰(zhàn)略共166頁，您現在瀏覽的是第20頁!基本戰(zhàn)略

采取進攻或防守戰(zhàn)略，在產業(yè)中建立進退自如的態(tài)勢，成功應對五種競爭作用力，贏得超常的投資收益總成本領先overallcostleadership標岐立異differentiation目標積聚focus三大競爭戰(zhàn)略或三大競爭優(yōu)勢上海交大-李國振教授的競爭戰(zhàn)略共166頁，您現在瀏覽的是第21頁!總成本領先之基礎良好原料供應,通暢銷售渠道等產品設計便于制造較寬的產品系列,資源共享程度高客戶群多而且能獲批量效益

成本領先戰(zhàn)略有時會引起一個產業(yè)之革命較高的市場份額上海交大-李國振教授的競爭戰(zhàn)略共166頁，您現在瀏覽的是第22頁!總成本領先戰(zhàn)略的風險新加入者或追隨著以高技術水平設施的投資、模仿、較低成本的學習注意了成本降低而無法看輕產品或市場營銷的變化成本增長削弱了公司保持足夠價格差的能力，因而無法抵消對手的品牌形象或其他標新立異的影響

技術上的變化將過去的投資與學到的經驗一筆勾銷上海交大-李國振教授的競爭戰(zhàn)略共166頁，您現在瀏覽的是第23頁!標岐立異戰(zhàn)略實施方法技術特點（Coleman于野營設備業(yè)中）外觀特點（CD.CK于服裝業(yè))客戶服務(IBM于電腦業(yè))經銷網絡(Cater

------不必追求低成本和低價格競爭------但會與市場份額目標產生矛盾設計品牌形象（MercedesBenz于汽車業(yè)界）------建立客戶的品牌忠誠度，避開競爭上海交大-李國振教授的競爭戰(zhàn)略共166頁，您現在瀏覽的是第24頁!目標集聚：針對某個特定顧客群體

以更高的效率、更好的效果為這一狹窄戰(zhàn)略目標服務，對之實現低成本或標岐立異——局部市場取得競爭優(yōu)勢通常需要的基本技能和資源、基本組織要求為成本領先和標岐立異戰(zhàn)略所需要求的組合構成上海交大-李國振教授的競爭戰(zhàn)略共166頁，您現在瀏覽的是第25頁!領先戰(zhàn)略李國振上海交大-李國振教授的競爭戰(zhàn)略共166頁，您現在瀏覽的是第26頁!追隨者回報率比領先者高的產業(yè)>4%以上肉產品酒精期刊地毯皮貨光學、保健、眼科產品0.5--4%糖煙草針織品男女裝鞋陶器及相關品光照明設施玩具及運動產品上海交大-李國振教授的競爭戰(zhàn)略共166頁，您現在瀏覽的是第27頁! 市場的構成市場領先者占有40%市場市場挑戰(zhàn)者占有30%市場市場追隨者占有20%市場市場補缺者占有10%市場上海交大-李國振教授的競爭戰(zhàn)略共166頁，您現在瀏覽的是第28頁!領先者戰(zhàn)略擴大總市場，領先者得益最大方法：開發(fā)新用戶 開發(fā)新用途 增加使用量擴大市場占有率 市場份額增加1%軟飲料分銷1.2億美元 咖啡分銷4800萬美元上海交大-李國振教授的競爭戰(zhàn)略共166頁，您現在瀏覽的是第29頁!挑戰(zhàn)趕超者戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標與競爭對手趕超市場領先者攻擊當前經營該業(yè)務不良、財力不足、與已規(guī)模相當者攻擊地方性經營該業(yè)務不良、財力不足的小公司上海交大-李國振教授的競爭戰(zhàn)略共166頁，您現在瀏覽的是第30頁!挑戰(zhàn)（趕超）者的特定戰(zhàn)略價格折扣戰(zhàn)略廉價品戰(zhàn)略聲望商品戰(zhàn)略產品擴散戰(zhàn)略產品創(chuàng)新戰(zhàn)略改進服務戰(zhàn)略分銷創(chuàng)新戰(zhàn)略降低制造成本戰(zhàn)略密集廣告促銷戰(zhàn)略上述戰(zhàn)略要素之組合意味著成功上海交大-李國振教授的競爭戰(zhàn)略共166頁，您現在瀏覽的是第31頁!補缺（利基）者戰(zhàn)略市場目標：大公司不屑一顧的小市場戰(zhàn)略目標；避免與大公司競爭競爭優(yōu)勢：貼近顧客，適銷對路大市場、大眾化營銷取得高銷量，補缺者取得高毛利戰(zhàn)略研究所報告：小市場投資報酬率27%>>大市場投資報酬率11%上海交大-李國振教授的競爭戰(zhàn)略共166頁，您現在瀏覽的是第32頁!進入戰(zhàn)略李國振

上海交大-李國振教授的競爭戰(zhàn)略共166頁，您現在瀏覽的是第33頁!進入戰(zhàn)略：收購收購價格由公司市場確定公司市場組織完善（經紀人、投資銀行家介入）投標價格必須超過底價底價由繼續(xù)經營該業(yè)務的預期現值決定通常是賣方而非買方從收購中獲得多數好處基本概念上海交大-李國振教授的競爭戰(zhàn)略共166頁，您現在瀏覽的是第34頁!進入戰(zhàn)略：內部發(fā)展需用于新業(yè)務中的投資成本，如對生產設施和存貨的投資克服因商標識別、技術專利等結構性壁壘之附加投入現有企業(yè)的報復而產生的預期成本平衡于進入新業(yè)務產業(yè)所產生的預期現金流進入決策分析：使下列收益平衡上海交大-李國振教授的競爭戰(zhàn)略共166頁，您現在瀏覽的是第35頁!成功進入的目標：新產業(yè)冷的、死角產業(yè)進入壁壘在增加的產業(yè)不均衡的產業(yè)上海交大-李國振教授的競爭戰(zhàn)略共166頁，您現在瀏覽的是第36頁!成功進入的目標：

內部進入者對現有業(yè)務有積極影響通過公司形象對威脅的防御通過與分銷商的關系上海交大-李國振教授的競爭戰(zhàn)略共166頁，您現在瀏覽的是第37頁!

經營擴展專業(yè)化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略Diversification 行業(yè)數量是衡量企業(yè)經營的業(yè)務范圍的指標。這兩種戰(zhàn)略就是依據行業(yè)的數量來劃分的。如果沒有嚴格的、國際上普遍認同的行業(yè)分類標準，就不能分清楚什么是專業(yè)化戰(zhàn)略，什么是多元化戰(zhàn)略。上海交大-李國振教授的競爭戰(zhàn)略共166頁，您現在瀏覽的是第38頁!“專業(yè)化”與“多元化”從企業(yè)經營領域角度來看，企業(yè)都是在一定的行業(yè)范圍內從事生產和經營活動。從企業(yè)經營成果角度來看，企業(yè)都是向一定的市場提供自己的產品和服務。美國學者賴利（L.Wrighley)于1970年提出，以某一產品占企業(yè)總銷售額的比重大小來測量該企業(yè)的多元化程度，并進一布劃分專業(yè)化和低度、中度、高度多元化四種程度，并按相應比重分為四種類型。某一類產品占銷售額比重企業(yè)類型多元化程度>=95%單一產品（專業(yè)化）〈95%，〉=70%主導低度〈70%，產品相關相關多元化中度〈70%，產品無關無關多元化高度 賴利以定量標準劃分企業(yè)多元化程度的方法及四種基本類型，已被國際學術屆廣泛采用，成為一種研究的范式。上海交大-李國振教授的競爭戰(zhàn)略共166頁，您現在瀏覽的是第39頁!

