房地產(chǎn)項目公司管理規(guī)劃大綱

房地產(chǎn)項目公司管理規(guī)劃大綱重慶﹟﹟房地產(chǎn)開發(fā)有限公司二〇一〇年十二月

商住項目管理規(guī)劃大綱目錄商住項目的背景、目標(biāo)和任務(wù)：商住項目所處環(huán)境和條件；商住項目的項目結(jié)構(gòu)、管理模式以及合同結(jié)構(gòu)；商住項目管理組織模式、結(jié)構(gòu)及職責(zé)；商住公司管理體系構(gòu)建；商住項目管理的內(nèi)容；商住公司人力資源管理計劃；商住項目資金需求計劃；其他有關(guān)組織、管理、經(jīng)濟(jì)保障措施（建議）。商住項目的背景、目標(biāo)和任務(wù)：（一）、商住項目背景：1、商住項目是某某集團(tuán)整體遷建項目中的一個子項目根據(jù)某某集團(tuán)以及重慶市的統(tǒng)一安排，在多方案比選的基礎(chǔ)上，某某集團(tuán)旗下兩公司（某某特裝和某某股份）于2008年6月5日與某某政府簽訂整體遷建入駐協(xié)議，某某分期提供3600畝土地供某某使用，其中供應(yīng)600畝商住用地用于某某集團(tuán)職工住房建設(shè)。后因某某區(qū)位變化、某某集團(tuán)摩托車產(chǎn)業(yè)整合等原因，于2010年4月29日雙方達(dá)成調(diào)整意見，工業(yè)用地由3000畝調(diào)整為2260畝，商住用地由600畝調(diào)整為300畝，同時供地價格、區(qū)位和供地時序也分別有所調(diào)整。商住項目的實施對減少兩公司的異地通勤費(fèi)用，改善職工的居住環(huán)境，幫助企業(yè)吸引和留住人才有重要作用。2、商住項目的實施受到國家對企業(yè)職工自建房有關(guān)政策的限制首次協(xié)議簽訂時，商住項目是按以某某特裝公司為載體、通過職工集資建房方式實施的組織模式在考慮。但在2007年年底，國家建設(shè)部等七部委出臺了規(guī)范集資建房的《經(jīng)濟(jì)適用住房管理辦法》（建住房[2007]258號），禁止了企業(yè)利用新征地對職工實施集資建房的路徑。為應(yīng)對國家對集資建房的政策限制，在企業(yè)和地方政府雙方共同的努力下，達(dá)成了通過組建項目開發(fā)公司來實施定向銷售的新途徑。項目公司（重慶某某房地產(chǎn)開發(fā)有限公司）與某某縣政府于2010年7月29日簽訂了《中國某某集團(tuán)職工商住項目協(xié)議》，明確了供地面積、價格、時間、稅費(fèi)優(yōu)惠以及上市交易限制。3、商住項目與某某特裝和某某股份兩公司搬遷項目有內(nèi)在聯(lián)系盡管商住項目區(qū)別于某某特裝和某某股份遷建項目的特征明顯：建設(shè)主體不同、建設(shè)項目投資性質(zhì)不同、經(jīng)營管理類別不同，但由于商住項目的用戶是兩公司職工家庭，又使三個主體、兩類項目之間產(chǎn)生了一定的內(nèi)在聯(lián)系（商住項目的定向銷售和職工團(tuán)購也是其本質(zhì)聯(lián)系）。本項目本項目永嘉大道中部通道東林大道雙星大道大學(xué)城金劍路紅宇大道規(guī)劃新商業(yè)中心交通情況工業(yè)園區(qū)包括某某、金冠等多家大型企業(yè)老縣城至永川（二）、商住項目目標(biāo)：1、建設(shè)內(nèi)容、規(guī)模、投資額：項目占地約300畝，地處某某未來新城核心區(qū)域，總規(guī)模計劃70萬方。其中周轉(zhuǎn)房、家屬房及配套設(shè)施面積60萬方，預(yù)留10萬方，投資總額約15億元。2、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)：質(zhì)量要求不低于“雅仕居”二期（建筑結(jié)構(gòu)獲“三峽杯”稱號），爭取部分組團(tuán)評為重慶市綠色生態(tài)住宅小區(qū)。3、項目進(jìn)度：周轉(zhuǎn)房、145㎡以上戶型不分期，只建一期；其余戶型按組團(tuán)設(shè)計，原則上分兩期；現(xiàn)處于項目總體規(guī)劃階段。周轉(zhuǎn)房及家屬房一期房排出了詳細(xì)進(jìn)度計劃（見下表）：開工力爭在2011年二季度，竣工期為：周轉(zhuǎn)房在2012年三季度，家屬房在2013年一季度底；家屬房二期開工期在2013年四季度，竣工期在2015年四季度，尚未排出詳細(xì)進(jìn)度計劃。家屬預(yù)留房根據(jù)企業(yè)投產(chǎn)后的情況決定建設(shè)規(guī)模及開竣工時間。附表一某某某某商住總體規(guī)劃項目大日程安排序號任務(wù)名稱計劃開始時間計劃結(jié)束時間1調(diào)研策劃201020112土地招拍掛201020103地質(zhì)勘查初勘201020104規(guī)劃可研201020115總體方案設(shè)計20112011附表二周轉(zhuǎn)房項目大日程安排序號任務(wù)名稱計劃開始時間計劃結(jié)束時間1初步設(shè)計201120112地質(zhì)勘查詳勘201120113平基201120114施工圖設(shè)計201120115施工用水、用電銜接201120116工程規(guī)劃許可證201120117施工許可證201120118施工201120139決算期20132013附表三家屬房一期項目大日程安排序號任務(wù)名稱計劃開始時間計劃結(jié)束時間1初步設(shè)計201120112地質(zhì)勘查詳勘201120113平基201120114施工圖設(shè)計2020115施工用水、用電銜接201120116工程規(guī)劃許可證201120117施工許可證201120118施工201120139決算期201320134、團(tuán)隊廉潔目標(biāo)：內(nèi)部項目管理成員嚴(yán)格遵守國家相關(guān)的法律、法規(guī)及集團(tuán)出臺的相關(guān)規(guī)定，做到項目完工后“一套不少、完整交付，一個不倒、順利成長”，圓滿完成公司交給的任務(wù)。二、商住項目所處環(huán)境和條件（一）、宏觀環(huán)境：1、處于當(dāng)前國家對房地產(chǎn)行業(yè)實施最嚴(yán)厲調(diào)控的敏感期：房地產(chǎn)行業(yè)在經(jīng)歷了近十年的高速發(fā)展，特別是在國家實施單一的市場化措施后，房地產(chǎn)更是充當(dāng)了國民經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)和金融危機(jī)期間拯救經(jīng)濟(jì)發(fā)展的火車頭角色，伴生出大量的社會問題。自2010年4月17日國務(wù)院出臺《國務(wù)院關(guān)于堅決遏制部分城市房價過快上漲的通知》（國發(fā)[2010]10號）以來，國家有關(guān)部委出臺了大量的針對房地產(chǎn)的信貸、土地、市場、稅收等調(diào)控措施，此次房地產(chǎn)新政曾被社會各界輿論貫以“史上最嚴(yán)房產(chǎn)調(diào)控”之名，然而政策實施半年以來，樓市調(diào)整僅僅表現(xiàn)在“量跌”，房價并未有太多下調(diào)。鑒于此，2010年9月29日，國家有關(guān)部委又出臺“國五條”（簡稱“9·29新政”）具體內(nèi)容包括了限購、限貸、征收房產(chǎn)稅等更具實質(zhì)性的殺傷手段，各地方也紛紛落實調(diào)控細(xì)則。面對多次調(diào)控政策的出臺，房地產(chǎn)行業(yè)處于政策不穩(wěn)、預(yù)期不明的特殊時期，這些因素均極大地影響著職工家庭的決策。由于房地產(chǎn)開發(fā)的長周期和高價值屬性帶來的高風(fēng)險特征，對開發(fā)管理人員的政策敏感性和特定市場需求的把控能力要求甚高2、處于當(dāng)前國家對房地產(chǎn)及建筑領(lǐng)域?qū)ｍ椫卫淼年P(guān)鍵期：房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)，必然需要政府職能管理和社會建筑業(yè)的大力支持，但房地產(chǎn)和建筑業(yè)的腐敗已是全社會腐敗較嚴(yán)重的區(qū)域。為此，中央開展了2009～2011年為期三年的集中專項治理。這也宣告房地產(chǎn)及建筑領(lǐng)域的經(jīng)營由利用“體制優(yōu)勢”的時代轉(zhuǎn)向了依靠專業(yè)化的新階段，規(guī)范化和職業(yè)化將是其顯著特征。3、處于建筑市場高度開放與國家法治不健全的矛盾交織期：我國加入世貿(mào)協(xié)議以后，國外大量先進(jìn)的投資管理和建設(shè)管理經(jīng)驗、模式迅速傳入我國，比如工程總承包和項目管理外包方式，引起了我國相關(guān)業(yè)界的廣泛重視。但也應(yīng)該看到，發(fā)展得較快的行業(yè)往往集中在政府投資領(lǐng)域和石化等國家壟斷領(lǐng)域，而在其他純粹競爭性領(lǐng)域運(yùn)用還相當(dāng)謹(jǐn)慎。就其原因有二：一是我國基礎(chǔ)的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境與西方發(fā)達(dá)國家相差較遠(yuǎn)，誠信和法治這兩根支柱均較弱，不足以廣泛推廣；二是不排除在業(yè)主強(qiáng)勢和對成本（投資額）不敏感的背景下，還是有一定的市場基礎(chǔ)。當(dāng)前各種理論斷章取義充斥于耳，考驗著我們各級人員的判斷能力，搞得我們無所適從。（二）、區(qū)域環(huán)境：1、區(qū)位、政策環(huán)境：由于大學(xué)城-壁山隧道的貫通，某某短期內(nèi)成為了西永微電園的配套基地。重慶向西、向北擴(kuò)展戰(zhàn)略的迅速實施，使某某縣從市政府2009年才定位的衛(wèi)星城標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整為2012～2015年升格為主城區(qū)新定位。新的區(qū)位優(yōu)勢和發(fā)展定位，吸引了大量高新產(chǎn)業(yè)的入駐，對傳統(tǒng)制造業(yè)形成了擠壓，對房地產(chǎn)業(yè)形成了拉動。兩方面的變化對某某均是負(fù)面影響，使某某在地方政府的合作中處于越來越弱勢的地位，我方的潛在利益容易遭到侵蝕。2、建設(shè)配套條件：與區(qū)位和定位短期內(nèi)迅速改變不同的是，工業(yè)化和城市化需要的市政、公用配套的積累需要一定的時間和較大的投入。某某縣大配套能力較弱的情況短期內(nèi)難以改善，水、電、氣供應(yīng)和科教文衛(wèi)諸方面都存在嚴(yán)重短缺，這不是僅僅依靠某某縣一己之力可以徹底解決的。3、地塊周邊環(huán)境：某某商住地塊位于綠島新區(qū)，某某項目又是開拓者角色，因此，無論施工條件還是使用條件的完備某某均需要付出很大努力才行。（三）、內(nèi)部環(huán)境：1、處于某某集團(tuán)所屬兩主體（某某特裝、某某股份）徹底分離的敏感期。