保險集團風險治理模式四維分析

保險集團風險治理模式四維分析保險集團風險治理模式四維分析

一、保險集團風險辨認與治理模式匹配

1.保險集團風險辨認

保險集團面臨著主觀與客觀兩類風險。客觀風險主要由客觀因素形成，包括法律風險、監(jiān)管風險等企業(yè)只能面對，不能回避的風險。而主觀風險主要由于企業(yè)本身因素造成，包括財務風險、關聯(lián)交易、利益沖突與管理風險。本文所辨認風險界定為主觀特殊風險。保險集團為應對上述主客觀風險，特別是監(jiān)管風險，在其開展演變過程中，逐步形成與其開展不同階段相適應的風險管控模式。

鑒于我國金融分業(yè)經(jīng)營、分業(yè)監(jiān)管的現(xiàn)狀和保險業(yè)整體風險治理水平，我國保險集團風險管控的組織架構與管控模式遵循從無權到相對集權、再到適度放權的漸進改革思路，即先采用管控力度適中的風險管控組織架構，如間接管理方式下的策略管控型等，再逐步過渡到管控力度更寬松的其他間接風險管控組織架構，同時積極探索具有中國特色的風險管控組織架構。在這一思路指導下，中國保險集團開展大體經(jīng)過三個階段，與之相適應的采取三種不同的風險治理模式。

2.保險集團風險治理模式匹配

第一階段：本錢可控、業(yè)績成長風險治理模式。2022年?保險集團公司管理方法〔試行〕》出臺前，國內保險集團主要戰(zhàn)略目標就是業(yè)務擴張，做大規(guī)模。集團公司為了激活子公司擴張動力，采取權利下放，盡量給子公司更多權限和經(jīng)營空間，對于風險治理相對寬松，集團公司在控制總體綜合本錢率不高的情況下，更注重子公司等分支機構的市場占有率和保險主業(yè)資產(chǎn)規(guī)模增速。也就是這一階段集團公司采取本錢可控、業(yè)績成長風險治理模式。

第二階段：綜合經(jīng)營、利益平衡風險管控模式。?保險集團公司管理方法〔試行〕》出臺后，明確規(guī)定保險集團公司可以逐步進行多元化戰(zhàn)略。保險集團公司為擺脫單一經(jīng)營保險陷入風險集中困境，集團公司根據(jù)各自優(yōu)劣勢，選擇性進入銀行、資管與證券等特定金融領域，積極發(fā)展多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，到達了節(jié)約本錢，提高經(jīng)營效率的效果。但是這一綜合經(jīng)營階段，對子公司絕對控股，集團公司內部風險管控比擬嚴格，以壓縮綜合本錢、削減管理費用、推進業(yè)務增長方式轉型，從而到達平衡子公司間利潤增長的目的。也就是這一階段集團公司采取綜合經(jīng)營、利益平衡風險管控模式。

第三階段：財務投資、資本運作風險管控模式。這是保險集團公司風險治理最高級形式。采取這種形式的保險集團，不再一味追求子公司業(yè)務協(xié)同效應，而是轉而財務投資為主，構建行業(yè)間更加廣泛的投資組合，集團公司以投資回報率作為唯一規(guī)范，大力調整集團內部子公司的業(yè)務結構，將投資收益率低、利潤奉獻少、綜合本錢率高的子公司或者業(yè)務剝離，也可以提供對外并購等多種方式優(yōu)化集團公司資產(chǎn)，提升保險集團整體投資收益。這一財務投資運作階段，集團公司更多地采取外部并購方式實現(xiàn)規(guī)模擴張，集團公司對子公司以控制權投資為主，采取間接的股權結構、人力資本、財務審計與資本運作等方式，更多關注在各行業(yè)投資的財務風險管控。也就是這一階段集團公司采取財務投資、資本運作風險管控模式。

