房地產(chǎn)項(xiàng)目公司管理規(guī)劃大綱

房地產(chǎn)項(xiàng)目公司管理規(guī)劃大綱重慶﹟﹟房地產(chǎn)開發(fā)有限公司二〇一〇年十二月

商住項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱目錄商住項(xiàng)目的背景、目標(biāo)和任務(wù)：商住項(xiàng)目所處環(huán)境和條件；商住項(xiàng)目的項(xiàng)目結(jié)構(gòu)、管理模式以及合同結(jié)構(gòu)；商住項(xiàng)目管理組織模式、結(jié)構(gòu)及職責(zé)；商住公司管理體系構(gòu)建；商住項(xiàng)目管理的內(nèi)容；商住公司人力資源管理計(jì)劃；商住項(xiàng)目資金需求計(jì)劃；其他有關(guān)組織、管理、經(jīng)濟(jì)保障措施（建議）。商住項(xiàng)目的背景、目標(biāo)和任務(wù)：（一）、商住項(xiàng)目背景：1、商住項(xiàng)目是某某集團(tuán)整體遷建項(xiàng)目中的一個(gè)子項(xiàng)目根據(jù)某某集團(tuán)以及重慶市的統(tǒng)一安排，在多方案比選的基礎(chǔ)上，某某集團(tuán)旗下兩公司（某某特裝和某某股份）于2008年6月5日與某某政府簽訂整體遷建入駐協(xié)議，某某分期提供3600畝土地供某某使用，其中供應(yīng)600畝商住用地用于某某集團(tuán)職工住房建設(shè)。后因某某區(qū)位變化、某某集團(tuán)摩托車產(chǎn)業(yè)整合等原因，于2010年4月29日雙方達(dá)成調(diào)整意見，工業(yè)用地由3000畝調(diào)整為2260畝，商住用地由600畝調(diào)整為300畝，同時(shí)供地價(jià)格、區(qū)位和供地時(shí)序也分別有所調(diào)整。商住項(xiàng)目的實(shí)施對(duì)減少兩公司的異地通勤費(fèi)用，改善職工的居住環(huán)境，幫助企業(yè)吸引和留住人才有重要作用。2、商住項(xiàng)目的實(shí)施受到國(guó)家對(duì)企業(yè)職工自建房有關(guān)政策的限制首次協(xié)議簽訂時(shí)，商住項(xiàng)目是按以某某特裝公司為載體、通過職工集資建房方式實(shí)施的組織模式在考慮。但在2007年年底，國(guó)家建設(shè)部等七部委出臺(tái)了規(guī)范集資建房的《經(jīng)濟(jì)適用住房管理辦法》（建住房[2007]258號(hào)），禁止了企業(yè)利用新征地對(duì)職工實(shí)施集資建房的路徑。為應(yīng)對(duì)國(guó)家對(duì)集資建房的政策限制，在企業(yè)和地方政府雙方共同的努力下，達(dá)成了通過組建項(xiàng)目開發(fā)公司來實(shí)施定向銷售的新途徑。項(xiàng)目公司（重慶某某房地產(chǎn)開發(fā)有限公司）與某某縣政府于2010年7月29日簽訂了《中國(guó)某某集團(tuán)職工商住項(xiàng)目協(xié)議》，明確了供地面積、價(jià)格、時(shí)間、稅費(fèi)優(yōu)惠以及上市交易限制。3、商住項(xiàng)目與某某特裝和某某股份兩公司搬遷項(xiàng)目有內(nèi)在聯(lián)系盡管商住項(xiàng)目區(qū)別于某某特裝和某某股份遷建項(xiàng)目的特征明顯：建設(shè)主體不同、建設(shè)項(xiàng)目投資性質(zhì)不同、經(jīng)營(yíng)管理類別不同，但由于商住項(xiàng)目的用戶是兩公司職工家庭，又使三個(gè)主體、兩類項(xiàng)目之間產(chǎn)生了一定的內(nèi)在聯(lián)系（商住項(xiàng)目的定向銷售和職工團(tuán)購也是其本質(zhì)聯(lián)系）。本項(xiàng)目本項(xiàng)目永嘉大道中部通道東林大道雙星大道大學(xué)城金劍路紅宇大道規(guī)劃新商業(yè)中心交通情況工業(yè)園區(qū)包括某某、金冠等多家大型企業(yè)老縣城至永川（二）、商住項(xiàng)目目標(biāo)：1、建設(shè)內(nèi)容、規(guī)模、投資額：項(xiàng)目占地約300畝，地處某某未來新城核心區(qū)域，總規(guī)模計(jì)劃70萬方。其中周轉(zhuǎn)房、家屬房及配套設(shè)施面積60萬方，預(yù)留10萬方，投資總額約15億元。2、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)：質(zhì)量要求不低于“雅仕居”二期（建筑結(jié)構(gòu)獲“三峽杯”稱號(hào)），爭(zhēng)取部分組團(tuán)評(píng)為重慶市綠色生態(tài)住宅小區(qū)。3、項(xiàng)目進(jìn)度：周轉(zhuǎn)房、145㎡以上戶型不分期，只建一期；其余戶型按組團(tuán)設(shè)計(jì)，原則上分兩期；現(xiàn)處于項(xiàng)目總體規(guī)劃階段。周轉(zhuǎn)房及家屬房一期房排出了詳細(xì)進(jìn)度計(jì)劃（見下表）：開工力爭(zhēng)在2011年二季度，竣工期為：周轉(zhuǎn)房在2012年三季度，家屬房在2013年一季度底；家屬房二期開工期在2013年四季度，竣工期在2015年四季度，尚未排出詳細(xì)進(jìn)度計(jì)劃。家屬預(yù)留房根據(jù)企業(yè)投產(chǎn)后的情況決定建設(shè)規(guī)模及開竣工時(shí)間。附表一某某某某商住總體規(guī)劃項(xiàng)目大日程安排序號(hào)任務(wù)名稱計(jì)劃開始時(shí)間計(jì)劃結(jié)束時(shí)間1調(diào)研策劃201020112土地招拍掛201020103地質(zhì)勘查初勘201020104規(guī)劃可研201020115總體方案設(shè)計(jì)20112011附表二周轉(zhuǎn)房項(xiàng)目大日程安排序號(hào)任務(wù)名稱計(jì)劃開始時(shí)間計(jì)劃結(jié)束時(shí)間1初步設(shè)計(jì)201120112地質(zhì)勘查詳勘201120113平基201120114施工圖設(shè)計(jì)201120115施工用水、用電銜接201120116工程規(guī)劃許可證201120117施工許可證201120118施工201120139決算期20132013附表三家屬房一期項(xiàng)目大日程安排序號(hào)任務(wù)名稱計(jì)劃開始時(shí)間計(jì)劃結(jié)束時(shí)間1初步設(shè)計(jì)201120112地質(zhì)勘查詳勘201120113平基201120114施工圖設(shè)計(jì)2020115施工用水、用電銜接201120116工程規(guī)劃許可證201120117施工許可證201120118施工201120139決算期201320134、團(tuán)隊(duì)廉潔目標(biāo)：內(nèi)部項(xiàng)目管理成員嚴(yán)格遵守國(guó)家相關(guān)的法律、法規(guī)及集團(tuán)出臺(tái)的相關(guān)規(guī)定，做到項(xiàng)目完工后“一套不少、完整交付，一個(gè)不倒、順利成長(zhǎng)”，圓滿完成公司交給的任務(wù)。二、商住項(xiàng)目所處環(huán)境和條件（一）、宏觀環(huán)境：1、處于當(dāng)前國(guó)家對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)實(shí)施最嚴(yán)厲調(diào)控的敏感期：房地產(chǎn)行業(yè)在經(jīng)歷了近十年的高速發(fā)展，特別是在國(guó)家實(shí)施單一的市場(chǎng)化措施后，房地產(chǎn)更是充當(dāng)了國(guó)民經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)和金融危機(jī)期間拯救經(jīng)濟(jì)發(fā)展的火車頭角色，伴生出大量的社會(huì)問題。自2010年4月17日國(guó)務(wù)院出臺(tái)《國(guó)務(wù)院關(guān)于堅(jiān)決遏制部分城市房?jī)r(jià)過快上漲的通知》（國(guó)發(fā)[2010]10號(hào)）以來，國(guó)家有關(guān)部委出臺(tái)了大量的針對(duì)房地產(chǎn)的信貸、土地、市場(chǎng)、稅收等調(diào)控措施，此次房地產(chǎn)新政曾被社會(huì)各界輿論貫以“史上最嚴(yán)房產(chǎn)調(diào)控”之名，然而政策實(shí)施半年以來，樓市調(diào)整僅僅表現(xiàn)在“量跌”，房?jī)r(jià)并未有太多下調(diào)。鑒于此，2010年9月29日，國(guó)家有關(guān)部委又出臺(tái)“國(guó)五條”（簡(jiǎn)稱“9·29新政”）具體內(nèi)容包括了限購、限貸、征收房產(chǎn)稅等更具實(shí)質(zhì)性的殺傷手段，各地方也紛紛落實(shí)調(diào)控細(xì)則。面對(duì)多次調(diào)控政策的出臺(tái)，房地產(chǎn)行業(yè)處于政策不穩(wěn)、預(yù)期不明的特殊時(shí)期，這些因素均極大地影響著職工家庭的決策。由于房地產(chǎn)開發(fā)的長(zhǎng)周期和高價(jià)值屬性帶來的高風(fēng)險(xiǎn)特征，對(duì)開發(fā)管理人員的政策敏感性和特定市場(chǎng)需求的把控能力要求甚高2、處于當(dāng)前國(guó)家對(duì)房地產(chǎn)及建筑領(lǐng)域?qū)ｍ?xiàng)治理的關(guān)鍵期：房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)，必然需要政府職能管理和社會(huì)建筑業(yè)的大力支持，但房地產(chǎn)和建筑業(yè)的腐敗已是全社會(huì)腐敗較嚴(yán)重的區(qū)域。為此，中央開展了2009～2011年為期三年的集中專項(xiàng)治理。這也宣告房地產(chǎn)及建筑領(lǐng)域的經(jīng)營(yíng)由利用“體制優(yōu)勢(shì)”的時(shí)代轉(zhuǎn)向了依靠專業(yè)化的新階段，規(guī)范化和職業(yè)化將是其顯著特征。3、處于建筑市場(chǎng)高度開放與國(guó)家法治不健全的矛盾交織期：我國(guó)加入世貿(mào)協(xié)議以后，國(guó)外大量先進(jìn)的投資管理和建設(shè)管理經(jīng)驗(yàn)、模式迅速傳入我國(guó)，比如工程總承包和項(xiàng)目管理外包方式，引起了我國(guó)相關(guān)業(yè)界的廣泛重視。但也應(yīng)該看到，發(fā)展得較快的行業(yè)往往集中在政府投資領(lǐng)域和石化等國(guó)家壟斷領(lǐng)域，而在其他純粹競(jìng)爭(zhēng)性領(lǐng)域運(yùn)用還相當(dāng)謹(jǐn)慎。就其原因有二：一是我國(guó)基礎(chǔ)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境與西方發(fā)達(dá)國(guó)家相差較遠(yuǎn)，誠(chéng)信和法治這兩根支柱均較弱，不足以廣泛推廣；二是不排除在業(yè)主強(qiáng)勢(shì)和對(duì)成本（投資額）不敏感的背景下，還是有一定的市場(chǎng)基礎(chǔ)。當(dāng)前各種理論斷章取義充斥于耳，考驗(yàn)著我們各級(jí)人員的判斷能力，搞得我們無所適從。（二）、區(qū)域環(huán)境：1、區(qū)位、政策環(huán)境：由于大學(xué)城-壁山隧道的貫通，某某短期內(nèi)成為了西永微電園的配套基地。重慶向西、向北擴(kuò)展戰(zhàn)略的迅速實(shí)施，使某某縣從市政府2009年才定位的衛(wèi)星城標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整為2012～2015年升格為主城區(qū)新定位。新的區(qū)位優(yōu)勢(shì)和發(fā)展定位，吸引了大量高新產(chǎn)業(yè)的入駐，對(duì)傳統(tǒng)制造業(yè)形成了擠壓，對(duì)房地產(chǎn)業(yè)形成了拉動(dòng)。兩方面的變化對(duì)某某均是負(fù)面影響，使某某在地方政府的合作中處于越來越弱勢(shì)的地位，我方的潛在利益容易遭到侵蝕。2、建設(shè)配套條件：與區(qū)位和定位短期內(nèi)迅速改變不同的是，工業(yè)化和城市化需要的市政、公用配套的積累需要一定的時(shí)間和較大的投入。某某縣大配套能力較弱的情況短期內(nèi)難以改善，水、電、氣供應(yīng)和科教文衛(wèi)諸方面都存在嚴(yán)重短缺，這不是僅僅依靠某某縣一己之力可以徹底解決的。3、地塊周邊環(huán)境：某某商住地塊位于綠島新區(qū)，某某項(xiàng)目又是開拓者角色，因此，無論施工條件還是使用條件的完備某某均需要付出很大努力才行。（三）、內(nèi)部環(huán)境：1、處于某某集團(tuán)所屬兩主體（某某特裝、某某股份）徹底分離的敏感期。自2010年6月4日某某股份和某某特裝的全面分開和2010年南方摩托公司的成立為標(biāo)志，某某集團(tuán)正式拉開了摩托車、軍品專業(yè)化整合的序幕：某某股份的制造基地新定位，消減了某某遷建在某某的意義；特裝公司也面臨某某集團(tuán)范圍內(nèi)的軍品專業(yè)整合，為特裝公司的遷建帶來了更大的變數(shù)。這些變化也將最終影響到某某縣對(duì)商住的支持程度。