自2010年6月4日某某股份和某某特裝的全面分開和2010年南方摩托公司的成立為標(biāo)志，某某集團(tuán)正式拉開了摩托車、軍品專業(yè)化整合的序幕：某某股份的制造基地新定位，消減了某某遷建在某某的意義；特裝公司也面臨某某集團(tuán)范圍內(nèi)的軍品專業(yè)整合，為特裝公司的遷建帶來了更大的變數(shù)。這些變化也將最終影響到某某縣對商住的支持程度。某某集團(tuán)整體搬遷的內(nèi)涵已發(fā)生了較大變化，而且隨著時間的變化，其變化的范圍將越來越明顯、深刻。兩公司統(tǒng)一政策、同步搬遷的基礎(chǔ)在逐漸銷蝕。相反，三項目將更多地隨著主體的變化而變化。三項目通過共同的紐帶職工住房問題而有效連接。但三項目統(tǒng)一指揮的方式已難以運(yùn)行，必須及時、依法調(diào)整。三公司組織結(jié)構(gòu)如下：股份、特裝、商住項目組織結(jié)構(gòu)圖南集團(tuán)南集團(tuán)特裝公司遷建指揮部南集團(tuán)南方公司股份公司遷建指揮部特裝工會開發(fā)公司璧山項目部2、處于內(nèi)部建設(shè)管理經(jīng)驗相對貧乏、傳統(tǒng)運(yùn)作平臺難以依靠的特殊時期：某某近十余年來，兩公司較大規(guī)模的工業(yè)建設(shè)投資很少，導(dǎo)致了大量原來的專業(yè)人員的流失，因此，集團(tuán)職能部門目前缺乏相關(guān)專業(yè)人員。而近十年來，國家對建設(shè)管理領(lǐng)域的法律法規(guī)建設(shè)力度很大，如果不是持續(xù)跟蹤學(xué)習(xí)，已很難適應(yīng)當(dāng)前形勢。某某的職工住房建設(shè)從2000年后，為適應(yīng)國家關(guān)于企業(yè)不再投資建設(shè)職工住房的規(guī)定，住房的建設(shè)管理事項是全面委托了嘉茂物業(yè)在代管和代建，決策方面多采取職工代表組長聯(lián)席會的方式進(jìn)行，集團(tuán)黨委、總部介入得很少。因此，也間接造成了集團(tuán)經(jīng)營管理系統(tǒng)缺少建設(shè)管理經(jīng)驗。當(dāng)前，雖然組建了商住項目公司，但要求由股份公司指揮部統(tǒng)一管理，這就更加重了股份公司的管理負(fù)擔(dān)。但企業(yè)生產(chǎn)建設(shè)與職工住房建設(shè)畢竟是兩套不同的運(yùn)作體系，要能基本運(yùn)行，必須解決以下幾方面的問題：一是指揮部層面如何承接和發(fā)揚(yáng)某某既有的住房建設(shè)經(jīng)驗和傳統(tǒng)，搞好指揮；二是具體操作人員如何在新機(jī)制下調(diào)整適應(yīng)也有個過程；三是如何滿足特裝公司的實質(zhì)和形式要求。某某是有持續(xù)成功實施職工集資建房經(jīng)驗的極少數(shù)企業(yè)之一。按理說，通過對商品房開發(fā)序列的定銷、團(tuán)購化技術(shù)處理后可以實現(xiàn)與原集資建房模式的無縫對接。過去的集資建房，我們有四個項目（學(xué)生公寓、枝元村多層、松江村高層、雅士居小區(qū)）同時運(yùn)作的經(jīng)驗，也有小區(qū)統(tǒng)一規(guī)劃、分期建設(shè)的經(jīng)驗（雅士居總體規(guī)模為30萬方，規(guī)劃為四期，建成兩期）。相對來講，現(xiàn)在的項目公司的業(yè)務(wù)是比較單一的，只是項目的規(guī)模大一點、外部的銜接多一些，但定位差異不明顯的情況下，職工銷售方面的統(tǒng)籌難度反而小些。根本的問題還在過去某某成功實施集資建房的前提條件是以集團(tuán)主、輔分離后的項目法人責(zé)任制和項目管理規(guī)范化兩項基本制度為基礎(chǔ)的，按專業(yè)化在運(yùn)作，與現(xiàn)在某某的建設(shè)管理方式有很大不同。但不管怎么講，某某在職工住房建設(shè)上是有很好傳統(tǒng)和基礎(chǔ)的企業(yè)，這應(yīng)該是西南兵工業(yè)界、某某職工的共識，也是當(dāng)時總體遷建同步建設(shè)商住區(qū)的決策基礎(chǔ)。而且我們應(yīng)當(dāng)相信某某的建設(shè)者能夠繼往開來，為某某的搬遷再立新功。三、商住項目的項目結(jié)構(gòu)、管理模式及合同結(jié)構(gòu)（一）、商住項目的項目結(jié)構(gòu)：（二）、項目運(yùn)行模式選擇目前，房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)已是社會化分工非常成熟的行業(yè)，在項目投資決策、項目建設(shè)實施以及項目使用管理三階段，房地產(chǎn)開發(fā)商并不需要在房地產(chǎn)開發(fā)的融資、拿地、策劃規(guī)劃、設(shè)計、采購、施工、銷售、交房及物管等各個環(huán)節(jié)都親歷親為；作為專業(yè)整合商，房地產(chǎn)開發(fā)商主要專注于項目決策期的融資、拿地、規(guī)劃工作，項目建設(shè)實施期的科學(xué)外包和大宗材料、關(guān)鍵品保設(shè)備的采購等影響項目全局的工作；基本上諸如策劃調(diào)研、設(shè)計、施工、銷售、交房及物管等專業(yè)性工作均在外包范圍，由更加專業(yè)的社會單位實施。某某商住項目本質(zhì)的顧慮點集中于資金保障、管理能力、施工發(fā)包形式等三個方面：其一、在當(dāng)前明確土地必須由項目公司承接的情況下，實質(zhì)對內(nèi)、對外的法律主體已經(jīng)明確了，即便是外部的開發(fā)商來整體操盤，名分上也只能是項目公司委托其經(jīng)營，法律責(zé)任還在項目公司。如果要外部開發(fā)商名正言順地承擔(dān)責(zé)任則必須轉(zhuǎn)讓項目公司股權(quán)或商住土地權(quán)屬，風(fēng)險太高。理性地看，由社會開發(fā)商來整體操盤的可能性不是很大；其二、通過財務(wù)部門與銀行的接觸，項目公司直接或依托某某集團(tuán)向銀行直接融資的可能性較大，而且還可幫助解決職工的按揭貸款問題。因此，依賴社會開發(fā)商來整體開發(fā)融資的必要性不是很充足；其三、在明確“規(guī)劃設(shè)計單位與承制單位分開發(fā)包，同時規(guī)劃設(shè)計與承制原則上不能由同一家單位承擔(dān)”的情況下，實質(zhì)只剩下項目管理和施工外包兩件主要工作。從商住公司在前期與潛在合作者的接觸來看，有合作興趣又有資金實力的開發(fā)商比較難找?？磥恚Y金問題和管理問題打包解決的難度較大。關(guān)于管理組織，辦公會明確過堅持“小業(yè)主、大咨詢、社會化”的組織模式，實質(zhì)上就是借用監(jiān)理公司的技術(shù)力量，使其在承擔(dān)施工監(jiān)理的同時還完成設(shè)計、招標(biāo)環(huán)節(jié)的監(jiān)理服務(wù)。唯一未明確的就只有施工的發(fā)包方式：是采取施工總承包方式還是實行土建單位總承包管理、甲方主導(dǎo)專業(yè)分包的方式。這取決于建設(shè)工程的質(zhì)量要求、成本水平以及甲方對施工單位的墊資、帶資要求等綜合因素，是甲方可以廣泛選擇和進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)比較的工作，不應(yīng)是項目運(yùn)行的前置條件。（三）、項目的合同結(jié)構(gòu)四、商住項目管理組織模式、結(jié)構(gòu)及職責(zé)（一）、管理組織模式建立的基本原則：1、項目法人制原則采取項目法人制組織形式，將職工家屬區(qū)商住建設(shè)事項與某某兩公司生產(chǎn)經(jīng)營事項在決策體系、日常管理、核算歸集、法律責(zé)任等方面徹底分離，達(dá)到現(xiàn)代企業(yè)制度要求的主輔分離要求。項目公司內(nèi)部的部門設(shè)置、層級關(guān)系、管理跨度、授權(quán)范圍等滿足獨立開展各項工作的需要，能形成一個有機(jī)整體。2、公司化治理結(jié)構(gòu)原則集團(tuán)健全商住公司內(nèi)部的股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理班子等決策、執(zhí)行和監(jiān)督機(jī)構(gòu)并有效運(yùn)行，避免多頭領(lǐng)導(dǎo)、多頭指揮和無人負(fù)責(zé)的現(xiàn)象發(fā)生。3、業(yè)主至上、忠實受托原則從政策法規(guī)的角度看，商住項目是某某政府要求的限制權(quán)能、定向銷售的團(tuán)購商品房。但不管外在形式如何變化，在某某職工的心理接受度上，某某新區(qū)商住項目仍然是某某職工內(nèi)部的集資建房。因此，要實現(xiàn)基本的用戶滿意，商住公司必須自始至終建立起忠實業(yè)主、受托管理的理念和制度，必須借鑒、堅持企業(yè)傳統(tǒng)上行之有效的民主決策、民主管理的途徑和方式，讓廣大職工家庭不僅對結(jié)果滿意，還對過程放心。這是某某商住項目區(qū)別于社會商品房運(yùn)作的顯著差異。職工代表組長聯(lián)席會以及新區(qū)住房職工監(jiān)督委員會是比較好的具體保障措施。4、小業(yè)主、大監(jiān)理、社會化原則考慮到我國現(xiàn)在實行強(qiáng)制的工程監(jiān)理制度，在國際上把這類服務(wù)歸為工程咨詢服務(wù)，我國的建設(shè)工程監(jiān)理屬于國際上業(yè)主方項目管理的范疇。鑒于商住公司定位是項目公司，并不以持續(xù)經(jīng)營、永續(xù)發(fā)展為使命。因此項目公司可以采取業(yè)主方與項目管理公司共同管理的模式實施項目管理，將工程監(jiān)理的范圍由強(qiáng)制的施工領(lǐng)域向規(guī)劃設(shè)計乃至項目決策階段延伸，減少項目公司內(nèi)部的組織機(jī)構(gòu)和人員規(guī)模，使項目公司小型化。同時，在可研、設(shè)計、施工、銷售、物管等可外包的領(lǐng)域廣泛利用專業(yè)化細(xì)分帶來的比較優(yōu)勢，在強(qiáng)化業(yè)主方整合管控能力的情況下，保持總、分包管理體系的順暢，盡量采取甲方主導(dǎo)專業(yè)分包的招標(biāo)、采購方式。使當(dāng)前社會化、專業(yè)化的成果能更多地為某某職工分享。結(jié)合國家當(dāng)前法律法規(guī)和某某住房建設(shè)成功經(jīng)驗，歸納為“小業(yè)主、大監(jiān)理、社會化”原則。5、責(zé)、權(quán)、利平衡原則項目的不可重復(fù)性使項目管理區(qū)別于企業(yè)的日常經(jīng)營管理，不具有管理標(biāo)準(zhǔn)的復(fù)制性。因此，授權(quán)和權(quán)變是項目管理的內(nèi)在要求，責(zé)權(quán)、利的平衡既是項目有序、持續(xù)運(yùn)行的前提，也是充分調(diào)動項目組織各級管理人員工作積極性的重要手段。因此，項目管理要做到各部門及各級人員的責(zé)任明確、權(quán)力恰當(dāng)、權(quán)責(zé)對等、激勵合理。（二）、咨詢（監(jiān)理）單位項目部的組織結(jié)構(gòu)和管理服務(wù)方式1、組織結(jié)構(gòu)2、項目管理實施理念（1）堅持項目科學(xué)管理、建立健全各項規(guī)章制度。