專業(yè)化的法則專一經營，推出有利的營銷規(guī)則 聯(lián)邦快遞FederalExpress“小件隔夜快遞”超過包攬一切貨運業(yè)務的EmeryAirFreight專一經營并非是某種產品或服務 施樂公司著重“普通紙”的特征 富豪（Volvo)經營核心是“安全性”有得有失、有取有舍，才能建立經營核心 美國快餐老二達美勒比薩店（DominosPizza)“送貨上門” 美國快餐老三LittleCeesars“外賣”要持之以恒，專一經營不會一夜成功 Volvo追求“安全性”30年 FordMotorCompany嘗試了一年，放棄上海交大-李國振教授的競爭戰(zhàn)略共166頁，您現在瀏覽的是第40頁!成長(Growth)路徑的選擇成長路徑的選擇，其實質是為了尋找和到達更有利于企業(yè)成長的活動空間專業(yè)化戰(zhàn)略地域擴張地域維持地域收縮從公司戰(zhàn)略層次來看，專業(yè)化戰(zhàn)略只有三種與地域有關的成長路徑。 專業(yè)化戰(zhàn)略只在一個行業(yè)內尋求發(fā)展。因為顧客需求是有差異的，所以企業(yè)可以增加產品的品種和規(guī)格型號，形成系列化從而增加銷量。上海交大-李國振教授的競爭戰(zhàn)略共166頁，您現在瀏覽的是第41頁!多元化戰(zhàn)略的實施選擇行業(yè)目標后，戰(zhàn)略途徑為內部開發(fā)Internaldevelopment合并與并購Mergerandacquisition聯(lián)合開發(fā)與戰(zhàn)略聯(lián)盟Jointdevelopmentoralliance上海交大-李國振教授的競爭戰(zhàn)略共166頁，您現在瀏覽的是第42頁!起點行業(yè)的評估報告行業(yè)處于生命周期的那個階段行業(yè)競爭格局行業(yè)技術特性行業(yè)潛在風險過度競爭，利潤低下，可轉軌技術結構收斂型，適合專業(yè)化技術結構發(fā)散型，適合多元化目標行業(yè)的評估行業(yè)處于生命周期的哪個階段， 宜選擇成長期的新興行業(yè)，市場容量穩(wěn)定的成熟行業(yè)行業(yè)競爭格局 行業(yè)集中度低，對手實力弱，進入和成長較易該行業(yè)與起點行業(yè)技術的相關性行業(yè)進入障礙潛在風險上海交大-李國振教授的競爭戰(zhàn)略共166頁，您現在瀏覽的是第43頁!核心競爭力（Corepetence)是指開發(fā)獨特產品發(fā)展獨特技術發(fā)明獨特營銷策略手段的能力涉及知識（技術訣竅），技能（個人能力與重要社團之關系等）管理體制（激勵機制、內部培養(yǎng)機制等）實物系統(tǒng)（建筑、設備、工具、工藝及技術體系等）價值觀（經營觀念、行業(yè)規(guī)范等）上海交大-李國振教授的競爭戰(zhàn)略共166頁，您現在瀏覽的是第44頁!戰(zhàn)略整合李國振上海交大-李國振教授的競爭戰(zhàn)略共166頁，您現在瀏覽的是第45頁!企業(yè)老化階段穩(wěn)定期 StableStage貴族期 AristocracyStage官僚化早期 EarlyBureaucracy官僚期 Bureaucracy死亡期創(chuàng)業(yè)者陷阱Founder’strap上海交大-李國振教授的競爭戰(zhàn)略共166頁，您現在瀏覽的是第46頁!成本優(yōu)勢從大量生產的新技術中獲得成本優(yōu)勢必須對大得足以利用技術的規(guī)?；蚍秶臐撛谑袌鐾顿Y對本國和國際銷售、批發(fā)網絡投資為發(fā)揮上述優(yōu)勢，對管理工作投資硬技術創(chuàng)新：核心產品創(chuàng)新，設備創(chuàng)新軟技術創(chuàng)新：工藝創(chuàng)新、技術創(chuàng)新 營銷創(chuàng)新、（管理）觀念創(chuàng)新上海交大-李國振教授的競爭戰(zhàn)略共166頁，您現在瀏覽的是第47頁!戰(zhàn)略整合：維持型（StabilityStrategy）維持性戰(zhàn)略是企業(yè)處于不利的情況下，既不可能擴張而又不愿意撤退時，為了穩(wěn)住整地、積蓄實力，以求尋機發(fā)展的一種積極的戰(zhàn)略。我們主張的是積極的維持戰(zhàn)略。如果不上進，消極維持，實際上是難以守住地盤，遲早會被淘汰出局.上海交大-李國振教授的競爭戰(zhàn)略共166頁，您現在瀏覽的是第48頁!戰(zhàn)略整合：轉移戰(zhàn)略轉移是基于長遠發(fā)展需要，對企業(yè)的經營重心調整，這將改變企業(yè)的發(fā)展方向和目標，改變原來的資源投向，形成新的經營模式，并且期望通過經營重心的轉移獲得更大的收益.從理論上來說，企業(yè)戰(zhàn)略轉移是外部環(huán)境和內部條件綜合作用的結果，導致外部環(huán)境變化的因素包括顧客的需求、資源供應、科技發(fā)展、政策、法規(guī)等上海交大-李國振教授的競爭戰(zhàn)略共166頁，您現在瀏覽的是第49頁!市場區(qū)域轉移戰(zhàn)略動因服務對象、經營領域不變，謀求新成長機會和發(fā)展空間上海交大-李國振教授的競爭戰(zhàn)略共166頁，您現在瀏覽的是第50頁!企業(yè)戰(zhàn)略轉移的類型和形式戰(zhàn)略轉移的形式戰(zhàn)略轉移類型服務對象轉移市場區(qū)域轉移經營領域轉移保留原服務對象,著重滿足新服務對象逐步舍棄原服務對象,著重滿足新服務對象迅速舍棄原服務對象,集中力量滿足新服務對象保留原市場,著重開發(fā)新市場逐步放棄原市場,著重開發(fā)新市場迅速放棄原市場,集中力量開發(fā)新市場保留原行業(yè),著重拓展新行業(yè)逐步退出原行業(yè),著重拓展新行業(yè)迅速退出原行業(yè),集中力量拓展新行業(yè)上海交大-李國振教授的競爭戰(zhàn)略共166頁，您現在瀏覽的是第51頁!市場區(qū)域轉移戰(zhàn)略服務對象和經營領域不變謀求新的成長機會和發(fā)展方向上海交大-李國振教授的競爭戰(zhàn)略共166頁，您現在瀏覽的是第52頁!戰(zhàn)略轉移的決策分析過程宏觀環(huán)境經濟、技術、政治法律、社會文化、自然環(huán)境行業(yè)原行業(yè)與備選行業(yè)：成長性、收益性、競爭狀況及態(tài)勢，退出障礙、進入障礙等綜合分析企業(yè)競爭實力：競爭地位、競爭優(yōu)勢與劣勢等剩余資源：資金、技術、人才、品牌、銷售網絡等是否進行戰(zhàn)略轉移戰(zhàn)略轉移的類型、形式與準備條件與時機是否成熟戰(zhàn)略轉移的實施不進行戰(zhàn)略轉移是否否上海交大-李國振教授的競爭戰(zhàn)略共166頁，您現在瀏覽的是第53頁!競爭對手分析內容競爭對手反應對現今地位的認可將有什么行動、戰(zhàn)略轉移何處易受反擊何處會激起強烈、有效的報復未來目標假設能力現行戰(zhàn)略驅使對手的因素關于其自身產業(yè)優(yōu)劣勢競爭對手將做什么上海交大-李國振教授的競爭戰(zhàn)略共166頁，您現在瀏覽的是第54頁!競爭對手分析：假設競爭對手自我評價競爭對手對產業(yè)及產業(yè)中同行的評價現行戰(zhàn)略競爭對手各職能部門的經營方針競爭對手各職能部門的相互聯(lián)系上海交大-李國振教授的競爭戰(zhàn)略共166頁，您現在瀏覽的是第55頁!競爭對手分析:能力競爭對手迅速做出反應的能力:快速反應能力立即發(fā)動進攻的能力自由現金儲備留存借貸能力廠房設備的余力定型但尚未推出的新產品上海交大-李國振教授的競爭戰(zhàn)略共166頁，您現在瀏覽的是第56頁!競爭對手分析：能力持久力

