《菲利寶來KPI考核》課件

菲利寶萊（香港）投資有限公司

KPI考核系統(tǒng)

林紹泉2011-1-13《菲利寶來KPI考核》課件共46頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第1頁!關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）管理體系建立以關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)為基石之績效管理系統(tǒng)《菲利寶來KPI考核》課件共46頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第2頁!一、KPI的定義企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI-KeyperformanceIndicaiton)是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可動作的目標(biāo)的工具，是企業(yè)目標(biāo)、績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。建立明確的切實可行的KPI體系是做目標(biāo)、績效管理的關(guān)鍵?！斗评麑殎鞬PI考核》課件共46頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第3頁!關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)兩個支柱是相輔相成的，目標(biāo)管理機(jī)制中之目標(biāo)設(shè)定、計劃實施、指標(biāo)分析及行動計劃制定都需要公平、透明的考核，激勵制度來做軸心，使之能不停地順利運(yùn)轉(zhuǎn)引進(jìn)以關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)為基石之管控方法流程通過對目標(biāo)實現(xiàn)情況和差距根源之分析，設(shè)定下一階段富有挑戰(zhàn)性且現(xiàn)實之目標(biāo)（KPI）設(shè)定目標(biāo)考核獎勵制度實施行動計劃分析指標(biāo)制定行動改善計劃依照計劃采取行動，不斷對行動的實施進(jìn)行監(jiān)控，必要時修訂計劃建立公平、透明之考核制度、每月對各機(jī)構(gòu)業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行評分、排名根據(jù)評分累計結(jié)果，定期對各部門進(jìn)行公平考核定期對關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)結(jié)果進(jìn)行監(jiān)控、分析比較關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)變化趨勢，分析找出產(chǎn)生指標(biāo)變化之根據(jù)通過對指標(biāo)變化分析，對癥下藥制定確定可行、有效之行動計劃《菲利寶來KPI考核》課件共46頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第4頁!戰(zhàn)略目標(biāo)體系制定方法：樹型分析樹型分析的分解原則：逐頂向下、逐步求精，相互獨(dú)立、力求完整要達(dá)到企業(yè)的長期目標(biāo)，我們應(yīng)該制定一套目標(biāo)體系指引我們的日常工作按時間分解長期目標(biāo)按空間分解長期目標(biāo)按要素分解長期目標(biāo)2011年我們應(yīng)該達(dá)到什么目標(biāo)？2012年我們應(yīng)該達(dá)到什么目標(biāo)？2013年我們應(yīng)該達(dá)到什么目標(biāo)？人力資源部的目標(biāo)是什么？營銷總部的目標(biāo)是什么？項目部的目標(biāo)是什么？我們應(yīng)該建立什么樣的組織結(jié)構(gòu)？我們應(yīng)該建立什么樣的管理體系？我們應(yīng)該建立什么樣的控制系統(tǒng)？……承接性完整性配合性系統(tǒng)分析，整合執(zhí)行戰(zhàn)略目標(biāo)體系的成功原則：系統(tǒng)、完整、承接、配合，在正確的時間用正確的方式作正確的事。制定目標(biāo)管理體系《菲利寶來KPI考核》課件共46頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第5頁!方針目標(biāo)展開董事會總經(jīng)理營銷總監(jiān)員工員工員工部門經(jīng)理部門經(jīng)理執(zhí)行目標(biāo)《菲利寶來KPI考核》課件共46頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第6頁!KPI體系建立方法二：平衡記分卡法客戶實現(xiàn)才能保證財務(wù)成功財務(wù)為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的成功，我們要在財務(wù)上達(dá)到什么樣的標(biāo)準(zhǔn)市場為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的成功，我們要在市場實現(xiàn)上達(dá)到什么樣的標(biāo)準(zhǔn)以最終實現(xiàn)作為核心目標(biāo)的財務(wù)指標(biāo)內(nèi)部為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的成功，我們要在內(nèi)部管理上進(jìn)行什么樣的改善以最終實現(xiàn)作為核心目標(biāo)的財務(wù)指標(biāo)學(xué)習(xí)與成長為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的成功，我們要如何保持改變和提高的能力以保證以上三個目標(biāo)體系的實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)體系保證市場實現(xiàn)能力的提高保證內(nèi)部管理的提高內(nèi)部提高才能保證財務(wù)成功《菲利寶來KPI考核》課件共46頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第7頁!