管理咨詢項目部具有明確的目標(biāo)和自己一套嚴(yán)格的管理制度。（2）建立完整清晰科學(xué)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)。建筑工程項目管理是一項綜合的系統(tǒng)工程。它涉及生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、材料、成本、預(yù)算、合同各個環(huán)節(jié)。（3）樹立項目管理團(tuán)隊意識，努力做到：圍繞項目目標(biāo)而形成和諧一致、高效的項目團(tuán)隊；建立協(xié)同工作的管理機(jī)制和工作模式，建立暢通的信息溝通渠道和各方共享的信息工作平臺，保證信息及時、有效和準(zhǔn)確地傳遞。（4）完善責(zé)、權(quán)、利，讓每一個管理人員有權(quán)、有責(zé)、有利。管理咨詢（監(jiān)理）項目部建設(shè)應(yīng)注意重管理績效，有效發(fā)揮個體成員的積極性，并充分利用集體協(xié)作的成果。（5）加強(qiáng)制度實施的嚴(yán)肅性、權(quán)威性、公正性。定期評估運(yùn)作績效，有效發(fā)揮和調(diào)動各成員的工作積極性和責(zé)任感。（6）項目決定的獨立性、決定性。3、管理服務(wù)內(nèi)容（1）、項目管理咨詢依據(jù)建立管理咨詢服務(wù)合同、監(jiān)理委托合同、施工承包合同及合同附件；立項審批文件、設(shè)計文件、地質(zhì)勘查報告、設(shè)計施工圖等；《中華人民共和國建筑法》、《招投標(biāo)法》、《合同法》等相關(guān)法律法規(guī)；《建設(shè)工程質(zhì)量管理條例》（國務(wù)院令第279號）、《建設(shè)工程安全條文》（國務(wù)院令第393號）、建設(shè)部頒發(fā)的《工程建設(shè)強(qiáng)制性條例》、《建設(shè)工程監(jiān)理規(guī)范》（GB50319-2000）及國家和地方最新頒布實施的規(guī)范、條例等。（2）、技術(shù)咨詢2.1、負(fù)責(zé)審查設(shè)計施工圖、符核工程量、并對施工圖出現(xiàn)的問題提出合理化建議。2.2、負(fù)責(zé)對工程進(jìn)度付款進(jìn)行審核并提出審核意見。2.3、根據(jù)管理咨詢服務(wù)需要，派人到現(xiàn)場開展咨詢工作，按時完成管理咨詢?nèi)蝿?wù)，對所管理內(nèi)容提出書面建議。2.4、負(fù)責(zé)對施工單位提出的工程變更會同業(yè)主、監(jiān)理、設(shè)計方等進(jìn)行認(rèn)真分析，作出合理科學(xué)的書面意見。2.5、負(fù)責(zé)協(xié)助業(yè)主邀請專家對重大變更進(jìn)行論證，必要時協(xié)助業(yè)主聘請專業(yè)隊伍對現(xiàn)場增加技術(shù)手段。2.6、提供合同管理、進(jìn)度管理、投資控制等方面的咨詢服務(wù)工作。（3）、制度管理咨詢3.1、協(xié)助業(yè)主對項目設(shè)計、施工進(jìn)行全方面管理，實現(xiàn)項目在投資、質(zhì)量、進(jìn)度、安全等方面的目標(biāo)。3.2、協(xié)助業(yè)主組織設(shè)計技術(shù)交底會議、督促施工單位按時準(zhǔn)備好相關(guān)資料。3.3、開展項目中間評價工作，每月定期向業(yè)主提供項目咨詢報告，并及時提供項目有關(guān)的進(jìn)度、質(zhì)量、費(fèi)用等方面的情況，及時向業(yè)主提供工程建設(shè)中的動態(tài)信息。3.4、要求施工單位按月報進(jìn)度計劃，對實際進(jìn)度和計劃工期進(jìn)行動態(tài)評價分析，及時將各點工程進(jìn)度報告和信息提供給業(yè)主。3.5、協(xié)助業(yè)主及時妥善處理項目施工過程中的有關(guān)問題。3.6、協(xié)助業(yè)主做好項目竣工驗收工作。3.7、開展項目的后評價工作。（4）、監(jiān)督檢查組4.1、建立定期到現(xiàn)場對各工地進(jìn)行檢查一次的檢查制度，檢查各參建單位是否按工程建設(shè)程序和相關(guān)規(guī)范執(zhí)行。4.2、對施工單位質(zhì)量管理體系實施狀況進(jìn)行監(jiān)控，監(jiān)督、檢查施工單位是否真正按質(zhì)量管理體系文件進(jìn)行施工、管理體系是否發(fā)揮良好的作用，有何不足和問題。督促檢查施工單位嚴(yán)格按照有關(guān)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范等按照設(shè)計圖紙進(jìn)行施工。4.3、督促和檢查監(jiān)理單位，是否履行監(jiān)理合同和《建設(shè)工程監(jiān)理規(guī)范》（GB50319-2000），嚴(yán)格履行監(jiān)理職能，是否履行《監(jiān)理規(guī)劃》和《監(jiān)理實施細(xì)則》。4.4、督促檢查施工單位按月報進(jìn)度計劃和根據(jù)計劃進(jìn)度檢查實際進(jìn)度，對實際進(jìn)度進(jìn)行動態(tài)評價分析，并及時將進(jìn)度報告和信息提供給業(yè)主。4.5、督促檢查工程質(zhì)量驗評工作，加強(qiáng)施工質(zhì)量保證體系和管理體系工作，督促檢查施工單位的施工隊伍、設(shè)備設(shè)施是否滿足工程進(jìn)度和質(zhì)量要求，施工方法或工藝是否能保證質(zhì)量要求，包括進(jìn)場材料質(zhì)量控制、工序質(zhì)量控制和驗收資料是否完備、齊全，是否與工程進(jìn)度同步等。4.6、督促檢查現(xiàn)場工作的準(zhǔn)確性控制。對計劃工作要及時復(fù)核認(rèn)定，原始記錄、數(shù)據(jù)、資料是否齊備、真實。對計量進(jìn)行審核和評價。4.7、督促檢查工程建設(shè)中對工程變更、工程量確認(rèn)、隱蔽工程驗收、工序驗收、分部工程驗收是否按固定的程序進(jìn)行。4.8、協(xié)助業(yè)主做好施工現(xiàn)場的安全檢查、安全管理工作。每月對安全措施執(zhí)行情況進(jìn)行評價。（5）、對甲方的定期溝通匯報制度（三）、項目公司組織機(jī)構(gòu)圖：（四）、咨詢機(jī)構(gòu)與項目公司的對接關(guān)系圖：（五）、項目公司內(nèi)部各級部門職能、職責(zé)工程部職責(zé)（1）認(rèn)真執(zhí)行國家及公司制定的有關(guān)工程建設(shè)方面的政策、法令、規(guī)定、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格執(zhí)行建設(shè)程序和工程施工程序。（2）配合綜合部等部門進(jìn)行項目前期運(yùn)作，參與項目可行性研究工作，收集房地產(chǎn)、樓宇的市場調(diào)研成果、銷售策劃等部門反饋資料，做好與相應(yīng)部門的交流工作。(3)負(fù)責(zé)會同市場銷售部確定樓宇室內(nèi)、外主要建筑材料的規(guī)格、品牌等選用方案的確定工作，并報分管領(lǐng)導(dǎo)審批。（4）按照公司的規(guī)定原則，負(fù)責(zé)甲供材以外的招投標(biāo)、比價組織工作。保證按形象進(jìn)度和計劃要求，做好公司應(yīng)供工程材料、設(shè)備的檢驗工作。（5）負(fù)責(zé)進(jìn)行工程項目建設(shè)各階段使用的招標(biāo)文件、合同等統(tǒng)一制式的編寫工作。（6）代表公司與管理咨詢機(jī)構(gòu)的技術(shù)組對接，與監(jiān)理機(jī)構(gòu)對接，確認(rèn)監(jiān)理、施工方實施進(jìn)度并協(xié)調(diào)甲方資金支付；協(xié)調(diào)承建、監(jiān)理、設(shè)計、供貨與相關(guān)單位之間的關(guān)系。（7）參與規(guī)劃建筑設(shè)計的委托；負(fù)責(zé)編制設(shè)計任務(wù)書；組織規(guī)劃、景觀設(shè)計方案的論證；組織建筑設(shè)計的評審；辦理施工前設(shè)計變更文件和施工中變更文件的辦理。（8）負(fù)責(zé)落實工程地質(zhì)、水文地質(zhì)的勘察工作，組織開發(fā)項目的放驗線工作；負(fù)責(zé)開發(fā)項目施工過程中質(zhì)量、安全、投資的控制等各方面管理；負(fù)責(zé)技術(shù)簽證、設(shè)計變更、基礎(chǔ)隱蔽工程的記錄、檢查、驗收工作，做好施工現(xiàn)場綜合調(diào)度工作；全面掌握施工現(xiàn)場建設(shè)進(jìn)展情況，協(xié)調(diào)與施工安排、單位工程及配套項目建設(shè)的關(guān)系；統(tǒng)籌現(xiàn)場水、電、路、材料供應(yīng)、機(jī)械設(shè)備、施工力量的平衡。（9）負(fù)責(zé)工程竣工驗收及移交工作。（10）對工程管理過程中的文件、資料進(jìn)行管理。（11）參與各種合同的評審工作。（12）及時完成公司領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作。綜合部部門職責(zé)公司經(jīng)營班子的辦事機(jī)構(gòu)，協(xié)助總經(jīng)理擬定董事會上會資料；負(fù)責(zé)公司企劃管理、質(zhì)量體系、法務(wù)（合同）、公共關(guān)系的管理；負(fù)責(zé)公司的日常經(jīng)營計劃、投資計劃的管理工作；負(fù)責(zé)公司人力資源的管理；負(fù)責(zé)公司的接地工作；牽頭項目的報批工作；負(fù)責(zé)公司的行政、后勤的管理工作；負(fù)責(zé)公司的檔案管理。市場銷售部部門職責(zé)（1）協(xié)助公司制定發(fā)展戰(zhàn)略、規(guī)劃開發(fā)項目及產(chǎn)品的市場定位提供適應(yīng)當(dāng)前市場需求的規(guī)劃設(shè)計、戶型方案等市場信息；辦理項目的預(yù)售許可手續(xù)；項目交付使用時協(xié)助物業(yè)管理公司做好房屋的驗收、交接及與客戶的關(guān)系協(xié)調(diào)等工作。（2）根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略制定房地產(chǎn)的各項推廣策劃方案。（3）深入了解項目的經(jīng)營特色和經(jīng)營情況，參與項目設(shè)計方案的評審，定期收集房地產(chǎn)信息，不斷推出各種促銷手段和措施在委托策劃代理公司前，負(fù)責(zé)項目的前期宣傳和推廣。（4）主動、積極配合公司選定的策劃代理公司，提出策劃方案、廣告稿改進(jìn)意見，對策劃代理公司提出評價意見。（5）挖掘新的客戶來源，跟蹤潛在客戶，并對客戶資料進(jìn)行整理。（6）協(xié)助財務(wù)部收取客戶需繳交的各項費(fèi)用。（7）提出或代表客戶提出設(shè)計變更申請，參與重大設(shè)計變更的評審，參與設(shè)計改進(jìn)分析，提出改進(jìn)方案。（8）配合委托項目的銷售，監(jiān)督銷售代理公司的工作。