競爭對手面對收入、現金流緊迫之壓力能否持久現金儲備管理之堅定、統(tǒng)一、協(xié)調財務上的長遠眼光較少受股市影響上海交大-李國振教授的競爭戰(zhàn)略共166頁，您現在瀏覽的是第57頁!競爭對手分析：市場信號

市場信號概念`指直接或間接反應競爭對手的意圖、動機、目標或內部情況，是指競爭對手的任何行動發(fā)現和準確識別市場信號對制定戰(zhàn)略至關重要上海交大-李國振教授的競爭戰(zhàn)略共166頁，您現在瀏覽的是第58頁!競爭對手分析中的組合(Portfolio)的技巧銷售增長率明星類少量+或-現金流問題類?大量負現金流金牛類搖錢樹類大量正現金流狗類少量+或-現金流高低相對市場份額高低波士頓BCG矩陣增長份額矩陣(TheGrowth/ShareMatrix)最佳現金流上海交大-李國振教授的競爭戰(zhàn)略共166頁，您現在瀏覽的是第59頁!競爭行動李國振上海交大-李國振教授的競爭戰(zhàn)略共166頁，您現在瀏覽的是第60頁!競爭行動：類型合作與無威脅行動威脅行動防御行動懲罰、釜底抽薪承諾的概念明確傳達企業(yè)將堅持某種行動的承諾如果對手行動，企業(yè)必將針鋒相對不罷休承諾不采取或放棄行動承諾能保證對進攻行動報復的可能性、速度和有力程度明確的傳播上海交大-李國振教授的競爭戰(zhàn)略共166頁，您現在瀏覽的是第61頁!提高對客戶吸引力的方法向客戶提供增值的機會提供反應迅速的服務提供工程上的協(xié)助提供信用與快速交貨增加產品性能讓客戶認識公司產品較高的傳送價值再售價值高維修成本低，少損壞燃料成本低使用有效，創(chuàng)收能力強安裝、附加成本低上海交大-李國振教授的競爭戰(zhàn)略共166頁，您現在瀏覽的是第62頁!影響戰(zhàn)略集團的競爭因素產品岐異化程度行業(yè)內各集團規(guī)?；笮。加蟹蓊~大小實施戰(zhàn)略的關鍵要素之擁有能力市場相互依賴性上海交大-李國振教授的競爭戰(zhàn)略共166頁，您現在瀏覽的是第63頁!創(chuàng)新彼得.杜拉克：在變革的年代，經營的秘訣，就是沒有革新就意味著死亡（NoInnovationIsDeath)強者創(chuàng)造機遇智者抓住機遇弱者等待機遇愚者失去機遇知識經濟的核心是人的智力活動、腦力活動、思維活動及由此產生的一切創(chuàng)新事務上海交大-李國振教授的競爭戰(zhàn)略共166頁，您現在瀏覽的是第64頁!營銷觀念設計CS:CustomerSatisfaction顧客滿意（顧客導向）———TotalCustomerSatisfactionIMC:IntegratedMarketingCommunication———整合營銷傳播

BML:BrandLoyaltyMarketing———品牌忠誠營銷（第四次營銷浪潮）上海交大-李國振教授的競爭戰(zhàn)略共166頁，您現在瀏覽的是第65頁!7p’s+s+4c

9p’s+s+4c現代營銷戰(zhàn)術組合Product Price Place PromotionPeopleProcessPhysicalEvidenceServicePoliticalPowerPublicRelationCost 成本Convenience方便Communication溝通ConsumerWantsandneed需要和欲求上海交大-李國振教授的競爭戰(zhàn)略共166頁，您現在瀏覽的是第66頁!規(guī)范化是飯店優(yōu)質服務的必不可少的基礎，但規(guī)范化服務不是飯店服務的最佳境界真正的優(yōu)質服務是規(guī)范化服務和個性化服務的結合，是規(guī)范化服務基礎上的個性化服務，這才是完全意義上的優(yōu)質服務 發(fā)達國家飯店業(yè)的一句口號： “打破規(guī)范去創(chuàng)造更好的服務” （BreakingtherulesforbetterService)“One-On-One-Service”“One-On-One-Marketing”上海交大-李國振教授的競爭戰(zhàn)略共166頁，您現在瀏覽的是第67頁!產業(yè)環(huán)境李國振