某某集團(tuán)整體搬遷的內(nèi)涵已發(fā)生了較大變化，而且隨著時(shí)間的變化，其變化的范圍將越來越明顯、深刻。兩公司統(tǒng)一政策、同步搬遷的基礎(chǔ)在逐漸銷蝕。相反，三項(xiàng)目將更多地隨著主體的變化而變化。三項(xiàng)目通過共同的紐帶職工住房問題而有效連接。但三項(xiàng)目統(tǒng)一指揮的方式已難以運(yùn)行，必須及時(shí)、依法調(diào)整。三公司組織結(jié)構(gòu)如下：股份、特裝、商住項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)圖南集團(tuán)南集團(tuán)特裝公司遷建指揮部南集團(tuán)南方公司股份公司遷建指揮部特裝工會(huì)開發(fā)公司璧山項(xiàng)目部2、處于內(nèi)部建設(shè)管理經(jīng)驗(yàn)相對(duì)貧乏、傳統(tǒng)運(yùn)作平臺(tái)難以依靠的特殊時(shí)期：某某近十余年來，兩公司較大規(guī)模的工業(yè)建設(shè)投資很少，導(dǎo)致了大量原來的專業(yè)人員的流失，因此，集團(tuán)職能部門目前缺乏相關(guān)專業(yè)人員。而近十年來，國(guó)家對(duì)建設(shè)管理領(lǐng)域的法律法規(guī)建設(shè)力度很大，如果不是持續(xù)跟蹤學(xué)習(xí)，已很難適應(yīng)當(dāng)前形勢(shì)。某某的職工住房建設(shè)從2000年后，為適應(yīng)國(guó)家關(guān)于企業(yè)不再投資建設(shè)職工住房的規(guī)定，住房的建設(shè)管理事項(xiàng)是全面委托了嘉茂物業(yè)在代管和代建，決策方面多采取職工代表組長(zhǎng)聯(lián)席會(huì)的方式進(jìn)行，集團(tuán)黨委、總部介入得很少。因此，也間接造成了集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)缺少建設(shè)管理經(jīng)驗(yàn)。當(dāng)前，雖然組建了商住項(xiàng)目公司，但要求由股份公司指揮部統(tǒng)一管理，這就更加重了股份公司的管理負(fù)擔(dān)。但企業(yè)生產(chǎn)建設(shè)與職工住房建設(shè)畢竟是兩套不同的運(yùn)作體系，要能基本運(yùn)行，必須解決以下幾方面的問題：一是指揮部層面如何承接和發(fā)揚(yáng)某某既有的住房建設(shè)經(jīng)驗(yàn)和傳統(tǒng)，搞好指揮；二是具體操作人員如何在新機(jī)制下調(diào)整適應(yīng)也有個(gè)過程；三是如何滿足特裝公司的實(shí)質(zhì)和形式要求。某某是有持續(xù)成功實(shí)施職工集資建房經(jīng)驗(yàn)的極少數(shù)企業(yè)之一。按理說，通過對(duì)商品房開發(fā)序列的定銷、團(tuán)購化技術(shù)處理后可以實(shí)現(xiàn)與原集資建房模式的無縫對(duì)接。過去的集資建房，我們有四個(gè)項(xiàng)目（學(xué)生公寓、枝元村多層、松江村高層、雅士居小區(qū)）同時(shí)運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)，也有小區(qū)統(tǒng)一規(guī)劃、分期建設(shè)的經(jīng)驗(yàn)（雅士居總體規(guī)模為30萬方，規(guī)劃為四期，建成兩期）。相對(duì)來講，現(xiàn)在的項(xiàng)目公司的業(yè)務(wù)是比較單一的，只是項(xiàng)目的規(guī)模大一點(diǎn)、外部的銜接多一些，但定位差異不明顯的情況下，職工銷售方面的統(tǒng)籌難度反而小些。根本的問題還在過去某某成功實(shí)施集資建房的前提條件是以集團(tuán)主、輔分離后的項(xiàng)目法人責(zé)任制和項(xiàng)目管理規(guī)范化兩項(xiàng)基本制度為基礎(chǔ)的，按專業(yè)化在運(yùn)作，與現(xiàn)在某某的建設(shè)管理方式有很大不同。但不管怎么講，某某在職工住房建設(shè)上是有很好傳統(tǒng)和基礎(chǔ)的企業(yè)，這應(yīng)該是西南兵工業(yè)界、某某職工的共識(shí)，也是當(dāng)時(shí)總體遷建同步建設(shè)商住區(qū)的決策基礎(chǔ)。而且我們應(yīng)當(dāng)相信某某的建設(shè)者能夠繼往開來，為某某的搬遷再立新功。三、商住項(xiàng)目的項(xiàng)目結(jié)構(gòu)、管理模式及合同結(jié)構(gòu)（一）、商住項(xiàng)目的項(xiàng)目結(jié)構(gòu)：（二）、項(xiàng)目運(yùn)行模式選擇目前，房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)已是社會(huì)化分工非常成熟的行業(yè)，在項(xiàng)目投資決策、項(xiàng)目建設(shè)實(shí)施以及項(xiàng)目使用管理三階段，房地產(chǎn)開發(fā)商并不需要在房地產(chǎn)開發(fā)的融資、拿地、策劃規(guī)劃、設(shè)計(jì)、采購、施工、銷售、交房及物管等各個(gè)環(huán)節(jié)都親歷親為；作為專業(yè)整合商，房地產(chǎn)開發(fā)商主要專注于項(xiàng)目決策期的融資、拿地、規(guī)劃工作，項(xiàng)目建設(shè)實(shí)施期的科學(xué)外包和大宗材料、關(guān)鍵品保設(shè)備的采購等影響項(xiàng)目全局的工作；基本上諸如策劃調(diào)研、設(shè)計(jì)、施工、銷售、交房及物管等專業(yè)性工作均在外包范圍，由更加專業(yè)的社會(huì)單位實(shí)施。某某商住項(xiàng)目本質(zhì)的顧慮點(diǎn)集中于資金保障、管理能力、施工發(fā)包形式等三個(gè)方面：其一、在當(dāng)前明確土地必須由項(xiàng)目公司承接的情況下，實(shí)質(zhì)對(duì)內(nèi)、對(duì)外的法律主體已經(jīng)明確了，即便是外部的開發(fā)商來整體操盤，名分上也只能是項(xiàng)目公司委托其經(jīng)營(yíng)，法律責(zé)任還在項(xiàng)目公司。如果要外部開發(fā)商名正言順地承擔(dān)責(zé)任則必須轉(zhuǎn)讓項(xiàng)目公司股權(quán)或商住土地權(quán)屬，風(fēng)險(xiǎn)太高。理性地看，由社會(huì)開發(fā)商來整體操盤的可能性不是很大；其二、通過財(cái)務(wù)部門與銀行的接觸，項(xiàng)目公司直接或依托某某集團(tuán)向銀行直接融資的可能性較大，而且還可幫助解決職工的按揭貸款問題。因此，依賴社會(huì)開發(fā)商來整體開發(fā)融資的必要性不是很充足；其三、在明確“規(guī)劃設(shè)計(jì)單位與承制單位分開發(fā)包，同時(shí)規(guī)劃設(shè)計(jì)與承制原則上不能由同一家單位承擔(dān)”的情況下，實(shí)質(zhì)只剩下項(xiàng)目管理和施工外包兩件主要工作。從商住公司在前期與潛在合作者的接觸來看，有合作興趣又有資金實(shí)力的開發(fā)商比較難找。看來，資金問題和管理問題打包解決的難度較大。關(guān)于管理組織，辦公會(huì)明確過堅(jiān)持“小業(yè)主、大咨詢、社會(huì)化”的組織模式，實(shí)質(zhì)上就是借用監(jiān)理公司的技術(shù)力量，使其在承擔(dān)施工監(jiān)理的同時(shí)還完成設(shè)計(jì)、招標(biāo)環(huán)節(jié)的監(jiān)理服務(wù)。唯一未明確的就只有施工的發(fā)包方式：是采取施工總承包方式還是實(shí)行土建單位總承包管理、甲方主導(dǎo)專業(yè)分包的方式。這取決于建設(shè)工程的質(zhì)量要求、成本水平以及甲方對(duì)施工單位的墊資、帶資要求等綜合因素，是甲方可以廣泛選擇和進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)比較的工作，不應(yīng)是項(xiàng)目運(yùn)行的前置條件。（三）、項(xiàng)目的合同結(jié)構(gòu)四、商住項(xiàng)目管理組織模式、結(jié)構(gòu)及職責(zé)（一）、管理組織模式建立的基本原則：1、項(xiàng)目法人制原則采取項(xiàng)目法人制組織形式，將職工家屬區(qū)商住建設(shè)事項(xiàng)與某某兩公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)事項(xiàng)在決策體系、日常管理、核算歸集、法律責(zé)任等方面徹底分離，達(dá)到現(xiàn)代企業(yè)制度要求的主輔分離要求。項(xiàng)目公司內(nèi)部的部門設(shè)置、層級(jí)關(guān)系、管理跨度、授權(quán)范圍等滿足獨(dú)立開展各項(xiàng)工作的需要，能形成一個(gè)有機(jī)整體。2、公司化治理結(jié)構(gòu)原則集團(tuán)健全商住公司內(nèi)部的股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理班子等決策、執(zhí)行和監(jiān)督機(jī)構(gòu)并有效運(yùn)行，避免多頭領(lǐng)導(dǎo)、多頭指揮和無人負(fù)責(zé)的現(xiàn)象發(fā)生。3、業(yè)主至上、忠實(shí)受托原則從政策法規(guī)的角度看，商住項(xiàng)目是某某政府要求的限制權(quán)能、定向銷售的團(tuán)購商品房。但不管外在形式如何變化，在某某職工的心理接受度上，某某新區(qū)商住項(xiàng)目仍然是某某職工內(nèi)部的集資建房。因此，要實(shí)現(xiàn)基本的用戶滿意，商住公司必須自始至終建立起忠實(shí)業(yè)主、受托管理的理念和制度，必須借鑒、堅(jiān)持企業(yè)傳統(tǒng)上行之有效的民主決策、民主管理的途徑和方式，讓廣大職工家庭不僅對(duì)結(jié)果滿意，還對(duì)過程放心。這是某某商住項(xiàng)目區(qū)別于社會(huì)商品房運(yùn)作的顯著差異。職工代表組長(zhǎng)聯(lián)席會(huì)以及新區(qū)住房職工監(jiān)督委員會(huì)是比較好的具體保障措施。4、小業(yè)主、大監(jiān)理、社會(huì)化原則考慮到我國(guó)現(xiàn)在實(shí)行強(qiáng)制的工程監(jiān)理制度，在國(guó)際上把這類服務(wù)歸為工程咨詢服務(wù)，我國(guó)的建設(shè)工程監(jiān)理屬于國(guó)際上業(yè)主方項(xiàng)目管理的范疇。鑒于商住公司定位是項(xiàng)目公司，并不以持續(xù)經(jīng)營(yíng)、永續(xù)發(fā)展為使命。因此項(xiàng)目公司可以采取業(yè)主方與項(xiàng)目管理公司共同管理的模式實(shí)施項(xiàng)目管理，將工程監(jiān)理的范圍由強(qiáng)制的施工領(lǐng)域向規(guī)劃設(shè)計(jì)乃至項(xiàng)目決策階段延伸，減少項(xiàng)目公司內(nèi)部的組織機(jī)構(gòu)和人員規(guī)模，使項(xiàng)目公司小型化。同時(shí)，在可研、設(shè)計(jì)、施工、銷售、物管等可外包的領(lǐng)域廣泛利用專業(yè)化細(xì)分帶來的比較優(yōu)勢(shì)，在強(qiáng)化業(yè)主方整合管控能力的情況下，保持總、分包管理體系的順暢，盡量采取甲方主導(dǎo)專業(yè)分包的招標(biāo)、采購方式。使當(dāng)前社會(huì)化、專業(yè)化的成果能更多地為某某職工分享。結(jié)合國(guó)家當(dāng)前法律法規(guī)和某某住房建設(shè)成功經(jīng)驗(yàn)，歸納為“小業(yè)主、大監(jiān)理、社會(huì)化”原則。5、責(zé)、權(quán)、利平衡原則項(xiàng)目的不可重復(fù)性使項(xiàng)目管理區(qū)別于企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)管理，不具有管理標(biāo)準(zhǔn)的復(fù)制性。因此，授權(quán)和權(quán)變是項(xiàng)目管理的內(nèi)在要求，責(zé)權(quán)、利的平衡既是項(xiàng)目有序、持續(xù)運(yùn)行的前提，也是充分調(diào)動(dòng)項(xiàng)目組織各級(jí)管理人員工作積極性的重要手段。因此，項(xiàng)目管理要做到各部門及各級(jí)人員的責(zé)任明確、權(quán)力恰當(dāng)、權(quán)責(zé)對(duì)等、激勵(lì)合理。（二）、咨詢（監(jiān)理）單位項(xiàng)目部的組織結(jié)構(gòu)和管理服務(wù)方式1、組織結(jié)構(gòu)2、項(xiàng)目管理實(shí)施理念（1）堅(jiān)持項(xiàng)目科學(xué)管理、建立健全各項(xiàng)規(guī)章制度。管理咨詢項(xiàng)目部具有明確的目標(biāo)和自己一套嚴(yán)格的管理制度。（2）建立完整清晰科學(xué)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)。建筑工程項(xiàng)目管理是一項(xiàng)綜合的系統(tǒng)工程。它涉及生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、材料、成本、預(yù)算、合同各個(gè)環(huán)節(jié)。