人力資源管理的制設計管理

人力資源管理的制設計管理第1頁/共79頁人才戰(zhàn)爭再次告訴我們：為什么優(yōu)秀的人才愿意加盟您的公司？您將如何長久的留住他們？是的，金錢的確很重要但是——第2頁/共79頁重要的思考人力資源管理的核心命題：找到企業(yè)所需要的人

——建立在契約基礎上的利益交換平臺如何讓人努力工作

——有效的激勵平臺

人為什么重要？人為什么難管？第3頁/共79頁第4頁/共79頁員工職業(yè)發(fā)展與人力資源發(fā)展計劃人力資源保留措施最佳雇主其它公司制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃或配備導師計劃100％67％高層管理人員定期與關鍵崗位員工交流60％33％員工參與公司戰(zhàn)略性項目80％71％提供特殊培訓計劃100％86％提供加速學習和成長機會100％86％提供不同的薪酬60％45％員工的成長作為管理者的職責90％83％提供職業(yè)發(fā)展的機會70％66％員工發(fā)展與管理人員的績效、薪酬掛鉤60％45%第5頁/共79頁一項調查：CEO關心的重要管理要素

調查時間：1989年

調查對象：20個國家

1500名高級經理人其中870名CEO

調查主題：2000年（下個世紀）那些管理要素對企業(yè)的CEO最重要?

第6頁/共79頁調查結果

個人行為管理技能1.極強的想象能力98%1.制定經營管理戰(zhàn)略78%2.薪酬與績效掛鉤91%2.人力資源管理53%3.經常與員工溝通89%3.市場營銷與銷售48%4.管理人員的規(guī)劃85%4.財務管理24%5.重視道德85%5.談判技巧24%6.經常與客戶溝通78%6.國際經濟與政治19%7.辭退不稱職員工71%7.科學與技術15%8.獎勵忠誠的員工44%8.利用傳播媒介13%9.保持重要的決策21%9.生產管理9%10.重視傳統(tǒng)13%

10.計算機技術7%第7頁/共79頁探索核心競爭力2010年推動競爭優(yōu)勢的主要因素:1、與供應商和客戶的聯系2、人力資源3、核心競爭力4、有彈性的組織結構5、高生產率6、技術7、新產品/服務8、低生產成本9、開放的新市場10、采辦與供應鏈管理11、財務工程第8頁/共79頁未來組織變革中的人力資源因素第9頁/共79頁第10頁/共79頁第11頁/共79頁人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)責任——雇員希望為工作成果承擔更大的責任，這改變了企業(yè)和雇員間的關系工作滿意度——組織結構的變化，管理人員職責的改變，會導致工作滿意度變化第12頁/共79頁管理思想的改變，導致新的管理結構和管理模式的出現，經理人員的職責也隨之發(fā)生變化：經理的主要角色是談判者、聯盟管理者、整合者，而不是首席銷售人員成敗所產生的后果比以前嚴重得多，但要衡量這種后果也要比以前困難得多經理不僅要對重要的產品負責，也要對公司戰(zhàn)略的一部分負責工作界限實際上已經消除——經理再也不能躲在工作規(guī)范后面偷懶了經理必須依靠其能力而不是工作規(guī)范來承擔其角色第13頁/共79頁人力資源管理的發(fā)展三個階段：人事管理解決事務性問題人力資源管理解決技術問題戰(zhàn)略性人力資源管理解決員工職業(yè)發(fā)展、組織變革、支持企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現第14頁/共79頁（一）