提高資產(chǎn)總額、降低資產(chǎn)負(fù)債率完善適用的產(chǎn)品體系對市場的價值體現(xiàn)按時交付使用品牌管理品牌知名度品牌美譽(yù)度市場研究提高項目決策準(zhǔn)確率質(zhì)量管理增加產(chǎn)品優(yōu)質(zhì)率銷售管理新客戶開發(fā)銷售達(dá)標(biāo)成本管理降低市場費(fèi)用與人力成本項目過程控制營銷部財務(wù)中心對營銷部對項目部內(nèi)部結(jié)算體系財務(wù)中心預(yù)、決算體系營銷部財務(wù)中心提高效率及準(zhǔn)確率員工素質(zhì)的提高完善的內(nèi)部管理體系企業(yè)文化建設(shè)完善的項目支持財務(wù)客戶內(nèi)部學(xué)習(xí)和提高KPI體系縮短資金使用周期降低風(fēng)險增加銷售收入提高利潤率《菲利寶來KPI考核》課件共46頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第8頁!了解整個業(yè)務(wù)之運(yùn)作，建立業(yè)務(wù)價值創(chuàng)造樹根據(jù)價值創(chuàng)造樹，找出影響業(yè)務(wù)發(fā)展的各種驅(qū)動因素建立價值創(chuàng)造樹及相配之業(yè)務(wù)發(fā)展驅(qū)動因素結(jié)合企業(yè)之組織架構(gòu)和價值創(chuàng)造樹相配之驅(qū)動因素，初步定義各級相關(guān)之關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)按組織架構(gòu)而定的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)明確每一個關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)之定義與各級反復(fù)討論關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，不斷修訂指標(biāo)定義具體各級相關(guān)之關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)及其定義找出影響業(yè)務(wù)的驅(qū)動因素將驅(qū)動因素按組織結(jié)構(gòu)之層次進(jìn)行安排明確定義關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)反饋根據(jù)業(yè)務(wù)的價值創(chuàng)造樹，找出影響價值之驅(qū)動因素，然后與組織結(jié)構(gòu)、工作說明書實際情況相結(jié)合，定義出一套合適的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。KPI體系建立方法三：價值創(chuàng)造樹法《菲利寶來KPI考核》課件共46頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第9頁!財務(wù)策略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)獲得更多的發(fā)展機(jī)會和人才內(nèi)部運(yùn)營策略目標(biāo)客戶策略目標(biāo)財務(wù)學(xué)習(xí)與成長策略目標(biāo)收入的增長與收入結(jié)構(gòu)的改善完善產(chǎn)品質(zhì)量、促進(jìn)更新、豐富。取得客戶對公司和產(chǎn)品的認(rèn)可人才隊伍的形成與穩(wěn)定及人才素質(zhì)的提高《菲利寶來KPI考核》課件共46頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第10頁!先行滯后學(xué)習(xí)與成長策略目標(biāo)人才隊伍的形成與穩(wěn)定及人才素質(zhì)的提高內(nèi)部運(yùn)營策略目標(biāo)完善產(chǎn)品質(zhì)量，促進(jìn)產(chǎn)品更新?lián)Q代客戶策略目標(biāo)取得客戶對公司和產(chǎn)品的認(rèn)可財務(wù)策略目標(biāo)收入的增長與收入結(jié)構(gòu)的改善員工流失率、員工滿意度、新技術(shù)受益率新產(chǎn)品銷售比率、研發(fā)銷售比率新客戶銷售額增長率、省外市場銷售比率實現(xiàn)銷售額、利潤、投資回報率、成本利潤率、凈資產(chǎn)保值增值率員工管理指標(biāo)內(nèi)部業(yè)務(wù)指標(biāo)顧客指標(biāo)財務(wù)指標(biāo)《菲利寶來KPI考核》課件共46頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第11頁!2、KPI要素分解市場領(lǐng)先客戶服務(wù)利潤增長組織建設(shè)市場競爭力市場拓展力品牌影響力客戶滿意客戶資源管理應(yīng)收賬款費(fèi)用控制純利潤人員紀(jì)律文化《菲利寶來KPI考核》課件共46頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第12頁!4、總公司一級KPI表KPI維度KPI要素KPI市場領(lǐng)先市場競爭能力進(jìn)口紅酒行業(yè)銷售占比銷售網(wǎng)絡(luò)板塊市場拓展能力新客戶數(shù)量新業(yè)務(wù)營業(yè)增長率品牌影響能力市場宣傳的有效性客戶服務(wù)客戶滿意度客戶對品牌認(rèn)知度客戶投訴數(shù)量客戶資源管理客戶檔案管理利潤增長應(yīng)收賬款回款速度、期限呆賬、壞賬數(shù)量費(fèi)用控制辦公費(fèi)用業(yè)務(wù)招待費(fèi)用純利潤純利潤目標(biāo)達(dá)成率《菲利寶來KPI考核》課件共46頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第13頁!5、二級KPI的建立任務(wù)完成成本控制組織建設(shè)客戶服務(wù)優(yōu)秀的職能部門計劃調(diào)度部門成功關(guān)鍵分析《菲利寶來KPI考核》課件共46頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第14頁!關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的建立了解業(yè)務(wù)，將業(yè)務(wù)按價值創(chuàng)造樹(valuecreationtree)層層分析，找出價值之驅(qū)動因素根據(jù)驅(qū)動因素，初步定義關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)與各單位討論關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)之可行性，根據(jù)討論結(jié)果檢討指標(biāo)

