第5章創(chuàng)新戰(zhàn)略課件

第5章創(chuàng)新戰(zhàn)略學習目標熟悉技術戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的關系熟悉創(chuàng)新戰(zhàn)略的框架掌握常見技術戰(zhàn)略與技術創(chuàng)新戰(zhàn)略的類型5.1創(chuàng)新戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配5.2創(chuàng)新戰(zhàn)略的框架5.3技術戰(zhàn)略的構成與演化創(chuàng)新與戰(zhàn)略未來是什么？這是創(chuàng)新首先需要考慮的問題？創(chuàng)新就是差異化競爭（與眾不同、改變世界、著眼未來）新產(chǎn)品開發(fā)階段NPD商業(yè)化階段Commercialization既包括產(chǎn)品創(chuàng)新也包括工藝創(chuàng)新模糊前端/前端創(chuàng)新階段FFE又稱之為創(chuàng)新前端創(chuàng)新戰(zhàn)略與戰(zhàn)略創(chuàng)新自主創(chuàng)新需要企業(yè)的戰(zhàn)略引導。從學科的邏輯結構與思想方式看，創(chuàng)新與戰(zhàn)略幾乎相同。中國企業(yè)自主創(chuàng)新不足與企業(yè)自身戰(zhàn)略管理能力的薄弱有很大的關聯(lián)。許多企業(yè)只有發(fā)展的利潤和銷售額指標，而沒有基于自主知識產(chǎn)權及技術、品牌、智力資本、服務創(chuàng)新的增長指標。炸藥之鄉(xiāng)化學王國BIRTHGROWTHMATURITYBIRTHGROWTHMATURITYBIRTHGROWTHMATURITY8材料帝國杜邦的變革2090因此，中國企業(yè)在對增長(如創(chuàng)新)的投資和對股東回報的投資方面一直失衡，甚至沒有這樣的策略安排。如果和杜邦公司已策劃好的2090年創(chuàng)新發(fā)展戰(zhàn)略相比，不少中國企業(yè)的戰(zhàn)略愿景顯得十分渺小、短視與羸弱。愿景與創(chuàng)意管理

世界是你的實驗室：星巴克公司嘗試著在旅行中有所收獲。這是星巴克公司的做法，這家咖啡公司早在2002年就運用了群體文化學理論，依靠其眾多的“咖啡大師傅”來做消費者調查。星巴克負責業(yè)務品種管理的高級副總裁米歇爾·加斯帶領他的團隊去了巴黎、杜塞爾多夫及倫敦，走訪了那里的星巴克連鎖店及其他餐館，以便對當?shù)氐奈幕?、習俗和流行時尚有更感性的認識。加斯說：“不同于看雜志和電子郵件那般浮光掠影，你回來后滿腦子都是各種各樣思考問題的觀點和方法?！?/p>

愿景與創(chuàng)意管理：諾基亞公司假設你是一位芬蘭設計師，要為印度次大陸上不識字的消費者設計一款手機。這是諾基亞公司開始為新興市場制造低成本手機時遇到的問題。在中國、印度和尼泊爾，諾基亞公司結合基本群體文化學理論進行了長期的消費者研究，使其了解了文盲人群在充滿數(shù)字和字母世界里的行為方式。結果呢？它設計出了一種新式的“圖標”菜單，從而使不識字的消費者也能通過圖形菜單來導航。