Industrialenvironment上海交大-李國振教授的競爭戰(zhàn)略共166頁，您現在瀏覽的是第68頁!零散型產業(yè)一般特征：許多中小型私人企業(yè)在競爭著無壟斷性企業(yè)產業(yè)領域：服務業(yè) 農產品 零售業(yè) 木材金屬制作業(yè) 分銷業(yè) 創(chuàng)造性行業(yè) 上海交大-李國振教授的競爭戰(zhàn)略共166頁，您現在瀏覽的是第69頁!零散型產業(yè)集中零散的產業(yè)回報會很高,易進入、風險小、危險小抓住機遇之策略：克服零散創(chuàng)造規(guī)模經濟或經驗曲線使多種市場需求標準化連續(xù)——使零散因素分離出來購并——以獲臨界批量及時抓住新興產業(yè)成熟時集中途徑:上海交大-李國振教授的競爭戰(zhàn)略共166頁，您現在瀏覽的是第70頁!零散型產業(yè)尋求支配地位缺乏戰(zhàn)略約束力過渡集中化認為競爭者有同樣的目標、同樣的管理費用對新產品的過渡依賴戰(zhàn)略陷阱：上海交大-李國振教授的競爭戰(zhàn)略共166頁，您現在瀏覽的是第71頁!不成熟狀態(tài)——新興產業(yè)結構環(huán)境：技術不確定性戰(zhàn)略不確定性高初始成本，但降低快易跳槽，另立門戶多首次消費者（引導消費重要）專有技術分銷渠道熟練人力及其他資源成本優(yōu)勢的遞增資本壁壘早期移動壁壘：上海交大-李國振教授的競爭戰(zhàn)略共166頁，您現在瀏覽的是第72頁!受威脅產業(yè)對替代(新興產業(yè))的反應單位成本時間新興產業(yè)技術提升投資以降低成本受威脅產業(yè)利用法規(guī)、政策權力反擊放棄利潤，用壓價與服務反擊增加投資，提升產品競爭力反擊上海交大-李國振教授的競爭戰(zhàn)略共166頁，您現在瀏覽的是第73頁!性能利益：無論新產品提供的是成本還是利益，購買者的 接受程度都依賴于產品提供的利益性質及其 相關的諸方面購買性能利益有多大利益的明顯程度購買者對新產品提供利益需求的迫切性這種利益能否改變購買者的競爭地位 購買者改變競爭地位的壓力有多大，以幫助他提 升競爭力 購買者對價格、成本敏感的程度上海交大-李國振教授的競爭戰(zhàn)略共166頁，您現在瀏覽的是第74頁!政策法規(guī)會迫使企業(yè)購買某種特定功能新產品，則購買者通常愿買成本最低，能滿足技術要求的產品——技術水平，技術變革之感受——失敗代價——轉換成本——支持服務——過時之代價——變革之資源——法規(guī)的影響，勞動力壁壘——決策者個人風險上海交大-李國振教授的競爭戰(zhàn)略共166頁，您現在瀏覽的是第75頁!進入新興產業(yè)的時間戰(zhàn)略早期進入之特點:新風險高效益企業(yè)形象、聲望對顧客至關重要，作為先入者有利提升聲望產業(yè)學習曲線重要，經濟難模仿，而且不因技術革新而過時，早進入早學習。顧客忠誠度很重要，先進入，先獲利，先立業(yè)、出名早對供應商、分銷渠道承諾，早建立關系，可獲絕對成本利益

下決心：捷足先登上海交大-李國振教授的競爭戰(zhàn)略共166頁，您現在瀏覽的是第76頁!不成熟狀態(tài)——向成熟轉化的產業(yè)向成熟轉化意味著競爭環(huán)境之變化：增長減緩，市場占有的爭奪更盛企業(yè)更加傾向和注意吸引有經驗的老客戶競爭由成本導向、服務導向，成本增長壓力迫使企業(yè)購買新式工具設備，從而擴大資金的需求生產能力、人員過剩，即使高速增長亦難緩解制造、營銷、批發(fā)、銷售及研究方法發(fā)生變化對新產品的開發(fā)研究難以認識成本導向、技術成熟、國際化競爭日趨激烈有暫時也有永久性的利潤下降中間商利潤下降但其力量增強上海交大-李國振教授的競爭戰(zhàn)略共166頁，您現在瀏覽的是第77頁!轉換時期戰(zhàn)略陷阱對企業(yè)和產業(yè)的自我感覺太好陷于過去的戰(zhàn)略順利實施環(huán)境為增強市場地位擴大投入總收入增長的誘惑因短期利益（為保持以往獲利能力）而放棄營銷研究和市場份額回避價格戰(zhàn)“我們不在價格上競爭”改變傳統(tǒng)的市場技術、生產方法、伙伴關系就傷害了產業(yè)過分強調創(chuàng)新型產品而忽視改進新產品及其推銷堅持高質量高價格而不積極面對戰(zhàn)略性定價和營銷行為生產能力已經過剩，物盡其用的壓力日增上海交大-李國振教授的競爭戰(zhàn)略共166頁，您現在瀏覽的是第78頁!不成熟狀態(tài)產業(yè)——衰落產業(yè)產品質量下降；產品類型減少競爭者減少；研發(fā)、廣告費用降低相應戰(zhàn)略：有計劃的轉產蛻資收割衰退產業(yè)的相應戰(zhàn)略：不要對增長緩慢或負增長的、不利的市場投資而是從中提取現金提前推出衰落產業(yè)——持續(xù)時間中售量絕對下降的產業(yè)產品生命周期的衰退階段特點：上海交大-李國振教授的競爭戰(zhàn)略共166頁，您現在瀏覽的是第79頁!衰退中的戰(zhàn)略領導戰(zhàn)略：在市場份額方面爭取領導地位，在衰退產業(yè)中獲利局部領導戰(zhàn)略：創(chuàng)造或捍衛(wèi)在某些特定細分市場中的優(yōu)勢地位收割戰(zhàn)略：在過去確有的優(yōu)勢的情況下，有控制的撤資 減少產品型號，縮減渠道，放棄小客戶 減少服務投入從而出售清算該業(yè)務迅速撤資戰(zhàn)略：在衰退階段中盡早清算投資，可使凈投資收回最大上海交大-李國振教授的競爭戰(zhàn)略共166頁，您現在瀏覽的是第80頁!全球性產業(yè)競爭國際競爭與國內競爭的差別:國家間要素成本差異國內外市場不同環(huán)境各國政府的不同競爭目的、手段監(jiān)測競爭對手的能力差異但是：在全球性產業(yè)中起作用的結構性因素和市場力量與多數國內產業(yè)情況相同外國競爭對手更廣泛的潛在進入者更大的范圍的可能的替代者企業(yè)目標不同、個性不同對戰(zhàn)略重要因素認識不同同樣的五種競爭力全球性產業(yè)結構分析包括：上海交大-李國振教授的競爭戰(zhàn)略共166頁，您現在瀏覽的是第81頁!全球性競爭障礙經濟障礙：運輸與儲存成本不同的產品需求已有分銷渠道銷售力量當地維修對交貨時間的敏感性復雜的細分市場，高的定制能力缺乏世界性需求不同的銷售任務，營銷知識密集的本地服務營銷迅速變化的技術促使產品、工藝改變制度障礙：政府方面,關稅、配額、本地優(yōu)先、本土化、本地企業(yè)開拓國際市場的限制企業(yè)洞察力、資源的局限管理障礙：上海交大-李國振教授的競爭戰(zhàn)略共166頁，您現在瀏覽的是第82頁!影響參入和創(chuàng)造新的全球性競爭企業(yè)的趨勢國家間差別減少：經濟、要素成本，市場營銷環(huán)境差別縮小政府制定產業(yè)政策；鼓勵企業(yè)全球化國家對特有資源的保護：利用自己擁有的資源獲益技術轉移日趨開放：保守自私的日本開始出售技術特大市場的興起：中國、俄羅斯首當其沖 臺灣、韓國、新加坡、巴西等雙拳出擊傳統(tǒng)的資源優(yōu)勢印度、巴西浪潮涌動新興的資本密集型產業(yè)新興產業(yè)發(fā)達地區(qū)的競爭：上海交大-李國振教授的競爭戰(zhàn)略共166頁，您現在瀏覽的是第83頁!產業(yè)分析原始資料分類產品系列買主及其行為互補產品替代產品增長增長率增長形式(季節(jié)性、周期性）決定因素生產和分銷技術成本結構規(guī)模結構附加價值后勤勞動力營銷與銷售 市場細分 營銷實踐供應商分銷渠道（間接性的）創(chuàng)新類型比例來源規(guī)模經濟*編排方式： 按公司 按年代 按職能范圍*有益的步驟 誰在產業(yè)中 產業(yè)研究 年度報告競爭對手—戰(zhàn)略、目標、優(yōu)劣勢假設政治、社會、法律環(huán)境宏觀經濟環(huán)境上海交大-李國振教授的競爭戰(zhàn)略共166頁，您現在瀏覽的是第84頁!

