基于火電生產(chǎn)經(jīng)營的全價(jià)值鏈精益管理體系構(gòu)建

2014.5江蘇分公司基于火電生產(chǎn)經(jīng)營的全價(jià)值鏈精益管理體系構(gòu)建2江蘇分公司全價(jià)值鏈精益管理體系3精益管理理念的導(dǎo)入一

精益管理體系的構(gòu)建二管理活動(dòng)中的實(shí)踐應(yīng)用三

與標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)有機(jī)結(jié)合四江蘇分公司提出：精益管理要從持續(xù)發(fā)展長久考慮，注重實(shí)質(zhì)、避免形式化，要形成系統(tǒng)化思維、工具化使用、文化上落地，最終形成標(biāo)準(zhǔn)加以固化。理念宣貫系統(tǒng)化思維工具化使用文化上落地基本方針精益管理不可能一蹴而就。精益管理的效果不可能在短期內(nèi)產(chǎn)生，需要將精益管理視作企業(yè)的一個(gè)長期工作，而非一個(gè)短期的“運(yùn)動(dòng)化”行為，必須需要全員的參與和長期的堅(jiān)持改善。理念宣貫分公司構(gòu)建了自上而下的精益管理機(jī)構(gòu)，并配置了專職精益管理崗。健全組織分公司高度重視精益管理知識(shí)的培訓(xùn)、轉(zhuǎn)訓(xùn)工作，多次組織員工進(jìn)行多方面、多層次的培訓(xùn)宣傳與精益管理相關(guān)的管理理念，使每個(gè)員工能夠清楚理解其意義和內(nèi)涵，并將其引入企業(yè)文化之中，務(wù)期在精益管理認(rèn)識(shí)上統(tǒng)一思想、轉(zhuǎn)變觀念。系統(tǒng)培訓(xùn)2013年，江蘇分公司共組織了包括NOSA、Minitab、SDA在內(nèi)的外部培訓(xùn)5406人次，內(nèi)部培訓(xùn)2460人次。8精益管理體系的構(gòu)建二精益管理理念的導(dǎo)入一管理活動(dòng)中的實(shí)踐應(yīng)用三

與標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)有機(jī)結(jié)合四KPI的選取KPI指標(biāo)的梳理是明晰管控界面和各業(yè)務(wù)單元權(quán)責(zé)利的過程，也是保證公司戰(zhàn)略方針落地的重要一環(huán)。1.指標(biāo)體系KPI選取的“4＋1”原則KPI的分解將華潤電力下達(dá)的量化指標(biāo)和關(guān)鍵管理主題通過KPI體系逐層分解并落實(shí)，確保指標(biāo)完成。1.指標(biāo)體系在運(yùn)用全面方針管理分解分公司KPI過程中，先分解到本部各職能部門和項(xiàng)目公司，然后再由項(xiàng)目公司分解到各部門、班組，直至分解到每個(gè)人，讓每一個(gè)指標(biāo)都有承接。資產(chǎn)回報(bào)率KPI分解示意在分公司及下屬電廠實(shí)際生產(chǎn)運(yùn)營中，我們會(huì)通過管理報(bào)告對(duì)KPI指標(biāo)執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)控。為了盡量不增加工作量，避免精益管理與日常經(jīng)營兩張皮，在分公司層面每半月的計(jì)劃會(huì)和總結(jié)會(huì)上，對(duì)分公司層面的指標(biāo)完成情況進(jìn)行反饋，各業(yè)務(wù)單元/部門的KPI指標(biāo)會(huì)通過周、月會(huì)（報(bào)）來監(jiān)控，班組的KPI指標(biāo)要通過日、周、旬會(huì)（報(bào)）進(jìn)行監(jiān)控。2.反饋體系常用的工具像SDA、SGA、Kaizen、5S等管理工具均在分公司生產(chǎn)經(jīng)營各個(gè)環(huán)節(jié)得到應(yīng)用。3.工具體系2012-2013年，我們輪流到項(xiàng)目公司召開月度總經(jīng)理辦公例會(huì)，并開展總經(jīng)理5S現(xiàn)場(chǎng)改善活動(dòng)，組織對(duì)項(xiàng)目公司的生產(chǎn)、生活區(qū)域進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)檢查，發(fā)現(xiàn)亮點(diǎn)和不足，提出改善意見。項(xiàng)目公司根據(jù)巡視組意見，利用精益管理SDA、SGA、TPM等工具進(jìn)行改善。3.工具體系總經(jīng)理現(xiàn)場(chǎng)5S管理活動(dòng)我們通過多種方式鼓勵(lì)和評(píng)價(jià)精益管理活動(dòng)，以此鼓勵(lì)員工的積極性，使得分公司整體形成一個(gè)閉環(huán)管理體系，做到有目標(biāo)，有過程跟蹤，有獎(jiǎng)懲機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)每個(gè)員工的工作積極性，促成業(yè)績的達(dá)成。4.評(píng)價(jià)體系年度精益管理發(fā)布大會(huì)例如，我們將KPI指標(biāo)完成情況在績效工資中有所體現(xiàn)；對(duì)分公司SDA項(xiàng)目通過召開年度發(fā)布大會(huì)進(jìn)行評(píng)審和獎(jiǎng)勵(lì)；對(duì)kaizen完成進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)加分，并在月度績效中予以體現(xiàn)；評(píng)價(jià)月度及年度“精益之星”，在精益展板上亮相表彰。相比于以往對(duì)每年業(yè)績情況進(jìn)行總結(jié)，我們將考核前移，更強(qiáng)調(diào)過程管理，經(jīng)理人在每個(gè)月都要對(duì)指標(biāo)的完成情況高度關(guān)注，有問題進(jìn)行糾偏改善，從結(jié)果管理轉(zhuǎn)向過程管理。江蘇分公司通過對(duì)KPI的過程跟蹤、反饋，在分公司本部和項(xiàng)目公司之間形成了閉環(huán)管理。4.評(píng)價(jià)體系16管理活動(dòng)中的實(shí)踐應(yīng)用三精益管理理念的導(dǎo)入一精益管理體系的構(gòu)建二