其他創(chuàng)新想法隨之而來。諾基亞公司通過對貧困國家的消費者進行調研，了解到手機對于大多數(shù)消費者而言尚屬奢侈品，應做到更加耐用。為了適應熱帶氣候，手機增添了防水功能，甚至還采用了特殊屏幕，即使在烈日下也清晰可讀。愿景與創(chuàng)意管理：Infosys信息系統(tǒng)技術公司（InfosysTechnologiesLtd.）是位于班加羅爾的一家信息技術服務公司，該公司采取直接措施確保管理層積極參與到創(chuàng)新過程中去。董事長兼“首席顧問”那拉耶那·默西介紹了該公司7年前推行的“年輕人之聲”（voiceofyouth）項目。該公司每年挑選出9位30歲以下表現(xiàn)優(yōu)異的年輕人出席8次高級管理委員會會議，與高層領導團隊一道研討他們的建議。副總裁兼公司計劃主管圣喬伊·普羅希特說：“我們認為這些年輕人的想法需要得到最高層的關注、認可和扶持?！毙畔⑾到y(tǒng)技術公司的首席執(zhí)行官南丹·尼勒卡尼贊許說：“如果企業(yè)等級森嚴，年輕人的建議就不會被發(fā)現(xiàn)?！痹妇芭c創(chuàng)意管理：ResearchInMotion每周四，ResearchInMotion公司的總裁兼首席執(zhí)行官麥克·拉扎里迪斯都會在安大略省沃特盧的公司舉辦一次以創(chuàng)新為主題的“遠景系列”（VisionSeries）會議。邀請的客人很多，容納100個席位的會議廳只設站席。會議主要就新的研究和公司未來的遠景目標展開研討。黑莓技術便由此而誕生。

ChallengesforResearch?…

CompetitiveMaturity/Low CompetitiveAdvantage/ HighValueLow LevelofExcellence HighToday’sbestpractice=營運上的卓越

敏捷,6-Sigma,無污染,電子商務,ERP,CRM,平衡計分卡等Tomorrow'sbestpractices戰(zhàn)略上的卓越

創(chuàng)新學習網(wǎng)絡戰(zhàn)略性的反應機制戰(zhàn)略過程

產(chǎn)品技術路徑圖戰(zhàn)略差距關鍵成功因素能力價值鏈暫時優(yōu)勢執(zhí)行經(jīng)驗曲線原因R&D創(chuàng)新效率競爭方式評估競爭定位顧客需求前景分析市場細分戰(zhàn)略意圖所希望的未來定位戰(zhàn)略均衡績效vs.增長驅動力量顧客需求規(guī)則變化市場機會競爭戰(zhàn)略差異化/質量定價及時性全球化競爭空間產(chǎn)品戰(zhàn)略產(chǎn)品品種平臺擴展/發(fā)展產(chǎn)品路徑圖技術戰(zhàn)略知識產(chǎn)權尋源生命周期全球化技術路徑圖來源:MATI/Lucent

戰(zhàn)略意圖

產(chǎn)品技術路徑圖戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略均衡驅動力量競爭戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略技術戰(zhàn)略戰(zhàn)略愿景與領先意識學會“超出歷史問題的界限”。訓練與委托下一代經(jīng)理創(chuàng)建愿景，投資建立核心能力并發(fā)展需要的未來能力。

戰(zhàn)略意圖:追求生存與發(fā)展，而不單是節(jié)省

戰(zhàn)略均衡

產(chǎn)品技術路徑圖戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略均衡驅動力量競爭戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略技術戰(zhàn)略均衡對增長的投資與對股東即時回報的投資注意同時運用會計信息以及智力資本。識別與追蹤行業(yè)或產(chǎn)業(yè)新的財富創(chuàng)造源泉。戰(zhàn)略均衡：在效益與增長之間形成新平衡

驅動力量

產(chǎn)品技術路徑圖戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略均衡驅動力量競爭戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略技術戰(zhàn)略全球競爭規(guī)則已經(jīng)改變，顧客需求和期望要實時重新確定，它們是優(yōu)勢飛逝的源泉傾聽顧客的心聲。理解產(chǎn)業(yè)邊界與競爭規(guī)則的變遷，及其促成的市場機會。預先理解戰(zhàn)略顧客群剛剛浮現(xiàn)的需求。構建顧客資本的價值。運用戰(zhàn)略聯(lián)盟與經(jīng)濟網(wǎng)絡彌補經(jīng)營與技術價值鏈的短處。注重顧客價值需要：

