項(xiàng)目管理實(shí)戰(zhàn)演練培訓(xùn)課件

2012年中國通信服務(wù)股份有限公司2012年度項(xiàng)目經(jīng)理培訓(xùn)認(rèn)證——項(xiàng)目管理實(shí)戰(zhàn)演練課程背景為什么要學(xué)習(xí)項(xiàng)目管理課程開發(fā)過程實(shí)戰(zhàn)演練的主要內(nèi)容簡介正式開始……為什么要學(xué)習(xí)項(xiàng)目管理？美國著名學(xué)者羅伯特?J?格雷厄姆說：“因?yàn)轫?xiàng)目是適應(yīng)環(huán)境變化的普遍方式，故而一個(gè)組織的成功與否將取決于其管理項(xiàng)目的水平”。由于社會(huì)環(huán)境變化是絕對的，而當(dāng)今社會(huì)唯一不變的就是變化，因此一個(gè)組織要想存在和發(fā)展就必須適應(yīng)環(huán)境變化，就必須開展項(xiàng)目。項(xiàng)目運(yùn)營項(xiàng)目項(xiàng)目運(yùn)營運(yùn)營2008年4月7日，國務(wù)院國資委副主任黃淑和會(huì)見了美國項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)首席執(zhí)行官貝格雷，黃淑和對在中央企業(yè)推廣項(xiàng)目管理師的培訓(xùn)工作表示支持，并提出應(yīng)聽取中央企業(yè)的意見和需求，廣泛汲取國外經(jīng)驗(yàn)及國內(nèi)企業(yè)的特長，注重實(shí)效、多出精品、形成品牌2010年舉辦了三期國際項(xiàng)目管理師（PMP）職業(yè)資格認(rèn)證培訓(xùn)及考試，具體落地就在廣東郵電職業(yè)技術(shù)學(xué)院2012年央企項(xiàng)目管理大賽42家中央企業(yè)72支參賽隊(duì)伍共216名選手參加了初賽。項(xiàng)目管理對企業(yè)發(fā)展很重要,是管理強(qiáng)國、管理興企的重要管理技術(shù)和方法，是企業(yè)經(jīng)營，尤其是項(xiàng)目經(jīng)營占很大比重的中央企業(yè)的關(guān)鍵。1.1國資委高度重視項(xiàng)目管理提升央企業(yè)績的作用一等獎(jiǎng)：南航集團(tuán)一隊(duì)、國家電網(wǎng)一隊(duì)、南航集團(tuán)二隊(duì)二等獎(jiǎng)：航天科技二隊(duì)、中國海油二隊(duì)、中國航信二隊(duì)、中航工業(yè)二隊(duì)、中國電信一隊(duì)、神華集團(tuán)一隊(duì)三等獎(jiǎng)：中國海油一隊(duì)、航天科技一隊(duì)、中國國電一隊(duì)、東風(fēng)公司一隊(duì)、中國國電二隊(duì)、國投公司一隊(duì)、中國移動(dòng)二隊(duì)、國家電網(wǎng)二隊(duì)、國家核電二隊(duì)、東風(fēng)公司二隊(duì)、東航集團(tuán)代表隊(duì)、中國電建二隊(duì)、中國中鐵一隊(duì)、中國電信二隊(duì)、中國石化1.2國資委2012年項(xiàng)目管理大賽，CCS佳績2.1CCS計(jì)劃通過提高項(xiàng)目管理水平助力千億級企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)為支撐CCS千億級戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，將采取包括優(yōu)秀派遣員工發(fā)展、優(yōu)秀員工培養(yǎng)、精英人才引入在內(nèi)的一系列手段，使優(yōu)秀項(xiàng)目經(jīng)理脫穎而出，形成一支近2萬人的項(xiàng)目經(jīng)理隊(duì)伍，有效支撐公司的商業(yè)模式轉(zhuǎn)型，2011年已經(jīng)完成了3000多人次的項(xiàng)目經(jīng)理培訓(xùn)，今年還將完成2000多人的項(xiàng)目經(jīng)理培訓(xùn)組織體制企業(yè)文化人才經(jīng)營激勵(lì)考核文化：軟實(shí)力，制度縫隙的粘合劑組織：集團(tuán)、省公司、專業(yè)公司，架構(gòu)/流程、制度人才：生產(chǎn)性服務(wù)企業(yè)的核心資源機(jī)制：市場化的考核激勵(lì)機(jī)制公司戰(zhàn)略：客戶市場/業(yè)務(wù)組合/商業(yè)模式業(yè)務(wù)戰(zhàn)略：采取何種競爭方式支撐戰(zhàn)略：如何配置組織和資源第一層面第三層面第二層面愿景目標(biāo)公司戰(zhàn)略實(shí)施保障使命：為信息化服務(wù)，建世界級網(wǎng)絡(luò)愿景：世界級信息網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)者定位：信息化領(lǐng)域（TMT)生產(chǎn)性服務(wù)主導(dǎo)者目標(biāo)：在“十二五”規(guī)劃期內(nèi)，打造千億級卓越績效企業(yè)公司戰(zhàn)略：聚焦客戶的創(chuàng)新服務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略：國內(nèi)領(lǐng)先戰(zhàn)略、海外聚焦戰(zhàn)略、創(chuàng)新利基戰(zhàn)略支撐戰(zhàn)略：人才經(jīng)營戰(zhàn)略、集約運(yùn)營戰(zhàn)略企業(yè)文化：創(chuàng)新、包容、伙伴、信賴、堅(jiān)韌組織體制：強(qiáng)而靈活，協(xié)同高效人才經(jīng)營：班子建設(shè)＋人才四通道激勵(lì)考核：任期/年度考核＋市場化的激勵(lì)有意義的事業(yè)有前景的生意72.2CCS計(jì)劃通過提高項(xiàng)目管理水平助力千億級企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)2.3CCS項(xiàng)目管理面臨外部壓力和內(nèi)部制約因素項(xiàng)目范圍快速擴(kuò)大運(yùn)營商全省甚至全國項(xiàng)目政企客戶項(xiàng)目海外項(xiàng)目總包項(xiàng)目其他不擅長的高難度項(xiàng)目項(xiàng)目難度越來越大，客戶要求越來越高項(xiàng)目干系人眾多且利益訴求差異大，變化快競爭對手的項(xiàng)目管理水平提升快…項(xiàng)目規(guī)模差距大、項(xiàng)目類型差異化明顯，難以建立統(tǒng)一的系統(tǒng)和流程弱矩陣式項(xiàng)目結(jié)構(gòu)，項(xiàng)目經(jīng)理對團(tuán)隊(duì)成員可控性低人員流動(dòng)頻繁，新員工能力參差不齊傳統(tǒng)上偏重質(zhì)量管理而輕項(xiàng)目管理，需要統(tǒng)一認(rèn)識…對項(xiàng)目管理的要求越來越高內(nèi)部環(huán)境制約項(xiàng)目管理發(fā)展2.4華為項(xiàng)目管理的發(fā)展歷程——華為的工程項(xiàng)目管理是隨著公司的發(fā)展，從無到有，逐步完善起來的?！凑諏?xiàng)目管理的不同理解、認(rèn)識程度，可以大致劃分為四個(gè)階段：萌芽階段1988年－

2001年發(fā)展階段2001年－－2006年成熟階段2007年－－2009年升華階段2010年以后2001年以前：以《設(shè)備安裝流程》為基礎(chǔ)工程督導(dǎo)負(fù)責(zé)不具備重大項(xiàng)目特點(diǎn)2001年至2006年期間：項(xiàng)目管理流程支撐：《重大項(xiàng)目管理流程》、《客戶重大項(xiàng)目流程》、《全流程PM運(yùn)作體制》AM+PM負(fù)責(zé)基本具備重大項(xiàng)目管理能力PMP全面推行2007年至2009年期間：全面按照端到端項(xiàng)目管理體制運(yùn)作PM全流程參與和負(fù)責(zé)成熟的國際化項(xiàng)目管理工具和支撐平臺具備一批國際化、職業(yè)化的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)2010年以后：樹立華為在全球通信項(xiàng)目管理領(lǐng)域一流品牌和影響力項(xiàng)目管理成為公司核心競爭力具備一批項(xiàng)目管理專家和顧問，項(xiàng)目管理作為品牌和產(chǎn)品對外輸出2.5CCS項(xiàng)目管理能力提升路徑圖第一步：導(dǎo)入理論學(xué)習(xí)項(xiàng)目經(jīng)理資格認(rèn)證第三步：IT化開發(fā)項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)，具備項(xiàng)目管理、流程管理、知識管理、統(tǒng)計(jì)分析等基本功能第四步：智能化打通項(xiàng)目管理系統(tǒng)與人力資源系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)、審計(jì)系統(tǒng)、工時(shí)系統(tǒng)等系統(tǒng)之間的關(guān)聯(lián)，實(shí)現(xiàn)基于項(xiàng)目的經(jīng)營分析、財(cái)務(wù)分析、風(fēng)險(xiǎn)管控、決策支撐等功能，成為企業(yè)的神經(jīng)中樞第二步：流程化、標(biāo)準(zhǔn)化梳理項(xiàng)目管理流程形成項(xiàng)目管理的工具庫和模板庫CCS項(xiàng)目管理能力提升路徑圖本次培訓(xùn)的定位：鞏固學(xué)習(xí)成果，拋磚引玉技巧模板流程、知識庫、方法庫方向3.1學(xué)習(xí)項(xiàng)目管理也是廣大員工實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯目標(biāo)的重要手段3.2以終為始——我們的起點(diǎn)Thetruetestofamanagementprofessionalisnotwhatyouknowtodo,buthowyoubehavewhenyoudon’tknowwhattodo.對專業(yè)管理人士的最真實(shí)的考驗(yàn)不是你知道該做什么，而是在你不知道該做什么時(shí)也知道該如何行動(dòng)這話真夠深?yuàn)W的啊，看的有點(diǎn)眼暈。不過仔細(xì)想想的確很有道理。一天晚上兩個(gè)甲方三更半夜四處催圖只好周五加班到周六早上七點(diǎn)畫好八點(diǎn)傳完九點(diǎn)上床睡覺十分痛苦十點(diǎn)才過九分甲方八個(gè)短信七個(gè)電話居然要六處調(diào)整加五張圖四小時(shí)交三個(gè)文本兩天周末只睡一個(gè)小時(shí)3.3沒有一套科學(xué)的方法，項(xiàng)目經(jīng)理的小命休矣有位秀才第三次進(jìn)京趕考，住在一個(gè)經(jīng)常住的店里?？荚嚽皟商焖隽巳齻€(gè)夢，第一個(gè)夢是夢到自己在墻上種白菜，第二個(gè)夢是下雨天，他戴了斗笠還打傘，第三個(gè)夢是夢到跟心愛的表妹躺在一起，但是背靠著背。這三個(gè)夢似乎有些深意，秀才第二天就趕緊去找算命的解夢。算命的一聽，連拍大腿說：“你還是回家吧。你想想，高墻上種菜不是白費(fèi)勁嗎？戴斗笠打雨傘不是多此一舉嗎？跟表妹都脫光了躺在一張床上了，卻背靠背，不是沒戲嗎？”秀才一聽，心灰意冷，回店收拾包袱準(zhǔn)備回家。店老板非常奇怪，問：“不是明天才考試嗎，今天你怎么就回鄉(xiāng)了？”秀才如此這般說了一番，店老板樂了：“喲，我也會(huì)解夢的。我倒覺得，你這次一定要留下來。你想想，墻上種菜不是高種嗎？戴斗笠打傘不是說明你這次有備無患嗎？跟你表妹背靠背躺在床上，不是說明你翻身的時(shí)候就要到了嗎？”秀才一聽，更有道理，于是精神振奮地參加考試，居然中了個(gè)探花。算命不是科學(xué)，解讀因人而異，因此不能形成木本的市場3.4為什么古有諸葛亮，今無麥肯錫信息系統(tǒng)工具和模板方法理念流程管理過程，而不管理結(jié)果組織過程資產(chǎn)的積累與管理對其他系統(tǒng)整合，提高企業(yè)管理能力總結(jié)內(nèi)外部的最佳實(shí)踐，形成工具和模板，解決理論如何應(yīng)用與實(shí)踐的問題PDCA：解決工作順序問題，強(qiáng)調(diào)過程管理和閉環(huán)控制PMBOk：解決方法論問題4、企業(yè)項(xiàng)目管理的邏輯架構(gòu)課程背景為什么要學(xué)習(xí)項(xiàng)目管理課程開發(fā)過程實(shí)戰(zhàn)演練的主要內(nèi)容簡介正式開始……令狐沖的案例及啟示目標(biāo)解決方案問題現(xiàn)狀一戰(zhàn)梅莊：梅莊四友與任我行二戰(zhàn)沖虛三戰(zhàn)黑木崖：東方不敗與任我行四戰(zhàn)岳不群：辟邪劍法易經(jīng)經(jīng)方生大師為其療傷后曾說：“令狐少俠，現(xiàn)下你這條命暫且算保住了。但老衲功夫有限，始終無法化去你體內(nèi)的異種真氣，眼前只能拖得一日算一日，只怕過不了一年，你內(nèi)傷又會(huì)大發(fā)，那時(shí)縱有大羅金仙，也難救你性命了?！碧夜攘傻牧勒鏆獠唤浜蜕休斎雰傻勒鏆夥缴髱熭斎胝鏆鉃槠浏焸诎鬃拥娜績?nèi)力岳不群的七、八成內(nèi)力令人陡增十余年功力的五仙大補(bǔ)藥酒企業(yè)管理能力提升軌跡完善過程資產(chǎn)明確體系方法建立流程規(guī)范總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)追求持續(xù)改進(jìn)沒有好過程偶爾有好結(jié)果沒有好過程不斷有好結(jié)果有好過程偶爾有不好結(jié)果有好過程持續(xù)產(chǎn)生好結(jié)果企業(yè)級項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施項(xiàng)目管理是日積月累、持續(xù)改進(jìn)的過程事事有程序，人人有職責(zé)，過程有痕跡，績效有考核，改進(jìn)有保障。我們的項(xiàng)目管理做得如何？流程績效管理IT支撐項(xiàng)目管理理念（PMI）35組織和制度工具和模板124我們的現(xiàn)狀2011年度項(xiàng)目經(jīng)理培訓(xùn)認(rèn)證總結(jié)培訓(xùn)課程評估A—課程目的性與合理性C