新規(guī)則之二：新反應

——新形勢下的立業(yè)途徑?擺脫官僚化的大企業(yè)，走向小企業(yè)速度和靈活性在日益劇烈的競爭中將會取勝?從內部、外部幫助大公司發(fā)展、咨詢和其他服務領域存在大量機會?一般性管理遠遠不夠，必須加強領導，才能獲勝?如有可能，你應推動企業(yè)的發(fā)展并為之決策，在財務、金融和其他職業(yè)中存在大量機會

全球化時代：誰抓住機會事業(yè)就發(fā)達誰失去機會事業(yè)就失敗上海交大-李國振教授的競爭戰(zhàn)略共166頁，您現在瀏覽的是第85頁!74屆畢業(yè)生的經歷為大機構中的人士之忠告?大公司的掌舵人應不斷創(chuàng)新?變革的目標：改變機構，減少官僚主義、等級和派系代，削減成本，但根本的是文化的轉變?讓自己的大公司操作象小企業(yè)，卻保留了大公司的資源操作簡明明快，讓員工有雇主的感覺讓每個人都為客戶著想

這明顯需要文化的改變?老和大機構中，企業(yè)文化轉變很難，組織頂層許多人的強有力領導是必要條件上海交大-李國振教授的競爭戰(zhàn)略共166頁，您現在瀏覽的是第86頁!

競爭戰(zhàn)略慨述李國振上海交大-李國振教授的競爭戰(zhàn)略共166頁，您現在瀏覽的是第87頁!目標企業(yè)如何從事競爭

盈利增長市場份額社會形象

市場目標市場營銷銷售分銷勞動力采購產品系列制造研究與開發(fā)財務與控制競爭戰(zhàn)略輪盤:企業(yè)目標及實現目標的經營諸方針上海交大-李國振教授的競爭戰(zhàn)略共166頁，您現在瀏覽的是第88頁!理想競爭戰(zhàn)略的檢驗內部一致性：這些目標可以共同達到嗎？主要經營方針體現出要達到之目標？主要經營方針之間相互促進嗎？上海交大-李國振教授的競爭戰(zhàn)略共166頁，您現在瀏覽的是第89頁!理想競爭戰(zhàn)略的檢驗

相對競爭對手而言資源適應性目標與方針是否與企業(yè)可獲取的資源匹配？目標與方針的時間安排能否體現組織應變能力？上海交大-李國振教授的競爭戰(zhàn)略共166頁，您現在瀏覽的是第90頁!形成競爭戰(zhàn)略的程序

執(zhí)行什么戰(zhàn)略

企業(yè)當前行為對公司內部競爭對手、產業(yè)趨勢的假設

產業(yè)分析獲勝因素、產業(yè)機會、威脅競爭對手分析現實、潛在優(yōu)劣勢、可能之行動社會分析政治、經濟、社會因素產生之機遇風險優(yōu)劣勢鑒于上述各方面與競爭對手的比較

環(huán)境的變化對環(huán)境分析作檢驗哪些戰(zhàn)略可行，與現行的相符嗎？戰(zhàn)略確定企業(yè)的反應上海交大-李國振教授的競爭戰(zhàn)略共166頁，您現在瀏覽的是第91頁!產業(yè)結構分析

競爭產生的原因、實質人力資源有限時間資源有限資金資源有限市場經濟存在的前提:競爭戰(zhàn)略產生和存在----適應外部環(huán)境的變化資源有限自然資源有限上海交大-李國振教授的競爭戰(zhàn)略共166頁，您現在瀏覽的是第92頁!描述產業(yè)未來狀況競爭優(yōu)勢銷售模式生產模式技術趨勢用戶趨勢上海交大-李國振教授的競爭戰(zhàn)略共166頁，您現在瀏覽的是第93頁!產業(yè)結構分析—競爭分析產品服務價格及其策略渠道及其效能促銷活動可見的產品的差異性.完整產品價格政策.成本結構銷售模式.使用價格信息.主要買點可分析的對手的經營目標、戰(zhàn)略目標市場及其優(yōu)勢下一步行動方案想知道的關鍵問題上海交大-李國振教授的競爭戰(zhàn)略共166頁，您現在瀏覽的是第94頁!

產業(yè)結構分析使公司在產業(yè)內部處于最佳定位。保衛(wèi)自己，抗擊五種競爭力或以自己的意愿來影響這五個方面。企業(yè)競爭戰(zhàn)略目標：上海交大-李國振教授的競爭戰(zhàn)略共166頁，您現在瀏覽的是第95頁!現有企業(yè)競爭激烈的原因：競爭結構行業(yè)中只有幾個規(guī)模相當大的企業(yè)競爭對手分散戰(zhàn)略收益高產業(yè)中小企業(yè)多，實力相當上海交大-李國振教授的競爭戰(zhàn)略共166頁，您現在瀏覽的是第96頁!現有企業(yè)競爭激烈原因：成本條件儲存成本高競爭者間成本差別大

固定成本高（相對增值來說）上海交大-李國振教授的競爭戰(zhàn)略共166頁，您現在瀏覽的是第97頁!替代威脅

替代品：具有同樣類似的功能，滿足消費者需求

此類產品忠誠度低技術先進比現有產品更有利于健康比現有產品更有利于環(huán)保成本遠低于現有產品（原料、能耗、工藝…價廉）上海交大-李國振教授的競爭戰(zhàn)略共166頁，您現在瀏覽的是第98頁!買方侃價能力

（顧客討價還價能力）產品對用戶來講成本大，選擇慎重產品標準化，缺乏獨特性，容易替代轉換成本低用戶的最終產品利潤低產品對用戶的最終產品質量影響不大用戶可自己制造產品橫向透明度高，用戶熟悉采購量占總產量比例很大的用戶上海交大-李國振教授的競爭戰(zhàn)略共166頁，您現在瀏覽的是第99頁!