發(fā)現(xiàn)與維持戰(zhàn)略性的、可盈利的、忠誠的顧客

競爭戰(zhàn)略

產(chǎn)品技術路徑圖戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略均衡驅動力量競爭戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略技術戰(zhàn)略如果企業(yè)只是做其他企業(yè)都在做的事情，那么，它所能獲得的最佳結果只可能是產(chǎn)業(yè)平均競爭優(yōu)勢。競爭定位：理解與開發(fā)競爭前景從質量、全球化、品牌、差異性、及時性和定價等方面為顧客創(chuàng)造附加價值。

產(chǎn)品戰(zhàn)略

產(chǎn)品技術路徑圖戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略均衡驅動力量競爭戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略技術戰(zhàn)略把對顧客和市場需求的理解轉化為創(chuàng)新性的產(chǎn)品和系統(tǒng)，它們具有最高的可見價值。產(chǎn)品定位：集中關注網(wǎng)絡與過程從層次結構向網(wǎng)絡結構轉變，強調過程、產(chǎn)品團隊成員之間的關系。認識與管理產(chǎn)品/成套產(chǎn)品的生命周期以及它們支持的顧客。運用財務信息幫助改進過程。應用產(chǎn)品路徑圖拓展與發(fā)展成套產(chǎn)品組合。

技術戰(zhàn)略

產(chǎn)品技術路徑圖戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略均衡驅動力量競爭戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略技術戰(zhàn)略在合適的時候，加速新技術的引入，創(chuàng)建市場（飛躍點），開發(fā)相關的市場機會技術定位：為市場和產(chǎn)品定位而發(fā)展技術根據(jù)時間、生命周期位置、產(chǎn)品與工藝知識產(chǎn)權位置開拓與保護市場空間。有利可圖地實行許可證協(xié)議。5.1創(chuàng)新戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配

所謂戰(zhàn)略就是明確自身所處的地位，知道發(fā)展的目標，弄清楚達到這一目標的方法。企業(yè)實施技術戰(zhàn)略時，必須考慮什么是可能做到的和什么是值得做的。之所以要考慮這個問題，是為了保證技術的發(fā)展方向與公司的主要生產(chǎn)能力及增值方式相匹配，促進公司戰(zhàn)略各個維度的發(fā)展。

創(chuàng)新戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的關系應該是：創(chuàng)新戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的關鍵組成部分，應該與企業(yè)戰(zhàn)略總體保持一致。創(chuàng)新戰(zhàn)略應該服務于企業(yè)總體戰(zhàn)略，同時對企業(yè)總體戰(zhàn)略有能動作用(見圖5-1)。圖5-1技術創(chuàng)新戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的關系

5.1.2技術創(chuàng)新戰(zhàn)略的基本類型根據(jù)波特的理論，企業(yè)有四種可選擇的基本競爭戰(zhàn)略：1.總成本領先2.產(chǎn)品差異3.產(chǎn)品集中4.差異集中表5-1波特的基本技術創(chuàng)新戰(zhàn)略

5.2創(chuàng)新戰(zhàn)略的框架5.2.1創(chuàng)新戰(zhàn)略的選擇

漸進性創(chuàng)新與突破性創(chuàng)新----企業(yè)創(chuàng)新程度的選擇封閉性創(chuàng)新與開放性創(chuàng)新----企業(yè)創(chuàng)新方式的選擇市場前沿技術前沿機會創(chuàng)新速度：慢快公司規(guī)模大小大象美洲虎烏龜兔子提高速度保持警覺尋求突破重新評估創(chuàng)新戰(zhàn)略的選擇框架