—課程內(nèi)容的啟發(fā)性B

—課程內(nèi)容的實(shí)用性D—課程案例的豐富度E

—對能力提升的幫助通過對2011年項(xiàng)目經(jīng)理培訓(xùn)實(shí)施的跟蹤考察，學(xué)員對各學(xué)院負(fù)責(zé)實(shí)施的培訓(xùn)都給予較高評價(jià)，同時(shí)也對培訓(xùn)認(rèn)證的進(jìn)一步完善提出建議改進(jìn)建議增強(qiáng)實(shí)用性，多加入與電信有關(guān)的培訓(xùn)內(nèi)容；開展案例實(shí)踐演練教學(xué)培訓(xùn)課程培訓(xùn)費(fèi)用培訓(xùn)師資適當(dāng)降低培訓(xùn)費(fèi)用，原十九省公司地理區(qū)域跨度較大，產(chǎn)生的差旅成本過高整合有效資源，培養(yǎng)自己的內(nèi)訓(xùn)師項(xiàng)目管理培訓(xùn)整體工作安排開發(fā)實(shí)踐課程培訓(xùn)材料開辦師資班(廣東培訓(xùn)學(xué)院）各培訓(xùn)學(xué)院舉辦第一期班國資委項(xiàng)目管理技能大賽獲獎(jiǎng)選手牽頭根據(jù)項(xiàng)目管理范式，開發(fā)項(xiàng)目管理通用模板各省公司推薦具有項(xiàng)目管理授課或?qū)嵺`經(jīng)驗(yàn)的內(nèi)訓(xùn)師集中開辦內(nèi)訓(xùn)師培訓(xùn)班學(xué)員模擬開課，針對其講授和點(diǎn)評進(jìn)行考察考核通過的講師進(jìn)入項(xiàng)目管理內(nèi)訓(xùn)師信息庫總結(jié)、評估培訓(xùn)效果9.8-9.219.24-9.2710.10-10.1910.20-10.28方案優(yōu)化完善各培訓(xùn)學(xué)院反饋第一期培訓(xùn)情況華信、廣東培訓(xùn)公司完善方案10月29日起各省培訓(xùn)學(xué)院開展大規(guī)模項(xiàng)目經(jīng)理培訓(xùn)，整體工作預(yù)計(jì)在12月上旬結(jié)束開發(fā)過程22接受總部委托組建課件開發(fā)團(tuán)隊(duì)通知相關(guān)單位8月底9月上旬9月中旬11月初完善課件確定講師編制習(xí)題集浙江郵電學(xué)院第一次集中，研究課件的框架、模板，并形成第一版課件浙江郵電學(xué)院第二次集中，內(nèi)部評審初稿，提出修改意見課程背景為什么要學(xué)習(xí)項(xiàng)目管理課程開發(fā)過程實(shí)戰(zhàn)演練的主要內(nèi)容簡介正式開始……過程組知識領(lǐng)域啟動(dòng)2規(guī)劃20執(zhí)行8監(jiān)控10收尾2整合管理1制定項(xiàng)目章程3制定項(xiàng)目管理計(jì)劃23指導(dǎo)與管理項(xiàng)目執(zhí)行31監(jiān)控項(xiàng)目工作32實(shí)施整體變更控制41結(jié)束項(xiàng)目或階段范圍管理4收集需求5定義范圍6創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)33核實(shí)范圍34控制范圍時(shí)間管理7定義活動(dòng)8排列活動(dòng)順序9估算活動(dòng)資源10估算活動(dòng)歷時(shí)11制定進(jìn)度計(jì)劃35控制進(jìn)度成本管理12估算成本13制定預(yù)算36控制成本質(zhì)量管理14規(guī)劃質(zhì)量24實(shí)施質(zhì)量保證37實(shí)施質(zhì)量控制人力資源管理15制定人力資源計(jì)劃25組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)26建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)27管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)溝通管理2識別干系人16規(guī)劃溝通28發(fā)布信息29管理干系人38報(bào)告績效風(fēng)險(xiǎn)管理17規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)管理18識別風(fēng)險(xiǎn)19實(shí)施定性風(fēng)險(xiǎn)分析20實(shí)施定量風(fēng)險(xiǎn)分析21規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對39監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)采購管理22規(guī)劃采購30實(shí)施采購40管理采購42結(jié)束采購課程內(nèi)容導(dǎo)航成立項(xiàng)目組，選舉項(xiàng)目經(jīng)理，取隊(duì)名自選案例，寫下案例的背景和項(xiàng)目目標(biāo)每組陳述案例概況實(shí)戰(zhàn)開始前的準(zhǔn)備工作過程組知識領(lǐng)域啟動(dòng)規(guī)劃執(zhí)行監(jiān)控收尾整合管理1制定項(xiàng)目章程23實(shí)施整體變更控制30結(jié)束項(xiàng)目或階段范圍管理3收集需求4定義范圍5創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)24核實(shí)范圍25控制范圍時(shí)間管理6定義活動(dòng)7排列活動(dòng)順序8估算活動(dòng)資源9估算活動(dòng)歷時(shí)10制定進(jìn)度計(jì)劃26控制進(jìn)度成本管理11估算成本12制定預(yù)算27控制成本質(zhì)量管理人力資源管理13制定人力資源計(jì)劃20組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)溝通管理2識別干系人14規(guī)劃溝通21發(fā)布信息22管理干系人28報(bào)告績效風(fēng)險(xiǎn)管理15規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)管理16識別風(fēng)險(xiǎn)17實(shí)施定性風(fēng)險(xiǎn)分析18實(shí)施定量風(fēng)險(xiǎn)分析19規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對29監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)采購管理課程內(nèi)容導(dǎo)航——1制定項(xiàng)目章程項(xiàng)目名稱：某省公司Iphone5市場策劃與實(shí)施項(xiàng)目項(xiàng)目背景：2012年9月12日蘋果公司發(fā)布了Iphone5。中國電信計(jì)劃在國內(nèi)大規(guī)模推廣CDMA版本的Iphone5。作為新上市產(chǎn)品，需要開展大規(guī)模品牌形象宣傳和營銷實(shí)施項(xiàng)目，以擴(kuò)大銷售量和影響。某省公司希望通過本項(xiàng)目的實(shí)施，一年之內(nèi)銷售Iphone5終端100萬部，在3G市場的收入份額提升10%。本項(xiàng)目的費(fèi)用預(yù)算為1200萬元，時(shí)間為2012年12月——2013年10月?，F(xiàn)在你被任命為本項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，請你做好項(xiàng)目管理的策劃和實(shí)施工作。Iphone5市場策劃與實(shí)施項(xiàng)目背景問題成果模板利弊分析工作流程利弊分析成果及注意案例剖析一年之內(nèi)銷售Iphone5終端100萬部，在3G市場的收入份額提升10%費(fèi)用預(yù)算：1200萬元時(shí)間為：2012年12月——2013年10月營銷活動(dòng)涉及戰(zhàn)略分析、市場定位、廣告宣傳、媒體選擇與組合、營銷渠道建立及活動(dòng)中變化的應(yīng)對等方面的工作背景問題成果模板利弊分析工作流程利弊分析成果及注意項(xiàng)目經(jīng)理面臨的問題？沒有授權(quán)沒有人沒有錢沒有交付標(biāo)準(zhǔn)沒有良好的預(yù)期背景問題成果模板利弊分析工作流程利弊分析成果及注意如果沒有評審標(biāo)準(zhǔn)會(huì)怎么樣？8月6日，記者在杭州市蕭山區(qū)鴻達(dá)路看到，“徹底改造”道路施工工程已經(jīng)開始。1、背景：鴻達(dá)路建于1993年，長5.5公里，寬40米，4個(gè)機(jī)動(dòng)車道，車流量增長導(dǎo)致塞車嚴(yán)重2、項(xiàng)目可交付成果：將原來的4車道改建成6車道，新建的兩個(gè)車道改成瀝青路面，老車道保持水泥路面3、施工單位：中國公路工程咨詢集團(tuán)有限公司蕭山鴻達(dá)路改造工程項(xiàng)目部。4、變化：本項(xiàng)目完成后，因機(jī)場專用車道擴(kuò)建，鴻達(dá)路被作為機(jī)場替代車道，為期兩年。7月份杭州市相關(guān)部門來鴻達(dá)路視察，認(rèn)為該道路會(huì)影響杭州的整體形象，需要將徹底改造提前，把原來的水泥路面全部砸掉，換成瀝青路面，要比原來加高15厘米左右。7月份剛建成的兩個(gè)瀝青車道也要墊高10厘米左右。要求今年9月底前全部完工。5、損失：據(jù)任文祥（規(guī)劃局副局長）介紹，損失肯定有的，在200萬元至300萬元之間。背景問題成果模板利弊分析工作流程利弊分析成果及注意?總體預(yù)算?主要風(fēng)險(xiǎn)?委派的項(xiàng)目經(jīng)理及其職責(zé)和職權(quán)發(fā)起人或其他批準(zhǔn)項(xiàng)目章程的人員的姓名和職權(quán)?總體里程碑進(jìn)度計(jì)劃可測量的項(xiàng)目目標(biāo)和相關(guān)的成功標(biāo)準(zhǔn)?項(xiàng)目審批要求（用什么標(biāo)準(zhǔn)評價(jià)項(xiàng)目成功，由誰對項(xiàng)目成功下結(jié)論，由誰來簽署項(xiàng)目結(jié)束）概括性的項(xiàng)目描述項(xiàng)目目的或批準(zhǔn)項(xiàng)目的原因?項(xiàng)目的總體要求說明需求可交付件里程碑成本風(fēng)險(xiǎn)任命PM簽字授權(quán)正式批準(zhǔn)項(xiàng)目或階段的文件，并記錄能反映干系人需要和期望的初步要求的過程。它在項(xiàng)目執(zhí)行組織與發(fā)起組織（或客戶，如果是外部項(xiàng)目的話）之間建立起伙伴關(guān)系。什么是項(xiàng)目章程背景問題成果模板利弊分析工作流程利弊分析成果及注意Example項(xiàng)目名稱