人力資源管理制度設計

是現代企業(yè)制度的核心

第15頁/共79頁人力資源管理制度設計的五要素戰(zhàn)略是組織形成與發(fā)展的指引和方向。組織是實施戰(zhàn)略的載體；組織的產生是為了解決效率問題。人力資源是支持組織達成戰(zhàn)略目標的條件和資源保障制度設計解決了組織發(fā)展過程中的管理提升問題文化整合是組織管理的最高層次第16頁/共79頁人力資源管理制度設計的五要素戰(zhàn)略人力資源組織制度管理文化整合第17頁/共79頁戰(zhàn)略？第18頁/共79頁戰(zhàn)略的要素遠景：發(fā)展的方向目標：明確的目標方法：執(zhí)行的方法第19頁/共79頁戰(zhàn)略的組成企業(yè)戰(zhàn)略怎樣完成做什么才能實現未來的目標可以做什么和只能做什么戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略分析第20頁/共79頁GE戰(zhàn)略思維戰(zhàn)略分析：高科技、服務與核心業(yè)務。戰(zhàn)略規(guī)劃：四大戰(zhàn)略全球化戰(zhàn)略以服務為中心戰(zhàn)略；以并購和附加值服務推動企業(yè)的高速成長六個西格瑪戰(zhàn)略電子商務戰(zhàn)略實施：C會議（業(yè)績質詢體系）、人力資源獎懲和提升體系第21頁/共79頁企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展歷史1900——1910年：規(guī)模1910——1930年：科學管理1930——1940年：人際關系管理1940——1950年：組織功能結構1950——1960年：戰(zhàn)略規(guī)劃1960——1970年：經濟預測1970——1980年：市場戰(zhàn)略與組織設計第22頁/共79頁1980——1990年：多元化階段戰(zhàn)略業(yè)務單元（SBU）：如事業(yè)部制全面質量管理以客戶為導向平衡記分（BS）：財務、客戶、內部經營、學習與成長

附加值（EVA）矩陣管理：平衡收益與風險第23頁/共79頁1990——現在全球化信息技術人力資源管理組織文化學習型組織知識管理第24頁/共79頁

組織？第25頁/共79頁舊組織和新組織的初步認識舊組織新組織第26頁/共79頁一、舊組織的主要特點可預測性和可依賴性公平性專業(yè)性清楚的控制界線典型組織模型:直線職能制在穩(wěn)定環(huán)境中，以上特點是舊組織的優(yōu)勢。但當環(huán)境日益復雜和難以預測時，舊組織的不適應性將越來越明顯。第27頁/共79頁二、新組織的主要特點以團隊為基礎與供應商和顧客有更密切的聯系更扁平，對變革的反應更加靈敏在勞動力的構成上更多樣化，在日益全球化的經濟中能更有效地運作。典型組織模型:事業(yè)部制和矩陣制第28頁/共79頁新組織五個基本特性1、網絡性認為組織的基礎在于組織內部的個體和群體之間，以及它們與組織環(huán)境的關鍵成分之間的相互依賴性。在組織內部強調團隊合作、信息共享；在組織和環(huán)境的關系上強調與主要利益相關者建立密切的聯系。第29頁/共79頁必要性：信息技術的可使用性日益提高對顧客需求的快速反應、創(chuàng)新需求的競爭加劇盡可能有效率和有效果地利用外部資源環(huán)境的易變性第30頁/共79頁2、扁平性比舊組織更精干，具有更少的管理層次和更寬的管理幅度。必要性：組織需要更迅速和靈活地對市場和技術方面的變革作出反應信息技術的變化消除了對中層管理層次的需要組織面臨著消減開支和提高生產率的強大壓力第31頁/共79頁3、靈活性能夠對雇員、顧客和其他利益相關者的多種需求做出靈活、公正的反應。必要性：-日益激烈的競爭-日益多樣化的勞動力-日益復雜和不可預測的外部環(huán)境第32頁/共79頁4、多樣性新組織需要調節(jié)多樣的觀點和方法、職業(yè)路徑和誘引系統(tǒng)、界限中的人和政策，并對日益多樣化的外部贊助者和利益相關者做應答。必要性：勞動力正日益多樣化更加需要創(chuàng)造性和創(chuàng)新性的方法來解決問題有些組織具有不通的系統(tǒng)和文化，有些顧客具有多種需求和方法第33頁/共79頁5、全球性/國際性越來越多的新組織的網絡伸出了國界，新組織應該能夠在日益全球性的經濟中有效地運作。必要性：國際性運輸和通信的成本大大降低先進的工業(yè)社會與新興的工業(yè)化社會之間日益均衡化市場全球化成本在不同國家存在差異性通過把網絡建在最重要的市場或技術中心，可以提升公司的競爭力第34頁/共79頁三、組織的舊模型和新模型的特征比較舊模型新模型個人職位是組織基本單位團體是基本單位與環(huán)境的關系由越界者處理與環(huán)境結成緊密的網絡信息縱向流動信息橫向和縱向流動決策向下傳遞，信息向上流動決策在信息所在地做出高聳（管理層次多）扁平（管理層次少）強調結構強調過程強調規(guī)則和標準程序強調結果和產出第35頁/共79頁舊模型新模型固定工時和長工時靈活的工作日，兼職很常見職業(yè)路徑是向上的、線性的職業(yè)路徑是靈活的、側向的標準化的評價和獎勵系統(tǒng)適宜的評價和獎勵系統(tǒng)對行為強烈期望的單一強勢文化觀點和行為的多樣化專門化和被聚焦的個體專門化和被聚焦的組織按照所在的國家來定義環(huán)境環(huán)境被看做是全球性的種族中心性國際性第36頁/共79頁四、組織的挑戰(zhàn)理解未來組織的構架開發(fā)個人技能管理組織管理環(huán)境網絡性團隊工作團隊結構聯盟、合作/競爭扁平性談判誘因/職業(yè)界限靈活性多項任務勞動力管理學習多樣性傾聽/移情沖突解決利益相關者國際性跨文化溝通跨邊境整合地方反應性第37頁/共79頁人力資源？第38頁/共79頁