比較項目漸進性創(chuàng)新突破性創(chuàng)新創(chuàng)新目標維持與加強現(xiàn)有市場地位改變游戲規(guī)則，實現(xiàn)跨越重點原有產(chǎn)品成本和性能的提高開發(fā)新產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品/工藝技術現(xiàn)有技術的開發(fā)利用研究探索新技術不確定性低高技術軌道線性的、連續(xù)的發(fā)散的、不連續(xù)的商業(yè)計劃創(chuàng)新開始即制定計劃基于探索性學習而演化新思想產(chǎn)生與機會識別在前一創(chuàng)新末期產(chǎn)生偶發(fā)于整個生命周期主要參與者正式的交叉功能的團隊具有多種功能知識的個人，非正式的網(wǎng)絡過程正式的階段模型早期階段為非正式的柔性→

后期階段為正式的組織結構在業(yè)務單位內部運轉的跨功能項目小組思想

→孵化器

→目標驅動的項目組

資源與能力標準的資源配置創(chuàng)造性獲取資源與能力運營單位的介入早在一開始就正式介入早期的非正式介入

→

后期正式介入突破性創(chuàng)新與漸進性創(chuàng)新的比較技術軌道II技術軌道III技術軌道I突破性創(chuàng)新漸進性創(chuàng)新技術水平時間圖5-3突破性與漸進性創(chuàng)新的技術軌道比較時間技術水平技術水平時間突破性創(chuàng)新漸進性創(chuàng)新(a)(b)圖5-4突破性創(chuàng)新與漸進性創(chuàng)新過程的技術水平變化軌跡比較封閉式創(chuàng)新的基本原則開放式創(chuàng)新的基本原則本行業(yè)里最聰明的員工為我們工作。并非所有的聰明人都為我們工作。我們需要和企業(yè)內外部的所有聰明人合作。為了從研發(fā)中獲利，我們必須自己進行發(fā)明創(chuàng)造、開發(fā)產(chǎn)品并推向市場。外部研發(fā)工作可以創(chuàng)造巨大的價值，而要分享其中的一部分，則必須進行內部研發(fā)。如果我們自己進行研究，就能最先把產(chǎn)品推向市場。我們不是非要自己進行研究才能從中受益。最先將創(chuàng)新商業(yè)化的企業(yè)將成為贏者。建立一個更好的商業(yè)模式要比貿(mào)然沖向市場好的多。如果我們創(chuàng)造出行業(yè)中最多最好的創(chuàng)意，我們必將勝利。如果我們能充分利用企業(yè)內外部的創(chuàng)意，我們必將勝利。我們必須控制知識產(chǎn)權，這樣競爭對手就無法從我們的創(chuàng)意中獲利。我們應當通過讓他人使用我們的知識產(chǎn)權而從中獲利，同時應當購買別人的知識產(chǎn)權，只要它能提升我們的商業(yè)模式。表5-3

突破性創(chuàng)新面臨的不確定性圖5-5

突破性創(chuàng)新過程5.3技術戰(zhàn)略的構成與演化

5.3.1技術戰(zhàn)略的內涵

什么是技術戰(zhàn)略一般認為，技術戰(zhàn)略是企業(yè)技術選擇的表現(xiàn)形式。包括為獲取、維持、利用和放棄技術能力而投入的資源，這些技術選擇決定了企業(yè)基本技術能力的特征和程度，以及可用的產(chǎn)品和過程平臺。

技術戰(zhàn)略與技術標準戰(zhàn)略的差異？5.3.2技術戰(zhàn)略的基本類型

按照范圍和領先度這兩個維度，技術戰(zhàn)略可分為四大類型：技術領先戰(zhàn)略，市場縫隙戰(zhàn)略，技術跟隨戰(zhàn)略和技術合理化戰(zhàn)略。圖5-6

技術戰(zhàn)略的類型案例中興通訊的技術跟隨戰(zhàn)略是什么讓中興通訊在全行業(yè)的冬天里一花獨放?關注適用技術,而非先進技術低成本嘗試專欄:

從拷版模仿到技術領先——三星公司的產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略演變三星：

從拷版模仿到技術領先“拷版戰(zhàn)略”↓“模仿戰(zhàn)略”↓“緊跟技術領先者戰(zhàn)略”↓