經(jīng)典重讀：包政先生點評任正非《一江春水向東流》

PAGEPAGE6經(jīng)典重讀：包政先生點評任正非《一江春水向東流》2014-10-29管理智慧導讀一個人不管如何努力，永遠也趕不上時代的步伐。那一群人一起努力或許就會改變世界，正如喬布斯背后的設計天才喬納森及設計團隊，馬云為首的阿里巴巴十八羅漢，成功必然是源自團隊的偉大。滴水成涓，匯成一江春水向東流，流向了轉型的新時代，流出了組織力量的壯闊。文章《一江春水向東流》不只是回顧過去，也是對未來的深思、沉思！文/包政(管理智慧首席理論架構師、人民大學商學院教授、博導)

包老師帶你重讀華為任正非《一江春水向東流》，解讀任正非思考的背后。

以下由包政先生口述。

《一江春水向東流》，其實是老板對自己的一段反思。并不是簡單的回顧過去，而是希望找出未來走向成功的基因，歷史的原因。所以他在文章中就講到了，其實在這中間他什么都沒做，他只做了一件事情，就是把這些年輕人組織起來發(fā)揮作用。他認為他們比他強。所以很多老板錯誤的認為自己得變得比別人更強。這個時代已經(jīng)變了，技術的進步，信息的交流，已經(jīng)不是前喻時代（晚輩主要向長輩學習），而是后喻時代。所謂后喻時代，不是老人告訴年輕人，而是年輕人告訴老人，這樣每個人都可以向別人學到東西，每個人都有長處，每個人都是獨一無二的，這是和以前不一樣的基本現(xiàn)實。任正非悟到這一點了。

把這些人的能量發(fā)揮出來，就是把他們與生俱來的天賦以及他們需要的知識能夠與時俱進，手上的這些信息，能夠整合到一個方向上去。他是想解決這個問題。用現(xiàn)在的話講，就是：這是一個充分開放的時代，每個個體都要得到有效的釋放和激發(fā)?；ヂ?lián)網(wǎng)提供了一個讓每個人個性張揚的平臺，而不是少數(shù)優(yōu)秀人士來告訴你要做什么。任正非進入了這樣的一個領域，他沒有別的選擇。如果是傳統(tǒng)工業(yè)，那可以采用像福特那樣的方式，極其專制的告訴你要做什么。所以任正非主要講的是這么一個事，就是大家一起來做。

那么大家一起來做什么呢？這就有兩個支撐點。第一個支撐點是統(tǒng)一思想，也叫頂層設計。我們是一伙的，必須把這個講清楚。接下來就是如何維持我們是一伙的，是一體化的。他認為這件事人大教授幫他完成了。就是提供如何一體化的原則，這就要定義自己。我們能做的事情太多了，一大群人在一起做的事情也太多了，那我們做什么事兒？我們把它叫做使命、目標、戰(zhàn)略，其實就是講統(tǒng)一行動。華為老板現(xiàn)在明確了，叫“力出一孔，利出一孔”。那就是我們只能干一件事。

接下來就是我們何以能夠維持這樣的一體化。那就是靠組織原則，就是一體化關系體系存在的原則到底是什么？每個組織都有自己的原則，就是“步調一致、大家共享”的原則。這些原則何以能夠被遵循？有形的公司企業(yè)基本是靠產(chǎn)權的，但高科技產(chǎn)業(yè)行嗎？不行。還要靠別的東西，凡是能夠維持存在的組織，本身一定能夠創(chuàng)造價值。如果不能創(chuàng)造價值，誰跟你一起玩兒？工作開心，發(fā)揮自己的意愿、自己的天賦，成長和成就，這些都是組織存在的價值。有人走過火了，你有什么辦法把他擰過來呢？任何一個一體化關系，都有獎有罰，影響力必定會產(chǎn)生的，按我們傳統(tǒng)的說法就是領導力。而領導力到底來自于什么？來自于權威的力量。個性魅力、品性、消費者需求、員工需求、合作者需求，集合這些的智慧，這些都叫做權威的因素、要素。還有就是資源，知識資源、信息資源。這樣才能玩兒起來，實現(xiàn)四化，天賦得到釋放。