（9）監(jiān)督、檢查、評價主控供方的工作，對策劃代理公司、廣告代理公司的工作提出考核意見和改進(jìn)建議。（10）提出項目（前期)的策劃代理公司、廣告代理公司、印刷單位合格名冊，向主管領(lǐng)導(dǎo)匯報考察、洽談情況。（11）負(fù)責(zé)簽訂購房協(xié)議（購房合同），嚴(yán)格按照協(xié)議或合同規(guī)定的內(nèi)容填寫。（12）做好銷售過程中的客戶服務(wù)工作，及時反饋樓盤質(zhì)量信息。（13）及時完成公司領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作。財務(wù)部部門職責(zé)（1）按照相關(guān)規(guī)定，遵守各項收入費(fèi)用開支范圍和開支標(biāo)準(zhǔn)，挖掘增收節(jié)支的潛力，合理使用資金，加強(qiáng)資金管理，做好工程結(jié)算工作，確保公司計劃和利潤指標(biāo)的實現(xiàn)。（2）按照公司合同、章程以及國家有關(guān)會計制度的規(guī)定實施財務(wù)工作,做到手續(xù)完備，內(nèi)容真實，數(shù)字準(zhǔn)確，帳目清楚，日清月結(jié)，按時報帳；（3）負(fù)責(zé)公司會計憑證、帳簿、報表等財務(wù)檔案的管理工作。（4）負(fù)責(zé)公司各項費(fèi)用開支的審計、支付、監(jiān)督、檢查等工作；（5）負(fù)責(zé)公司工程用款計劃和管理費(fèi)用的報批，審核工程撥款計劃，核實工程進(jìn)度，嚴(yán)格按照管理權(quán)限的要求和工程形象進(jìn)度撥付工程款，杜絕超撥現(xiàn)象。（6）負(fù)責(zé)對上報表、對外數(shù)字公布的制定、核準(zhǔn)工作，負(fù)責(zé)與相關(guān)部門、單位的工作聯(lián)系和關(guān)系協(xié)調(diào)工作；及時準(zhǔn)確地公司提供核算資料和經(jīng)濟(jì)信息。（7）負(fù)責(zé)公司的融資公司，確保現(xiàn)金流需要；（8）負(fù)責(zé)公司稅務(wù)管理工作。（9）負(fù)責(zé)公司全面預(yù)算和年度財務(wù)決算報表的編制工作。（10）及時完成公司領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作。項目管理部職責(zé)是公司多項目并行情況下的組織方式，可采取針對每一具體單位項目設(shè)立一個項目專責(zé)組，通過矩陣組織完成項目的職能統(tǒng)籌。其中工作核心主要是按照公司制定的項目目標(biāo)檢查“三控制、三管理、一協(xié)調(diào)”任務(wù)的執(zhí)行情況。重點監(jiān)督監(jiān)理單位、施工單位、設(shè)備材料供應(yīng)單位的合同實施情況，協(xié)調(diào)內(nèi)部報建銜接、財務(wù)支持等各部門的工作，保證建設(shè)合同順利實施圓滿完成的第一執(zhí)行部門。五、項目公司管理體系的構(gòu)建