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項(xiàng)目經(jīng)理

主要內(nèi)容項(xiàng)目目標(biāo)和商業(yè)目的

項(xiàng)目范圍描述主要可交付成果和里程碑

項(xiàng)目可交付成果總述

項(xiàng)目經(jīng)理及職責(zé)和權(quán)力

項(xiàng)目制約因素

項(xiàng)目假設(shè)條件編寫者編寫日期審核者審核日期批準(zhǔn)者批準(zhǔn)日期項(xiàng)目章程模板背景問題成果模板利弊分析工作流程利弊分析成果及注意客戶發(fā)起人項(xiàng)目經(jīng)理職能部門項(xiàng)目委托起草項(xiàng)目章程合同、委托書或口頭任命項(xiàng)目經(jīng)理提供相關(guān)信息審核審核批準(zhǔn)項(xiàng)目章程不通過不通過通過通過通知項(xiàng)目經(jīng)理通知職能部門通知客戶背景問題成果模板利弊分析工作流程利弊分析成果及注意項(xiàng)目章程的編制流程案例項(xiàng)目章程項(xiàng)目章程1、項(xiàng)目基本信息項(xiàng)目名稱中國電信某省Iphone5市場策劃與實(shí)施項(xiàng)目項(xiàng)目背景2012年9月12日蘋果公司發(fā)布了最新版的終端Iphone5。根據(jù)中國電信集團(tuán)公司與美國蘋果公司簽署的協(xié)議，將利用中國電信的渠道在國內(nèi)大規(guī)模推廣CDMA版本的Iphone5。項(xiàng)目參與部門市場部公眾客戶部財(cái)務(wù)部終端公司人力資源部2、項(xiàng)目目標(biāo)與驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)銷售目標(biāo)100萬臺

收入份額目標(biāo)3G市場收入份額提高10%成本預(yù)算1200萬項(xiàng)目工期計(jì)劃2012年12月——2013年10月驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)由分管副總組織驗(yàn)收，相關(guān)數(shù)據(jù)由市場部和財(cái)務(wù)部提供背景問題成果模板利弊分析工作流程利弊分析成果及注意項(xiàng)目目標(biāo)必須符合SMART原則：明確性（Specific），可度量性（Measurable），可完成性（Achievable），相關(guān)性（Relevant），可跟蹤性（Trackable）

案例項(xiàng)目章程項(xiàng)目章程3、角色及職責(zé)角色姓名職位電話職責(zé)及權(quán)限描述項(xiàng)目經(jīng)理周偉峰公眾客戶部副總經(jīng)理1、負(fù)責(zé)項(xiàng)目實(shí)施的組織和安排2、負(fù)責(zé)組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)及項(xiàng)目成員調(diào)配3、負(fù)責(zé)成本管理和資源調(diào)配營銷主管陳剛公眾客戶部負(fù)責(zé)銷售渠道商的管理供應(yīng)商主管李浩公眾客戶部負(fù)責(zé)供貨商的管理廣告主管任必成公眾客戶部負(fù)責(zé)廣告宣傳工作4、主要階段里程碑階段負(fù)責(zé)人里程碑交付成果里程碑交付成果驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)驗(yàn)收人階段日期完成制定戰(zhàn)略計(jì)劃周偉峰戰(zhàn)略計(jì)劃專家會(huì)審趙總12月30日完成市場定位分析周偉峰市場定位分析報(bào)告專家會(huì)審趙總1月30日完成營銷渠道建設(shè)周偉峰100個(gè)渠道竣工驗(yàn)收趙總3月30日完成產(chǎn)品發(fā)布會(huì)周偉峰產(chǎn)品發(fā)布會(huì)順利舉辦專家與系統(tǒng)評價(jià)趙總4月30日完成廣告發(fā)布周偉峰廣告在媒體播放專家與系統(tǒng)評價(jià)趙總4月30日完成市場占有率分析周偉峰市場占有率分析報(bào)告專家會(huì)審趙總10月30日將可交付成果與項(xiàng)目目標(biāo)區(qū)分，并給出驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)案例項(xiàng)目章程5、主要干系人角色姓名職位電話關(guān)注度支持度影響力分管副總趙總副總經(jīng)理高大強(qiáng)供貨代理商李總高大強(qiáng)渠道代理商

王經(jīng)理中中強(qiáng)6、主要風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)名稱應(yīng)對方案負(fù)責(zé)人供貨風(fēng)險(xiǎn)公司與蘋果公司的協(xié)議中增加關(guān)于供貨罰款的條款，并投保李浩需求風(fēng)險(xiǎn)簽訂批次銷售合同，加大促銷力度陳剛7、簽署發(fā)起人（簽字）王文鋒日期2012年11月6日項(xiàng)目經(jīng)理（簽字）周偉峰日期:2012年11月6日？誰是發(fā)起人過程組知識領(lǐng)域啟動(dòng)規(guī)劃執(zhí)行監(jiān)控收尾整合管理1制定項(xiàng)目章程23實(shí)施整體變更控制30結(jié)束項(xiàng)目或階段范圍管理3收集需求4定義范圍5創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)24核實(shí)范圍25控制范圍時(shí)間管理6定義活動(dòng)7排列活動(dòng)順序8估算活動(dòng)資源9估算活動(dòng)歷時(shí)10制定進(jìn)度計(jì)劃26控制進(jìn)度成本管理11估算成本12制定預(yù)算27控制成本質(zhì)量管理人力資源管理13制定人力資源計(jì)劃20組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)溝通管理2識別干系人14規(guī)劃溝通21發(fā)布信息22管理干系人28報(bào)告績效風(fēng)險(xiǎn)管理15規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)管理16識別風(fēng)險(xiǎn)17實(shí)施定性風(fēng)險(xiǎn)分析18實(shí)施定量風(fēng)險(xiǎn)分析19規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對29監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)采購管理課程內(nèi)容導(dǎo)航——2識別干系人常見的項(xiàng)目干系人TitleAddyourtextPM社區(qū)家屬股東公益組織贊助人sponsor項(xiàng)目經(jīng)理高管相關(guān)職能部門主管供應(yīng)商客戶核心團(tuán)隊(duì)外圍團(tuán)隊(duì)背景問題成果模板利弊分析工作流程利弊分析成果及注意反面教材——什邡鉬銅礦該鉬銅項(xiàng)目是國家汶川地震災(zāi)區(qū)產(chǎn)業(yè)發(fā)展振興重大支撐性項(xiàng)目、四川“十二五”發(fā)展規(guī)劃重點(diǎn)項(xiàng)目、四川總投資上百億元的重大工業(yè)項(xiàng)目之一，經(jīng)國家環(huán)保部審批同意，于2012年6月29日在什邡舉行開工典禮。據(jù)山東商報(bào)綜合消息7月5日晚，什邡市市政府新聞辦發(fā)布關(guān)于“什邡市妥善處理宏達(dá)鉬銅項(xiàng)目群體性事件”的通報(bào)。通報(bào)說，7月2日，四川省什邡市部分群眾因擔(dān)心宏達(dá)鉬銅多金屬資源深加工綜合利用項(xiàng)目（以下簡稱鉬銅項(xiàng)目）環(huán)境污染問題，到什邡市委、市政府聚集，發(fā)生群體性事件。什邡市委、市政府高度重視，迅速做出“堅(jiān)決維護(hù)人民群眾合法權(quán)益、堅(jiān)決維護(hù)社會(huì)大局穩(wěn)定”和“停止宏達(dá)鉬銅項(xiàng)目建設(shè)，今后不再建設(shè)這一項(xiàng)目”的決定，并采取及時(shí)有效措施，使事件得到妥善處理。至7月4日，什邡市區(qū)社會(huì)治安良好，生產(chǎn)生活秩序正常。評論：該項(xiàng)目忽略最重要的干系人：當(dāng)?shù)厝罕姷纳鏅?quán)利受到項(xiàng)目環(huán)境的影響，引發(fā)群體事件，最終停建該項(xiàng)目。背景問題成果模板利弊分析工作流程利弊分析成果及注意方位定義姓名公司職位角色手機(jī)上方發(fā)起人、領(lǐng)導(dǎo)爸爸1898810500X媽媽1898810501X下方團(tuán)隊(duì)成員同學(xué)A1898810503X同學(xué)B1898810504X前方提供幫助和支持的人，如專家等萬峰1898810508X后方進(jìn)行監(jiān)督檢查審計(jì)驗(yàn)收的干系人未來的岳父1898810512X未來的岳母1898810513X左方外部干系人，包括客戶、供應(yīng)商、政府部門、行業(yè)協(xié)會(huì)等交往目標(biāo)1898810514X民政部1898810515X右方內(nèi)部干系人，職能部門，其他項(xiàng)目人員等親戚1898810525X識別干系人實(shí)例——干系人登記冊背景問題成果模板利弊分析工作流程利弊分析成果及注意識別干系人步驟Identificationofstakeholder:識別干系人；識別每個(gè)干系人對于項(xiàng)目的需求期望和對項(xiàng)目的貢獻(xiàn)和作用PriorityofStakeholders:干系人優(yōu)先級排序；按照權(quán)力影響力、支持態(tài)度、急迫性綜合評定MaintainingEngagement:獲得干系人支持：針對不同干系人，制定不同的溝通計(jì)劃，通過定期溝通（會(huì)議、報(bào)告、活動(dòng))機(jī)制管理干系人MaintainingtheCurrencyoftheStakeholderCommunity:動(dòng)態(tài)管理和維持干系人的變化背景問題成果模板利弊分析工作流程利弊分析成果及注意上方干系人：趙副總經(jīng)理下方干系人：錢進(jìn)度主管、孫成本主管、李質(zhì)量主管后方干系人：市場部、用戶、審計(jì)部左側(cè)干系人：廣告公司、媒體、分銷商、代言人、設(shè)備廠家、售后服務(wù)、設(shè)備代理商、競爭對手（聯(lián)通、移動(dòng)）右側(cè)干系人：財(cái)務(wù)部、人力資源部、公眾客戶部前方干系人：公司內(nèi)部專家及外部專家識別干系人實(shí)例：360度識別法在本項(xiàng)目中，由于涉及范圍廣泛，采用360度法來識別全部潛在的干系人，填入干系人登記表中。前后左右上下方干系人如下所示，識別后應(yīng)采用專家判斷法進(jìn)行篩選和確認(rèn)干系人屬性基本屬性姓名單位部門聯(lián)系方式職業(yè)趨勢期望和貢獻(xiàn)期望貢獻(xiàn)破壞利益和態(tài)度利益大小支持或反對權(quán)力和影響力權(quán)力大小影響力大/小干系人屬性背景問題成果模板利弊分析工作流程利弊分析成果及注意發(fā)起人內(nèi)/外部專家項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)部專家包括：高級管理人員、組織中的其他部門、做過同類項(xiàng)目的PM、主題專家外部專家包括：行業(yè)團(tuán)體和顧問、專業(yè)技術(shù)協(xié)會(huì)已經(jīng)識別的干系人啟動(dòng)干系人識別列出干系人清單制定干系人管理策略匯總干系人清單提供參考意見提供參考意見審核發(fā)布干系人清單及管理策略工作流程方位定義姓名公司職位角色手機(jī)需求期望序號上方發(fā)起人、領(lǐng)導(dǎo)趙總電信公司副總經(jīng)理項(xiàng)目發(fā)起人1898810500X

