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淺談價值鏈管理模式下的企業(yè)財務(wù)管理淺談價值鏈管理模式下的企業(yè)財務(wù)管理

中圖分類號:F275文獻標(biāo)識碼:A文章編號:1001-828X〔2022〕09-00-02

一、價值鏈管理與財務(wù)管理

1.價值鏈的概念

1985年,美國一位名叫邁克爾《波特的學(xué)者最先在?競爭優(yōu)勢》一書中提出了價值鏈的概念:價值活動是指企業(yè)從事的在經(jīng)濟上與技術(shù)上有明確界限的各項活動。由于這些相互聯(lián)系的價值活動的共同作用,企業(yè)得以發(fā)明利潤,這便形成了所謂的企業(yè)價值鏈;另一方面價值鏈可以說是一個由企業(yè)的許多與戰(zhàn)略性相關(guān)的活動所組成的鏈條,通過以獨特方式聯(lián)結(jié)在一起的根本活動和輔助活動構(gòu)成。企業(yè)系統(tǒng)的整合與分解是價值鏈理論中的精髓,通過整合分解企業(yè)運行的流程得以優(yōu)化,從而最終實現(xiàn)企業(yè)整個價值鏈的增值。

隨著信息化時代步伐的邁近,JeffereyFRayport等在1995年提出了“虛擬價值鏈〞的名詞,他們認(rèn)為一個身處在信息時代的企業(yè)不僅僅存在一個由物質(zhì)世界所構(gòu)成的實物價值鏈,同時還存在一個虛擬價值鏈,自然它是由信息形成的。企業(yè)通過對有關(guān)信息進行收集、組織、選擇、綜合與傳遞等五項根本活動步驟可以發(fā)明出自身的價值,它是與實物價值鏈并駕齊驅(qū)的為企業(yè)發(fā)明價值的另一根鏈條。

邁克爾《波特的理論在波特《海恩斯〔PeterHines,2022〕的推動下得到了進一步的開展,這就導(dǎo)致了新價值鏈觀點提出。新價值鏈觀點強調(diào)生產(chǎn)過程的終點應(yīng)該是對產(chǎn)品的要求,利潤只是用來滿足這一目標(biāo)實現(xiàn)的副產(chǎn)品。波特《海恩斯認(rèn)為,對信息技術(shù)的運用是進行輔助價值活動的不可短少的一個環(huán)節(jié),因此價值鏈的增值活動之間相互交叉不應(yīng)該是毫無規(guī)律的,而應(yīng)沿著合理有效的流程來進行構(gòu)建。

2.在財務(wù)管理中價值鏈思想的滲透

價值鏈管理思想的提出迎來了企業(yè)管理模式的變革,價值鏈管理辦法通過業(yè)務(wù)層、控制層與戰(zhàn)略層等三個層次來進行實施,其理論是企業(yè)集團在動態(tài)環(huán)境下進行財務(wù)管理的一個有利的理論依據(jù)和分析辦法。因為有價值鏈管理思想理論的存在,企業(yè)的財務(wù)管理理論的研究才有了更加廣大的開展空間。效勞于企業(yè)競爭戰(zhàn)略目標(biāo)的財務(wù)管理活動以價值鏈分析為根底,圍繞企業(yè)競爭優(yōu)勢展開,是一種非常靈活有效的財務(wù)管理方式。它一方面有效借鑒了價值鏈理論中所包含的管理思想,在內(nèi)部價值鏈理論的根底之上,通過價值增值思想的指導(dǎo),得以形成物流、資金流、信息流三者匯合的財務(wù)管理模式,從而使價值鏈整體的運作效率以及財務(wù)管理效率得以提高;另一方面企業(yè)通過引入外界先進的信息技術(shù),從而使得信息收集和傳遞更加迅速,具有實時性,有效地對集團的財務(wù)狀況進行戰(zhàn)略性的分析與戰(zhàn)略性的評價,使集團摒除在傳統(tǒng)財務(wù)管理中的弊端,預(yù)期效果得以實現(xiàn)。可以說,在財務(wù)管理中價值鏈管理的思想理論占著舉足輕重的地位。