什么是人力資源管理?

企業(yè)有效利用人力資源實現組織目標的管理過程。其中包含實施人力資源管理的觀念、技術和方法。具體內容包括：

工作分析公平就業(yè)人力資源規(guī)劃甄選面試勞動合同薪酬福利績效考核培訓開發(fā)職業(yè)安全職業(yè)發(fā)展人員異動勞工關系第39頁/共79頁二、人力資源管理的職責

人力資源管理部門的活動（傳統(tǒng)）1）政策的產生與形成：服從于高層管理人員的一致意見；2）咨詢：對直線管理人員就人力資源管理領域進行咨詢和提供忠告；3）服務：從事如招聘、考核、培訓等方面的工作；4）控制：監(jiān)督所有部門，以保證執(zhí)行規(guī)定的人力資源政策。第40頁/共79頁

人力資源管理部門的活動（現代）1）參與組織戰(zhàn)略發(fā)展決策，并提供有效的人力資源管理政策和策略（計劃）的支持；2）為直線管理人員提供人力資源管理技術方面的支持；3）監(jiān)督、控制、反饋和調整組織的人力資源管理活動，整合組織的管理功能。第41頁/共79頁

人力資源部門的工作工資管理人事研究招聘錄用保險福利工作分析人力資源規(guī)劃工作設計培訓與發(fā)展安全與職業(yè)健康紀律激勵：獎勵薪資設計與管理績效評估職前教育雇員通訊勞資談判士氣調查建議系統(tǒng)解雇工作咨詢休假與請假制度意見處理晉升住房保障社會娛樂退休解職內部醫(yī)療公共服務飲食服務職業(yè)生涯調動工資測算第42頁/共79頁直線經理與人力資源經理的職責職能直線經理責任人力資源經理責任吸引提供工作分析、工作說明書、工作分析，人力資源最低合格要求的資料，使各規(guī)化，招聘計劃等。單位人力計劃與戰(zhàn)略一致；錄用對工作申請人進行面試，綜服從勞動法規(guī)，規(guī)定合人事部門收集的資料，作申請攔目，筆試，考出最終錄用決策。查背景，身體檢查，對介紹人進行檢查。保持公平對待雇員，疏通關系，酬勞及福利，勞動關面對解決沖突，提倡協(xié)作、系，健康安全以及雇尊重人格、及按貢獻評獎。員服務。第43頁/共79頁職能直線經理責任人力資源經理責任發(fā)展在職培訓，逐個豐富化，技術培訓，管理發(fā)展，師帶徒活動，激勵方法組織發(fā)展，職業(yè)規(guī)化、應用，給下屬的反饋。咨詢。評價績效評價，士氣調查。研究工作績效系統(tǒng)和士氣評價系統(tǒng)，人事研究和審核。調整紀律，解雇、晉升，調臨時性解雇，退休咨動。詢，其他相關方針管理制定。第44頁/共79頁人力資源管理的系統(tǒng)平臺第45頁/共79頁第46頁/共79頁第47頁/共79頁制度管理？第48頁/共79頁人力資源管理的制度體系員工發(fā)展計劃：培訓與開發(fā)、工作設計等。員工保障計劃：職業(yè)安全、職業(yè)保障等。員工管理計劃：選聘、任用、績效考核、人員流動等。員工薪酬計劃：工資、福利、保險等。員工工作制度：人員管理的規(guī)章、制度。第49頁/共79頁總經理人事行政總監(jiān)人事行政副總人力資源部行政部行政部人力資源部第50頁/共79頁第51頁/共79頁人力資源管理模型人力資源政策人于工作相適應工作績效滿意度勞工關系職業(yè)發(fā)展人際關系管理方式人員系統(tǒng)研究工作系統(tǒng)研究工作設計工作負荷工作方法規(guī)章制度監(jiān)督控制第52頁/共79頁文化整合？第53頁/共79頁引例：