（3）樹立項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)意識(shí)，努力做到：圍繞項(xiàng)目目標(biāo)而形成和諧一致、高效的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)；建立協(xié)同工作的管理機(jī)制和工作模式，建立暢通的信息溝通渠道和各方共享的信息工作平臺(tái)，保證信息及時(shí)、有效和準(zhǔn)確地傳遞。（4）完善責(zé)、權(quán)、利，讓每一個(gè)管理人員有權(quán)、有責(zé)、有利。管理咨詢（監(jiān)理）項(xiàng)目部建設(shè)應(yīng)注意重管理績(jī)效，有效發(fā)揮個(gè)體成員的積極性，并充分利用集體協(xié)作的成果。（5）加強(qiáng)制度實(shí)施的嚴(yán)肅性、權(quán)威性、公正性。定期評(píng)估運(yùn)作績(jī)效，有效發(fā)揮和調(diào)動(dòng)各成員的工作積極性和責(zé)任感。（6）項(xiàng)目決定的獨(dú)立性、決定性。3、管理服務(wù)內(nèi)容（1）、項(xiàng)目管理咨詢依據(jù)建立管理咨詢服務(wù)合同、監(jiān)理委托合同、施工承包合同及合同附件；立項(xiàng)審批文件、設(shè)計(jì)文件、地質(zhì)勘查報(bào)告、設(shè)計(jì)施工圖等；《中華人民共和國(guó)建筑法》、《招投標(biāo)法》、《合同法》等相關(guān)法律法規(guī)；《建設(shè)工程質(zhì)量管理?xiàng)l例》（國(guó)務(wù)院令第279號(hào)）、《建設(shè)工程安全條文》（國(guó)務(wù)院令第393號(hào)）、建設(shè)部頒發(fā)的《工程建設(shè)強(qiáng)制性條例》、《建設(shè)工程監(jiān)理規(guī)范》（GB50319-2000）及國(guó)家和地方最新頒布實(shí)施的規(guī)范、條例等。（2）、技術(shù)咨詢2.1、負(fù)責(zé)審查設(shè)計(jì)施工圖、符核工程量、并對(duì)施工圖出現(xiàn)的問題提出合理化建議。2.2、負(fù)責(zé)對(duì)工程進(jìn)度付款進(jìn)行審核并提出審核意見。2.3、根據(jù)管理咨詢服務(wù)需要，派人到現(xiàn)場(chǎng)開展咨詢工作，按時(shí)完成管理咨詢?nèi)蝿?wù)，對(duì)所管理內(nèi)容提出書面建議。2.4、負(fù)責(zé)對(duì)施工單位提出的工程變更會(huì)同業(yè)主、監(jiān)理、設(shè)計(jì)方等進(jìn)行認(rèn)真分析，作出合理科學(xué)的書面意見。2.5、負(fù)責(zé)協(xié)助業(yè)主邀請(qǐng)專家對(duì)重大變更進(jìn)行論證，必要時(shí)協(xié)助業(yè)主聘請(qǐng)專業(yè)隊(duì)伍對(duì)現(xiàn)場(chǎng)增加技術(shù)手段。2.6、提供合同管理、進(jìn)度管理、投資控制等方面的咨詢服務(wù)工作。（3）、制度管理咨詢3.1、協(xié)助業(yè)主對(duì)項(xiàng)目設(shè)計(jì)、施工進(jìn)行全方面管理，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目在投資、質(zhì)量、進(jìn)度、安全等方面的目標(biāo)。3.2、協(xié)助業(yè)主組織設(shè)計(jì)技術(shù)交底會(huì)議、督促施工單位按時(shí)準(zhǔn)備好相關(guān)資料。3.3、開展項(xiàng)目中間評(píng)價(jià)工作，每月定期向業(yè)主提供項(xiàng)目咨詢報(bào)告，并及時(shí)提供項(xiàng)目有關(guān)的進(jìn)度、質(zhì)量、費(fèi)用等方面的情況，及時(shí)向業(yè)主提供工程建設(shè)中的動(dòng)態(tài)信息。3.4、要求施工單位按月報(bào)進(jìn)度計(jì)劃，對(duì)實(shí)際進(jìn)度和計(jì)劃工期進(jìn)行動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)分析，及時(shí)將各點(diǎn)工程進(jìn)度報(bào)告和信息提供給業(yè)主。3.5、協(xié)助業(yè)主及時(shí)妥善處理項(xiàng)目施工過程中的有關(guān)問題。3.6、協(xié)助業(yè)主做好項(xiàng)目竣工驗(yàn)收工作。3.7、開展項(xiàng)目的后評(píng)價(jià)工作。（4）、監(jiān)督檢查組4.1、建立定期到現(xiàn)場(chǎng)對(duì)各工地進(jìn)行檢查一次的檢查制度，檢查各參建單位是否按工程建設(shè)程序和相關(guān)規(guī)范執(zhí)行。4.2、對(duì)施工單位質(zhì)量管理體系實(shí)施狀況進(jìn)行監(jiān)控，監(jiān)督、檢查施工單位是否真正按質(zhì)量管理體系文件進(jìn)行施工、管理體系是否發(fā)揮良好的作用，有何不足和問題。督促檢查施工單位嚴(yán)格按照有關(guān)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范等按照設(shè)計(jì)圖紙進(jìn)行施工。4.3、督促和檢查監(jiān)理單位，是否履行監(jiān)理合同和《建設(shè)工程監(jiān)理規(guī)范》（GB50319-2000），嚴(yán)格履行監(jiān)理職能，是否履行《監(jiān)理規(guī)劃》和《監(jiān)理實(shí)施細(xì)則》。4.4、督促檢查施工單位按月報(bào)進(jìn)度計(jì)劃和根據(jù)計(jì)劃進(jìn)度檢查實(shí)際進(jìn)度，對(duì)實(shí)際進(jìn)度進(jìn)行動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)分析，并及時(shí)將進(jìn)度報(bào)告和信息提供給業(yè)主。4.5、督促檢查工程質(zhì)量驗(yàn)評(píng)工作，加強(qiáng)施工質(zhì)量保證體系和管理體系工作，督促檢查施工單位的施工隊(duì)伍、設(shè)備設(shè)施是否滿足工程進(jìn)度和質(zhì)量要求，施工方法或工藝是否能保證質(zhì)量要求，包括進(jìn)場(chǎng)材料質(zhì)量控制、工序質(zhì)量控制和驗(yàn)收資料是否完備、齊全，是否與工程進(jìn)度同步等。4.6、督促檢查現(xiàn)場(chǎng)工作的準(zhǔn)確性控制。對(duì)計(jì)劃工作要及時(shí)復(fù)核認(rèn)定，原始記錄、數(shù)據(jù)、資料是否齊備、真實(shí)。對(duì)計(jì)量進(jìn)行審核和評(píng)價(jià)。4.7、督促檢查工程建設(shè)中對(duì)工程變更、工程量確認(rèn)、隱蔽工程驗(yàn)收、工序驗(yàn)收、分部工程驗(yàn)收是否按固定的程序進(jìn)行。4.8、協(xié)助業(yè)主做好施工現(xiàn)場(chǎng)的安全檢查、安全管理工作。每月對(duì)安全措施執(zhí)行情況進(jìn)行評(píng)價(jià)。（5）、對(duì)甲方的定期溝通匯報(bào)制度（三）、項(xiàng)目公司組織機(jī)構(gòu)圖：（四）、咨詢機(jī)構(gòu)與項(xiàng)目公司的對(duì)接關(guān)系圖：（五）、項(xiàng)目公司內(nèi)部各級(jí)部門職能、職責(zé)工程部職責(zé)（1）認(rèn)真執(zhí)行國(guó)家及公司制定的有關(guān)工程建設(shè)方面的政策、法令、規(guī)定、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格執(zhí)行建設(shè)程序和工程施工程序。（2）配合綜合部等部門進(jìn)行項(xiàng)目前期運(yùn)作，參與項(xiàng)目可行性研究工作，收集房地產(chǎn)、樓宇的市場(chǎng)調(diào)研成果、銷售策劃等部門反饋資料，做好與相應(yīng)部門的交流工作。(3)負(fù)責(zé)會(huì)同市場(chǎng)銷售部確定樓宇室內(nèi)、外主要建筑材料的規(guī)格、品牌等選用方案的確定工作，并報(bào)分管領(lǐng)導(dǎo)審批。（4）按照公司的規(guī)定原則，負(fù)責(zé)甲供材以外的招投標(biāo)、比價(jià)組織工作。保證按形象進(jìn)度和計(jì)劃要求，做好公司應(yīng)供工程材料、設(shè)備的檢驗(yàn)工作。（5）負(fù)責(zé)進(jìn)行工程項(xiàng)目建設(shè)各階段使用的招標(biāo)文件、合同等統(tǒng)一制式的編寫工作。（6）代表公司與管理咨詢機(jī)構(gòu)的技術(shù)組對(duì)接，與監(jiān)理機(jī)構(gòu)對(duì)接，確認(rèn)監(jiān)理、施工方實(shí)施進(jìn)度并協(xié)調(diào)甲方資金支付；協(xié)調(diào)承建、監(jiān)理、設(shè)計(jì)、供貨與相關(guān)單位之間的關(guān)系。（7）參與規(guī)劃建筑設(shè)計(jì)的委托；負(fù)責(zé)編制設(shè)計(jì)任務(wù)書；組織規(guī)劃、景觀設(shè)計(jì)方案的論證；組織建筑設(shè)計(jì)的評(píng)審；辦理施工前設(shè)計(jì)變更文件和施工中變更文件的辦理。（8）負(fù)責(zé)落實(shí)工程地質(zhì)、水文地質(zhì)的勘察工作，組織開發(fā)項(xiàng)目的放驗(yàn)線工作；負(fù)責(zé)開發(fā)項(xiàng)目施工過程中質(zhì)量、安全、投資的控制等各方面管理；負(fù)責(zé)技術(shù)簽證、設(shè)計(jì)變更、基礎(chǔ)隱蔽工程的記錄、檢查、驗(yàn)收工作，做好施工現(xiàn)場(chǎng)綜合調(diào)度工作；全面掌握施工現(xiàn)場(chǎng)建設(shè)進(jìn)展情況，協(xié)調(diào)與施工安排、單位工程及配套項(xiàng)目建設(shè)的關(guān)系；統(tǒng)籌現(xiàn)場(chǎng)水、電、路、材料供應(yīng)、機(jī)械設(shè)備、施工力量的平衡。（9）負(fù)責(zé)工程竣工驗(yàn)收及移交工作。（10）對(duì)工程管理過程中的文件、資料進(jìn)行管理。（11）參與各種合同的評(píng)審工作。（12）及時(shí)完成公司領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作。綜合部部門職責(zé)公司經(jīng)營(yíng)班子的辦事機(jī)構(gòu)，協(xié)助總經(jīng)理擬定董事會(huì)上會(huì)資料；負(fù)責(zé)公司企劃管理、質(zhì)量體系、法務(wù)（合同）、公共關(guān)系的管理；負(fù)責(zé)公司的日常經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、投資計(jì)劃的管理工作；負(fù)責(zé)公司人力資源的管理；負(fù)責(zé)公司的接地工作；牽頭項(xiàng)目的報(bào)批工作；負(fù)責(zé)公司的行政、后勤的管理工作；負(fù)責(zé)公司的檔案管理。市場(chǎng)銷售部部門職責(zé)（1）協(xié)助公司制定發(fā)展戰(zhàn)略、規(guī)劃開發(fā)項(xiàng)目及產(chǎn)品的市場(chǎng)定位提供適應(yīng)當(dāng)前市場(chǎng)需求的規(guī)劃設(shè)計(jì)、戶型方案等市場(chǎng)信息；辦理項(xiàng)目的預(yù)售許可手續(xù)；項(xiàng)目交付使用時(shí)協(xié)助物業(yè)管理公司做好房屋的驗(yàn)收、交接及與客戶的關(guān)系協(xié)調(diào)等工作。（2）根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略制定房地產(chǎn)的各項(xiàng)推廣策劃方案。（3）深入了解項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)特色和經(jīng)營(yíng)情況，參與項(xiàng)目設(shè)計(jì)方案的評(píng)審，定期收集房地產(chǎn)信息，不斷推出各種促銷手段和措施在委托策劃代理公司前，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的前期宣傳和推廣。（4）主動(dòng)、積極配合公司選定的策劃代理公司，提出策劃方案、廣告稿改進(jìn)意見，對(duì)策劃代理公司提出評(píng)價(jià)意見。（5）挖掘新的客戶來源，跟蹤潛在客戶，并對(duì)客戶資料進(jìn)行整理。（6）協(xié)助財(cái)務(wù)部收取客戶需繳交的各項(xiàng)費(fèi)用。（7）提出或代表客戶提出設(shè)計(jì)變更申請(qǐng)，參與重大設(shè)計(jì)變更的評(píng)審，參與設(shè)計(jì)改進(jìn)分析，提出改進(jìn)方案。（8）配合委托項(xiàng)目的銷售，監(jiān)督銷售代理公司的工作。