1張經(jīng)理電信公司市場部經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理直屬領(lǐng)導(dǎo)1898810501X

2下方團(tuán)隊(duì)成員周經(jīng)理電信公司公眾客戶部項(xiàng)目經(jīng)理1898810503X

3陳主管電信公司公眾客戶部項(xiàng)目營銷主管1898810504X

4李主管電信公司公眾客戶部項(xiàng)目供應(yīng)商主管1898810505X

5任主管電信公司公眾客戶部項(xiàng)目廣告主管1898810506X

6前方提供幫助和支持的人，如專家等朱總工程師設(shè)計(jì)院總工程師外部專家1898810508X

7后方進(jìn)行監(jiān)督檢查審計(jì)驗(yàn)收的干系人王經(jīng)理電信公司企發(fā)（法務(wù)）部合同審查1898810512X

8用戶A

1898810513X

9左方外部干系人，包括客戶、供應(yīng)商、政府部門、行業(yè)協(xié)會(huì)等鄧超

形象代言人1898810514X

10馮經(jīng)理分銷商經(jīng)理代理銷售1898810515X

11Ammy蘋果公司中國區(qū)經(jīng)理設(shè)備廠家1898810516X

12鄧經(jīng)理維修公司經(jīng)理蘋果售后專維代理公司1898810517X

13康經(jīng)理設(shè)備代理商經(jīng)理進(jìn)出口代理商1898810518X

14肖經(jīng)理廣告公司市場部經(jīng)理分包商，提供廣告策劃1898810519X

15吳經(jīng)理媒體市場部經(jīng)理分包商，提供媒體宣傳1898810520X

16王經(jīng)理聯(lián)通公司公眾客戶部聯(lián)通公司市場部經(jīng)理1898810521X

17陳經(jīng)理移動(dòng)公司公眾客戶部移動(dòng)公司市場部經(jīng)理1898810522X

18右方內(nèi)部干系人，職能部門，其他項(xiàng)目人員等雷經(jīng)理電信公司財(cái)務(wù)部經(jīng)理資金支付1898810524X

19熊經(jīng)理電信公司人力經(jīng)理人力提供1898810525X

20識別干系人實(shí)例——干系人登記冊背景問題成果模板利弊分析工作流程利弊分析成果及注意識別干系人實(shí)例——需求與期望姓

名公司職

位角

色需

求期

望趙總電信公司副總經(jīng)理發(fā)起人項(xiàng)目圓滿完成為公司戰(zhàn)略做貢獻(xiàn)張經(jīng)理電信公司市場部經(jīng)理直屬領(lǐng)導(dǎo)3G市場占有率提高增添部門和個(gè)人業(yè)績王經(jīng)理聯(lián)通公司公眾客戶部聯(lián)通公司市場部經(jīng)理電信Iphone手機(jī)賣不動(dòng)不要打價(jià)格戰(zhàn)陳經(jīng)理移動(dòng)公司公眾客戶部移動(dòng)公司市場部經(jīng)理電信Iphone手機(jī)賣不動(dòng)不要打價(jià)格戰(zhàn)用戶A終于可以用電信的Iphone5了價(jià)格便宜，網(wǎng)速快、費(fèi)用低肖經(jīng)理廣告公司市場部經(jīng)理分包商，提供廣告策劃圓滿完成這次廣告活動(dòng)以后能承接更多業(yè)務(wù)吳經(jīng)理媒體市場部經(jīng)理分包商，提供媒體宣傳不就是插播個(gè)廣告嘛可以大賺一把了鄧超形象代言人形象很重要，代言不可少一邊打Iphone5，一邊數(shù)鈔票馮經(jīng)理分銷商經(jīng)理代理銷售按照合同要求賣完Iphone5電信的不好賣，我就賣移動(dòng)的Ammy蘋果公司中國區(qū)經(jīng)理設(shè)備廠家按期供貨希望銷量能大一點(diǎn)鄧經(jīng)理維修公司經(jīng)理蘋果售后專維代理公司按規(guī)定時(shí)限完成維修蘋果的返修率能高點(diǎn)嗎？康經(jīng)理設(shè)備代理商經(jīng)理進(jìn)出口代理商按國家規(guī)定進(jìn)行代理業(yè)務(wù)蘋果好吃，代理費(fèi)最好也高點(diǎn)雷經(jīng)理電信公司財(cái)務(wù)部經(jīng)理資金支付按期付款每次能不能少付點(diǎn)？熊經(jīng)理電信公司人力部經(jīng)理人力提供按照項(xiàng)目需要提供人力我提供的人都能擔(dān)當(dāng)重任周經(jīng)理電信公司公眾客戶部項(xiàng)目經(jīng)理圓滿完成項(xiàng)目這個(gè)擔(dān)子重，一定要挑好陳主管電信公司公眾客戶部項(xiàng)目營銷主管賣1200萬部手機(jī)公司多給點(diǎn)優(yōu)惠政策李主管電信公司公眾客戶部項(xiàng)目供應(yīng)商主管按照計(jì)劃供貨蘋果千萬不要店大欺客任主管電信公司公眾客戶部項(xiàng)目廣告主管廣告宣傳一定要有效果我的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)更豐富了識別干系人實(shí)例——干系人可能的貢獻(xiàn)姓

名公司職

位角

色貢獻(xiàn)趙總電信公司副總經(jīng)理發(fā)起人提供必要的資源；影響其他部門干系人的態(tài)度；幫助解決問題張經(jīng)理電信公司市場部經(jīng)理直屬領(lǐng)導(dǎo)提供必要的資源；影響本部門干系人的態(tài)度；幫助解決問題王經(jīng)理聯(lián)通公司公眾客戶部聯(lián)通公司市場部經(jīng)理公開活動(dòng)透露的競爭情報(bào)；合力營造公平競爭的環(huán)境陳經(jīng)理移動(dòng)公司公眾客戶部移動(dòng)公司市場部經(jīng)理公開活動(dòng)透露的競爭情報(bào)；合力營造公平競爭的環(huán)境用戶A用戶調(diào)查樣本肖經(jīng)理廣告公司市場部經(jīng)理分包商，提供廣告策劃提供獨(dú)特的策劃方案，影響用戶消費(fèi)決策吳經(jīng)理媒體市場部經(jīng)理分包商，提供媒體宣傳精確傳遞產(chǎn)品信息；提升產(chǎn)品知名度和美譽(yù)度鄧超形象代言人提升產(chǎn)品形象，但是如果其行為違反道德和法律，則有負(fù)面影響馮經(jīng)理分銷商經(jīng)理代理銷售利用渠道優(yōu)勢，擴(kuò)大市場覆蓋范圍，提高客戶滿意度Ammy蘋果公司中國區(qū)經(jīng)理設(shè)備廠家積極履行合約，配合解決問題，提供案例和信息鄧經(jīng)理維修公司經(jīng)理蘋果售后專維代理公司積極履行合約，配合解決問題，提高客戶滿意度康經(jīng)理設(shè)備代理商經(jīng)理進(jìn)出口代理商積極履行合約，加快物流速度雷經(jīng)理電信公司財(cái)務(wù)部經(jīng)理資金支付加快審批速度，提高合作伙伴滿意度熊經(jīng)理電信公司人力經(jīng)理人力提供采取更為靈活的人力資源政策，為項(xiàng)目組提供更多支持周經(jīng)理電信公司公眾客戶部項(xiàng)目經(jīng)理為項(xiàng)目貢獻(xiàn)時(shí)間、精力和知識，確保項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)陳主管電信公司公眾客戶部項(xiàng)目營銷主管李主管電信公司公眾客戶部項(xiàng)目供應(yīng)商主管任主管電信公司公眾客戶部項(xiàng)目廣告主管識別干系人實(shí)例——干系人對項(xiàng)目的價(jià)值3、基于項(xiàng)目需求及以往項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)及角色崗位等信息，采用專家判斷方法分析干系人對項(xiàng)目的重要程度，將信息填入登記冊中。序號姓