二、保險集團風險治理組織架構與因素分析

鑒于我國保險集團產(chǎn)生開展的復雜性、多樣性，很難有絕對普遍適用的風險管控組織架構與固定的風險管理模式。各家保險集團只能結合自身開展重點和風險管控水平，吸收各種風險管控組織結構的優(yōu)點，選擇合乎自己特點的組織架構與風險管理模式，確保有效管控整體風險。但是現(xiàn)階段，國內保險集團公司大多已經(jīng)開展到第二階段與第三階段之間，即將進入保險集團公司第三階段，即高級階段。這一階段集團公司采取財務投資、資本運作風險管控模式。

1.股權結構治理

股權結構是公司治理結構的根底，公司治理結構那么是股權結構的具體運行形式。不同的股權結構決定了不同的企業(yè)組織結構，從而決定了不同的企業(yè)治理結構，最終決定了企業(yè)的行為和績效。保險集團由于組織結構復雜決定其股權結構比擬復雜，導致股權結構安頓存在不少問題。其中主要包括，一是國有控股保險集團股權結構存在的主要問題;二是股份制保險集團股權結構存在的主要問題;三是保險集團公司與內部子公司的關系及其存在的問題。國有控股保險集團股權結構存在的主要問題是國有股權過度集中和國有產(chǎn)權代表自然人缺失從而導致的委托代理問題。股份制保險集團股權結構存在的主要問題是由于國有股一股獨大導致的內部人控制問題嚴重。保險集團公司與內部子公司的關系及其存在的問題主要是集團公司對子公司管控較弱，未能通過集團內部合規(guī)的關聯(lián)交易，有效發(fā)揮協(xié)同效應，實現(xiàn)子公司間資源整合，而僅僅在一定程度上成了控股子公司的“擋箭牌〞，借此實現(xiàn)一些既定的政策目標。局部國有保險集團在各自的子公司上市后，集團公司主要清理子公司不良資產(chǎn)，對子公司的管理根本僅限于每年將子公司轉過來的信息上報至監(jiān)管部門，而控股或集團公司的財務部門也只是幫忙子公司完成一些申報手續(xù)工作。

2.人力資本治理

企業(yè)的開展最終落實到人，人是企業(yè)生存和開展的根底。然而正是由于人力資本本身存在生命風險、決策風險與違約風險等許多風險，因而人力資本風險管理才成為公司風險管理的一項重要內容。保險集團公司人力資本風險管理主要體現(xiàn)在下列幾個方面：一是錯誤選擇導致集團公司風險增加。保險集團公司人力資本選擇是至關重要的，因為選擇人力資本不僅要適應集團公司的文化和具體崗位特征，還要具有重要品質和較高的能力成長性。二是不當匹配導致集團公司風險不小。崗位匹配是保險集團人力資本風險重要方面，由于保險集團公司在公司管控中處于金字塔頂尖，其主要職能側重于戰(zhàn)略管理、資本運營、班子管理、財務管理、業(yè)績考核、審計監(jiān)督、品牌建設、文化構建、風險控制和協(xié)同管理等職能。這就需要保險集團公司總部具有更加專業(yè)化、發(fā)明力與職業(yè)化的高端人才，正是由于這些條件才導致人力資本匹配較為困難，匹配風險較大。三是鼓勵不當加大集團公司風險。公司鼓勵約束機制是以員工目標責任制為前提、以績效考核制度為伎倆、以鼓勵約束制度為核心的一整套鼓勵約束管理制度。恰如其分的鼓勵約束機制的實施在提升企業(yè)員工的生產(chǎn)經(jīng)營積極性的同時，還會標準員工的行為，從而促進企業(yè)經(jīng)濟社會效益的提高。相反，不恰當?shù)墓膭罴s束在壓制員工生產(chǎn)經(jīng)營積極性的同時，也還會助長員工的偷懶及其他不利于企業(yè)開展的行為，從而制約企業(yè)的進一步開展。因而保險集團公司鼓勵約束存在較大風險，鼓勵不當加大集團公司風險。3.財務審計風險治理