（9）監(jiān)督、檢查、評(píng)價(jià)主控供方的工作，對(duì)策劃代理公司、廣告代理公司的工作提出考核意見和改進(jìn)建議。（10）提出項(xiàng)目（前期)的策劃代理公司、廣告代理公司、印刷單位合格名冊(cè)，向主管領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)考察、洽談情況。（11）負(fù)責(zé)簽訂購房協(xié)議（購房合同），嚴(yán)格按照協(xié)議或合同規(guī)定的內(nèi)容填寫。（12）做好銷售過程中的客戶服務(wù)工作，及時(shí)反饋樓盤質(zhì)量信息。（13）及時(shí)完成公司領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作。財(cái)務(wù)部部門職責(zé)（1）按照相關(guān)規(guī)定，遵守各項(xiàng)收入費(fèi)用開支范圍和開支標(biāo)準(zhǔn)，挖掘增收節(jié)支的潛力，合理使用資金，加強(qiáng)資金管理，做好工程結(jié)算工作，確保公司計(jì)劃和利潤(rùn)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（2）按照公司合同、章程以及國(guó)家有關(guān)會(huì)計(jì)制度的規(guī)定實(shí)施財(cái)務(wù)工作,做到手續(xù)完備，內(nèi)容真實(shí)，數(shù)字準(zhǔn)確，帳目清楚，日清月結(jié)，按時(shí)報(bào)帳；（3）負(fù)責(zé)公司會(huì)計(jì)憑證、帳簿、報(bào)表等財(cái)務(wù)檔案的管理工作。（4）負(fù)責(zé)公司各項(xiàng)費(fèi)用開支的審計(jì)、支付、監(jiān)督、檢查等工作；（5）負(fù)責(zé)公司工程用款計(jì)劃和管理費(fèi)用的報(bào)批，審核工程撥款計(jì)劃，核實(shí)工程進(jìn)度，嚴(yán)格按照管理權(quán)限的要求和工程形象進(jìn)度撥付工程款，杜絕超撥現(xiàn)象。（6）負(fù)責(zé)對(duì)上報(bào)表、對(duì)外數(shù)字公布的制定、核準(zhǔn)工作，負(fù)責(zé)與相關(guān)部門、單位的工作聯(lián)系和關(guān)系協(xié)調(diào)工作；及時(shí)準(zhǔn)確地公司提供核算資料和經(jīng)濟(jì)信息。（7）負(fù)責(zé)公司的融資公司，確?，F(xiàn)金流需要；（8）負(fù)責(zé)公司稅務(wù)管理工作。（9）負(fù)責(zé)公司全面預(yù)算和年度財(cái)務(wù)決算報(bào)表的編制工作。（10）及時(shí)完成公司領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作。項(xiàng)目管理部職責(zé)是公司多項(xiàng)目并行情況下的組織方式，可采取針對(duì)每一具體單位項(xiàng)目設(shè)立一個(gè)項(xiàng)目專責(zé)組，通過矩陣組織完成項(xiàng)目的職能統(tǒng)籌。其中工作核心主要是按照公司制定的項(xiàng)目目標(biāo)檢查“三控制、三管理、一協(xié)調(diào)”任務(wù)的執(zhí)行情況。重點(diǎn)監(jiān)督監(jiān)理單位、施工單位、設(shè)備材料供應(yīng)單位的合同實(shí)施情況，協(xié)調(diào)內(nèi)部報(bào)建銜接、財(cái)務(wù)支持等各部門的工作，保證建設(shè)合同順利實(shí)施圓滿完成的第一執(zhí)行部門。五、項(xiàng)目公司管理體系的構(gòu)建