名公司職

位角

色利益程度影響力支持度1趙總電信公司副總經(jīng)理發(fā)起人高高支持2張經(jīng)理電信公司市場部經(jīng)理直屬領(lǐng)導(dǎo)中高支持3王經(jīng)理聯(lián)通公司公眾客戶部聯(lián)通公司市場部經(jīng)理低低反對4陳經(jīng)理移動(dòng)公司公眾客戶部移動(dòng)公司市場部經(jīng)理低低反對5用戶A高中中立6肖經(jīng)理廣告公司市場部經(jīng)理分包商，提供廣告策劃高高支持7吳經(jīng)理媒體市場部經(jīng)理分包商，提供媒體宣傳中中支持8鄧超形象代言人中中支持9馮經(jīng)理分銷商經(jīng)理代理銷售中高支持10Ammy蘋果公司中國區(qū)經(jīng)理設(shè)備廠家高中中立11鄧經(jīng)理維修公司經(jīng)理蘋果售后專維代理公司中低中立12康經(jīng)理設(shè)備代理商經(jīng)理進(jìn)出口代理商高高支持13雷經(jīng)理電信公司財(cái)務(wù)部經(jīng)理資金支付低高中立14熊經(jīng)理電信公司人力經(jīng)理人力提供低中中立15周經(jīng)理電信公司公眾客戶部項(xiàng)目經(jīng)理高高支持16陳主管電信公司公眾客戶部項(xiàng)目營銷主管高中支持17李主管電信公司公眾客戶部項(xiàng)目供應(yīng)商主管高中支持18任主管電信公司公眾客戶部項(xiàng)目廣告主管高中支持王經(jīng)理（聯(lián)通）陳經(jīng)理（移動(dòng)）鄧經(jīng)理熊經(jīng)理（人力）雷經(jīng)理（財(cái)務(wù)）肖經(jīng)理（廣告）吳經(jīng)理（媒體）鄧超康經(jīng)理（進(jìn)口代理）識別干系人實(shí)例干系人管理策略采用四象限應(yīng)對策略,評估影響,采取應(yīng)對措施提高支持或降低影響影響力大影響力小支持反對對策：第一象限：重點(diǎn)關(guān)注，繼續(xù)保持獲得支持第二象限：加強(qiáng)溝通爭取更多支持，但無需過多努力第三象限：加強(qiáng)溝通降低反對，同樣無需過多的努力第四象限：特殊的努力和工作促使轉(zhuǎn)變到第一象限，以降低反對，獲得支持趙總（公司副總）張經(jīng)理（市場部經(jīng)理）馮經(jīng)理（分銷商）周經(jīng)理及項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)AMMY（蘋果）鄧經(jīng)理（售后）用戶？案例練習(xí)識別干系人實(shí)例干系人管理策略序號姓

名公司職

位角

色影響力支持度獲取支持或減少障礙的策略1趙總電信公司副總經(jīng)理發(fā)起人高支持按照項(xiàng)目計(jì)劃和關(guān)鍵控制點(diǎn)匯報(bào)，多聽取意見和爭取資源及支持2張經(jīng)理電信公司市場部經(jīng)理直屬領(lǐng)導(dǎo)高支持通過周報(bào)、月報(bào)匯報(bào)，爭取資源3王經(jīng)理聯(lián)通公司公眾客戶部聯(lián)通公司市場部經(jīng)理低反對關(guān)注動(dòng)向，公平競爭4陳經(jīng)理移動(dòng)公司公眾客戶部移動(dòng)公司市場部經(jīng)理低反對關(guān)注動(dòng)向，公平競爭5用戶A高支持通過宣傳和營銷手段及售后服務(wù)，獲得支持6肖經(jīng)理廣告公司市場部經(jīng)理分包商，提供廣告策劃低支持即時(shí)溝通7吳經(jīng)理媒體市場部經(jīng)理分包商，提供媒體宣傳低支持主動(dòng)溝通，獲取支持8鄧超形象代言人低支持按需溝通9馮經(jīng)理分銷商經(jīng)理代理銷售高支持主動(dòng)溝通，制定目標(biāo)并配置資源，力爭實(shí)現(xiàn)動(dòng)作協(xié)同和資源共享10Ammy蘋果公司中國區(qū)經(jīng)理設(shè)備廠家高支持定期溝通11鄧經(jīng)理維修公司經(jīng)理蘋果售后專維代理公司高支持主動(dòng)溝通，制定目標(biāo)并配置資源，力爭實(shí)現(xiàn)動(dòng)作協(xié)同和資源共享12康經(jīng)理設(shè)備代理商經(jīng)理進(jìn)出口代理商低支持主動(dòng)溝通，通報(bào)進(jìn)展13雷經(jīng)理電信公司財(cái)務(wù)部經(jīng)理資金支付低支持主動(dòng)溝通，獲得支持14熊經(jīng)理電信公司人力經(jīng)理人力提供低支持主動(dòng)溝通，獲得支持15周經(jīng)理電信公司公眾客戶部項(xiàng)目經(jīng)理高支持加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)16陳主管電信公司公眾客戶部項(xiàng)目營銷主管高支持加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)17李主管電信公司公眾客戶部項(xiàng)目供應(yīng)商主管高支持加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)18任主管電信公司公眾客戶部項(xiàng)目廣告主管高支持加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)？管理策略是否都要納入公開文件小結(jié)在識別干系人時(shí)，一定要盡可能全面，不要有遺漏，除了有明顯直接關(guān)聯(lián)的干系人，也不要忽視間接關(guān)聯(lián)可能影響干系人的干系人。干系人的識別貫穿于項(xiàng)目生命周期中，需要不斷去識別新的干系人，識別干系人需求的新變化。重點(diǎn)關(guān)注第一象限和第四象限。針對第四象限的策略是：換位思考、求同存異、合作共贏（開發(fā)商案例）。

背景問題成果模板利弊分析工作流程利弊分析成果及注意過程組知識領(lǐng)域啟動(dòng)規(guī)劃執(zhí)行監(jiān)控收尾整合管理1制定項(xiàng)目章程23實(shí)施整體變更控制30結(jié)束項(xiàng)目或階段范圍管理3收集需求4定義范圍5創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)24核實(shí)范圍25控制范圍時(shí)間管理6定義活動(dòng)7排列活動(dòng)順序8估算活動(dòng)資源9估算活動(dòng)歷時(shí)10制定進(jìn)度計(jì)劃26控制進(jìn)度成本管理11估算成本12制定預(yù)算27控制成本質(zhì)量管理人力資源管理13制定人力資源計(jì)劃20組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)溝通管理2識別干系人14規(guī)劃溝通21發(fā)布信息22管理干系人28報(bào)告績效風(fēng)險(xiǎn)管理15規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)管理16識別風(fēng)險(xiǎn)17實(shí)施定性風(fēng)險(xiǎn)分析18實(shí)施定量風(fēng)險(xiǎn)分析19規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對29監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)采購管理課程內(nèi)容導(dǎo)航——3收集需求收集需求:洞察客戶需求增加利潤控制成本偷工減料背景問題成果模板利弊分析工作流程利弊分析成果及注意案例：三門峽水庫因泥沙淤積建成即報(bào)廢項(xiàng)目干系人的真實(shí)需要？高級經(jīng)理？項(xiàng)目經(jīng)理？項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員？銷售人員？客戶？無視潛在需求往往會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目失敗。例：客戶：我們需要一個(gè)激勵(lì)方案來促進(jìn)銷售。真實(shí)需求：提高銷售。背景問題成果模板利弊分析工作流程利弊分析成果及注意顯性的利益，比如產(chǎn)品、價(jià)格、質(zhì)量關(guān)系、維護(hù)和交往情感、感受和信任洞察客戶需求、界定項(xiàng)目范圍

除外范圍基準(zhǔn)業(yè)務(wù)請求交付物挖掘真實(shí)需求目標(biāo)必須SMART需求背景問題成果模板利弊分析工作流程利弊分析成果及注意客戶發(fā)起人項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)背景問題成果模板利弊分析工作流程利弊分析成果及注意制定工作計(jì)劃編制訪談提綱或調(diào)研表審核審定收集方案不通過通過執(zhí)行收集方案反饋信息編制需求文件審核需求文件制定需求管理計(jì)劃制定需求跟蹤矩陣工作流程需求收集的工具和技術(shù)序號姓