與標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)有機(jī)結(jié)合四燃料采購以《燃料管理包》推進(jìn)為契機(jī)，成立了分公司層面的入廠煤驗(yàn)收管理系統(tǒng)SDA小組，瞄準(zhǔn)來煤管理的改善空間，對(duì)燃煤入廠八大環(huán)節(jié)、作業(yè)流程進(jìn)行改善，籍以信息化手段將作業(yè)流程標(biāo)準(zhǔn)化、信息化，引入了條形碼工具，防范風(fēng)險(xiǎn)。完成了礦發(fā)、調(diào)運(yùn)、入廠計(jì)質(zhì)計(jì)量、接卸、化驗(yàn)、統(tǒng)計(jì)整個(gè)業(yè)務(wù)流程的規(guī)范化運(yùn)作。核心業(yè)務(wù)流程生產(chǎn)管理NOSA安健環(huán)管理體系建設(shè)。2013年，通過試點(diǎn)推行NOSA安健環(huán)管理體系建設(shè)，徐州、銅山、南熱、華鑫項(xiàng)目均通過了三星級(jí)企業(yè)認(rèn)證，并積極爭(zhēng)取四星級(jí)企業(yè)的評(píng)審。目前，常熟、鎮(zhèn)江項(xiàng)目正積極推行NOSA安健環(huán)管理。核心業(yè)務(wù)流程（NOSA安健環(huán)三星認(rèn)證證書）生產(chǎn)管理生產(chǎn)難題破解。常熟項(xiàng)目針對(duì)發(fā)電機(jī)定子線棒腐蝕堵塞的情況，成立SDA小組進(jìn)行攻關(guān)，最終實(shí)現(xiàn)了2000余萬元的經(jīng)濟(jì)效益。核心業(yè)務(wù)流程電量營銷在提高發(fā)電利用小時(shí)數(shù)SDA中，我們對(duì)江蘇電力市場(chǎng)進(jìn)行了詳盡的分析，找到了替代電量爭(zhēng)取、基數(shù)電量爭(zhēng)取、信息的交流與溝通、任務(wù)分解與責(zé)任落實(shí)、客戶關(guān)系、考核評(píng)價(jià)與激勵(lì)機(jī)制等6大原因，一一找到了對(duì)策，并強(qiáng)化執(zhí)行。核心業(yè)務(wù)流程財(cái)務(wù)管理按照華潤集團(tuán)5C價(jià)值創(chuàng)造型財(cái)務(wù)管理體系的過程中，形成了以資本、資金、資產(chǎn)管理為主線的價(jià)值型財(cái)務(wù)管理體系。江蘇分公司將精益管理融入了采購付款、費(fèi)用報(bào)銷、資金管理、會(huì)計(jì)核算等各個(gè)環(huán)節(jié)，與價(jià)值型財(cái)務(wù)管理體系實(shí)現(xiàn)了結(jié)合。例如，在降低營運(yùn)資本占用及提高創(chuàng)現(xiàn)能力的SDA中，一方面從降低煤價(jià)、積極爭(zhēng)取利用小時(shí)、爭(zhēng)取替代電量、提高電價(jià)系數(shù)等方面提升經(jīng)營獲利能力，另一方面，從采購環(huán)節(jié)、銷售環(huán)節(jié)、庫存環(huán)節(jié)等入手，加強(qiáng)營運(yùn)資本的管理，千方百計(jì)降低營運(yùn)資本占用，提高獲現(xiàn)能力。通過江蘇分公司的努力，2012年?duì)I運(yùn)資本占用大幅減少、經(jīng)營性現(xiàn)金流大幅提高。核心支撐流程信息化建設(shè)目前，分公司內(nèi)部網(wǎng)和各項(xiàng)目公司廣域網(wǎng)已經(jīng)建設(shè)完成，為分公司下屬9家項(xiàng)目公司開展電子化業(yè)務(wù)延伸、搭建商務(wù)平臺(tái)提供了網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，有效降低了運(yùn)行成本，提高了管理效率。