房地產(chǎn)企業(yè)的管理至少涉及十六個(gè)方面：（1）法人治理；（2）法律事務(wù)管理；（3）企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與戰(zhàn)略執(zhí)行；（4）企業(yè)品牌/文化管理；（5）行政事務(wù)管理；（6）投資者關(guān)系管理；（7）財(cái)務(wù)管理；（8）成本管理；（9）人力資源管理；（10）供方與采購管理；（11）目標(biāo)與計(jì)劃管理；（12）項(xiàng)目管理；（13）銷售管理；（14）客戶關(guān)系管理；（15）信息管理；（16）危機(jī)與應(yīng)急預(yù)案管理。

房地產(chǎn)企業(yè)管理涉及至少十六個(gè)方面，需要建立的制度有100－150個(gè)（企業(yè)規(guī)模不同）。因此對(duì)所建立的管理體系文件進(jìn)行分級(jí)是極為必要的，有利于企業(yè)管理模式的整體化和清晰化。房地產(chǎn)企業(yè)管理體系分為四個(gè)層次。見下圖。第Ⅰ層次制度

第Ⅰ層次制度是指企業(yè)的基本管理制度，就是《公司法》所規(guī)定的屬于股東會(huì)、董事會(huì)職權(quán)范圍內(nèi)的管理制度，包括公司章程、法人治理結(jié)構(gòu)、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)、公司財(cái)務(wù)/會(huì)計(jì)制度、公司薪酬制度、企業(yè)品牌/文化建設(shè)等。第Ⅰ層次制度是公司的先導(dǎo)性、綱領(lǐng)性制度，類似于一個(gè)國(guó)家的憲法。

集團(tuán)對(duì)商住公司的管理重點(diǎn)可集中于此。

第Ⅱ?qū)哟沃贫?/p>

第Ⅱ?qū)哟沃贫仁侵改骋还芾戆鍓K或職能模塊的、公司層級(jí)上的管理制度，如公司法務(wù)管理制度、公司信息管理制度、人力資源管理制度、招標(biāo)采購管理制度等。針對(duì)不同的管理板塊或職能模塊，房地產(chǎn)企業(yè)可以建立以下管理分體系：

行政事務(wù)管理體系；信息管理體系；法律事務(wù)管理體系；人力資源管理體系；財(cái)務(wù)管理與成本控制體系；投資者關(guān)系管理體系；供方管理與采購管理體系；項(xiàng)目（工程）管理體系；營(yíng)銷管理體系；客戶關(guān)系管理體系等。

各分體系的內(nèi)容（制度的內(nèi)涵）主要包括公司層級(jí)的各項(xiàng)管理方法。通俗地說，就是“公司級(jí)的統(tǒng)一規(guī)則”。可由商住公司經(jīng)營(yíng)班子在集團(tuán)有關(guān)部門的協(xié)助下制定。

第Ⅲ層次制度

第Ⅲ層次制度主要是指某些第Ⅱ?qū)哟沃贫认碌姆种е贫?。例如，隨著多項(xiàng)目同時(shí)開發(fā)逐漸成為房地產(chǎn)市場(chǎng)主要特征，許多房地產(chǎn)企業(yè)紛紛進(jìn)行多個(gè)區(qū)域、多種物業(yè)類型的多項(xiàng)目開發(fā)。項(xiàng)目類型按照按地域劃分可分為本地項(xiàng)目和異地項(xiàng)目；按股權(quán)劃分可分為獨(dú)資項(xiàng)目、控股項(xiàng)目和參股合作項(xiàng)目；按規(guī)模級(jí)別劃分可分為特級(jí)項(xiàng)目、一級(jí)項(xiàng)目、二級(jí)項(xiàng)目、三級(jí)項(xiàng)目；按階段劃分可分為階段性項(xiàng)目和全程性項(xiàng)目。為了“欲繁就簡(jiǎn)”，通常組合為以下四種項(xiàng)目組織類型：

（1）本地直屬項(xiàng)目部（2）異地項(xiàng)目公司（3）控股項(xiàng)目公司（4）參股項(xiàng)目公司

不同的項(xiàng)目類型公司有不同的管控措施，這就意味著在統(tǒng)一的項(xiàng)目管理制度下針對(duì)不同的項(xiàng)目類型建立不同的項(xiàng)目管理制度。這些管理制度就是公司的第Ⅲ層次制度。此部分可以依據(jù)項(xiàng)目管理責(zé)任書或合作協(xié)議由項(xiàng)目部制定，公司經(jīng)營(yíng)班子審定。

第Ⅳ層次制度

第Ⅳ層次制度是指各（職能中心）部門和各類項(xiàng)目組織內(nèi)部的、沒有橫向工作接口關(guān)系的管理制度，主要包括各類管理細(xì)則、業(yè)務(wù)規(guī)程、崗位工作標(biāo)準(zhǔn)等。例如《工程簽證管理細(xì)則》、《客戶投訴處理規(guī)程》、《前臺(tái)接待工作標(biāo)準(zhǔn)》等等。在公司管理體系中，第Ⅳ層次制度所涉及的內(nèi)容最多，構(gòu)建的工作量也最大。為了有利于制度的執(zhí)行，通常第Ⅳ層次制度由各（職能中心）部門和各類項(xiàng)目部?jī)?nèi)部自行組織編制，再報(bào)公司分管領(lǐng)導(dǎo)審批、公司企管部門備案。