名公司職

位角

色收集需求的工具和技術(shù)時(shí)間地點(diǎn)1趙總電信公司副總經(jīng)理發(fā)起人訪談辦公室2張經(jīng)理電信公司市場部經(jīng)理直屬領(lǐng)導(dǎo)訪談辦公室3王經(jīng)理聯(lián)通公司公眾客戶部聯(lián)通公司市場部經(jīng)理觀察4陳經(jīng)理移動(dòng)公司公眾客戶部移動(dòng)公司市場部經(jīng)理觀察5用戶A問卷調(diào)查街頭或電話6肖經(jīng)理廣告公司市場部經(jīng)理分包商，提供廣告策劃焦點(diǎn)小組會(huì)議會(huì)議室7吳經(jīng)理媒體市場部經(jīng)理分包商，提供媒體宣傳焦點(diǎn)小組會(huì)議會(huì)議室8鄧超形象代言人焦點(diǎn)小組會(huì)議會(huì)議室9馮經(jīng)理分銷商經(jīng)理代理銷售焦點(diǎn)小組會(huì)議會(huì)議室10Ammy蘋果公司中國區(qū)經(jīng)理設(shè)備廠家焦點(diǎn)小組會(huì)議會(huì)議室11鄧經(jīng)理維修公司經(jīng)理蘋果售后專維代理公司焦點(diǎn)小組會(huì)議會(huì)議室12康經(jīng)理設(shè)備代理商經(jīng)理進(jìn)出口代理商焦點(diǎn)小組會(huì)議會(huì)議室13雷經(jīng)理電信公司財(cái)務(wù)部經(jīng)理資金支付引導(dǎo)式研討會(huì)會(huì)議室14熊經(jīng)理電信公司人力經(jīng)理人力提供引導(dǎo)式研討會(huì)會(huì)議室15周經(jīng)理電信公司公眾客戶部項(xiàng)目經(jīng)理群體創(chuàng)新技術(shù)會(huì)議室16陳主管電信公司公眾客戶部項(xiàng)目營銷主管群體創(chuàng)新技術(shù)會(huì)議室17李主管電信公司公眾客戶部項(xiàng)目供應(yīng)商主管群體創(chuàng)新技術(shù)會(huì)議室18任主管電信公司公眾客戶部項(xiàng)目廣告主管群體創(chuàng)新技術(shù)會(huì)議室1、需求文件——趙總序號干系人需求需求分類需求說明排序驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)1省公司副總：趙總（項(xiàng)目發(fā)起人）項(xiàng)目需求商業(yè)需求利用LTE發(fā)牌前的窗口期，通過本項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)3G收入份額提升10%，一年之內(nèi)銷售100萬部Iphone5手機(jī)12項(xiàng)目管理需求按時(shí)按質(zhì)按量完成項(xiàng)目，成本不突破預(yù)算，項(xiàng)目管理符合PMI要求23交付需求項(xiàng)目驗(yàn)收通過公司內(nèi)部會(huì)審，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)由財(cái)務(wù)部核實(shí)，收入、用戶數(shù)和占比由市場部核實(shí)34產(chǎn)品需求技術(shù)需求市場定位要準(zhǔn)確，渠道規(guī)范且通暢，代言人的選擇與目標(biāo)用戶特征基本一致，產(chǎn)品發(fā)布會(huì)要有影響力55安全需求確保全過程人身安全、資產(chǎn)安全46性能需求無57制約因素人力資源有限，費(fèi)用總預(yù)算1120萬元背景問題成果模板利弊分析工作流程利弊分析成果及注意2、需求文件——用戶A序號干系人需求需求分類需求說明排序驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)1用戶項(xiàng)目需求商業(yè)需求希望家越便宜越好2項(xiàng)目管理需求3交付需求及時(shí)交付，不用等待4產(chǎn)品需求技術(shù)需求能多渠道購機(jī)能及時(shí)交付，不用延期希望能采用充話費(fèi)送手機(jī)5安全需求6性能需求7制約因素3、需求文件——代言人鄧超序號干系人需求需求分類需求說明排序驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)1鄧超項(xiàng)目需求商業(yè)需求希望代言費(fèi)能盡可能地高12項(xiàng)目管理需求時(shí)間安排能事先跟經(jīng)紀(jì)人商定，確保行程能錯(cuò)開23交付需求34產(chǎn)品需求技術(shù)需求55安全需求46性能需求代言活動(dòng)細(xì)節(jié)需要事先商定，確保能在能力范圍之內(nèi)57制約因素？真該如此是否需要超越客戶期望需求信息批準(zhǔn)/否決關(guān)系跟蹤編號需求排序分類來源與目標(biāo)的關(guān)系WBS中可交付成果清單檢驗(yàn)確認(rèn)1、需求與項(xiàng)目目標(biāo)的邏輯關(guān)系1、并不是所有需求都需要項(xiàng)目組去滿足2、需求是否被批準(zhǔn)最終由發(fā)起人決定3、被批準(zhǔn)的需求需要同可交付成果及項(xiàng)目目標(biāo)之間建立邏輯聯(lián)系序號內(nèi)容干系人1按時(shí)按質(zhì)按量完成項(xiàng)目，成本不突破預(yù)算，項(xiàng)目管理符合PMI要求趙總2項(xiàng)目驗(yàn)收通過公司內(nèi)部會(huì)審，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)由財(cái)務(wù)部核實(shí)，收入、用戶數(shù)和占比由市場部核實(shí)趙總3市場定位要準(zhǔn)確，渠道規(guī)范且通暢，代言人的選擇與目標(biāo)用戶特征基本一致，產(chǎn)品發(fā)布會(huì)要有影響力趙總4確保全過程人身安全、資產(chǎn)安全趙總5人力資源有限，費(fèi)用總預(yù)算1120萬元趙總6能多渠道購機(jī)用戶A7能及時(shí)交付，不用延期用戶A8希望能采用充話費(fèi)送手機(jī)用戶A9時(shí)間安排能事先跟經(jīng)紀(jì)人商定，確保行程能錯(cuò)開鄧超10代言活動(dòng)細(xì)節(jié)需要事先商定，確保能在能力范圍之內(nèi)鄧超方案設(shè)計(jì)階段的可交付成果戰(zhàn)略分析報(bào)告市場分析報(bào)告代言合同簽署廣告方案評審媒體選擇評價(jià)指標(biāo)體系媒體組合方案代理渠道評價(jià)指標(biāo)體系代理商合同簽署產(chǎn)品發(fā)布會(huì)實(shí)施方案營銷效果評估報(bào)告項(xiàng)目管理文件文件項(xiàng)目目標(biāo)利用LTE發(fā)牌前的窗口期，通過本項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)3G收入份額提升10%，一年之內(nèi)銷售100萬部Iphone5手機(jī)2、需求、可交付成果與項(xiàng)目目標(biāo)的映射關(guān)系需求功能標(biāo)號需求功能標(biāo)題需求變更標(biāo)識變更內(nèi)容需求狀態(tài)變更序號當(dāng)前狀態(tài)方案設(shè)計(jì)對應(yīng)可交付成果方案實(shí)施對應(yīng)可交付成果方案評估對應(yīng)可交付成果1.1市場定位要準(zhǔn)確原始

已批準(zhǔn)

當(dāng)前狀態(tài)修訂市場定位分析報(bào)告當(dāng)前狀態(tài)

當(dāng)前狀態(tài)市場定位實(shí)施情況評估報(bào)告1.2渠道規(guī)范且通暢修改增加代理渠道，解決其與自由渠道沖突問題已批準(zhǔn)1.2.1當(dāng)前狀態(tài)修訂渠道整合方案當(dāng)前狀態(tài)渠道整合情況匯報(bào)材料當(dāng)前狀態(tài)渠道整合總結(jié)材料1.3代言人的選擇與目標(biāo)用戶特征基本一致原始

已批準(zhǔn)

當(dāng)前狀態(tài)修訂代言人評選方案當(dāng)前狀態(tài)代言人評選進(jìn)展匯報(bào)當(dāng)前狀態(tài)代言人評選總結(jié)材料1.4產(chǎn)品發(fā)布會(huì)要有影響力原始

已批準(zhǔn)

當(dāng)前狀態(tài)修訂產(chǎn)品發(fā)布會(huì)策劃方案當(dāng)前狀態(tài)產(chǎn)品發(fā)布會(huì)實(shí)施情況報(bào)告當(dāng)前狀態(tài)產(chǎn)品發(fā)布會(huì)實(shí)施情況總結(jié)材料1.5營業(yè)廳全部要設(shè)置Iphone終端銷售專柜增加營業(yè)廳全部要設(shè)置Iphone終端銷售專柜未批準(zhǔn)1.5.1當(dāng)前狀態(tài)修訂營業(yè)廳Iphone專柜建設(shè)方案當(dāng)前狀態(tài)營業(yè)廳Iphone專柜進(jìn)展匯報(bào)當(dāng)前狀態(tài)營業(yè)廳Iphone專柜進(jìn)總結(jié)材料1.6開設(shè)Iphone淘寶旗艦店增加開設(shè)Iphone淘寶旗艦店已批準(zhǔn)1.6.1當(dāng)前狀態(tài)修訂淘寶旗艦店策劃方案當(dāng)前狀態(tài)淘寶旗艦店進(jìn)展匯報(bào)當(dāng)前狀態(tài)淘寶旗艦店總結(jié)材料3、需求跟蹤矩陣原始的需求：3未變更需求數(shù)：3增加的需求：2現(xiàn)有需求總數(shù)：6修改的需求：1需求變更總數(shù)：3刪除的需求：0

需求跟蹤矩陣過程組知識領(lǐng)域啟動(dòng)規(guī)劃執(zhí)行監(jiān)控收尾整合管理1制定項(xiàng)目章程23實(shí)施整體變更控制30結(jié)束項(xiàng)目或階段范圍管理3收集需求4定義范圍5創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)24核實(shí)范圍25控制范圍時(shí)間管理6定義活動(dòng)7排列活動(dòng)順序8估算活動(dòng)資源9估算活動(dòng)歷時(shí)10制定進(jìn)度計(jì)劃26控制進(jìn)度成本管理11估算成本12制定預(yù)算27控制成本質(zhì)量管理人力資源管理13制定人力資源計(jì)劃20組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)溝通管理2識別干系人14規(guī)劃溝通21發(fā)布信息22管理干系人28報(bào)告績效風(fēng)險(xiǎn)管理15規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)管理16識別風(fēng)險(xiǎn)17實(shí)施定性風(fēng)險(xiǎn)分析18實(shí)施定量風(fēng)險(xiǎn)分析19規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對29監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)采購管理課程內(nèi)容導(dǎo)航——4定義范圍案例分析：巨人大廈建設(shè)項(xiàng)目1992年巨人集團(tuán)決定建造38層大廈，投資2億，工期兩年范圍蔓延1992年下半年，領(lǐng)導(dǎo)視察中講了“為什么不蓋高一點(diǎn)”，巨人大廈的設(shè)計(jì)從38層改為54層當(dāng)時(shí)廣州計(jì)劃建設(shè)63層的全國最高大廈，作為珠海標(biāo)志性建筑，巨人大廈為了確保全國第一，又被改為64層1994年，某中央領(lǐng)導(dǎo)視察期間，因擔(dān)心“64”數(shù)字不妥，改為70層。投資增至12億，工期延長為6年1996年，巨人集團(tuán)在保健品市場開拓中失利，巨人大廈項(xiàng)目發(fā)生財(cái)務(wù)危機(jī)1997年，巨人大廈未按期完工，購買樓花者要求退款，最終導(dǎo)致巨人大廈停工，巨人集團(tuán)轟然倒塌背景問題成果模板利弊分析工作流程利弊分析成果及注意除外范圍基準(zhǔn)業(yè)務(wù)請求交付物挖掘真實(shí)需求目標(biāo)必須SMART需求項(xiàng)目名稱

版本

發(fā)布時(shí)間

項(xiàng)目經(jīng)理

主要內(nèi)容項(xiàng)目目標(biāo)和商業(yè)目的

項(xiàng)目范圍描述項(xiàng)目驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)