房地產(chǎn)企業(yè)的管理至少涉及十六個方面：（1）法人治理；（2）法律事務(wù)管理；（3）企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與戰(zhàn)略執(zhí)行；（4）企業(yè)品牌/文化管理；（5）行政事務(wù)管理；（6）投資者關(guān)系管理；（7）財務(wù)管理；（8）成本管理；（9）人力資源管理；（10）供方與采購管理；（11）目標(biāo)與計劃管理；（12）項目管理；（13）銷售管理；（14）客戶關(guān)系管理；（15）信息管理；（16）危機(jī)與應(yīng)急預(yù)案管理。

房地產(chǎn)企業(yè)管理涉及至少十六個方面，需要建立的制度有100－150個（企業(yè)規(guī)模不同）。因此對所建立的管理體系文件進(jìn)行分級是極為必要的，有利于企業(yè)管理模式的整體化和清晰化。房地產(chǎn)企業(yè)管理體系分為四個層次。見下圖。第Ⅰ層次制度

第Ⅰ層次制度是指企業(yè)的基本管理制度，就是《公司法》所規(guī)定的屬于股東會、董事會職權(quán)范圍內(nèi)的管理制度，包括公司章程、法人治理結(jié)構(gòu)、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、組織機(jī)構(gòu)設(shè)計、公司財務(wù)/會計制度、公司薪酬制度、企業(yè)品牌/文化建設(shè)等。第Ⅰ層次制度是公司的先導(dǎo)性、綱領(lǐng)性制度，類似于一個國家的憲法。

集團(tuán)對商住公司的管理重點可集中于此。

第Ⅱ?qū)哟沃贫?/p>

第Ⅱ?qū)哟沃贫仁侵改骋还芾戆鍓K或職能模塊的、公司層級上的管理制度，如公司法務(wù)管理制度、公司信息管理制度、人力資源管理制度、招標(biāo)采購管理制度等。針對不同的管理板塊或職能模塊，房地產(chǎn)企業(yè)可以建立以下管理分體系：

行政事務(wù)管理體系；信息管理體系；法律事務(wù)管理體系；人力資源管理體系；財務(wù)管理與成本控制體系；投資者關(guān)系管理體系；供方管理與采購管理體系；項目（工程）管理體系；營銷管理體系；客戶關(guān)系管理體系等。

各分體系的內(nèi)容（制度的內(nèi)涵）主要包括公司層級的各項管理方法。通俗地說，就是“公司級的統(tǒng)一規(guī)則”?？捎缮套」窘?jīng)營班子在集團(tuán)有關(guān)部門的協(xié)助下制定。

第Ⅲ層次制度

第Ⅲ層次制度主要是指某些第Ⅱ?qū)哟沃贫认碌姆种е贫?。例如，隨著多項目同時開發(fā)逐漸成為房地產(chǎn)市場主要特征，許多房地產(chǎn)企業(yè)紛紛進(jìn)行多個區(qū)域、多種物業(yè)類型的多項目開發(fā)。項目類型按照按地域劃分可分為本地項目和異地項目；按股權(quán)劃分可分為獨資項目、控股項目和參股合作項目；按規(guī)模級別劃分可分為特級項目、一級項目、二級項目、三級項目；按階段劃分可分為階段性項目和全程性項目。為了“欲繁就簡”，通常組合為以下四種項目組織類型：

（1）本地直屬項目部（2）異地項目公司（3）控股項目公司（4）參股項目公司

不同的項目類型公司有不同的管控措施，這就意味著在統(tǒng)一的項目管理制度下針對不同的項目類型建立不同的項目管理制度。這些管理制度就是公司的第Ⅲ層次制度。此部分可以依據(jù)項目管理責(zé)任書或合作協(xié)議由項目部制定，公司經(jīng)營班子審定。

第Ⅳ層次制度

第Ⅳ層次制度是指各（職能中心）部門和各類項目組織內(nèi)部的、沒有橫向工作接口關(guān)系的管理制度，主要包括各類管理細(xì)則、業(yè)務(wù)規(guī)程、崗位工作標(biāo)準(zhǔn)等。例如《工程簽證管理細(xì)則》、《客戶投訴處理規(guī)程》、《前臺接待工作標(biāo)準(zhǔn)》等等。在公司管理體系中，第Ⅳ層次制度所涉及的內(nèi)容最多，構(gòu)建的工作量也最大。為了有利于制度的執(zhí)行，通常第Ⅳ層次制度由各（職能中心）部門和各類項目部內(nèi)部自行組織編制，再報公司分管領(lǐng)導(dǎo)審批、公司企管部門備案。

房地產(chǎn)企業(yè)可以通過質(zhì)量管理體系貫標(biāo)的方式導(dǎo)入管理。但現(xiàn)實中，制度本身存在問題而難以執(zhí)行是制度執(zhí)行效果差的根本原因。因此，企業(yè)要構(gòu)建適宜的管理體系必須重視以下幾點做好制度創(chuàng)新：