房地產(chǎn)企業(yè)可以通過質(zhì)量管理體系貫標(biāo)的方式導(dǎo)入管理。但現(xiàn)實(shí)中，制度本身存在問題而難以執(zhí)行是制度執(zhí)行效果差的根本原因。因此，企業(yè)要構(gòu)建適宜的管理體系必須重視以下幾點(diǎn)做好制度創(chuàng)新：

１、制度的起草不應(yīng)是某“人”的行為，而是“公司”行為。

２、必須做到結(jié)構(gòu)完整、規(guī)則嚴(yán)謹(jǐn)、接口明確。

３、必須對(duì)制度進(jìn)行適宜性、有效性修訂。

４、盡可能地掌握同業(yè)企業(yè)在發(fā)展過程中的經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)。六、商住項(xiàng)目管理的內(nèi)容某某房地產(chǎn)開發(fā)公司是站在投資主體的立場(chǎng)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行綜合性的管理。其管理是通過一定的組織形式，采用多種方法和措施，對(duì)整個(gè)項(xiàng)目所有工作的系統(tǒng)運(yùn)動(dòng)過程進(jìn)行計(jì)劃、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、控制和總評(píng)價(jià)，以保證項(xiàng)目質(zhì)量、工期、投資效益目的實(shí)現(xiàn)。詳見下圖：1、調(diào)研策劃住宅內(nèi)銷需求由公司組織調(diào)研分析，商業(yè)及外銷委托專業(yè)機(jī)構(gòu)完成市場(chǎng)調(diào)研。要準(zhǔn)確把握市場(chǎng)熱點(diǎn)及產(chǎn)品定位，更好地結(jié)合調(diào)研情況完成項(xiàng)目總體方案策劃。2、可研規(guī)劃重點(diǎn)完成以下幾項(xiàng)工作。委托策劃單位完成總體方案策劃，作為內(nèi)部項(xiàng)目建議書和規(guī)劃招標(biāo)的設(shè)計(jì)任務(wù)書；規(guī)劃設(shè)計(jì)單位依據(jù)總體方案策劃編制項(xiàng)目修建性祥規(guī)；可研單位結(jié)合修建性祥規(guī)編制可行性研究報(bào)告的編制；甲方組織專家對(duì)修建性祥規(guī)和可行性研究報(bào)告進(jìn)行評(píng)審并提出修正意見向政府職能部門報(bào)出請(qǐng)予審批。同時(shí)我公司將委托相關(guān)單位負(fù)責(zé)編制建設(shè)項(xiàng)目環(huán)境影響報(bào)告書及水土保持相關(guān)資料，上報(bào)環(huán)境部門審批，并與可行性研究報(bào)告一起上報(bào)。3、接地3.1控規(guī)指標(biāo)調(diào)整：按照經(jīng)營(yíng)性用地招拍掛的基本程序，掛牌之前擬供地的控規(guī)指標(biāo)必須事前給定，出讓之后再進(jìn)行指標(biāo)調(diào)整是國(guó)家嚴(yán)格管理的事項(xiàng)。但擬供我方的地塊目前給定的指標(biāo)相當(dāng)差，無法滿足某某職工的基本需要，因此必須調(diào)整。3.2項(xiàng)目公司開發(fā)資質(zhì)申辦：接地前提是公司需要立項(xiàng)，立項(xiàng)的前提是公司的開發(fā)資質(zhì)和可研報(bào)告。但項(xiàng)目公司至今尚無開發(fā)資質(zhì)，必須申辦。3.3接地資金籌措與回款：按招拍掛的基本規(guī)定，接地方須在短期內(nèi)交齊約20%的保證金和100%的土地款。項(xiàng)目公司賬上沒有資金，必須依賴于集團(tuán)或某某集團(tuán)的支持才行。同時(shí)，高出金額資金的返還涉及國(guó)土、財(cái)政、園區(qū)和某某四部門以及用途、渠道技巧處理，必須認(rèn)真對(duì)待，精誠(chéng)合作才行。3.4、權(quán)證辦理：土地權(quán)證辦理既是土地獲取的保障又是下步建設(shè)、抵押融資的前提，必須將其作為獨(dú)立重要事項(xiàng)納入管理。4、設(shè)計(jì)4.1、方案設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)方案的好壞，在很大程度上決定著一個(gè)項(xiàng)目的成敗命運(yùn)。大體遵循三個(gè)原則。（1）房地產(chǎn)規(guī)劃設(shè)計(jì)必須以人為本，以住戶的生活舒適方便為本；（2）房地產(chǎn)規(guī)劃設(shè)計(jì)必須符合項(xiàng)目定位，不要偏離定位去追求不切合實(shí)際的東西；（3）房地產(chǎn)規(guī)劃設(shè)計(jì)應(yīng)該充分考慮將來物業(yè)管理的方便。4.2、初步設(shè)計(jì)初步設(shè)計(jì)是在設(shè)計(jì)方案的基礎(chǔ)上完成的。初步設(shè)計(jì)應(yīng)該包括設(shè)計(jì)總說明書、設(shè)計(jì)圖紙、主要設(shè)備與材料表、工程概算書4個(gè)部分，初步設(shè)計(jì)的好壞關(guān)系到房屋造價(jià)等核心因素，也是職工選房繳款的依據(jù)。4.3、施工圖設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)是初步設(shè)計(jì)基礎(chǔ)上的更詳細(xì)的設(shè)計(jì)，具有工程設(shè)備各構(gòu)成部分的尺寸、布置和主要施工方法；并要繪制完整詳細(xì)的建筑及安裝祥圖及必要的文字說明。它是以后房屋施工的依據(jù)，也是房屋竣工驗(yàn)收的依據(jù)。5、銷售管理：包括住房和商業(yè)配套設(shè)施兩部分的需求調(diào)研、方案策劃以及銷售實(shí)現(xiàn)。住房部分采取公司自行管理的方式比較有把握，商業(yè)配套部分則實(shí)施委托社會(huì)專業(yè)公司代理的方式來實(shí)施較理想。5.1申購辦法：住房銷售必須時(shí)刻關(guān)注國(guó)家宏觀調(diào)控政策、集團(tuán)搬遷人事政策以及職工對(duì)住房需求、能力的動(dòng)態(tài)變化，切實(shí)解決職工的最大需求而不產(chǎn)生積壓。集團(tuán)職工優(yōu)惠銷售辦法須經(jīng)兩公司職工代表組長(zhǎng)聯(lián)席會(huì)通過。5.2住房申購：鑒于商住項(xiàng)目為某某職工的定向銷售房，在正式規(guī)劃設(shè)計(jì)前有必要向預(yù)定職工收取一定保證金，鎖定需求規(guī)模、較少項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。但為規(guī)避預(yù)售管理，可通過集團(tuán)工會(huì)組織團(tuán)購的方式來處理。5.3選房交款在具有預(yù)售許可的情況下，組織職工選房、交款。5.4辦理按揭對(duì)需要辦理按揭的職工家庭，組織職工與銀行辦理按揭貸款，促使資金盡快回來。5.5商業(yè)銷售商業(yè)配套部分必須保證整體商住小區(qū)的配套最優(yōu)和效益最優(yōu)，處理好配套總量、建設(shè)進(jìn)度銜接、營(yíng)銷策略最佳與現(xiàn)金流的平衡。6、建筑施工具體建設(shè)項(xiàng)目施工階段的具體管理，由業(yè)主單位會(huì)同監(jiān)理單位承擔(dān)。6.1、五通一平土地拿到并完成整體方案設(shè)計(jì)后需進(jìn)行施工場(chǎng)地的“五通一平”，落實(shí)施工用水、電等外部條件，這是施工隊(duì)伍進(jìn)場(chǎng)施工的前提條件。6.2、施工階段分土建部分、安裝部分和環(huán)境部分。房地產(chǎn)項(xiàng)目的實(shí)體部分由土建、安裝和環(huán)境三大部分構(gòu)成。三大部分有機(jī)銜接的好壞將關(guān)系到以后房屋在使用過程中利弊。6.3、建設(shè)項(xiàng)目的竣工驗(yàn)收項(xiàng)目竣工驗(yàn)收合格后才能交付使用，不合格則不可交付使用。7、采購采購工程建設(shè)項(xiàng)目所需的物資和設(shè)備的好壞和價(jià)格高低，對(duì)項(xiàng)目建設(shè)的成敗和經(jīng)濟(jì)效益都有著直接、重大的影響。7.1、采購策劃對(duì)工程所需要的材料及需求計(jì)劃需做詳細(xì)的采購策劃方案。什么時(shí)候采購什么材料都要做到預(yù)見性、計(jì)劃性、科學(xué)性，這直接影響我現(xiàn)金流。7.2、供貨單位招標(biāo)對(duì)需采購材料的品牌、價(jià)格、性能有了明確要求后，需要擇優(yōu)選擇最有利于我公司的產(chǎn)品，所以對(duì)供貨單位的選擇確定顯得非常重要。7.3、關(guān)鍵設(shè)備采購比如電梯、發(fā)電機(jī)等需要單獨(dú)發(fā)包招標(biāo)。8、財(cái)會(huì)管理按集團(tuán)當(dāng)前總體安排，商住項(xiàng)目的財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)管理工作由遷建財(cái)務(wù)部會(huì)同集團(tuán)財(cái)務(wù)部在共同管理，融資工作由集團(tuán)財(cái)務(wù)部門在負(fù)責(zé)。這一安排的考慮點(diǎn)在于最大程度地發(fā)揮出集團(tuán)的融資優(yōu)勢(shì)、整體遷建的集約和管控優(yōu)勢(shì)，統(tǒng)籌的方面考慮得較多。但作為獨(dú)立行業(yè)的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)資金、財(cái)務(wù)管理如何固守其本身的要求，堅(jiān)持財(cái)務(wù)服務(wù)于業(yè)務(wù)、公司的經(jīng)營(yíng)管理事項(xiàng)受控于公司治理是一個(gè)嚴(yán)肅的問題。資金的管理將嚴(yán)格按照合同及財(cái)務(wù)管理制度進(jìn)行。8.1資金籌資應(yīng)立足于項(xiàng)目公司自主直接融資渠道的建設(shè)，可以依托的有兩公司的間接融資和職工的團(tuán)購集資。社會(huì)上常見的施工方墊資也是一種形式。關(guān)鍵是要考慮穩(wěn)定性和低成本。前階段已就資金來源問題進(jìn)行了落實(shí)，其已經(jīng)不會(huì)成為我項(xiàng)目推進(jìn)的制約因素。8.2稅務(wù)管理與賬務(wù)管理項(xiàng)目以及公司的稅務(wù)管理包含經(jīng)營(yíng)預(yù)算管理及其稅收策劃，在稅法運(yùn)行的范圍內(nèi)如何合理避稅是公司經(jīng)營(yíng)的重要方面。稅務(wù)管理往往通過賬務(wù)管理來實(shí)現(xiàn)。8.3資金管理資金管理的包含公司的現(xiàn)金流平衡和日常的支付管理。現(xiàn)金流管理與融資管理聯(lián)系緊密，幾個(gè)方面必須統(tǒng)籌規(guī)劃、融會(huì)貫通才行。9、項(xiàng)目管理9.1、管理體系搭建組建適合本項(xiàng)目的公司體系及現(xiàn)場(chǎng)項(xiàng)目部組織體系。