定義關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)籌備關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)之制作制作關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)引進(jìn)以關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)為基石之績效管理系統(tǒng)與信息、財務(wù)人員溝通，將制作關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)之要求、定義具體落實，以便準(zhǔn)確統(tǒng)計制定整個關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)制作流程、及統(tǒng)計人員的職責(zé)確保關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)數(shù)據(jù)之準(zhǔn)確性、可靠性

設(shè)計各相關(guān)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)之報表格式

引進(jìn)以關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)為導(dǎo)向之管理概念在各級召開以關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)為導(dǎo)向之管理籌備會議對相關(guān)人員實行單獨(dú)輔導(dǎo)，為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)管理會作準(zhǔn)備

管理意識、方法之提高《菲利寶來KPI考核》課件共46頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第15頁!戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營重點部門職責(zé)企業(yè)KPI企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人績效指標(biāo)部門KPI

部門負(fù)責(zé)人績效指標(biāo)一級KPI體系二級KPI體系策略目標(biāo)分解（平衡計分卡）中高層管理者的績效目標(biāo)《菲利寶來KPI考核》課件共46頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第16頁!戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營重點企業(yè)一級KPI

部門二級KPI個人KPI個人行為指標(biāo)職業(yè)化行為要求行為標(biāo)準(zhǔn)任職資格崗位職責(zé)部門職責(zé)個人績效指標(biāo)基層員工績效指標(biāo)的內(nèi)容《菲利寶來KPI考核》課件共46頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第17頁!部門職責(zé)部門任務(wù)職位職責(zé)部門KPI個人工作任務(wù)工作態(tài)度考核指標(biāo)分解操作類員工考核指標(biāo)構(gòu)成圖所有操作類員工績效指標(biāo)均由四個維度目標(biāo)組成：工作質(zhì)量工作數(shù)量工作耗費(fèi)（成本）工作態(tài)度操作類員工的績效指標(biāo)構(gòu)成轉(zhuǎn)化《菲利寶來KPI考核》課件共46頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第18頁!績效考核執(zhí)行機(jī)構(gòu)及人員—考評委員會為配合新的績效測評流程，使績效評定工作公開、公正、公平，必須設(shè)立相應(yīng)的考評委員會考評委員會組成：考評委員會由總經(jīng)理、總監(jiān)、總經(jīng)理助理及重要各部門經(jīng)理及管理骨干組成（4—9人）職責(zé)：審批人事部對員工的考核和獎懲建議審批人事部對績效測評體系的調(diào)整建議被考核員工的投訴處理將考核結(jié)果反饋被考核人對考評人的約束監(jiān)督《菲利寶來KPI考核》課件共46頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第19頁!績效考核體系主要考核內(nèi)容

工作績效綜合素質(zhì)滿意度為確保評估的全面性與公正性，中層管理干部的評估包含三方面—工作績效、綜合素質(zhì)與滿意度，而普通員工則用綜合評估來評估。用途

反映實際工作表現(xiàn)直接與獎金、掛鉤輔助性資訊升/降職時做參考輔助性資訊升/降職時做參考資料來源

/評分人

人事部相關(guān)部門總監(jiān)

.領(lǐng)導(dǎo)同事部屬其他部門

性質(zhì)