１、制度的起草不應(yīng)是某“人”的行為，而是“公司”行為。

２、必須做到結(jié)構(gòu)完整、規(guī)則嚴(yán)謹(jǐn)、接口明確。

３、必須對制度進(jìn)行適宜性、有效性修訂。

４、盡可能地掌握同業(yè)企業(yè)在發(fā)展過程中的經(jīng)驗、教訓(xùn)。六、商住項目管理的內(nèi)容某某房地產(chǎn)開發(fā)公司是站在投資主體的立場對項目進(jìn)行綜合性的管理。其管理是通過一定的組織形式，采用多種方法和措施，對整個項目所有工作的系統(tǒng)運(yùn)動過程進(jìn)行計劃、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、控制和總評價，以保證項目質(zhì)量、工期、投資效益目的實現(xiàn)。詳見下圖：1、調(diào)研策劃住宅內(nèi)銷需求由公司組織調(diào)研分析，商業(yè)及外銷委托專業(yè)機(jī)構(gòu)完成市場調(diào)研。要準(zhǔn)確把握市場熱點及產(chǎn)品定位，更好地結(jié)合調(diào)研情況完成項目總體方案策劃。2、可研規(guī)劃重點完成以下幾項工作。委托策劃單位完成總體方案策劃，作為內(nèi)部項目建議書和規(guī)劃招標(biāo)的設(shè)計任務(wù)書；規(guī)劃設(shè)計單位依據(jù)總體方案策劃編制項目修建性祥規(guī)；可研單位結(jié)合修建性祥規(guī)編制可行性研究報告的編制；甲方組織專家對修建性祥規(guī)和可行性研究報告進(jìn)行評審并提出修正意見向政府職能部門報出請予審批。同時我公司將委托相關(guān)單位負(fù)責(zé)編制建設(shè)項目環(huán)境影響報告書及水土保持相關(guān)資料，上報環(huán)境部門審批，并與可行性研究報告一起上報。3、接地3.1控規(guī)指標(biāo)調(diào)整：按照經(jīng)營性用地招拍掛的基本程序，掛牌之前擬供地的控規(guī)指標(biāo)必須事前給定，出讓之后再進(jìn)行指標(biāo)調(diào)整是國家嚴(yán)格管理的事項。但擬供我方的地塊目前給定的指標(biāo)相當(dāng)差，無法滿足某某職工的基本需要，因此必須調(diào)整。3.2項目公司開發(fā)資質(zhì)申辦：接地前提是公司需要立項，立項的前提是公司的開發(fā)資質(zhì)和可研報告。但項目公司至今尚無開發(fā)資質(zhì)，必須申辦。3.3接地資金籌措與回款：按招拍掛的基本規(guī)定，接地方須在短期內(nèi)交齊約20%的保證金和100%的土地款。項目公司賬上沒有資金，必須依賴于集團(tuán)或某某集團(tuán)的支持才行。同時，高出金額資金的返還涉及國土、財政、園區(qū)和某某四部門以及用途、渠道技巧處理，必須認(rèn)真對待，精誠合作才行。3.4、權(quán)證辦理：土地權(quán)證辦理既是土地獲取的保障又是下步建設(shè)、抵押融資的前提，必須將其作為獨立重要事項納入管理。4、設(shè)計4.1、方案設(shè)計設(shè)計方案的好壞，在很大程度上決定著一個項目的成敗命運(yùn)。大體遵循三個原則。（1）房地產(chǎn)規(guī)劃設(shè)計必須以人為本，以住戶的生活舒適方便為本；（2）房地產(chǎn)規(guī)劃設(shè)計必須符合項目定位，不要偏離定位去追求不切合實際的東西；（3）房地產(chǎn)規(guī)劃設(shè)計應(yīng)該充分考慮將來物業(yè)管理的方便。4.2、初步設(shè)計初步設(shè)計是在設(shè)計方案的基礎(chǔ)上完成的。初步設(shè)計應(yīng)該包括設(shè)計總說明書、設(shè)計圖紙、主要設(shè)備與材料表、工程概算書4個部分，初步設(shè)計的好壞關(guān)系到房屋造價等核心因素，也是職工選房繳款的依據(jù)。4.3、施工圖設(shè)計施工圖設(shè)計是初步設(shè)計基礎(chǔ)上的更詳細(xì)的設(shè)計，具有工程設(shè)備各構(gòu)成部分的尺寸、布置和主要施工方法；并要繪制完整詳細(xì)的建筑及安裝祥圖及必要的文字說明。它是以后房屋施工的依據(jù)，也是房屋竣工驗收的依據(jù)。5、銷售管理：包括住房和商業(yè)配套設(shè)施兩部分的需求調(diào)研、方案策劃以及銷售實現(xiàn)。住房部分采取公司自行管理的方式比較有把握，商業(yè)配套部分則實施委托社會專業(yè)公司代理的方式來實施較理想。5.1申購辦法：住房銷售必須時刻關(guān)注國家宏觀調(diào)控政策、集團(tuán)搬遷人事政策以及職工對住房需求、能力的動態(tài)變化，切實解決職工的最大需求而不產(chǎn)生積壓。集團(tuán)職工優(yōu)惠銷售辦法須經(jīng)兩公司職工代表組長聯(lián)席會通過。5.2住房申購：鑒于商住項目為某某職工的定向銷售房，在正式規(guī)劃設(shè)計前有必要向預(yù)定職工收取一定保證金，鎖定需求規(guī)模、較少項目風(fēng)險。但為規(guī)避預(yù)售管理，可通過集團(tuán)工會組織團(tuán)購的方式來處理。5.3選房交款在具有預(yù)售許可的情況下，組織職工選房、交款。5.4辦理按揭對需要辦理按揭的職工家庭，組織職工與銀行辦理按揭貸款，促使資金盡快回來。5.5商業(yè)銷售商業(yè)配套部分必須保證整體商住小區(qū)的配套最優(yōu)和效益最優(yōu)，處理好配套總量、建設(shè)進(jìn)度銜接、營銷策略最佳與現(xiàn)金流的平衡。6、建筑施工具體建設(shè)項目施工階段的具體管理，由業(yè)主單位會同監(jiān)理單位承擔(dān)。6.1、五通一平土地拿到并完成整體方案設(shè)計后需進(jìn)行施工場地的“五通一平”，落實施工用水、電等外部條件，這是施工隊伍進(jìn)場施工的前提條件。6.2、施工階段分土建部分、安裝部分和環(huán)境部分。房地產(chǎn)項目的實體部分由土建、安裝和環(huán)境三大部分構(gòu)成。三大部分有機(jī)銜接的好壞將關(guān)系到以后房屋在使用過程中利弊。6.3、建設(shè)項目的竣工驗收項目竣工驗收合格后才能交付使用，不合格則不可交付使用。7、采購采購工程建設(shè)項目所需的物資和設(shè)備的好壞和價格高低，對項目建設(shè)的成敗和經(jīng)濟(jì)效益都有著直接、重大的影響。7.1、采購策劃對工程所需要的材料及需求計劃需做詳細(xì)的采購策劃方案。什么時候采購什么材料都要做到預(yù)見性、計劃性、科學(xué)性，這直接影響我現(xiàn)金流。7.2、供貨單位招標(biāo)對需采購材料的品牌、價格、性能有了明確要求后，需要擇優(yōu)選擇最有利于我公司的產(chǎn)品，所以對供貨單位的選擇確定顯得非常重要。7.3、關(guān)鍵設(shè)備采購比如電梯、發(fā)電機(jī)等需要單獨發(fā)包招標(biāo)。8、財會管理按集團(tuán)當(dāng)前總體安排，商住項目的財務(wù)、會計管理工作由遷建財務(wù)部會同集團(tuán)財務(wù)部在共同管理，融資工作由集團(tuán)財務(wù)部門在負(fù)責(zé)。這一安排的考慮點在于最大程度地發(fā)揮出集團(tuán)的融資優(yōu)勢、整體遷建的集約和管控優(yōu)勢，統(tǒng)籌的方面考慮得較多。但作為獨立行業(yè)的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)資金、財務(wù)管理如何固守其本身的要求，堅持財務(wù)服務(wù)于業(yè)務(wù)、公司的經(jīng)營管理事項受控于公司治理是一個嚴(yán)肅的問題。資金的管理將嚴(yán)格按照合同及財務(wù)管理制度進(jìn)行。8.1資金籌資應(yīng)立足于項目公司自主直接融資渠道的建設(shè)，可以依托的有兩公司的間接融資和職工的團(tuán)購集資。社會上常見的施工方墊資也是一種形式。關(guān)鍵是要考慮穩(wěn)定性和低成本。前階段已就資金來源問題進(jìn)行了落實，其已經(jīng)不會成為我項目推進(jìn)的制約因素。8.2稅務(wù)管理與賬務(wù)管理項目以及公司的稅務(wù)管理包含經(jīng)營預(yù)算管理及其稅收策劃，在稅法運(yùn)行的范圍內(nèi)如何合理避稅是公司經(jīng)營的重要方面。稅務(wù)管理往往通過賬務(wù)管理來實現(xiàn)。8.3資金管理資金管理的包含公司的現(xiàn)金流平衡和日常的支付管理。現(xiàn)金流管理與融資管理聯(lián)系緊密，幾個方面必須統(tǒng)籌規(guī)劃、融會貫通才行。9、項目管理9.1、管理體系搭建組建適合本項目的公司體系及現(xiàn)場項目部組織體系。9.2、監(jiān)理項目的建設(shè)過程執(zhí)行監(jiān)理制，是現(xiàn)行建筑市場規(guī)范化管理的一項重要制度，并與國際上通行的項目建設(shè)管理方法接軌。