釋放過程本身就是組織的一體化關系，它是通過相互依存和相互作用的因素的強化，人們賴以生存、人們的一種生活方式，這些都是我們要學會的東西。如果不能變成一種生活方式，就不會依賴于此。就像有人愛喝酒，就是因為他生活中離不開，所以有句廣告詞是：“何以解憂，唯有杜康”，酒就變成了一種解憂的道具了?？蓸芬彩且环N生活方式，白酒是一種生活方式，那還有什么是生活方式？在信息時代，知識和信息，人與人之間的交流，真誠交流，這都是生活方式。

如何通過生活方式結成組織原則？我們老是說，以客戶為中心。就是維護我們與客戶相互依存和尊重的關系是以客戶為中心的，而不是以客戶的需求為中心的，很多人不理解這事兒。銷售一個產(chǎn)品，會考慮這件事會不會影響到我們倆之間可以相互依存下去的關系。組織內是人與人的關系，組織外也是人與人的關系，現(xiàn)在為什么是開放的時代呢？過去是用產(chǎn)權來確立管理權的管理關系，現(xiàn)在是不夠的，因為組織沒有邊界了。一個人可以同時歸屬于幾個社區(qū)，幾個人與人之間的相互依存的關系。所以我講一體化，很多人不理解。以為一體化就是人與人之間分工、合作的關系，其實不是。一體化講的是你跟他生存和發(fā)展的相互依存的關系體系。這不是由產(chǎn)品建立起來的所謂的分工合作關系，而是和你我一樣。我們何以走過這一段人生呢？有生存問題，也有發(fā)展問題，你為什么要經(jīng)營這一段關系呢？因為這意味著我們要長期生存下去，尤其這種長期依存的作用關系，在作用關系中彼此之間的價值越來越有發(fā)展，依存關系確定了，就是我的能力是為你的能力而存在的，你的能力也是為我的能力而存在的；就是你離開了我，再和其他人構建這種關系就變得困難了。

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任正非：一江春水向東流

文/任正非

千古興亡多少事，一江春水向東流。

小時候，媽媽給我們講希臘大力神的故事，我們崇拜得不得了。少年不知事的時期我們崇拜上李元霸、宇文成都這種蓋世英雄，傳播著張飛“殺”（爭斗）岳飛的荒誕故事。在青春萌動的時期，突然敏感到李清照的千古情人是力拔山兮的項羽。至此“生當作人杰，死亦為鬼雄”又成了我們的人生警句。當然這種個人英雄主義，也不是沒有意義，它迫使我們在學習上爭斗，成就了較好的成績。

當我走向社會，多少年后才知道，我碰到頭破血流的，就是這種不知事的人生哲學。我大學沒入了團，當兵多年沒入了黨，處處都處在人生逆境，個人很孤立，當我明白團結就是力量這句話的政治內涵時，已過了不惑之年。想起蹉跎了的歲月，才覺得，怎么會這么幼稚可笑，一點都不明白開放、妥協(xié)、灰度呢？

我是在生活所迫，人生路窄的時候，創(chuàng)立華為的。那時我已領悟到個人才是歷史長河中最渺小的，這個人生真諦。我看過云南的盤山道，那么艱險，一百多年前是怎么確定路線，怎么修筑的，為筑路人的智慧與辛苦佩服；我看過薄薄的絲綢衣服，以及為上面栩栩如生的花紋是怎么織出來的，而折服，織女們怎么這么巧奪天工？天啊！不僅萬里長城、河邊的纖夫、奔馳的高鐵……我深刻地體會到，組織的力量、眾人的力量，才是力大無窮的。

人感知自己的渺小，行為才開始偉大。在創(chuàng)立華為時，我已過了不惑之年。不惑是什么意思，是幾千年的封建社會，環(huán)境變動緩慢，等待人的心理成熟的一個尺度。而我進入不惑之年時，人類已進入電腦時代，世界開始瘋起來了，等不得我的不惑了。我突然發(fā)覺自己本來是優(yōu)秀的中國青年，所謂的專家，竟然越來越無知。不是不惑，而是要重新起步新的學習，時代已經(jīng)沒時間與機會，讓我不惑了，前程充滿了不確定性。