多為客觀之?dāng)?shù)據(jù)指標(biāo)主觀軟指標(biāo)主觀軟指標(biāo)用綜合評估，內(nèi)容涵蓋工作績效、工作表現(xiàn)、能力、工作態(tài)度各方面每年評估一次、由直接領(lǐng)導(dǎo)、同事打分中層管理干部

普通員工

評估項目通過多部門、多層次評估，可避免因手段單一導(dǎo)致的主觀性和狹隘性，從制度上保證評估的客觀性和公正性《菲利寶來KPI考核》課件共46頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第20頁!綜合素質(zhì)指標(biāo)體系綜合素質(zhì)測評主要是為了測評領(lǐng)導(dǎo)干部的個人品德、領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)以及管理能力。其考評的結(jié)果主要用于績效考評總分的計算；另外在“二維分析——績效與能力綜合分析”也將用到該結(jié)果，以確定干部的發(fā)展方向。在綜合素質(zhì)測評中，每一個被考核人將由其直接上級、同級和下級進(jìn)行考評，同級和下級為多人的情況下，取其平均分（簡單平均數(shù)）?？荚u表格的發(fā)放、收集以及初步計算整理將由人力資源部負(fù)責(zé)組織實施?！斗评麑殎鞬PI考核》課件共46頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第21頁!財務(wù)部滿意度調(diào)查表部門項目很好100-81較好80-61一般60-41較差40-21很差20-0權(quán)重會計部工作態(tài)度15%工作效益15%費(fèi)用報銷審核原則性10%各部門費(fèi)用支出情況聯(lián)階段反饋10%費(fèi)用請領(lǐng)與報銷效率10%業(yè)務(wù)審核原則性態(tài)度10%與各部門協(xié)調(diào)、配合情況30%總分：《菲利寶來KPI考核》課件共46頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第22頁!四、業(yè)績合約受約人姓名：發(fā)約人姓名（1）：職位：權(quán)重類別：職位：財務(wù)類指標(biāo)：客戶類指標(biāo)：內(nèi)部運(yùn)營類指標(biāo)：員工學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)：工作代碼：發(fā)約人姓名（2）：職位：級別：業(yè)務(wù)單位：發(fā)約人姓名（3）：職位：合同有效期：發(fā)約人姓名（4）：職位：簽署日期：關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重單位完成目標(biāo)挑戰(zhàn)目標(biāo)實際完成百分比財務(wù)類指標(biāo)客戶類指標(biāo)內(nèi)部運(yùn)營類指標(biāo)員工學(xué)習(xí)與發(fā)展類指標(biāo)職位描述（關(guān)鍵職責(zé)）：《菲利寶來KPI考核》課件共46頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第23頁!總裁審批確定考核方案績效考核體系建立方案績效評估指標(biāo)需隨時配合的實際情況進(jìn)行修正，但要通過一套嚴(yán)謹(jǐn)?shù)某绦?，以免被濫改?？荚u委員會牽頭，集合公司領(lǐng)導(dǎo)、人力資源部相關(guān)人員（必要時還可包括普通員工）共同討論、決定，提出考核方案人力資源部匯總各種意見，結(jié)合自己的觀點提出修改建議，并形成書面報告，連同各種意見書報考評委員會。公司所有考核者制訂考核辦法，報人力資源部

《菲利寶來KPI考核》課件共46頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第24頁!關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)之作用與流程

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)管理系統(tǒng)之精神在于建立有效的管理機(jī)制以不斷有機(jī)地推動企業(yè)迎接新的挑戰(zhàn)。

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)之作用

1、對崗位職責(zé)的考核

2、對預(yù)定目標(biāo)的考核

3、對工作的導(dǎo)向作用

4、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)可以為企業(yè)管理層提供一個良好、有力，且有針對性之管理工具。透過定期對關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)之反饋，管理層能及時掌握企業(yè)之業(yè)績狀況，并通過分析、有效地采取措施、解決存在之問題以不斷提高業(yè)績。

5、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)同時也可以在企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生良性競爭之機(jī)制，通過對同業(yè)間關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)透明、客觀之評估，及獎勵激發(fā)各同業(yè)之潛能，使整個團(tuán)體不斷有機(jī)地進(jìn)步。《菲利寶來KPI考核》課件共46頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第25頁!績效管理的基礎(chǔ)公司戰(zhàn)略目標(biāo)員工關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)管理