推行工程監(jiān)理制，在項目建設(shè)階段管理機(jī)構(gòu)模式的主導(dǎo)思想是：建立小業(yè)主大監(jiān)理的組織模式。這種管理模式一方面可以由專業(yè)化的監(jiān)理單位對項目的實施過程進(jìn)行管理，保證項目的建設(shè)達(dá)到預(yù)期目的；另一方面也可以使我公司將更多的精力投入到后續(xù)工作的規(guī)劃、決策、搞好保證項目建設(shè)順利實施的外部協(xié)調(diào)工作。按照我公司給予監(jiān)理單位的授權(quán)范圍，監(jiān)理工作可內(nèi)容推進(jìn)到項目的設(shè)計階段，進(jìn)行項目實施的全過程監(jiān)理，彌補(bǔ)我公司在管理人員上不足的問題。9.3、造價控制選聘有資質(zhì)的專業(yè)造價機(jī)構(gòu)對房屋造價實施成本估算、概算、預(yù)算、變更跟蹤、成本趨勢預(yù)測、造價結(jié)算等全過程的管理。注意造價管理與技術(shù)管理的同步和銜接，注意將造價管理納入價值工程的理念下實現(xiàn)產(chǎn)品的性價比。重視成本統(tǒng)計、分析、對標(biāo)、預(yù)測等基本功，善于結(jié)合QCT以及特定的融資、支付條件開展造價工作。9.4、風(fēng)險管理由公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)，公司綜合部門統(tǒng)一對項目實施的風(fēng)險進(jìn)行全面牽頭管理，并有效分解到各部門，納入其日常工作之中，建立系列的風(fēng)險的識別、評估、處理、監(jiān)測、預(yù)警和應(yīng)急相應(yīng)機(jī)制。對經(jīng)評估的重要風(fēng)險由總經(jīng)理和綜合部實施直接管理，其他風(fēng)險由部門及分管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)。9.5前期物管在小區(qū)規(guī)劃設(shè)計階段應(yīng)提出明確的物管目標(biāo)要求，在房屋建筑方案設(shè)計結(jié)束后出臺小區(qū)物管方案，對初步設(shè)計和施工圖設(shè)計提出專項要求，參與施工圖的會審。在房屋預(yù)售時提出完整的物管服務(wù)方案并落實前期物管單位，讓全體業(yè)主知曉。在房屋施工階段前期物管人員應(yīng)進(jìn)場監(jiān)督并熟悉設(shè)備設(shè)施的操作、管護(hù)，關(guān)鍵是對影響業(yè)主使用的功能質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)督。在竣工交付期接手房屋的交付、交驗工作，為業(yè)主的入住提供滿意服務(wù)。條件成熟后，項目公司會同居委會、房管局等部門共同啟動物業(yè)管理，完成由前期過渡管理向業(yè)主自治管理的轉(zhuǎn)變，為小區(qū)的長治久安打下堅實的制度基礎(chǔ)。七、人力資源計劃（一）、需求量：根據(jù)“小業(yè)主、大監(jiān)理、社會化原則”配置公司人力資源，結(jié)合各階段工作任務(wù)和內(nèi)外作劃分，項目前期公司需要人員約10人，項目實施期高峰期用人規(guī)模在30人。（二）、配置方式：某某集團(tuán)內(nèi)部可以抽調(diào)、借調(diào)約15人，需要社會化外招15人；（三）、人力資源需求計劃：按工作需要提前一個月報到來安排招聘（選擇）、培訓(xùn)、團(tuán)隊融入。八、運(yùn)營資金需求計劃（一）、商住總體規(guī)劃項目（二）、周轉(zhuǎn)房項目（三）、家屬房一期項目（四）、三項目累計資金情況（五）、籌融資安排：1、資金缺口：大體在三個時間段：2011年四季度，理想缺口額為3198萬元，實際由于土地招拍掛和退款等技術(shù)滿足，估計會有較大出入；2011年四季度～2012年二季度，資金缺口為21976萬元；2013年二季度后，缺口額度為2926萬元。2、性質(zhì)分析：第一階段的資金缺口必須依靠外部融資；第二階段的資金缺口實際上絕大部分為住房預(yù)售前的工程款，可以通過延期支付或提前收款優(yōu)惠等方式緩解部分。必須支付的是前期施工條件搭接、政府稅費(fèi)以及設(shè)計費(fèi)。3、外部渠道措施：第一、可有償借用兩公司遷建資金節(jié)存來實現(xiàn)部分周轉(zhuǎn)；第二、最后現(xiàn)金缺口可通過兩公司增資擴(kuò)股到5000萬元并實際到位公司注冊資本的方式來實現(xiàn)；第三、努力通過項目公司建立直接的融資渠道的方式解決。九、其他有關(guān)組織、管理、經(jīng)濟(jì)保障措施（建議）某某是有持續(xù)成功實施職工集資建房經(jīng)驗的極少數(shù)企業(yè)之一。按理說，通過對商品房序列的定銷、團(tuán)購化技術(shù)處理后可以實現(xiàn)與原集資建房模式的無縫對接。我們上面提出了利于項目實施的系列技術(shù)措施和項目公司內(nèi)的組織、管理措施，但對于身處某某集團(tuán)環(huán)抱中的商住項目，必須依靠某某集團(tuán)這級組織的廣泛、全面的組織、管理、經(jīng)濟(jì)支持和關(guān)懷?；诖?，提出如下建議措施：1、規(guī)范集團(tuán)決策、突出幫扶體系：借鑒重鋼和某某自身職工住房建設(shè)方面的經(jīng)驗，建議兩公司重點解決三方面的問題：第一、定銷團(tuán)購方面的購房資格、房屋價格方面的事項；第二、推動完善職工民主決策和民主監(jiān)督（包括職工代表組長聯(lián)席會和職工住房監(jiān)督委員會）管理制度；第三、促進(jìn)項目公司自主運(yùn)行并提供幫扶機(jī)制，幫扶的重點在土地獲取、融資支持以及政府的稅費(fèi)支持等事項。2、規(guī)范公司治理結(jié)構(gòu)：按《公司法》規(guī)范健全董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理班子，將股東意志、業(yè)主意志合法、有序地體現(xiàn)出來，同時發(fā)揮好經(jīng)理班子的職業(yè)化水平，使商住公司的各級各類人員能在兩公司遷建指揮部的統(tǒng)籌下責(zé)權(quán)明晰、合法高效、獨立經(jīng)營、自負(fù)盈虧地運(yùn)行，為兩公司黨委總部分憂，為購房職工謀利。鑒于現(xiàn)在某某遷建的形勢與2010年1月商住公司工商登記時的情況已發(fā)生了較大的變化，商住公司的現(xiàn)行配置已無法有效運(yùn)行。建議急時調(diào)整、充實公司董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理班子成員，特別是通過配置在集團(tuán)內(nèi)部管理職級較高的人員來領(lǐng)銜商住公司經(jīng)營事項從而更好地整合集團(tuán)內(nèi)部的有效資源，使項目公司的地位與其所擔(dān)負(fù)的使命相匹配。3、準(zhǔn)確識別業(yè)務(wù)外包的內(nèi)容和范圍，避免不必要的反復(fù)：當(dāng)前，在設(shè)計-承制分離、土地權(quán)屬項目公司、銀行主動貸款的情況下，模式選擇的問題只集中在施工發(fā)包方式選擇和項目管理的內(nèi)置還是外包兩個方面。涉及商住的相關(guān)工作某某人應(yīng)當(dāng)責(zé)無旁貸地動起來、統(tǒng)起來，不等不靠，有條不紊的開展內(nèi)外工作。避免后續(xù)結(jié)果前置化，過分?jǐn)_亂項目的正常組織。4、急時開展項目管理外包和內(nèi)部人力資源配置工作：在開發(fā)商已為某某方的情況下，項目管理（項目監(jiān)理）與施工方已不可能連在一起。因此，原定的“小業(yè)主、大監(jiān)理、社會化”運(yùn)營模式是比較合理的。但無論社會化程度多高，其性質(zhì)仍屬于項目公司的業(yè)務(wù)外包性質(zhì)，無論甲方怎么小，也必須有機(jī)構(gòu)和人員來實施對外包方的管理才行。因此，當(dāng)前公司應(yīng)該在識別、細(xì)化業(yè)務(wù)外包工作（即通常所稱的模式選擇）的同時，立即啟動管理外包工作。并需結(jié)合管理外包工作構(gòu)建公司內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)，適時配置到位必要的骨干人員，使項目管理滿足當(dāng)前接地、規(guī)劃設(shè)計和職工申購等方面的需要，使項目處于持續(xù)運(yùn)作和整體受控狀態(tài)。5、適時完成董事會與經(jīng)理班子之間對經(jīng)營管理目標(biāo)責(zé)任書的簽訂，分解落實到各級各部門，并最終落實到每個人頭上；6、適時組建單位項目管理專責(zé)組，確保每一個項目的管理目標(biāo)都能全面受控。