壁壘與盈利性

退出壁壘

低高進低入壁壘高回報低，穩(wěn)定回報低，有風險回報高，穩(wěn)定回報高，有風險上海交大-李國振教授的競爭戰(zhàn)略共166頁，您現在瀏覽的是第100頁!結構分析與競爭戰(zhàn)略了解五種競爭作用力了解五種競爭作用力產生之原因辨明出公司相對于產業(yè)之優(yōu)、劣勢，正確定位進攻戰(zhàn)防守戰(zhàn)迂回包抄戰(zhàn)游擊戰(zhàn)選擇戰(zhàn)略戰(zhàn)術：準備：上海交大-李國振教授的競爭戰(zhàn)略共166頁，您現在瀏覽的是第101頁!基本戰(zhàn)略李國振

上海交大-李國振教授的競爭戰(zhàn)略共166頁，您現在瀏覽的是第102頁!

三種戰(zhàn)略之區(qū)別戰(zhàn)略優(yōu)勢顧客覺察之獨特特性低成本戰(zhàn)略目標全產業(yè)范圍特定細分市場標新立異總成本領先

目標積聚上海交大-李國振教授的競爭戰(zhàn)略共166頁，您現在瀏覽的是第103頁!

持續(xù)的資本投資和融資能力工藝加工的技能對工人之嚴格監(jiān)督產品易于制造低成本的分銷系統(tǒng)職責分明之組織結構以嚴格定量目標為基礎之激勵嚴格的成本控制規(guī)范程序式的控制報告基本組織要求總成本領先戰(zhàn)略需要之技能、資源上海交大-李國振教授的競爭戰(zhàn)略共166頁，您現在瀏覽的是第104頁!強大的生產、營銷能力產品加工創(chuàng)造性鑒別力基礎研究能力質量、技術上領先的公司聲譽基本組織要求標新立異戰(zhàn)略需要的技能與資源悠久的產業(yè)傳統(tǒng)和獨特的技能組合有銷售渠道的高度合作在研究與開發(fā)、產品開發(fā)和市場營銷部門之間密切合作有輕松愉快的氣氛，以吸引高技能的工人、科學家和創(chuàng)造人才重視主觀評價和激勵而非定量指標上海交大-李國振教授的競爭戰(zhàn)略共166頁，您現在瀏覽的是第105頁!標岐立異戰(zhàn)略的風險顧客越來越挑剔，更加精明，需要和岐異程度下降產業(yè)日益成熟，模仿、仿制使差異縮小，吸引力因而下降實施低成本的對手使本公司標岐立異不再有吸引力而搶走顧客上海交大-李國振教授的競爭戰(zhàn)略共166頁，您現在瀏覽的是第106頁!

目標集聚戰(zhàn)略的風險大范圍提供服務的對手成本比目標集聚公司成本小,集聚之優(yōu)勢抵消了現在戰(zhàn)略目標市場與整體目標市場之間所期待的產品、服務差距日益縮小對于在戰(zhàn)略目標市場中又發(fā)掘出細分市場，使目標集聚公司不夠集聚上海交大-李國振教授的競爭戰(zhàn)略共166頁，您現在瀏覽的是第107頁!領先者回報率比追隨者高的產業(yè)>4%葡萄酒，軟飲料香皂，香水、化妝品油漆，盥洗用品家具，刀具、工具、一般硬件廣播、電視，照相設備及供應品2.5—4%奶制品啤酒藥物珠寶谷物磨制品上海交大-李國振教授的競爭戰(zhàn)略共166頁，您現在瀏覽的是第108頁!公司在目標市場中的六種競爭地位主宰型(dominant) 控制其他對手，有廣泛的戰(zhàn)略選擇余地強壯型 (strong) 可以獨立采取并不會危及長期地位的行動優(yōu)勢型 (favorable) 有較多的力量可供使用，有較多機會改進自己的地位防守型 (tenable) 經營狀態(tài)良好，但受主宰企業(yè)控制，改善地位的機會較少虛弱型(weak) 經營狀況不理想，有改善機會，不改善得退出市場難存活型(nonviable) 經營情況差，無改善機會上海交大-李國振教授的競爭戰(zhàn)略共166頁，您現在瀏覽的是第109頁!領先者的戰(zhàn)略1、陣地防御防御者Positiondefense2、側翼防御Flankingdefense6、收縮防御Contractiondefense5、運動防御進攻者3、先發(fā)制人的防御4、反擊式防御Counteroffensivedef.MobiledefensePreemptivedef.

上海交大-李國振教授的競爭戰(zhàn)略共166頁，您現在瀏覽的是第110頁!獲得長期領先的三層面層面1：維護和延伸核心業(yè)務層面2：發(fā)展新興業(yè)務層面3：創(chuàng)造可行的發(fā)展機會主要特點：現在能產生利潤之業(yè)務具有一定潛力但最終會衰退提供下一步增長所需之技能和資源挑戰(zhàn)：穩(wěn)固競爭地位，發(fā)展核心業(yè)務的潛能短期內可能產生利潤有前途的業(yè)務中期內巨大利潤的來源商業(yè)概念正在確定，收入增長加速，但投資巨大新領域中建立生產能力，促進增長處于胚胎時期，是未來的發(fā)展機會長期內會有部分成功，并帶來巨大利潤是真正的行動和投資決策確定發(fā)展機會并身體力行利潤時間上海交大-李國振教授的競爭戰(zhàn)略共166頁，您現在瀏覽的是第111頁!挑戰(zhàn)趕超者的戰(zhàn)略體系挑戰(zhàn)者防御者1、正面攻擊Frontalattack2、側翼攻擊flankattack3、圍堵攻擊encirclementattack5、游擊攻擊guerrillaattack4、迂回攻擊bypassattack上海交大-李國振教授的競爭戰(zhàn)略共166頁，您現在瀏覽的是第112頁!追隨（緊跟）者戰(zhàn)略抄襲者cloner其實是一種模仿者Counterfeiter模仿者imitator 包裝、廣告、價格不同緊跟者trailing 非常可樂適應者adapter 改進、改良仿制