我剛來深圳還準備從事技術工作，或者搞點科研的，如果我選擇這條路，早已被時代拋在垃圾堆里了。我后來明白，一個人不管如何努力，永遠也趕不上時代的步伐，更何況知識爆炸的時代。只有組織起數(shù)十人、數(shù)百人、數(shù)千人一同奮斗，你站在這上面，才摸得到時代的腳。

我轉而去創(chuàng)建華為時，不再是自己去做專家，而是做組織者。在時代前面，我越來越不懂技術、越來越不懂財務、半懂不懂管理，如果不能民主的善待團體，充分發(fā)揮各路英雄的作用，我將一事無成。從事組織建設成了我后來的追求，如何組織起千軍萬馬，這對我來說是天大的難題。

我創(chuàng)建了華為公司，當時在中國叫個體戶，這么一個弱小的個體戶，想組織起千軍萬馬，是有些狂妄，不合時宜，是有些想吃天鵝肉的夢幻。我創(chuàng)建公司時設計了員工持股制度，通過利益分享，團結起員工，那時我還不懂期權制度，更不知道西方在這方面很發(fā)達，有多種形式的激勵機制。僅憑自己過去的人生挫折，感悟到與員工分擔責任，分享利益。

創(chuàng)立之初我與我父親相商過這種做法，結果得到他的大力支持，他在卅年代學過經(jīng)濟學。這種無意中插的花，竟然今天開放到如此鮮艷，成就華為的大事業(yè)。

在華為成立之初，我是聽任各地“游擊隊長”們自由發(fā)揮的。其實，我也領導不了他們。

前十年幾乎沒有開過辦公會類似的會議，總是飛到各地去，聽取他們的匯報，他們說怎么辦就怎么辦，理解他們，支持他們；聽聽研發(fā)人員的發(fā)散思維，亂成一團的所謂研發(fā)，當時簡直不可能有清晰的方向，像玻璃窗上的蒼蠅，亂碰亂撞，聽客戶一點點改進的要求，就奮力去找機會……更談不上如何去管財務的了，我根本就不懂財務，這與我后來沒有處理好與財務的關系，他們被提拔少，責任在我。

也許是我無能、傻、才如此放權，使各路諸侯的聰明才智大發(fā)揮，成就了華為。我那時被稱作甩手掌柜，不是我甩手，而是我真不知道如何管。今天的接班人們，個個都是人中精英，他們還會不會像我那么愚鈍，繼續(xù)放權，發(fā)揮全體的積極性，繼往開來，承前啟后呢？他們擔任的事業(yè)更大，責任更重，會不會被事務壓昏了，沒時間聽下面嘮叨了呢……相信華為的慣性，相信接班人們的智慧。

到97年后，公司內部的思想混亂，主義林立，各路諸侯都顯示出他們的實力，公司往何處去，不得要領。我請人民大學的教授們，一起討論一個“基本法”，用于集合一下大家發(fā)散的思維，幾上幾下的討論，不知不覺中“春秋戰(zhàn)國”就無聲無息了，人大的教授厲害，怎么就統(tǒng)一了大家的認識了呢？從此，開始形成了所謂的華為企業(yè)文化，說這個文化有多好，多厲害，不是我創(chuàng)造的，而是全體員工悟出來的。

我那時最多是從一個甩手掌柜，變成了一個文化教員。業(yè)界老說我神秘、偉大，其實我知道自己，名實不符。我不是為了抬高自己，而隱起來，而是因害怕而低調的。真正聰明的是十三萬員工，以及客戶的寬容與牽引，我只不過用利益分享的方式，將他們的才智粘合起來。

公司在意志適當集中以后，就必須產(chǎn)生必要的制度來支撐這個文化，這時，我這個假掌柜就躲不了了，從上世紀末，到本世紀初，大約在2003年前的幾年時間，我累壞了，身體就是那時累垮的。身體有多項疾病，動過兩次癌癥手術，但我樂觀……