〔1〕在價值鏈理論下將傳統(tǒng)的財務(wù)管理進行延伸便得到了以價值鏈為核心的財務(wù)管理。與傳統(tǒng)價值管理的區(qū)別在于,傳統(tǒng)財務(wù)管理的效勞對象是單個企業(yè)的價值運動,而以價值鏈為核心的財務(wù)管理的效勞對象顧名思義是價值鏈的價值運動。以價值鏈管理思想為核心的財務(wù)管理具有全方位性與綜合性,進行預(yù)測、決策與財務(wù)分析時對企業(yè)以及整個價值鏈的長遠目標(biāo)都可以充沛考慮到。

〔2〕企業(yè)采取價值鏈財務(wù)管理模式的目標(biāo)是實現(xiàn)企業(yè)自身的價值增值。通過價值鏈傳遞的信息除了物流、信息流以及資金流外,最基本的是增值流的傳遞。因此在每一環(huán)節(jié)實現(xiàn)價值增值是進行價值鏈財務(wù)管理的最基本目標(biāo)。同時企業(yè)應(yīng)該對整個價值鏈上所有企業(yè)的增值活動密切關(guān)注,通過一個整體網(wǎng)絡(luò)鏈,對信息流、物流以及資金流進行控制,并且實現(xiàn)對價值鏈上所有企業(yè)的價值管理。

二、當(dāng)前企業(yè)財務(wù)管理模式及選擇規(guī)范

1.國外企業(yè)財務(wù)管理模式分析

在上世紀(jì)80年代以前,國外許多大型的企業(yè)采用分權(quán)管理的模式來進行財務(wù)管理,即各個分、子公司對自己的財務(wù)進行核算與管理并負(fù)責(zé),而總公司那么只對其進行指導(dǎo)并定期進行事后的檢查與監(jiān)督。直到80年代以后,隨著經(jīng)濟的快速開展以及國際會計、財務(wù)相關(guān)的法規(guī)逐漸完善,比擬大型的企業(yè)涌現(xiàn)出來,傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式已經(jīng)被淘汰,于是全球大多數(shù)大型企業(yè)紛紛進行財務(wù)管理模式的改革,集權(quán)管理模式應(yīng)運而生,即集中式財務(wù)管理模式。

2.我國企業(yè)集團財務(wù)管理模式分析

〔1〕集權(quán)式財務(wù)管理模式:這種模式是一種完全垂直式的模式,特點是母公司掌握大局部財權(quán),對子公司進行嚴(yán)格控制與統(tǒng)一管理??梢杂行Оl(fā)揮母公司對資金和財務(wù)的調(diào)節(jié)功能,使資源配置得到合理的優(yōu)化,降低財務(wù)與經(jīng)營風(fēng)險;但是這也從另一個側(cè)面反映了此模式的缺陷性,財權(quán)被集中于母公司,導(dǎo)致子公司不足獨立性,這樣子公司的積極性必然會降低,從而使其靈活性與發(fā)明性被抑制。

〔2〕分權(quán)式財務(wù)管理模式:這種模式指的是子公司自主支配公司的財權(quán),母公司一般情況下不干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動,只有在遇到重大財務(wù)事件時才進行支配或?qū)徟髽I(yè)集團對子公司的財務(wù)管理決策權(quán)限重要性進行適當(dāng)劃分。分權(quán)模式可以有效調(diào)動子公司的積極性,同時使母公司的融資風(fēng)險被分散;但是另一方面也存在子公司一味追求自身利益而損害母公司整體利益的風(fēng)險,將母公司的調(diào)控功能弱化了,不能對子公司進行很好的掌控。

〔3〕集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的財務(wù)管理模式:在當(dāng)前的經(jīng)濟形勢下,將集權(quán)和分權(quán)結(jié)合起來才是最有效的財務(wù)管理模式。企業(yè)的規(guī)模不同、開展階段不同、經(jīng)營領(lǐng)域不同、經(jīng)濟資源條件不同,采取的管理模式側(cè)重點也不同,只有靈活變通,同時發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)的作用,使母公司的財務(wù)調(diào)控與子公司的積極性都能得到有效發(fā)揮。三、在價值鏈管理的過程中創(chuàng)立集團財務(wù)新模式的設(shè)想