這是一種程序或過程，它使得組織中的上下級一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時期內(nèi)組織的總體目標(biāo)，并由此決定上、下級的責(zé)任和分目標(biāo)工作分析

運(yùn)用系統(tǒng)性的方法收集有關(guān)工作的各種信息，明確組織中各個職位的工作目標(biāo)、職責(zé)和任務(wù)、權(quán)限，工作中與他人的聯(lián)系、對任職者的基本要求《菲利寶來KPI考核》課件共46頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第26頁!公司目標(biāo)各部門目標(biāo)經(jīng)營運(yùn)作單位目標(biāo)（職能部門下各單位）目標(biāo)管理體系的建立應(yīng)采取以自上而下的目標(biāo)分解法信息反饋

目標(biāo)修正個人目標(biāo)績效管理《菲利寶來KPI考核》課件共46頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第27頁!KPI體系建立方法一：

職責(zé)分析法職責(zé)市場需求指標(biāo)庫KPI《菲利寶來KPI考核》課件共46頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第28頁!依據(jù)平衡記分卡建立KPI體系示例指標(biāo)類別指標(biāo)側(cè)重指標(biāo)名稱財務(wù)指標(biāo)財務(wù)效益狀況凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報酬率、銷售營業(yè)利潤率、成本費(fèi)用利潤率、資本保值增值率資產(chǎn)運(yùn)營狀況總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率償債能力狀況資產(chǎn)負(fù)債率、流動比率、速動比率、長期資產(chǎn)適合率發(fā)展能力狀況銷售營業(yè)增長率、資本積累率、總資主增長率、固定資產(chǎn)成新率、三年利潤平均增長率、三年資本平均增長率市場指標(biāo)價格狀況價格浮動比率服務(wù)狀況促銷效益比率、客戶滿意度、客戶檔案完整率品牌狀況產(chǎn)品上架率、運(yùn)銷率、投訴處理及時率、貨款回籠率、銷售收入守成率、信息反饋及流向、相對市場占有率內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)質(zhì)量狀況原輔料采購計劃完成率、原料質(zhì)量一次達(dá)標(biāo)率、正品率、工藝達(dá)標(biāo)率成本狀況采購價格綜合指數(shù)、原輔料耗損率、單位成品供貨周期、生產(chǎn)能力利用率效率狀況配送及時率、設(shè)備有效作業(yè)率、產(chǎn)品供貨周期、生產(chǎn)能力利用率學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)學(xué)習(xí)指標(biāo)培訓(xùn)覆蓋率、核心人才流失率、人才適配度發(fā)展指標(biāo)技術(shù)與產(chǎn)品儲備度、產(chǎn)品創(chuàng)新程度。。。。?！斗评麑殎鞬PI考核》課件共46頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第29頁!降低資產(chǎn)負(fù)債率成本管理降低項目總成本項目過程控制營銷部財務(wù)中心內(nèi)部結(jié)算體系財務(wù)中心預(yù)、決算體系營銷部財務(wù)中心提高效率及準(zhǔn)確率員工素質(zhì)的提高完善的內(nèi)部管理體系企業(yè)文化建設(shè)財務(wù)客戶內(nèi)部學(xué)習(xí)和提高財務(wù)部在公司KPI體系中的位置縮短資金使用周期提高利潤率《菲利寶來KPI考核》課件共46頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第30頁!總資產(chǎn)貢獻(xiàn)率銷售營業(yè)利潤總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率成本費(fèi)用利潤率凈資產(chǎn)收益率資產(chǎn)負(fù)債率息稅前利潤銷售完成存貨周轉(zhuǎn)銷售成本原料成本人工成本周轉(zhuǎn)資產(chǎn)固定資產(chǎn)……《菲利寶來KPI考核》課件共46頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第31頁!員工士氣員工技能員工建議過程管理更低人力成本更短的運(yùn)轉(zhuǎn)周期按時交貨顧客滿意營業(yè)開支應(yīng)收賬款資產(chǎn)匯報率財務(wù)顧客內(nèi)部運(yùn)營學(xué)習(xí)與成長將績效指標(biāo)組織成一個因果鏈前行后置《菲利寶來KPI考核》課件共46頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第32頁!企業(yè)財務(wù)目標(biāo)企業(yè)策略目標(biāo)分解企業(yè)客戶目標(biāo)企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營目標(biāo)企業(yè)員工管理目標(biāo)部門財務(wù)目標(biāo)部門策略目標(biāo)分解部門客戶目標(biāo)部門內(nèi)部運(yùn)營目標(biāo)部門員工管理目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)年度經(jīng)營重點公司一級KPI部門二級KPI部門策略分解《菲利寶來KPI考核》課件共46頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第33頁!3、選擇KPI市場領(lǐng)先市場競爭力市場拓展力品牌影響力進(jìn)口紅酒行業(yè)銷售占比銷售網(wǎng)絡(luò)板塊企業(yè)營業(yè)純利率新業(yè)務(wù)營業(yè)收入增長新客戶數(shù)量市場宣傳的有效性《菲利寶來KPI考核》課件共46頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第34頁!接上表KPI維度KPI要素KPI組織建設(shè)人員骨干人才離職率干部輸出數(shù)量紀(jì)律性總公司政策執(zhí)行情況文化員工綜合滿意指數(shù)《菲利寶來KPI考核》課件共46頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第35頁!計劃調(diào)度部門KPI要素解析示例任務(wù)完成客戶服務(wù)高質(zhì)量速遞減少客戶投訴避免調(diào)配錯誤指標(biāo)1指標(biāo)2指標(biāo)3三、具體崗位績效指標(biāo)與