9.2、監(jiān)理項(xiàng)目的建設(shè)過程執(zhí)行監(jiān)理制，是現(xiàn)行建筑市場(chǎng)規(guī)范化管理的一項(xiàng)重要制度，并與國(guó)際上通行的項(xiàng)目建設(shè)管理方法接軌。推行工程監(jiān)理制，在項(xiàng)目建設(shè)階段管理機(jī)構(gòu)模式的主導(dǎo)思想是：建立小業(yè)主大監(jiān)理的組織模式。這種管理模式一方面可以由專業(yè)化的監(jiān)理單位對(duì)項(xiàng)目的實(shí)施過程進(jìn)行管理，保證項(xiàng)目的建設(shè)達(dá)到預(yù)期目的；另一方面也可以使我公司將更多的精力投入到后續(xù)工作的規(guī)劃、決策、搞好保證項(xiàng)目建設(shè)順利實(shí)施的外部協(xié)調(diào)工作。按照我公司給予監(jiān)理單位的授權(quán)范圍，監(jiān)理工作可內(nèi)容推進(jìn)到項(xiàng)目的設(shè)計(jì)階段，進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)施的全過程監(jiān)理，彌補(bǔ)我公司在管理人員上不足的問題。9.3、造價(jià)控制選聘有資質(zhì)的專業(yè)造價(jià)機(jī)構(gòu)對(duì)房屋造價(jià)實(shí)施成本估算、概算、預(yù)算、變更跟蹤、成本趨勢(shì)預(yù)測(cè)、造價(jià)結(jié)算等全過程的管理。注意造價(jià)管理與技術(shù)管理的同步和銜接，注意將造價(jià)管理納入價(jià)值工程的理念下實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的性價(jià)比。重視成本統(tǒng)計(jì)、分析、對(duì)標(biāo)、預(yù)測(cè)等基本功，善于結(jié)合QCT以及特定的融資、支付條件開展造價(jià)工作。9.4、風(fēng)險(xiǎn)管理由公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)，公司綜合部門統(tǒng)一對(duì)項(xiàng)目實(shí)施的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行全面牽頭管理，并有效分解到各部門，納入其日常工作之中，建立系列的風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別、評(píng)估、處理、監(jiān)測(cè)、預(yù)警和應(yīng)急相應(yīng)機(jī)制。對(duì)經(jīng)評(píng)估的重要風(fēng)險(xiǎn)由總經(jīng)理和綜合部實(shí)施直接管理，其他風(fēng)險(xiǎn)由部門及分管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)。9.5前期物管在小區(qū)規(guī)劃設(shè)計(jì)階段應(yīng)提出明確的物管目標(biāo)要求，在房屋建筑方案設(shè)計(jì)結(jié)束后出臺(tái)小區(qū)物管方案，對(duì)初步設(shè)計(jì)和施工圖設(shè)計(jì)提出專項(xiàng)要求，參與施工圖的會(huì)審。在房屋預(yù)售時(shí)提出完整的物管服務(wù)方案并落實(shí)前期物管單位，讓全體業(yè)主知曉。在房屋施工階段前期物管人員應(yīng)進(jìn)場(chǎng)監(jiān)督并熟悉設(shè)備設(shè)施的操作、管護(hù)，關(guān)鍵是對(duì)影響業(yè)主使用的功能質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)督。在竣工交付期接手房屋的交付、交驗(yàn)工作，為業(yè)主的入住提供滿意服務(wù)。條件成熟后，項(xiàng)目公司會(huì)同居委會(huì)、房管局等部門共同啟動(dòng)物業(yè)管理，完成由前期過渡管理向業(yè)主自治管理的轉(zhuǎn)變，為小區(qū)的長(zhǎng)治久安打下堅(jiān)實(shí)的制度基礎(chǔ)。七、人力資源計(jì)劃（一）、需求量：根據(jù)“小業(yè)主、大監(jiān)理、社會(huì)化原則”配置公司人力資源，結(jié)合各階段工作任務(wù)和內(nèi)外作劃分，項(xiàng)目前期公司需要人員約10人，項(xiàng)目實(shí)施期高峰期用人規(guī)模在30人。（二）、配置方式：某某集團(tuán)內(nèi)部可以抽調(diào)、借調(diào)約15人，需要社會(huì)化外招15人；（三）、人力資源需求計(jì)劃：按工作需要提前一個(gè)月報(bào)到來安排招聘（選擇）、培訓(xùn)、團(tuán)隊(duì)融入。八、運(yùn)營(yíng)資金需求計(jì)劃（一）、商住總體規(guī)劃項(xiàng)目（二）、周轉(zhuǎn)房項(xiàng)目（三）、家屬房一期項(xiàng)目（四）、三項(xiàng)目累計(jì)資金情況（五）、籌融資安排：1、資金缺口：大體在三個(gè)時(shí)間段：2011年四季度，理想缺口額為3198萬元，實(shí)際由于土地招拍掛和退款等技術(shù)滿足，估計(jì)會(huì)有較大出入；2011年四季度～2012年二季度，資金缺口為21976萬元；2013年二季度后，缺口額度為2926萬元。2、性質(zhì)分析：第一階段的資金缺口必須依靠外部融資；第二階段的資金缺口實(shí)際上絕大部分為住房預(yù)售前的工程款，可以通過延期支付或提前收款優(yōu)惠等方式緩解部分。必須支付的是前期施工條件搭接、政府稅費(fèi)以及設(shè)計(jì)費(fèi)。3、外部渠道措施：第一、可有償借用兩公司遷建資金節(jié)存來實(shí)現(xiàn)部分周轉(zhuǎn)；第二、最后現(xiàn)金缺口可通過兩公司增資擴(kuò)股到5000萬元并實(shí)際到位公司注冊(cè)資本的方式來實(shí)現(xiàn)；第三、努力通過項(xiàng)目公司建立直接的融資渠道的方式解決。九、其他有關(guān)組織、管理、經(jīng)濟(jì)保障措施（建議）某某是有持續(xù)成功實(shí)施職工集資建房經(jīng)驗(yàn)的極少數(shù)企業(yè)之一。按理說，通過對(duì)商品房序列的定銷、團(tuán)購化技術(shù)處理后可以實(shí)現(xiàn)與原集資建房模式的無縫對(duì)接。我們上面提出了利于項(xiàng)目實(shí)施的系列技術(shù)措施和項(xiàng)目公司內(nèi)的組織、管理措施，但對(duì)于身處某某集團(tuán)環(huán)抱中的商住項(xiàng)目，必須依靠某某集團(tuán)這級(jí)組織的廣泛、全面的組織、管理、經(jīng)濟(jì)支持和關(guān)懷。基于此，提出如下建議措施：1、規(guī)范集團(tuán)決策、突出幫扶體系：借鑒重鋼和某某自身職工住房建設(shè)方面的經(jīng)驗(yàn)，建議兩公司重點(diǎn)解決三方面的問題：第一、定銷團(tuán)購方面的購房資格、房屋價(jià)格方面的事項(xiàng)；第二、推動(dòng)完善職工民主決策和民主監(jiān)督（包括職工代表組長(zhǎng)聯(lián)席會(huì)和職工住房監(jiān)督委員會(huì)）管理制度；第三、促進(jìn)項(xiàng)目公司自主運(yùn)行并提供幫扶機(jī)制，幫扶的重點(diǎn)在土地獲取、融資支持以及政府的稅費(fèi)支持等事項(xiàng)。2、規(guī)范公司治理結(jié)構(gòu)：按《公司法》規(guī)范健全董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理班子，將股東意志、業(yè)主意志合法、有序地體現(xiàn)出來，同時(shí)發(fā)揮好經(jīng)理班子的職業(yè)化水平，使商住公司的各級(jí)各類人員能在兩公司遷建指揮部的統(tǒng)籌下責(zé)權(quán)明晰、合法高效、獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧地運(yùn)行，為兩公司黨委總部分憂，為購房職工謀利。鑒于現(xiàn)在某某遷建的形勢(shì)與2010年1月商住公司工商登記時(shí)的情況已發(fā)生了較大的變化，商住公司的現(xiàn)行配置已無法有效運(yùn)行。建議急時(shí)調(diào)整、充實(shí)公司董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理班子成員，特別是通過配置在集團(tuán)內(nèi)部管理職級(jí)較高的人員來領(lǐng)銜商住公司經(jīng)營(yíng)事項(xiàng)從而更好地整合集團(tuán)內(nèi)部的有效資源，使項(xiàng)目公司的地位與其所擔(dān)負(fù)的使命相匹配。3、準(zhǔn)確識(shí)別業(yè)務(wù)外包的內(nèi)容和范圍，避免不必要的反復(fù)：當(dāng)前，在設(shè)計(jì)-承制分離、土地權(quán)屬項(xiàng)目公司、銀行主動(dòng)貸款的情況下，模式選擇的問題只集中在施工發(fā)包方式選擇和項(xiàng)目管理的內(nèi)置還是外包兩個(gè)方面。涉及商住的相關(guān)工作某某人應(yīng)當(dāng)責(zé)無旁貸地動(dòng)起來、統(tǒng)起來，不等不靠，有條不紊的開展內(nèi)外工作。避免后續(xù)結(jié)果前置化，過分?jǐn)_亂項(xiàng)目的正常組織。4、急時(shí)開展項(xiàng)目管理外包和內(nèi)部人力資源配置工作：在開發(fā)商已為某某方的情況下，項(xiàng)目管理（項(xiàng)目監(jiān)理）與施工方已不可能連在一起。因此，原定的“小業(yè)主、大監(jiān)理、社會(huì)化”運(yùn)營(yíng)模式是比較合理的。但無論社會(huì)化程度多高，其性質(zhì)仍屬于項(xiàng)目公司的業(yè)務(wù)外包性質(zhì)，無論甲方怎么小，也必須有機(jī)構(gòu)和人員來實(shí)施對(duì)外包方的管理才行。因此，當(dāng)前公司應(yīng)該在識(shí)別、細(xì)化業(yè)務(wù)外包工作（即通常所稱的模式選擇）的同時(shí)，立即啟動(dòng)管理外包工作。并需結(jié)合管理外包工作構(gòu)建公司內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)，適時(shí)配置到位必要的骨干人員，使項(xiàng)目管理滿足當(dāng)前接地、規(guī)劃設(shè)計(jì)和職工申購等方面的需要，使項(xiàng)目處于持續(xù)運(yùn)作和整體受控狀態(tài)。5、適時(shí)完成董事會(huì)與經(jīng)理班子之間對(duì)經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)責(zé)任書的簽訂，分解落實(shí)到各級(jí)各部門，并最終落實(shí)到每個(gè)人頭上；6、適時(shí)組建單位項(xiàng)目管理專責(zé)組，確保每一個(gè)項(xiàng)目的管理目標(biāo)都能全面受控。