保險集團風險主要包括傳遞性風險、關聯(lián)風險和集團其他實體帶來的風險。保險集團財務風險通常包括融資風險、投資風險、資金運營風險、資金回收風險和收益分配風險。由于風險具有傳遞的特征，而企業(yè)集團的財務風險與外在的經(jīng)濟風險之間是多層次、多途徑傳導和擴散的過程，而隨著我國保險集團化的開展中財務管理的風險危機問題卻日益嚴重，主要有下列原因：首先，是影響保險集團財務風險的外部因素，主要包括國際環(huán)境風險、經(jīng)濟環(huán)境風險、市場環(huán)境風險、監(jiān)管不力、技術風險、自然現(xiàn)象災害風險等。其次，是影響保險集團財務風險的內部因素，有多級法人治理結構，集團治理結構不健全;集團子單元戰(zhàn)略和整體戰(zhàn)略的沖突;集團風險管理能力差，集團公司多級產(chǎn)權主體過度擔保和融資;不足有效的預警體系和風險防備機制。而在財務風險發(fā)生的機理中，外在的系統(tǒng)性風險總是存在的，經(jīng)濟也總會存在周期，真正能夠控制的風險源頭，還是存在于集團內部。

4.資本運作風險治理

資本運作是指以資本增值最大化為基本目的，以價值管理為特征，通過企業(yè)全部資本與生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置和產(chǎn)業(yè)結構的動態(tài)調整，對企業(yè)的全部資本進行有效運營的一種經(jīng)營方式。資本運作可以通過縱橫向擴張模式到達資源整合，價值快速擴張的目的，被現(xiàn)代企業(yè)，包括保險集團公司使用比擬頻繁的工具。然而，資本運作本身具有不確定性導致風險高企，所以，加強保險集團資本運作治理風險體系十分必要。

三、保險集團組織架構與風險治理根本對策

國內保險集團公司可以借鑒國外風險管理成熟經(jīng)驗和做法探索并建立起合乎我國國情的策略管控型集團風險管控的根本框架與風險管控模式，主要從下列四個主要方面來把握：

1.重視股權風險的管控

優(yōu)化股權結構，提高集團公司風險管控效率?？梢酝ㄟ^定向不定向方式，向境內外戰(zhàn)略投資者增發(fā)股票;也可以通過發(fā)行債券包括可轉債、基金等方式，吸引投資者購置;還可以實施員工持股方案或權鼓勵方案，引進民營股東，進行混合所有制改革，從而到達優(yōu)化集團公司股權結構，提高企業(yè)風險管理效率。

2.加強人力資源風險管控

第一，對不同類型保險集團實行差別化管理。對不同類型保險集團的人力資源風險實行差別化管理是加強人力資源風險管控的根本伎倆。具體有：一是對于上市保險集團。上市保險集團可以利用資本市場競爭效用，通過股票期權等方式協(xié)調高管、股東、公司利益，減少內部人控制風險。二是對于非上市保險集團。由于非上市保險集團不足資本市場外部約束，加強攻勢法人治理結構建設增加董事會中外部董事和獨立董事的比例，增加保險集團董事和高管兼任子公司的重要職位。三是擬上市保險公司，應在資本市場和公司制度約束下，增加人為操作違規(guī)的懲辦本錢。第二，完善考核制度。一方面考核要營造一個公平公道公開的評估環(huán)境。最大限度激發(fā)員工潛能有效鼓勵是必須的。實現(xiàn)有效鼓勵必須有公平、公道與公開的市場評估環(huán)境和科學的評估辦法。公平要做到一視同仁;公道要做到評比如法科學有效;公開要做到所有程序、事情盡可能公開透明。另一方面考核要制定一個簡單便于考核的考核指標。因為考核必然波及考核指標，考核指標是考核制度的具體落實?？茖W有效的考核需要制定合理的考核指標，而合理的考核指標既不能太復雜而本錢過高，也不能太過簡單不能反映評價效果，適度的考核指標是必要的。第三，改革保險集團薪酬體系。利用人力預算及薪酬杠桿，實現(xiàn)資源在集團內的最正確配置，保持企業(yè)的薪酬具有較強的競爭力。比方可以發(fā)展定期薪酬調查，重點參照國內外保險同行金融機構薪酬。也可以按照分級管理的原那么，對各子公司的薪資實行總量管控。子公司在集團確定的薪酬制度和政策框架內，根據(jù)自己實際情況制定薪酬體系，報集團審核后執(zhí)行。