一艘即將沉沒的油輪上的船長，必須說服來自不同國家的乘客棄船逃生。由于各國的文化不同，船長按國籍將乘客分成小隊：對英國人說—棄船逃生是很值得炫耀的事；對法國人說—棄船是最聰明的人做的事；對德國人說—這么做絕對是成熟的表現；對意大利人說—這件事是絕對不能做的。第54頁/共79頁文化的要素愿景：我們想成為什么？使命：組織的愿景、共享的價值觀、信念、義務和存在的理由

1、存在的意義

2、事業(yè)領域

3、對利益相關者承擔的義務宗旨：經營者對利益相關者承擔的義務價值體系：企業(yè)價值觀企業(yè)箴言：文字上的文化第55頁/共79頁文化差異羅夫斯蒂德文化對比研究個人主義/集體主義：員工將自己視為個人或團隊成員權力差距：組織成員之間權力分配的差異性回避不確定性：員工感受自身受到不確定性因素的影響陽剛型/陰柔型：主導的價值觀包括：英雄主義、自主能力和物質成功（陽剛型）；或傾向于關系、照料、養(yǎng)育子女及天資（陰柔型）第56頁/共79頁羅夫斯蒂德文化緯度

個人主義權力差距較大回避顯著陽剛10050

0

集體主義權力差距較小回避不顯著陰柔

美國91

英國89

法國71

德國67

中國82

法國68

法國86

德國65

中國63

英德66

美國62

中國23

美國40

英德35

美國46

英國35

中國50

法國43第57頁/共79頁組織文化的本質組織成員共同的核心價值觀，它使組織獨具特色，并有別于其他組織，它包含以下方面的內容：1、創(chuàng)新與冒險：組織在多大程度上鼓勵創(chuàng)新和冒險2、注意細節(jié)：期望成員的行為縝密、善于分析3、結果定向：注重結果而不是手段與過程4、人際導向：決策在多大程度上考慮到結果對組織成員的影響5、團隊定向：以團隊而不是以個人來組織活動6、進取心：成員的進取心和競爭性如何7、穩(wěn)定性：組織活動重視維持現狀而非重視成長程度第58頁/共79頁組織文化的層次物質層：可以觀察到的組織結構和組織過程等支持性價值觀：包括戰(zhàn)略、目標、質量意識、指導哲學等基本的潛意識假定：潛意識的、暗默的一些信仰、知覺、思想、感覺等第59頁/共79頁文化動力學：組織文化的創(chuàng)建創(chuàng)始人的傾向性和假設第一批成員從自己的經驗中領悟的東西高層管理人員的示范作用所有員工的一致性

創(chuàng)建者—

員工的甄選—

高層管理人員—

社會化（開始）（保持）（固化）