1.建立以財務(wù)為中心的企業(yè)內(nèi)部價值鏈管理體系

傳統(tǒng)的的財務(wù)管理模式以資金運動作為對象,有著其局限性,其內(nèi)部價值單向流動,財務(wù)部門的職責(zé)僅僅是收集信息與記錄業(yè)務(wù)流程,價值信息不能得到及時有效的溝通和反應(yīng)。企業(yè)集團要想有效控制企業(yè)的財務(wù),合并信息流、物流和資金流,可以采取以財務(wù)為中心的內(nèi)部價值鏈管理模式

內(nèi)部價值鏈的環(huán)形結(jié)構(gòu)可以緊密結(jié)合業(yè)務(wù)流與資金流,并實時進行信息傳遞與反應(yīng)。企業(yè)財務(wù)部門由旁觀者的角色變?yōu)樨攧?wù)管理的執(zhí)行人,從事后的記錄變?yōu)槭虑暗念A(yù)測與事中的監(jiān)督。企業(yè)的業(yè)務(wù)效率得到提高,企業(yè)財務(wù)也可以到達增值。

2.建立集團內(nèi)資金融通機制實現(xiàn)企業(yè)資金集中管理

企業(yè)財務(wù)管理要充沛利用內(nèi)部與外部資源,扮演財務(wù)公司的角色。企業(yè)集團財務(wù)公司的核心是資金的集中管理,通過設(shè)立“資金池〞的機制,可以使資金歸結(jié)率得到最大程度地提高,同時對集團內(nèi)部存在的資金余缺進行有效的調(diào)劑?!百Y金池〞的設(shè)立可以將各個子公司緊密結(jié)合起來,形成“鏈狀結(jié)構(gòu)〞,同時與企業(yè)的內(nèi)部價值鏈結(jié)合,環(huán)環(huán)相扣;財務(wù)公司與各分公司之間要進行密切溝通與協(xié)調(diào),并要及時的將各分公司財政狀況匯總并編制資金方案,對未來幾天的資金情況進行統(tǒng)計、匯總與預(yù)測,對各個分公司資金需求情況進行總體掌握,統(tǒng)籌“資金池〞的資金調(diào)度,保證公司各個系統(tǒng)的資金供需可以得到很好地對接。

3.借助信息技術(shù)伎倆擴大財務(wù)信息的采集面

從價值鏈理論得知,價值鏈上的財務(wù)信息在企業(yè)價值增值活動中的各個環(huán)節(jié)都會產(chǎn)生。企業(yè)財務(wù)信息流的載體是價值鏈,價值鏈上所承載的財務(wù)信息,可以有效促進企業(yè)價值增值。而價值鏈財務(wù)管理模式離不開信息技術(shù)伎倆的撐持,閻達五教授認(rèn)為:價值鏈財務(wù)只有靠信息技術(shù)才可以實現(xiàn),價值鏈財務(wù)要實現(xiàn)實時控制的核心職能。因此,信息技術(shù)不僅是進行價值鏈財務(wù)管理的工具。還是價值鏈財務(wù)管理的重要組成局部。企業(yè)集團可以適時采用ERP等企業(yè)資源方案系統(tǒng),對企業(yè)內(nèi)的信息進行統(tǒng)籌安頓,增強企業(yè)通過多種伎倆獲取有效信息的能力。

4.從三個層次出發(fā)構(gòu)建三維的動態(tài)財務(wù)管理模式

以價值鏈管理為根底的企業(yè)集團財務(wù)管理從業(yè)務(wù)層、控制層與戰(zhàn)略層三個層次發(fā)揮作用。業(yè)務(wù)層需要保證業(yè)務(wù)、財務(wù)流程的一致性以及財政業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的時效性,獲取的信息要與業(yè)務(wù)保持同步,才可以使分析、決策結(jié)果保持準(zhǔn)確性??刂茖油ㄟ^比擬分析數(shù)據(jù)的靜態(tài)、橫向以及縱向,對價值流動的方向和存在的問題有個整體的把握,找出其中的增值作業(yè)與非增值作業(yè);戰(zhàn)略層面上通過站在價值鏈管理的角度來調(diào)整企業(yè)的經(jīng)營方向、內(nèi)部管理、制

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