附錄資料：不需要的可以自行刪除工程結(jié)算資料送審要求一、送審資料清單及要求：1、工程項目結(jié)算資料目錄（簽收表）：一式兩份（附件1）。2、工程項目投資立項批文：復(fù)印件。3、工程造價結(jié)算書：原件，一式四份，按工程項目合同要求編制，由承包人、監(jiān)理單位、基層建設(shè)單位或代建單位（以下統(tǒng)稱為“項目管理單位”）加蓋公章。至少應(yīng)包括：（1）封面（附件2）。（2）工程項目結(jié)算概況表（附件3-1，污水項目使用附件3-2）（3）工程項目結(jié)算匯總表（附件4）。（4）分項工程項目結(jié)算明細(xì)表（附件5）。（5）設(shè)計變更項目結(jié)算明細(xì)表（附件6）。（6）現(xiàn)場簽證項目結(jié)算明細(xì)表（附件7）。（7）類似項目綜合單價換算分析表（附件8）（8）新增項目（未列項目）綜合單價分析表（附件9）4、合同：包括工程項目總承包合同及其附件、經(jīng)確認(rèn)的分包合同及其附件、補(bǔ)充合同、補(bǔ)充協(xié)議等，提供原件并按簽訂時間順序排列。5、竣工圖紙：按檔案規(guī)范整理，應(yīng)如實反映竣工情況，并將變更編號、簽證編號及內(nèi)容在圖上標(biāo)出，經(jīng)承包人、監(jiān)理單位、項目管理單位有關(guān)人員簽名并加蓋公章。6、設(shè)計變更：按時間先后整理裝訂成冊，安裝工程分專業(yè)整理裝訂；變更設(shè)計審批表上要有設(shè)計人員簽字并由設(shè)計單位加蓋公章，經(jīng)監(jiān)理單位有關(guān)人員加具認(rèn)可意見、簽名并加蓋公章，經(jīng)項目管理單位加具同意意見并加蓋公章。工程變更設(shè)計預(yù)算、類似項目綜合單價分析表、新增綜合單價分析表、變更設(shè)計簡圖等應(yīng)含有審批內(nèi)容。設(shè)計變更須經(jīng)市政園林局、建委審批的，還須提供審批內(nèi)容。7、現(xiàn)場簽證：按簽證的里程、部位、時間先后順序整理成冊，編出目錄，并在每頁的下方正中按順序編號。簽證單上須有簽證的項目名稱、時間、原因、內(nèi)容、范圍、簡圖、工程量計算過程，經(jīng)監(jiān)理單位加具認(rèn)可意見、簽名并加蓋公章，經(jīng)項目管理單位加具確認(rèn)意見并加蓋公章。隱蔽的簽證工程還應(yīng)提供施工前后的對比相片（有參照物）。8、招標(biāo)文件：包括投標(biāo)須知、合同條款、投標(biāo)格式、技術(shù)條件和技術(shù)規(guī)范、招標(biāo)圖紙、澄清文件、地質(zhì)勘察報告和水文資料、工程量清單、招標(biāo)補(bǔ)遺、招標(biāo)答疑紀(jì)要等，按順序裝訂成冊。9、投標(biāo)文件：包括技術(shù)標(biāo)（含施工方案）、經(jīng)濟(jì)標(biāo)（含報價和工程量計價清單）、投標(biāo)承諾書、投標(biāo)補(bǔ)充函等。10、中標(biāo)通知書：復(fù)印件11、開工進(jìn)場前實測土方橫斷面圖、工程量計量表、計算書：包括工程量計量表、工程量匯總表和工程量計算式，要有具體、詳盡的計算過程并注明計算依據(jù)索引；按照分部分項的工程量清單順序整理并與結(jié)算書上工程量頁碼指引一致。開工進(jìn)場前實測土方橫斷面圖按施工里程整理裝訂冊，經(jīng)監(jiān)理單位、項目管理單位加蓋公章、簽字確認(rèn)。電子文件須以Excel表格形式。12、甲方供應(yīng)材料證明：由項目管理單位和承包人雙方確認(rèn)并加蓋公章。13、設(shè)備、材料價格呈批審核單：凡在合同中未明確而在施工過程中確定價格的，將價格呈批審核單按時間順序裝訂整理成冊，每張單須附有購銷合同或其他價格確定憑證（如材料單價有效發(fā)票），每張單須經(jīng)監(jiān)理單位和建設(shè)單位（項目管理單位）確認(rèn)并加蓋公章。14、綜合單價呈批審核單：按時間順序裝訂整理成冊，每張單須附有相關(guān)資料并注明相關(guān)資料在結(jié)算資料的哪一部分哪一頁，每張單須經(jīng)監(jiān)理單位和項目管理單位確認(rèn)并加蓋公章。15、施工組織設(shè)計、施工圖會審交底記錄或紀(jì)要：按時間先后整理，須經(jīng)監(jiān)理單位或項目管理單位確認(rèn)并加蓋公章。16、監(jiān)理通知、項目管理單位施工指令、會議紀(jì)要：分別按時間順序整理裝訂成冊，并在每頁的下方正中按順序編號，并要有相關(guān)人員簽名、相關(guān)單位加蓋公章。17、地質(zhì)勘察報告和水文資料：須有勘察單位加蓋公章（若招標(biāo)文件中已包含可不再重復(fù)）。18、開工報告、工程延期報告：須經(jīng)監(jiān)理單位、項目管理單位批準(zhǔn)并加蓋公章。19、竣工驗收報告：須經(jīng)承包人、監(jiān)理單位、項目管理單位確認(rèn)并加蓋公章。20、其他結(jié)算資料：與結(jié)算審核有關(guān)的其他資料，包括但不限于下列：（1）代建合同。（2）監(jiān)理合同。（3）工程質(zhì)量驗收評定證書。（4）材料檢驗報告、產(chǎn)品質(zhì)量合格證。（5）隱蔽工程驗收單（含樁基礎(chǔ)隱蔽驗收單）。（6）施工日記、會議紀(jì)要。（7）非常用標(biāo)準(zhǔn)圖集。（8）項目管理單位代承包人繳費(fèi)證明及承包人代項目管理單位繳費(fèi)證明，如余泥排放費(fèi)證明、工程排污證明、施工噪音排污費(fèi)證明、社會保險費(fèi)（勞保基金）證明等。（9）意外情況、施工現(xiàn)場與設(shè)計圖紙不符的像片及說明。21、上述資料要求一次性提交，投資審查中心出具審查意見書后補(bǔ)充的資料，應(yīng)經(jīng)過投資審查中心的認(rèn)可。二、送審資料格式要求：1、結(jié)算資料在送審前，要認(rèn)真核對、仔細(xì)整理，必須加上目錄表（附件表1）、注明頁數(shù)，以便交接、明確責(zé)任。2、書面資料以A4紙張規(guī)格整理和裝訂，大幅面的可用A3紙張規(guī)格，圖紙除外。3、書面資料均需相關(guān)人員簽署意見、簽名，相關(guān)單位加蓋公章。4、一般要求提供資料原件，復(fù)印件須經(jīng)承包人、監(jiān)理單位、代建單位蓋章確認(rèn)屬實，匯總裝訂資料可蓋騎縫章。5、除前述明確要求外，書面資料一般分類、按時間順序裝訂成冊（附件、增補(bǔ)、變更文件緊跟主文件）。6、前述有關(guān)送審資料的視情況加報電子文檔。7、所有送審資料承包人、監(jiān)理單位、項目管理單位必須自行留存副本，以免資料遺失、損毀。三、項目管理單位對工程項目結(jié)算的審核報告：1、項目管理單位對工程項目結(jié)算的審核報告，必須在向局計統(tǒng)處申請結(jié)算審查前出具，使用附件10的格式。2、項目管理單位對與承包人、監(jiān)理單位在結(jié)算工作中的對數(shù)、洽商過程要進(jìn)行記錄，使用附件11的格式?！豆こ探Y(jié)算資料送審要求》附件《工程結(jié)算資料送審要求》附件1（填寫工程項目名稱）工程項目結(jié)算資料目錄№資料名稱頁數(shù)簽收備注1投資立項批文2結(jié)算書3合同4竣工圖紙5設(shè)計變更6現(xiàn)場簽證7招標(biāo)文件8投標(biāo)文件9中標(biāo)通知書10開工進(jìn)場前實測土方橫斷面圖、工程量計量表、計算書11甲方供應(yīng)材料證明12設(shè)備、材料價格呈批審核單13綜合單價呈批審核單14施工組織設(shè)計、施工圖會審1516地質(zhì)勘察報告和水文資料17開工報告、延期報告18竣工驗收報告19其他《工程結(jié)算資料送審要求》附件2《工程結(jié)算資料送審要求》附件2工程項目結(jié)算書工程項目投資批文：建設(shè)單位：項目管理單位：（填寫并蓋章）承包人：（填寫并蓋章）監(jiān)理單位：（填寫并蓋章）送審價：年月日《工程結(jié)算資料送審要求》附件3-1工程項目結(jié)算概況表《工程結(jié)算資料送審要求》附件3-1計劃項目名稱及計劃文件號中標(biāo)通知書編號中標(biāo)價中標(biāo)工期合同名稱合同編號開、竣工日期初驗日期終驗日期序號內(nèi)容頁碼承包人報送金額（元）監(jiān)理單位審核金額（元）代建單位審核金額（元）備注一合同內(nèi)項目部分1、設(shè)計單位名稱：2、超中標(biāo)價比率：原因：（可另附頁）二設(shè)計變更項目部分三現(xiàn)場簽證部分四其它合計結(jié)算意見承包（施工）單位監(jiān)理單位代建單位建設(shè)單位編制：主管：審核：主管：審核：主管：經(jīng)辦：主管：編制日期：建設(shè)單位經(jīng)辦人及聯(lián)系電話：《工程結(jié)算資料送審要求》附件3-2工程項目結(jié)算概況表（污水項目）《工程結(jié)算資料送審要求》附件3-2計劃項目名稱及計劃文件號中標(biāo)通知書編號中標(biāo)價中標(biāo)工期合同名稱合同編號開、竣工日期初驗日期終驗日期序號內(nèi)容頁碼承包人報送金額（元）監(jiān)理單位審核金額（元）項目辦審核金額（元）備注一合同內(nèi)項目部分1、設(shè)計單位名稱：2、超中標(biāo)價比率：原因：（可另附頁）二設(shè)計變更項目部分三現(xiàn)場簽證部分四其它合計結(jié)算意見承包（施工）單位監(jiān)理單位污水項目辦（代建單位）污水公司建設(shè)單位編制：主管：審核：主管：審核：主管：審核：主管：經(jīng)辦：主管：編制日期：建設(shè)單位經(jīng)辦人及聯(lián)系電話：《工程結(jié)算資料送審要求》附件4工程項目結(jié)算匯總表《工程結(jié)算資料送