考核標(biāo)準(zhǔn)的確定（接下頁）《菲利寶來KPI考核》課件共46頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第36頁!營銷人員考評表項目權(quán)重目標(biāo)實際完成完成率評分KPI業(yè)績指標(biāo)銷售業(yè)績指標(biāo)60分銷售回款5分市場投入費(fèi)用占比5分管理指標(biāo)拜訪計劃達(dá)成率/拜訪量5分服務(wù)管理執(zhí)行情況5分工作報表完成情況5分過程行為表現(xiàn)團(tuán)隊合作5分主管評價服務(wù)態(tài)度5分制度遵守5分總評語總評分部門:姓名:上級復(fù)核:被考評人確定:主管考評:《菲利寶來KPI考核》課件共46頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第37頁!基層員工績效指標(biāo)來源？對部門的貢獻(xiàn)職位績效指標(biāo)對流程的貢獻(xiàn)業(yè)務(wù)執(zhí)行流程業(yè)務(wù)管理流程《菲利寶來KPI考核》課件共46頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第38頁!成本降低營銷成本人力成本采購成本營銷總監(jiān)人力資源部經(jīng)理采購經(jīng)理采購費(fèi)用材料成本……..《菲利寶來KPI考核》課件共46頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第39頁!定量指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定示例指標(biāo)考核要素權(quán)重評價標(biāo)準(zhǔn)ABCDKPI銷售達(dá)標(biāo)70分90％≤銷售達(dá)標(biāo)率≤100％80％≤銷售達(dá)標(biāo)率＜90％60％≤銷售達(dá)標(biāo)率＜80％銷售達(dá)標(biāo)率＜60％63-－70分56－63分42－56分0－42分綜合管理30分報表上報及時率100％，完整性好；項目分析對計劃和預(yù)測能提供強(qiáng)有力的依據(jù)；對大項目監(jiān)控得力部門（協(xié)作）考評項目進(jìn)度報表上報及時率≥80％，完整性好；項目分析對計劃和預(yù)測能提供比較有力的依據(jù)，對大項目監(jiān)控比較得力部門（協(xié)作）考評項目進(jìn)度報表上報及時率≥60％，完整性較好；項目分析對計劃和預(yù)測能提供一定的依據(jù)，對大項目監(jiān)控效果一般部門（協(xié)作）考評項目進(jìn)度報表上報及時率≤60％，完整性差；項目分析對計劃和預(yù)測能提供依據(jù)不明顯，對大項目監(jiān)控不得力部門（協(xié)作）考評分分分分《菲利寶來KPI考核》課件共46頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第40頁!績效考核執(zhí)行機(jī)構(gòu)及人員——人力資源部

人力資源部在考核方面應(yīng)建議流程和內(nèi)容統(tǒng)籌工作。同時為配合績效考核流程，使績效評定工作公開、公正、公平、必須設(shè)立相應(yīng)的考評委員會。

1、審批考核流程、內(nèi)容、指標(biāo)及審查考核結(jié)果

2、審批薪金、獎金、職位改動