項(xiàng)目可交付成果總述

項(xiàng)目除外責(zé)任

項(xiàng)目制約因素

項(xiàng)目假設(shè)條件編寫者：

編寫日期：審核者：

審核日期：批準(zhǔn)者：

批準(zhǔn)日期：交付成果-項(xiàng)目范圍說明書背景問題成果模板利弊分析工作流程利弊分析成果及注意客戶發(fā)起人項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)背景問題成果模板利弊分析工作流程利弊分析成果及注意確認(rèn)需求起草范圍說明書匯總/審核不通過通過審核審核不通過不通過發(fā)布范圍說明書修訂工作計(jì)劃通過工作流程會(huì)議輸出的問題需要反復(fù)交流、漸進(jìn)明細(xì)會(huì)議輸出的問題需要反復(fù)交流、漸進(jìn)明細(xì)循環(huán)往復(fù)，不斷漸近明細(xì)項(xiàng)目計(jì)劃項(xiàng)目溝通策略明確目標(biāo)范圍確認(rèn)重大里程碑確認(rèn)活動(dòng)分解準(zhǔn)備工作計(jì)劃質(zhì)量控制實(shí)施指導(dǎo)書（區(qū)域）分項(xiàng)目組運(yùn)作進(jìn)度計(jì)劃站點(diǎn)計(jì)劃明確項(xiàng)目目標(biāo)及范圍背景問題成果模板利弊分析工作流程利弊分析成果及注意過程組知識領(lǐng)域啟動(dòng)規(guī)劃執(zhí)行監(jiān)控收尾整合管理1制定項(xiàng)目章程23實(shí)施整體變更控制30結(jié)束項(xiàng)目或階段范圍管理3收集需求4定義范圍5創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)24核實(shí)范圍25控制范圍時(shí)間管理6定義活動(dòng)7排列活動(dòng)順序8估算活動(dòng)資源9估算活動(dòng)歷時(shí)10制定進(jìn)度計(jì)劃26控制進(jìn)度成本管理11估算成本12制定預(yù)算27控制成本質(zhì)量管理人力資源管理13制定人力資源計(jì)劃20組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)溝通管理2識別干系人14規(guī)劃溝通21發(fā)布信息22管理干系人28報(bào)告績效風(fēng)險(xiǎn)管理15規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)管理16識別風(fēng)險(xiǎn)17實(shí)施定性風(fēng)險(xiǎn)分析18實(shí)施定量風(fēng)險(xiǎn)分析19規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對29監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)采購管理課程內(nèi)容導(dǎo)航——5創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)問題成果模板利弊分析工作流程利弊分析成果及注意任務(wù)無法安排進(jìn)度無法控制成本無法預(yù)算績效無法評價(jià)團(tuán)隊(duì)不可控客戶不滿意婚姻大事110父母介紹111相親112約會(huì)113定情114訂婚115結(jié)婚120親戚介紹130同學(xué)介紹140同事介紹150偶遇160網(wǎng)絡(luò)170婚姻中介180項(xiàng)目管理創(chuàng)建WBS：復(fù)雜問題簡單化中國人的戀愛觀：相識相知相愛相守，容易理解但不容易學(xué)習(xí)，可操作性差客戶發(fā)起人項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)背景問題成果模板利弊分析工作流程利弊分析成果及注意研究范圍說明書識別可交付成果確定WBS結(jié)構(gòu)和編排方法編制WBS分配控制賬戶和編碼編制WBS詞典匯總審核發(fā)布范圍基準(zhǔn)更新需求文件不通過通過工作流程Iphone策劃與實(shí)施項(xiàng)目110戰(zhàn)略分析111高層訪談112信息收集113戰(zhàn)略定位120市場定位121信息收集122需求分析123產(chǎn)品比較124市場定位130廣告制作131代言人選擇132廣告制作133廣告發(fā)布140媒體選擇與組合141媒體選擇142媒體組合150營銷渠道建設(shè)151發(fā)布渠道征集信息152代理商選擇160產(chǎn)品發(fā)布會(huì)161邀請發(fā)布會(huì)人員162場館布置163發(fā)布會(huì)召開170效果評估171市場信息收集172客戶滿意度調(diào)查173效果評估180項(xiàng)目管理定義背景問題成果模板利弊分析工作流程利弊分析成果及注意WBS分層邏輯產(chǎn)品分解元素——對可交付產(chǎn)品物理結(jié)構(gòu)的細(xì)分是最通用和最容易開發(fā)的，所有這類項(xiàng)目都有一個(gè)有形的輸出產(chǎn)品：軟件、建筑物、水壩、飛機(jī)、用戶手冊等。服務(wù)分解元素——服務(wù)項(xiàng)目沒有有形的、結(jié)構(gòu)性的可交付成果。它的輸出是一個(gè)為別人做的工作實(shí)體：會(huì)議、宴會(huì)、婚禮、假期旅行等，其工作分解是關(guān)于相關(guān)工作領(lǐng)域的一個(gè)邏輯集合。結(jié)果分解元素——結(jié)果性的項(xiàng)目也沒有一個(gè)有形的可交付成果，它的輸出是一個(gè)過程的結(jié)果，這個(gè)過程產(chǎn)生一種影響或一個(gè)結(jié)論：癌癥研究、新藥物開發(fā)、文化變革等。該工作分解是一系列可接受的步驟。橫向關(guān)聯(lián)元素——這是橫跨產(chǎn)品所有內(nèi)容的一種分解，如建筑設(shè)計(jì)、安裝或系統(tǒng)測試。這些元素通常是技術(shù)性的或支持性的。在第二級中可能有不止一個(gè)這種類型的元素。雖然沒有什么限制，但這種類型的橫向關(guān)聯(lián)元素在服務(wù)性項(xiàng)目或結(jié)果性項(xiàng)目中很少。項(xiàng)目管理元素——這是一個(gè)項(xiàng)目的管理責(zé)任和管理活動(dòng)的分解。它包括這么一些內(nèi)容，如報(bào)告、項(xiàng)目審查以及項(xiàng)目經(jīng)理或他們的團(tuán)隊(duì)成員的一些活動(dòng)（從概念上來說，這些都屬于項(xiàng)目的上層活動(dòng)）。所有的WBS結(jié)構(gòu)都有5種類型中的兩種或更多種第二層元素：生成WBS的原則生成WBS的原則1一個(gè)工作單元只與一個(gè)上層單元相關(guān)2上層單元的工作內(nèi)容應(yīng)該等于其所有直接下層工作單元的總和3一個(gè)工作單元由一個(gè)人負(fù)責(zé)4在整個(gè)WBS中使用同一種定義，在整個(gè)組織中亦然5通過將人員包括進(jìn)WBS來激勵(lì)他去完成計(jì)劃100%規(guī)則MECE分析法相互獨(dú)立、完全窮盡WBS的作用對WBS的理解WBS是一個(gè)展現(xiàn)項(xiàng)目全貌，詳細(xì)說明為完成項(xiàng)目所必需完成的各項(xiàng)工作的計(jì)劃工具。簡單地說WBS=項(xiàng)目范圍工作包一定是項(xiàng)目范圍之內(nèi)的工作，但可以外包WBS是合同、外包管理的工具WBS是對內(nèi)是團(tuán)隊(duì)建設(shè)的工具，對外是溝通的工具WBS是成本、進(jìn)度估算的基礎(chǔ)確定工作范圍配備人員編制資源預(yù)算監(jiān)視進(jìn)程明確階段里程碑具體內(nèi)容的驗(yàn)證每個(gè)任務(wù)的狀態(tài)和完成情況是可以量化的明確定義了每個(gè)任務(wù)的開始和結(jié)束每個(gè)任務(wù)都有一個(gè)可交付成果工期易于估算且在可接受期限內(nèi)容易估算成本各項(xiàng)任務(wù)是獨(dú)立的各項(xiàng)任務(wù)能被描述的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)WBS詞典1.1周經(jīng)理高層訪談項(xiàng)目經(jīng)理帶領(lǐng)核心成員到公司高層辦公室訪談?wù){(diào)研訪談模板錄音筆筆記本電腦訪談?dòng)涗浶枨笪募ㄟ^內(nèi)部評審編號任務(wù)過程資源結(jié)果質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)負(fù)責(zé)人對每一活動(dòng)包括的詳細(xì)內(nèi)容進(jìn)行表述，包括：賬戶編碼標(biāo)志號、工作描述、負(fù)責(zé)的組織、進(jìn)度里程碑清單、相關(guān)的進(jìn)度活動(dòng)、資源、成本估算、質(zhì)量要求、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)參考文獻(xiàn)、合同信息等。WBS模板和詞典的存在和質(zhì)量是衡量一個(gè)企業(yè)項(xiàng)目管理成熟度的主要內(nèi)容之一背景問題成果模板利弊分析工作流程利弊分析成果及注意WBS詞典WBS編碼

縮寫

描述所需資源成本估算（萬元）質(zhì)量要求驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)負(fù)責(zé)人完成時(shí)限100戰(zhàn)略分析

111高層訪談與公司領(lǐng)導(dǎo)就項(xiàng)目目標(biāo)進(jìn)行交流專家3明確項(xiàng)目目標(biāo)與領(lǐng)導(dǎo)就項(xiàng)目目標(biāo)達(dá)成一致周經(jīng)理12月10日112信息收集收集各部門需求信息員9充分完整的收集需求各部門的需求都被充分收集陳主管12月15日113戰(zhàn)略分析對公司企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行分析專家5充分透徹的分析公司發(fā)展戰(zhàn)略項(xiàng)目目標(biāo)是否與公司發(fā)展戰(zhàn)略吻合陳主管12月20日120市場定位

陳主管121信息收集收集相關(guān)市場信息信息員5.8充分完整的收集需求市場信息被充分收集陳主管12月10日122需求分析對相關(guān)市場需求進(jìn)行分析專家3深入挖掘用戶需求用戶需求清晰明確陳主管12月20日123產(chǎn)品比較市場相關(guān)產(chǎn)品服務(wù)比較專家3各主要競爭對手產(chǎn)品對競爭對手產(chǎn)品分析充分陳主管12月25日124市場定位本項(xiàng)目市場定位專家3準(zhǔn)確的市場定位與項(xiàng)目目標(biāo)一致的市場定位陳主管12月30日130廣告宣傳

131代言人選擇選擇廣告代言人市場營銷員302.4代言人具有一定的市場影響力簽訂廣告代言合同任主管1月20132廣告制作制作廣告市場營銷員203優(yōu)秀的廣告作品廣告制作完成任主管1月25日133廣告發(fā)布發(fā)布廣告市場營銷員51.2合適的廣告發(fā)布時(shí)機(jī)廣告發(fā)布完成任主管4月30日范圍基準(zhǔn)對應(yīng)的WBS批準(zhǔn)的詳細(xì)范圍說明書WBS詞典范圍基準(zhǔn)小結(jié)與點(diǎn)評范圍基準(zhǔn)是進(jìn)度基準(zhǔn)和成本基準(zhǔn)的基礎(chǔ)工作包時(shí)間不宜超過2周或者80小時(shí)，層級不宜超過20層，小的項(xiàng)目4～6層就可以了應(yīng)該讓團(tuán)隊(duì)成員積極參與WBS的創(chuàng)建WBS中的支路沒有必要全都分解到同一層次，即不必把結(jié)構(gòu)強(qiáng)制做成對稱的。在任意支路，當(dāng)達(dá)到一個(gè)層次時(shí)，可以作出所要求準(zhǔn)確性的估算，就可以停止了一個(gè)WBS項(xiàng)只能由一個(gè)人負(fù)責(zé)，即使許多人都可能在其上工作，也只能由一個(gè)人負(fù)責(zé)，其他人只能是參與者項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的選擇-責(zé)任分配矩陣依據(jù)本項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)和工作分解結(jié)構(gòu)（WBS），在充分考慮項(xiàng)目特點(diǎn)和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員優(yōu)勢的前提下，編制責(zé)任分配矩陣責(zé)任分配矩陣注：R-執(zhí)行A-負(fù)責(zé)C-咨詢I-通知代碼WBS項(xiàng)目經(jīng)理陳剛李浩任必成110項(xiàng)目管理

111項(xiàng)目管理AIII120戰(zhàn)略分析

RII121公司戰(zhàn)略澄清ARCC122戰(zhàn)略分析AR

123戰(zhàn)略選擇AC

130市場分析131市場調(diào)研AC

132市場分析AC

140市場定位

141市場細(xì)分A

CC142目標(biāo)市場A

CC143市場定位A

CC150渠道建設(shè)