核心支撐流程通過信息化手段為精益管理提供保障風(fēng)險(xiǎn)防控基于江蘇分公司機(jī)組較大、分布較廣的情況，公司的經(jīng)營管理風(fēng)險(xiǎn)在不斷疊加，我們將風(fēng)險(xiǎn)控制、法律事務(wù)劃歸內(nèi)控專業(yè)統(tǒng)籌，揭示經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，提出改善建議，運(yùn)用精益管理的思想進(jìn)行整改，優(yōu)化完善制度流程，促進(jìn)內(nèi)部管理水平提升的同時(shí)，有效規(guī)避法律風(fēng)險(xiǎn)。公司先后發(fā)布了《內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理手冊(cè)》、《法律事務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)》、《企業(yè)法律風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)防范案例匯編》等，以此為公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)提供保障，確保合法合規(guī)經(jīng)營。核心支撐流程24與標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)有機(jī)結(jié)合四精益管理理念的導(dǎo)入一管理活動(dòng)中的實(shí)踐應(yīng)用三精益管理體系的構(gòu)建二制定標(biāo)準(zhǔn)管理辦法。公司制訂了《江蘇分公司標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)管理辦法》，對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的建設(shè)流程加以規(guī)范。搭建公司標(biāo)準(zhǔn)化體系。按照《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》，編制了《華潤電力江蘇分公司本部標(biāo)準(zhǔn)目錄》，涵蓋15個(gè)業(yè)務(wù)類別計(jì)84個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，搭建了公司標(biāo)準(zhǔn)化體系框架，使得標(biāo)準(zhǔn)的覆蓋相互獨(dú)立、完全窮盡。1.系統(tǒng)梳理電廠管理標(biāo)準(zhǔn)編制分公司本部標(biāo)準(zhǔn)體系目錄分公司會(huì)組織內(nèi)部專家、一線專業(yè)人員和分管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)管理工具包進(jìn)行集中細(xì)化完善。2010年以來，公司先后完成《燃料管理包》、《點(diǎn)檢定修管理包》、《節(jié)能管理包》、《電量營銷管理包》、《設(shè)備管理包》的建設(shè)裝包工作。2.加強(qiáng)管理工具包建設(shè)分公司部分管理包建設(shè)情況專業(yè)人員在正常的生產(chǎn)經(jīng)營中，運(yùn)用SDA、SGA、TPM、CTR等精益管理工具，并將實(shí)施效果記錄下來，待分公司召開標(biāo)準(zhǔn)修訂會(huì)議時(shí)審慎提出。標(biāo)準(zhǔn)會(huì)委員會(huì)根據(jù)電力行業(yè)及控股公司出臺(tái)的最新管理標(biāo)準(zhǔn)，每年會(huì)對(duì)標(biāo)準(zhǔn)目錄進(jìn)行維護(hù)與調(diào)整，對(duì)相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行修編，不斷對(duì)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行補(bǔ)充、完善、優(yōu)化，確保與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營相一致。3.

動(dòng)態(tài)完善分公司標(biāo)準(zhǔn)體系2013年，江蘇分公司員工個(gè)人kaizen提案96032件，員工逐漸將改善活動(dòng)融入到