時刻保持低成本、高品質和服務是逃避身后黃雀——挑戰(zhàn)者的有力法寶上海交大-李國振教授的競爭戰(zhàn)略共166頁，您現在瀏覽的是第113頁!補缺者（利基）者戰(zhàn)略的專業(yè)化概念最終用戶專家End-userspecialist縱向用戶專家Vertical-leverspecialist顧客規(guī)模專家Customer-sizespecialist特定顧客專家Specific-customerspecialist產品、產品線專家productorproduct-linespecialist地理區(qū)域專家Geographicspecialist產品特色專家Product-featurespecialist定制專家job-shopspecialist品質價格專家Quality/pricespecialist服務專家Servicespecialist渠道專家Channelspecialist上海交大-李國振教授的競爭戰(zhàn)略共166頁，您現在瀏覽的是第114頁!進入戰(zhàn)略進入壁壘：結構性進入壁壘 現有企業(yè)的預期反應收購—產業(yè)中并未增加新企業(yè)內部發(fā)展—產業(yè)內增加新企業(yè)上海交大-李國振教授的競爭戰(zhàn)略共166頁，您現在瀏覽的是第115頁!收購的有利條件賣方保留業(yè)務的經營，定出較低的底價低底價的原因賣方有產權問題賣方急需資金賣方缺得力經營者業(yè)務前景黯淡資金緊，難維持管理營銷方面不足公司市場不完善某買方掌握較多信息投標人太少經濟蕭條出售者公司太糟出售者還追求名稱、品牌，保留一定權利獨特能力買主可提高賣方經營能力買主購入有利內部結構完善收購提升公司在產業(yè)中的地位公司市場不完善，沒有正規(guī)投標過程買方有獨特能力經營收購的業(yè)務上海交大-李國振教授的競爭戰(zhàn)略共166頁，您現在瀏覽的是第116頁!進入戰(zhàn)略現有企業(yè)的報復緩慢、無效內部進入者對進入者的現有業(yè)務有積極影響有能力影響產業(yè)結構進入成本低于現有企業(yè)成功進入的目標要進入之產業(yè)處于不均衡狀態(tài)上海交大-李國振教授的競爭戰(zhàn)略共166頁，您現在瀏覽的是第117頁!

成功進入的目標:報復緩慢、無效報復成本過大，報復成本大于收益長期領先企業(yè)未有認識或不屑一顧家族式、家長專制式企業(yè)缺少競爭和學習意識有盈利但惰性大，信息不靈，反應不及時上海交大-李國振教授的競爭戰(zhàn)略共166頁，您現在瀏覽的是第118頁!成功進入的基本方法低價購買：犧牲短期回報，迫使對手提高份額提供特色產品，產品服務創(chuàng)新發(fā)掘市場，細分再細分，補缺市場營銷創(chuàng)新利用他人銷售系統(tǒng)降低成本：新工藝、擴大規(guī)模、新設備、與現有業(yè)務 共享資源上海交大-李國振教授的競爭戰(zhàn)略共166頁，您現在瀏覽的是第119頁!1998年第三次修訂版的《國際標準行業(yè)分類》（ISIC),采用四級分類法，將行業(yè)分為門類、大類、中類和小類，并對應采用一至四位數代碼來表示。我國1995年4月1日問世的《國民經濟行業(yè)分類與代碼，GD/T4757—94〉，等效與《國際標準行業(yè)分類》例如，我國《國民經濟行業(yè)分類與代碼》中的制造業(yè)門類門類大類中類小類A農林牧漁業(yè)B采掘業(yè)C制造業(yè)……K社會服務業(yè)40電器機械及器材制造業(yè)83計算機應用41電子及通訊設備制造業(yè)404電工器材制造業(yè)406日用電器制造業(yè)414電子計算機制造業(yè)831軟件開發(fā)咨詢業(yè)417日用電子器具制造業(yè)4061洗衣機制造業(yè)4171電視、錄攝像機制造業(yè)4062吸塵器制造業(yè)4172收音機、錄音機制造業(yè)4063電冰箱制造業(yè)4065空調制造業(yè)一位數分類二位數分類三位數分類

四位數分類上海交大-李國振教授的競爭戰(zhàn)略共166頁，您現在瀏覽的是第120頁!熵的定律隨著時間的延續(xù)，任何封閉系統(tǒng)的熵都會增加抓住效率，提高效益，回歸專業(yè)化經營，集中優(yōu)勢發(fā)展一項才能真正獲得成功上海交大-李國振教授的競爭戰(zhàn)略共166頁，您現在瀏覽的是第121頁!市場開發(fā)多元化市場滲透產品開發(fā)產品——市場矩陣（企業(yè)發(fā)展Development策略）美戰(zhàn)略專家安索夫（H./.Ansoff)《多元化戰(zhàn)略》1957產品種類行業(yè)數量單行業(yè)多行業(yè)單品種多品種單一化系列化一體化多元化行業(yè)——產品矩陣《企業(yè)多元化經營》 康榮平、柯樹斌上海交大-李國振教授的競爭戰(zhàn)略共166頁，您現在瀏覽的是第122頁!成長(Growth)路徑的選擇多元化戰(zhàn)略既涉及到領域的變化，也涉及到地域的變化，可以組合成9種成長路徑多元化戰(zhàn)略地域維持，領域擴張地域維持，領域維持地域維持，領域收縮多元化戰(zhàn)略地域擴張，領域擴張地域擴張，領域維持地域擴張，領域收縮多元化戰(zhàn)略地域收縮，領域擴張地域收縮，領域維持地域收縮，領域收縮上海交大-李國振教授的競爭戰(zhàn)略共166頁，您現在瀏覽的是第123頁!多元化戰(zhàn)略選擇方法：工具：行業(yè)競爭模型 SWOT分析行業(yè)聚群表 企業(yè)價值鏈行業(yè)吸引力評價 行業(yè)相關性評價過程：起點行業(yè)目標行業(yè)企業(yè)自身實力綜合平衡之結果上海交大-李國振教授的競爭戰(zhàn)略共166頁，您現在瀏覽的是第124頁!本企業(yè)實力評估經營資源剩余：有形資源與無形資源核心競爭力綜合分析：資源匹配性企業(yè)的經營資源剩余與進入目標行業(yè)所需資源是否一致行業(yè)對接性起點行業(yè)與目標行業(yè)內在關系（相關性）大不大上海交大-李國振教授的競爭戰(zhàn)略共166頁，您現在瀏覽的是第125頁!核心競爭力的管理找出現有的核心競爭力制定獲取核心競爭力的計劃培養(yǎng)新的核心競爭力部署核心競爭能力保護并保持核心競爭能力的地位伊夫.多茲（YvesDoz1994法國）：競爭力培養(yǎng) CompetenceCultivation競爭力擴散 Competencediffusion競爭整合 Competenceaggregation競爭發(fā)揮 Competenceleverage競爭更新 Competencerenewal上海交大-李國振教授的競爭戰(zhàn)略共166頁，您現在瀏覽的是第126頁!企業(yè)成長生命周期理論孕育期CourtshipStage嬰兒期InfantStage學步期Go--GoStage青春期AdolescenceStage盛年期PrimeStage上海交大-李國振教授的競爭戰(zhàn)略共166頁，您現在瀏覽的是第127頁!企業(yè)成長四階段理論艾爾費雷得.D.錢得勒Alfred.D.Chandler增加產量階段地域擴張階段縱向一體化階段多元化階段上海交大-李國振教授的競爭戰(zhàn)略共166頁，您現在瀏覽的是第128頁!戰(zhàn)略整合：擴張型（GrowthStrategy）擴張性戰(zhàn)略是指企業(yè)為了利用市場機會，以內部資源和競爭能力為支持，以謀求更大發(fā)展為目的一種積極的戰(zhàn)略。擴張的形式表現為地域擴張和領域擴張.上海交大-李國振教授的競爭戰(zhàn)略共166頁，您現在瀏覽的是第129頁!戰(zhàn)略整合：收縮型