那時，要出來多少文件才能指導，約束公司的運行，那時公司已有幾萬員工，而且每天還在不斷大量地涌入。你可以想象混亂到什么樣子。我理解了，社會上那些承受不了的高管，為什么選擇自殺。問題集中到你這一點，你不拿主意就無法運行，把你聚焦在太陽下烤，你才知道CEO不好當。每天十多個小時以上的工作，仍然是一頭霧水，衣服皺巴巴的，內外矛盾交集。

我人生中并沒有合適的管理經(jīng)歷，從學校，到軍隊，都沒有做過有行政權力的“官”，不可能有產(chǎn)生出有效文件的素質，左了改，右了又改過來，反復烙餅，把多少優(yōu)秀人才烙糊了，烙跑了……這段時間的摸著石頭過河，險些被水淹死。

2002年，公司差點崩潰了。IT泡沫的破滅，公司內外矛盾的交集，我卻無能為力控制這個公司，有半年時間都是噩夢，夢醒時常常哭。真的，不是公司的骨干們，在茫茫黑暗中，點燃自己的心，來照亮前進的路程，現(xiàn)在公司早已沒有了。這段時間孫董事長團結員工，增強信心，功不可沒。

大約2004年，美國顧問公司幫助我們設計公司組織結構時，認為我們還沒有中樞機構，不可思議。而且高層只是空任命，也不運作，提出來要建立EMT（ExecutiveManagementTeam，執(zhí)行管理委員會），我不愿做EMT的主席，就開始了輪值主席制度，由八位領導輪流執(zhí)政，每人半年，經(jīng)過兩個循環(huán)，演變到今年的輪值CEO制度。

也許是這種無意中的輪值制度，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成長。輪值的好處是，每個輪值者，在一段時間里，擔負了公司COO的職責，不僅要處理日常事務，而且要為高層會議準備起草文件，大大地鍛煉了他們。同時，他不得不削小他的屁股，否則就達不到別人對他決議的擁護。這樣他就將他管轄的部門，帶入了全局利益的平衡，公司的山頭無意中在這幾年削平了。

經(jīng)歷了八年輪值后，在新董事會選舉中，他們多數(shù)被選上。我們又開始了在董事會領導下的輪值CEO制度，他們在輪值期間是公司的最高的行政首長。他們更多的是著眼公司的戰(zhàn)略，著眼制度建設。將日常經(jīng)營決策的權力進一步下放給各BG、區(qū)域，以推動擴張的合理進行。

這比將公司的成功系于一人，敗也是這一人的制度要好。每個輪值CEO在輪值期間奮力地拉車，牽引公司前進。他走偏了，下一輪的輪值CEO會及時去糾正航向，使大船能早一些撥正船頭。避免問題累積過重不得解決。

我不知道我們的路能走多好，這需要全體員工的擁護，以及客戶和合作伙伴的理解與支持。我相信由于我的不聰明，引出來的集體奮斗與集體智慧，若能為公司的強大、為祖國、為世界作出一點貢獻，廿多年的辛苦就值得了。

我知識的底蘊不夠，也并不夠聰明，但我容得了優(yōu)秀的員工與我一起工作，與他們在一起，我也被熏陶得優(yōu)秀了。他們出類拔萃，夾著我前進，我又沒有什么退路，不得不被“綁”著，“架”著往前走，不小心就讓他們抬到了峨眉山頂。

我也體會到團結合作的力量。這些年來進步最大的是我，從一個“土民”，被精英們抬成了一個體面的小老頭。因為我的性格像海綿一樣，善于吸取他們的營養(yǎng)，總結他們的精華，而且大膽地開放輸出。

那些人中精英，在時代的大潮中，更會被眾人團結合作抬到喜馬拉雅山頂。希臘大力神的母親是大地，他只要一靠在大地上就力大無窮。我們的大地就是眾人和制度，相信制度的力量，會使他們團結合作把公司抬到金頂?shù)摹?/p>

作為輪值CEO，他們不再是只關注內部的建設與