151渠道分析A

CC152渠道選擇A

CC153售后服務(wù)A

160媒體選擇與廣告宣傳

161媒體分析與評估A

CC162媒體選擇A

163廣告效果評估A

CC164廣告制作A

CC165廣告發(fā)布A

170營銷評估171效果評估ARRR172效益評估AR173可持續(xù)性評估AR過程組知識領(lǐng)域啟動(dòng)規(guī)劃執(zhí)行監(jiān)控收尾整合管理1制定項(xiàng)目章程23實(shí)施整體變更控制30結(jié)束項(xiàng)目或階段范圍管理3收集需求4定義范圍5創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)24核實(shí)范圍25控制范圍時(shí)間管理6定義活動(dòng)7排列活動(dòng)順序8估算活動(dòng)資源9估算活動(dòng)歷時(shí)10制定進(jìn)度計(jì)劃26控制進(jìn)度成本管理11估算成本12制定預(yù)算27控制成本質(zhì)量管理人力資源管理13制定人力資源計(jì)劃20組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)溝通管理2識別干系人14規(guī)劃溝通21發(fā)布信息22管理干系人28報(bào)告績效風(fēng)險(xiǎn)管理15規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)管理16識別風(fēng)險(xiǎn)17實(shí)施定性風(fēng)險(xiǎn)分析18實(shí)施定量風(fēng)險(xiǎn)分析19規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對29監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)采購管理課程內(nèi)容導(dǎo)航——6定義活動(dòng)時(shí)間管理項(xiàng)目面臨的時(shí)間管理問題：–項(xiàng)目的工期是多少？–項(xiàng)目工期是合理的嗎？你是怎么估算出來的？–什么時(shí)候該完成哪個(gè)工作包？–如何制定進(jìn)度計(jì)劃？要考慮什么問題（比如資源）？–只有詳細(xì)的進(jìn)度計(jì)劃才能安排團(tuán)隊(duì)人員的具體工作、估算成本、跟蹤項(xiàng)目進(jìn)度解決辦法：–為項(xiàng)目制定一個(gè)詳細(xì)的項(xiàng)目進(jìn)度（時(shí)間）計(jì)劃，前提：定義活動(dòng)問題成果模板利弊分析工作流程利弊分析成果及注意Iphone策劃與實(shí)施項(xiàng)目110戰(zhàn)略分析111高層訪談112信息收集113戰(zhàn)略定位120市場定位121信息收集122需求分析123產(chǎn)品比較124市場定位130廣告制作131代言人選擇132廣告制作133廣告發(fā)布140媒體選擇與組合141媒體選擇142媒體組合150營銷渠道建設(shè)151發(fā)布渠道征集信息152代理商選擇160產(chǎn)品發(fā)布會(huì)161邀請發(fā)布會(huì)人員162場館布置163發(fā)布會(huì)召開170效果評估171市場信息收集172客戶滿意度調(diào)查173效果評估180項(xiàng)目管理創(chuàng)建WBS：把項(xiàng)目可交付成果和項(xiàng)目工作分解成較小的且更易管理的單元定義活動(dòng)：為完成工作包而必須開展的工作定義活動(dòng)與創(chuàng)建WBS區(qū)別？問題成果模板利弊分析工作流程利弊分析成果及注意交付成果-活動(dòng)列表活動(dòng)ID名稱歷時(shí)（小時(shí)）描述負(fù)責(zé)人成果備注111高層訪談111.1編制訪談提綱14根據(jù)項(xiàng)目范圍和目標(biāo)編制訪談提綱項(xiàng)目經(jīng)理周訪談提綱111.2預(yù)約高層領(lǐng)導(dǎo)訪談時(shí)間、地點(diǎn)3當(dāng)面或電話預(yù)約高層領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目經(jīng)理周111.3訪談實(shí)施16通過訪談獲取集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)對本項(xiàng)目的定義與期望項(xiàng)目經(jīng)理周訪談?dòng)涗洺醺?11.4訪談報(bào)告的編制和審核6編寫訪談報(bào)告，并組織內(nèi)部評審項(xiàng)目經(jīng)理周訪談?dòng)涗浐驮u審記錄112信息收集112.1編制信息需求清單10根據(jù)研究模型和現(xiàn)有數(shù)據(jù)情況編制信息需求清單陳主管需求目錄112.2收集內(nèi)部各部門信息40在各部門領(lǐng)導(dǎo)訪談的結(jié)果的基礎(chǔ)上細(xì)化需求，主要訪談市場部、公眾客戶部、財(cái)務(wù)部、人力部、終端公司、客戶服務(wù)部、政企客戶部的經(jīng)理，了解他們的期望、要求和能提供的資源陳主管各部門需求匯總112.3收集外部的信息30通過座談會(huì)、調(diào)研表、電話訪問等形式收集需求陳主管相關(guān)干系人需求匯總112.4信息匯總和評審8編寫信息匯總報(bào)告，并組織內(nèi)部評審項(xiàng)目經(jīng)理周信息清單及評審記錄工具和技術(shù)：分解滾動(dòng)式規(guī)劃（近細(xì)遠(yuǎn)粗）模板專家判斷問題成果模板利弊分析工作流程利弊分析成果及注意活動(dòng)屬性活動(dòng)ID名稱歷時(shí)（小時(shí)）描述負(fù)責(zé)人成果備注111高層訪談111.1編制訪談提綱14根據(jù)項(xiàng)目范圍和目標(biāo)編制訪談提綱項(xiàng)目經(jīng)理周訪談提綱111.2預(yù)約高層領(lǐng)導(dǎo)訪談時(shí)間、地點(diǎn)3當(dāng)面或電話預(yù)約高層領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目經(jīng)理周111.3訪談實(shí)施16通過訪談獲取集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)對本項(xiàng)目的定義與期望項(xiàng)目經(jīng)理周訪談?dòng)涗洺醺?11.4訪談報(bào)告的編制和審核6編寫訪談報(bào)告，并組織內(nèi)部評審項(xiàng)目經(jīng)理周訪談?dòng)涗浐驮u審記錄112信息收集112.1編制信息需求清單10根據(jù)研究模型和現(xiàn)有數(shù)據(jù)情況編制信息需求清單陳主管需求目錄112.2收集內(nèi)部各部門信息40在各部門領(lǐng)導(dǎo)訪談的結(jié)果的基礎(chǔ)上細(xì)化需求陳主管各部門需求匯總112.3收集外部的信息30通過座談會(huì)、調(diào)研表、電話訪問等形式收集需求陳主管相關(guān)干系人需求匯總112.4信息匯總和評審8編寫信息匯總報(bào)告，并組織內(nèi)部評審項(xiàng)目經(jīng)理周信息清單及評審記錄活動(dòng)屬性屬性內(nèi)容詳細(xì)描述活動(dòng)標(biāo)志：122.2WBS編號：122活動(dòng)名稱：收集內(nèi)部各部門信息在各部門領(lǐng)導(dǎo)訪談的結(jié)果的基礎(chǔ)上細(xì)化需求，主要訪談市場部、公眾客戶部、財(cái)務(wù)部、人力部、終端公司、客戶服務(wù)部、政企客戶部的經(jīng)理，了解他們的期望、要求和能提供的資源先行活動(dòng)：編制信息需求清單后續(xù)活動(dòng)：產(chǎn)品比較邏輯關(guān)系：緊前活動(dòng)提前或滯后：無資源要求：2人周強(qiáng)制日期：第8周制約因素：各部門負(fù)責(zé)人配合假設(shè)：收集上來的需求是真實(shí)有效的執(zhí)行人：陳主管定義活動(dòng)的作用：開展估算編制進(jìn)度計(jì)劃執(zhí)行項(xiàng)目工作監(jiān)控項(xiàng)目工作里程碑清單項(xiàng)目概況項(xiàng)目名稱:中國電信Iphone5市場策劃與實(shí)踐項(xiàng)目項(xiàng)目經(jīng)理：周經(jīng)理

產(chǎn)品名稱:Iphone5產(chǎn)品經(jīng)理：王經(jīng)理

團(tuán)隊(duì)成員:陳主管、任主管、李主管

里程碑清單WBS編碼里程碑事件交付時(shí)間交付物責(zé)任人備注113對公司企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行分析2012-12-30《戰(zhàn)略分析報(bào)告》王五選擇性124本項(xiàng)目市場定位分析2013-1-30《市場定位報(bào)告》周三選擇性133廣告發(fā)布投放2013-4-30廣告發(fā)布XX強(qiáng)制性163對Iphone5上市進(jìn)行營銷推廣2013-4-30產(chǎn)品發(fā)布會(huì)XX強(qiáng)制性173對市場營銷效果進(jìn)行評估2013-10-30《效果評估報(bào)告》XX選擇性定義活動(dòng)流程企業(yè)/組織團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目經(jīng)理專家組織過程資產(chǎn)研究項(xiàng)目章程、WBS專家判斷評審分解、滾動(dòng)式規(guī)劃通過發(fā)布活動(dòng)清單、里程碑清單事業(yè)環(huán)境因素不通過輸入范圍基準(zhǔn)輸出工具或技術(shù)組織過程資產(chǎn)活動(dòng)清單分解實(shí)戰(zhàn)演練——定義活動(dòng)的ITTO活動(dòng)屬性事業(yè)環(huán)境因素里程碑清單滾動(dòng)式規(guī)劃模板專家判斷讓團(tuán)隊(duì)成員參與分解，有助于得到更好、更準(zhǔn)確的結(jié)果分解：最后的成果是活動(dòng)或行動(dòng)步驟—活動(dòng)定義有形、可驗(yàn)證的可交付成果—WBS同時(shí)進(jìn)行/依次進(jìn)行專家判斷模版滾動(dòng)式規(guī)劃：漸進(jìn)明細(xì)；近期詳細(xì)，遠(yuǎn)期只在WBS較高層次粗略規(guī)劃；生命周期不同階段，WBS詳細(xì)程度不同概述：以WBS為基礎(chǔ)，對工作包進(jìn)行分解得到活動(dòng)清單；是開展估算、編制進(jìn)度計(jì)劃、執(zhí)行和監(jiān)控項(xiàng)目工作的基礎(chǔ)注意事項(xiàng)問題成果模板利弊分析工作流程利弊分析成果及注意注意事項(xiàng)過程組知識領(lǐng)域啟動(dòng)規(guī)劃執(zhí)行監(jiān)控收尾整合管理1制定項(xiàng)目章程23實(shí)施整體變更控制30結(jié)束項(xiàng)目或階段范圍管理3收集需求4定義范圍5創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)24核實(shí)范圍25控制范圍時(shí)間管理6定義活動(dòng)7排列活動(dòng)順序8估算活動(dòng)資源9估算活動(dòng)歷時(shí)10制定進(jìn)度計(jì)劃26控制進(jìn)度成本管理11估算成本12制定預(yù)算27控制成本質(zhì)量管理人力資源管理13制定人力資源計(jì)劃20組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)溝通管理2識別干系人14規(guī)劃溝通21發(fā)布信息22管理干系人28報(bào)告績效風(fēng)險(xiǎn)管理15規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)管理16識別風(fēng)險(xiǎn)17實(shí)施定性風(fēng)險(xiǎn)分析18實(shí)施定量風(fēng)險(xiǎn)分析19規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對29監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)采購管理課程內(nèi)容導(dǎo)航