3.優(yōu)化財務風險管控體系

第一，實行財務負責委派制，加強母子公司財務系統(tǒng)統(tǒng)一性。首先委派各公司財務負責人。子公司財務負責人由集團任命，對集團負責，不對子公司負責;其考核由集團總部執(zhí)行，保證財務負責人不受制于子公司牽制，獨立發(fā)展工作，加強子公司財務會計工作管理，保證全系統(tǒng)的財務體系具有統(tǒng)一性、連貫性的財務管控伎倆。第二，加強對子公司合規(guī)審計，構建多層次財務風險管控體系。在集團財務部主導、合規(guī)部與檢查審計部門協(xié)同作用下，總公司全系統(tǒng)形成三級財務管理分成體系，全面實施財務風險管理。第一層由本母子公司業(yè)務管理、財務、精算、投資等部門組成，對公司保費、準備金、資金管理、資本運作與資產(chǎn)處置各級風險進行診斷、評估與預警。第二層由各級內控合規(guī)部組成，公司從集團總公司層面建立合規(guī)考核問責制度?！?〕推動內控合規(guī)考核指標納入績效考核?！昂弦?guī)從高層做起〞，重點強化內控合規(guī)風險工作“一把手〞責任制，將內控合規(guī)納入績效考核體系，催促各級機構、部門負責人履行好風險合規(guī)“第一位〞的責任?！?〕推動問責制度落實，做好問責工作日常管理。對于負面影響大、波及面廣、可能引發(fā)系統(tǒng)性風險的案件，由集團牽頭，組織發(fā)展調查和處理。對全系統(tǒng)違法違規(guī)責任人的問責落實情況進行監(jiān)督，確保問責落實到位?！?〕推動審計檢查發(fā)現(xiàn)的內控缺陷整改完善。根據(jù)內部審計部門檢查發(fā)現(xiàn)的內控缺陷，配合審計部門推動責任部門發(fā)展缺陷整改和完善工作。第三，嚴格執(zhí)行預算管理，實現(xiàn)管理從事后向事前轉換。實行全面預算管理制度，由財務部和精算部統(tǒng)一負責公司和各專業(yè)子公司業(yè)務規(guī)劃統(tǒng)籌制定，在預算編制、審核、考核等方面，形成了一套完整的制度。在費用管理方面，推行費用全面預算管理，各專業(yè)子公司都制定并實施相應的財務權限管理方法，明確各層級人員的審批權限，通過在財務系統(tǒng)中增加預算管理模塊，按科目的可控性，采取不同的管理方式，實現(xiàn)風險管理從事后向事前轉換。第四，轉變審計理念，發(fā)揮審計平臺風險預警功能，實現(xiàn)審計理念轉換，剛強風險管理。一是由主導監(jiān)督主導審計，向效勞主導型審計轉變;二是由財務報表為中心的財務審計，向以內部控制為中心的管理審計轉變;三是由事后審計為主，向事前、事中審計偏重轉變;其次，審計資源高度統(tǒng)籌利用，實現(xiàn)集信息高度集中。最后，建立一體化體系，實現(xiàn)審計資源優(yōu)化利用。保險集團公司的內部審計建立監(jiān)督、評價和倡議一體化的審計平臺，實現(xiàn)審計資源的集中管理與優(yōu)化利用。

4.精心實施資本運作

資本運作是當代企業(yè)做大