（RetrenchmentStrategy）收縮性戰(zhàn)略通常是在企業(yè)產品的市場疲軟，競爭形勢不利的情況下，所采取的以退為進的一種積極的戰(zhàn)略。通過地域或領域的收縮，以便集中資源，去掉包袱，尋求新的生長點，目的是為了未來的健康成長，我們主張的是積極的收縮戰(zhàn)略。如果被動的收縮，則是一種對環(huán)境變化的消極反應，往往會使企業(yè)處于越來越不利的地位，甚至導致徹底敗退。上海交大-李國振教授的競爭戰(zhàn)略共166頁，您現在瀏覽的是第130頁!企業(yè)戰(zhàn)略轉移動因之一：環(huán)境變化帶來之壓力行業(yè)衰退市場需求下降發(fā)展空間日益狹窄動因之二：環(huán)境變化帶來之吸引力新產業(yè)新技術成本低新需求新機遇動因之三：充分利用剩余資源以求發(fā)展上海交大-李國振教授的競爭戰(zhàn)略共166頁，您現在瀏覽的是第131頁!企業(yè)經營重心轉移程度的劃分S0：原目標市場，原市場區(qū)域或原行業(yè)之銷售收入S1：新目標市場，新市場區(qū)域或新行業(yè)之銷售收入S=S0+S1 C—Centerofgravity上海交大-李國振教授的競爭戰(zhàn)略共166頁，您現在瀏覽的是第132頁!服務對象轉移戰(zhàn)略:動因之一：行業(yè)不變，產品更新?lián)Q代動因之二：市場區(qū)域不變動因之三：企業(yè)產品品質、品牌已深入人心服務對象轉移＝目標市場轉移上海交大-李國振教授的競爭戰(zhàn)略共166頁，您現在瀏覽的是第133頁!經營領域轉移戰(zhàn)略經營領域轉移戰(zhàn)略是指在市場區(qū)域不變的前提下，企業(yè)從某個行業(yè)向另一個行業(yè)的轉移，很多企業(yè)因此而走向多元化經營。上海交大-李國振教授的競爭戰(zhàn)略共166頁，您現在瀏覽的是第134頁!競爭對手分析李國振上海交大-李國振教授的競爭戰(zhàn)略共166頁，您現在瀏覽的是第135頁!競爭對手分析：可能的潛在的競爭對手不在本產業(yè)，但較易克服障礙而進入者進入可產生明顯協(xié)同效益的企業(yè)其戰(zhàn)略延伸必然導致進入本產業(yè)者可能實施前向整合，后向整合的客戶或供應商上海交大-李國振教授的競爭戰(zhàn)略共166頁，您現在瀏覽的是第136頁!競爭對手分析：能力核心能力：競爭對手在各職能領域中能力，最特殊的優(yōu)劣勢競爭對手戰(zhàn)略一致性檢測表現成熟、發(fā)展，上述能力可能的變化及趨勢競爭對手分析：能力成長能力競爭對手成長、能力增減，哪些領域人力、技能，工廠能力方面，發(fā)展壯大的能力財務角度看，哪些方面會持續(xù)增長，會隨產業(yè)的增長而增長嗎？上海交大-李國振教授的競爭戰(zhàn)略共166頁，您現在瀏覽的是第137頁!競爭對手分析:能力

適應變化的能力競爭對手的固定成本對可變成本競爭對手適應職能領域條件變化之反應能力如:應付成本競爭、更復雜產品系列、開發(fā)新產品、服務競爭、營銷活動升級競爭對手能否對外部事件做出反應如應付高通貨膨脹、經濟衰退、工資率上升、政策條例、技術導致硬件落伍競爭對手有無退出壁壘使收縮困難競爭對手是否與母公司其他業(yè)務單位共享設備、銷售隊伍上海交大-李國振教授的競爭戰(zhàn)略共166頁，您現在瀏覽的是第138頁!競爭對手分析.信息系統(tǒng)收集實地資料收集出版資料來源:銷售人員工程人員渠道供應商廣告機構市場調查公司專業(yè)人才商會“內線”編輯資料資料分類分析向決策者報告為戰(zhàn)略制定、分析對手服務來源：文章報紙廣告政府文件上層演講上交報告、檔案專利紀錄法庭紀錄上海交大-李國振教授的競爭戰(zhàn)略共166頁，您現在瀏覽的是第139頁!競爭對手分析：市場信號

市場信號類型行動提前宣告既成事實再宣告對產業(yè)進行公開評論解釋自身行動防止反擊的策略體現表明心跡的戰(zhàn)略變更偏離過去的目標偏離產業(yè)慣例交叉規(guī)避、間接反擊品牌攻擊秘密反托拉斯訴訟上海交大-李國振教授的競爭戰(zhàn)略共166頁，您現在瀏覽的是第140頁!競爭對手分析中的組合(Portfolio)的技巧地位衡量規(guī)模增長份額盈利性利潤技術地位優(yōu)劣勢形象污染人公司地位產業(yè)吸引力收割保持建立吸引力標準規(guī)模市場增長、定價市場多元化競爭結構產品盈利性技術角色社會因素環(huán)境因素法律因素人文因素通用（GE）公司和麥肯錫（Mckinsey）公司矩陣公司地位/產業(yè)吸引力矩陣（TheCompanyPosition/IndustryArtrativenessScreen）高中低高中低上海交大-李國振教授的競爭戰(zhàn)略共166頁，您現在瀏覽的是第141頁!競爭行動：兩難博弈兩虎同籠兩虎相爭，兩敗俱傷兩虎共處，日久天長甲虎突襲，乙虎必亡乙虎突襲，甲虎必亡甲乙兩虎，如何決策兩囚入牢都交代，都從寬都隱瞞，均釋放A交代，B加罪B交代，A加罪A、B兩囚如何決策上海交大-李國振教授的競爭戰(zhàn)略共166頁，您現在瀏覽的是第142頁!客戶選擇要素相對于公司能力與購買需求，能否購買增長潛力：客戶所在產業(yè)增長速度其目標市場增長速度其占有率變化結構地位（侃價能力，運用來壓價之意向）服務成本上海交大-李國振教授的競爭戰(zhàn)略共166頁，您現在瀏覽的是第143頁!體現公司不同戰(zhàn)略決策的因素專業(yè)化程度品牌知名度推與拉服務成本狀態(tài)技術領先程度縱向整合價格政策與本國與東道國政府關系產品質量渠道選級財務商的壓力與母公司的關系上海交大-李國振教授的競爭戰(zhàn)略共166頁，您現在瀏覽的是第144頁!產業(yè)演變的原因增長的長期變化面對細分客戶群的變化買主的學習不確定性的減少專有知識的擴散經驗的積累規(guī)模的擴大、縮小投入與貨幣成本的變化產品創(chuàng)新營銷創(chuàng)新過程創(chuàng)新相鄰產業(yè)結構的變化政策變化進入與退出上海交大-李國振教授的競爭戰(zhàn)略共166頁，您現在瀏覽的是第145頁!營銷觀念創(chuàng)新SL:ServiceLif