附錄資料：不需要的可以自行刪除工程結(jié)算資料送審要求一、送審資料清單及要求：1、工程項(xiàng)目結(jié)算資料目錄（簽收表）：一式兩份（附件1）。2、工程項(xiàng)目投資立項(xiàng)批文：復(fù)印件。3、工程造價(jià)結(jié)算書：原件，一式四份，按工程項(xiàng)目合同要求編制，由承包人、監(jiān)理單位、基層建設(shè)單位或代建單位（以下統(tǒng)稱為“項(xiàng)目管理單位”）加蓋公章。至少應(yīng)包括：（1）封面（附件2）。（2）工程項(xiàng)目結(jié)算概況表（附件3-1，污水項(xiàng)目使用附件3-2）（3）工程項(xiàng)目結(jié)算匯總表（附件4）。（4）分項(xiàng)工程項(xiàng)目結(jié)算明細(xì)表（附件5）。（5）設(shè)計(jì)變更項(xiàng)目結(jié)算明細(xì)表（附件6）。（6）現(xiàn)場(chǎng)簽證項(xiàng)目結(jié)算明細(xì)表（附件7）。（7）類似項(xiàng)目綜合單價(jià)換算分析表（附件8）（8）新增項(xiàng)目（未列項(xiàng)目）綜合單價(jià)分析表（附件9）4、合同：包括工程項(xiàng)目總承包合同及其附件、經(jīng)確認(rèn)的分包合同及其附件、補(bǔ)充合同、補(bǔ)充協(xié)議等，提供原件并按簽訂時(shí)間順序排列。5、竣工圖紙：按檔案規(guī)范整理，應(yīng)如實(shí)反映竣工情況，并將變更編號(hào)、簽證編號(hào)及內(nèi)容在圖上標(biāo)出，經(jīng)承包人、監(jiān)理單位、項(xiàng)目管理單位有關(guān)人員簽名并加蓋公章。6、設(shè)計(jì)變更：按時(shí)間先后整理裝訂成冊(cè)，安裝工程分專業(yè)整理裝訂；變更設(shè)計(jì)審批表上要有設(shè)計(jì)人員簽字并由設(shè)計(jì)單位加蓋公章，經(jīng)監(jiān)理單位有關(guān)人員加具認(rèn)可意見、簽名并加蓋公章，經(jīng)項(xiàng)目管理單位加具同意意見并加蓋公章。工程變更設(shè)計(jì)預(yù)算、類似項(xiàng)目綜合單價(jià)分析表、新增綜合單價(jià)分析表、變更設(shè)計(jì)簡(jiǎn)圖等應(yīng)含有審批內(nèi)容。設(shè)計(jì)變更須經(jīng)市政園林局、建委審批的，還須提供審批內(nèi)容。7、現(xiàn)場(chǎng)簽證：按簽證的里程、部位、時(shí)間先后順序整理成冊(cè)，編出目錄，并在每頁的下方正中按順序編號(hào)。簽證單上須有簽證的項(xiàng)目名稱、時(shí)間、原因、內(nèi)容、范圍、簡(jiǎn)圖、工程量計(jì)算過程，經(jīng)監(jiān)理單位加具認(rèn)可意見、簽名并加蓋公章，經(jīng)項(xiàng)目管理單位加具確認(rèn)意見并加蓋公章。隱蔽的簽證工程還應(yīng)提供施工前后的對(duì)比相片（有參照物）。8、招標(biāo)文件：包括投標(biāo)須知、合同條款、投標(biāo)格式、技術(shù)條件和技術(shù)規(guī)范、招標(biāo)圖紙、澄清文件、地質(zhì)勘察報(bào)告和水文資料、工程量清單、招標(biāo)補(bǔ)遺、招標(biāo)答疑紀(jì)要等，按順序裝訂成冊(cè)。9、投標(biāo)文件：包括技術(shù)標(biāo)（含施工方案）、經(jīng)濟(jì)標(biāo)（含報(bào)價(jià)和工程量計(jì)價(jià)清單）、投標(biāo)承諾書、投標(biāo)補(bǔ)充函等。10、中標(biāo)通知書：復(fù)印件11、開工進(jìn)場(chǎng)前實(shí)測(cè)土方橫斷面圖、工程量計(jì)量表、計(jì)算書：包括工程量計(jì)量表、工程量匯總表和工程量計(jì)算式，要有具體、詳盡的計(jì)算過程并注明計(jì)算依據(jù)索引；按照分部分項(xiàng)的工程量清單順序整理并與結(jié)算書上工程量頁碼指引一致。開工進(jìn)場(chǎng)前實(shí)測(cè)土方橫斷面圖按施工里程整理裝訂冊(cè)，經(jīng)監(jiān)理單位、項(xiàng)目管理單位加蓋公章、簽字確認(rèn)。電子文件須以Excel表格形式。12、甲方供應(yīng)材料證明：由項(xiàng)目管理單位和承包人雙方確認(rèn)并加蓋公章。13、設(shè)備、材料價(jià)格呈批審核單：凡在合同中未明確而在施工過程中確定價(jià)格的，將價(jià)格呈批審核單按時(shí)間順序裝訂整理成冊(cè)，每張單須附有購銷合同或其他價(jià)格確定憑證（如材料單價(jià)有效發(fā)票），每張單須經(jīng)監(jiān)理單位和建設(shè)單位（項(xiàng)目管理單位）確認(rèn)并加蓋公章。14、綜合單價(jià)呈批審核單：按時(shí)間順序裝訂整理成冊(cè)，每張單須附有相關(guān)資料并注明相關(guān)資料在結(jié)算資料的哪一部分哪一頁，每張單須經(jīng)監(jiān)理單位和項(xiàng)目管理單位確認(rèn)并加蓋公章。15、施工組織設(shè)計(jì)、施工圖會(huì)審交底記錄或紀(jì)要：按時(shí)間先后整理，須經(jīng)監(jiān)理單位或項(xiàng)目管理單位確認(rèn)并加蓋公章。16、監(jiān)理通知、項(xiàng)目管理單位施工指令、會(huì)議紀(jì)要：分別按時(shí)間順序整理裝訂成冊(cè)，并在每頁的下方正中按順序編號(hào)，并要有相關(guān)人員簽名、相關(guān)單位加蓋公章。17、地質(zhì)勘察報(bào)告和水文資料：須有勘察單位加蓋公章（若招標(biāo)文件中已包含可不再重復(fù)）。18、開工報(bào)告、工程延期報(bào)告：須經(jīng)監(jiān)理單位、項(xiàng)目管理單位批準(zhǔn)并加蓋公章。19、竣工驗(yàn)收?qǐng)?bào)告：須經(jīng)承包人、監(jiān)理單位、項(xiàng)目管理單位確認(rèn)并加蓋公章。20、其他結(jié)算資料：與結(jié)算審核有關(guān)的其他資料，包括但不限于下列：（1）代建合同。（2）監(jiān)理合同。（3）工程質(zhì)量驗(yàn)收評(píng)定證書。（4）材料檢驗(yàn)報(bào)告、產(chǎn)品質(zhì)量合格證。（5）隱蔽工程驗(yàn)收單（含樁基礎(chǔ)隱蔽驗(yàn)收單）。（6）施工日記、會(huì)議紀(jì)要。（7）非常用標(biāo)準(zhǔn)圖集。（8）項(xiàng)目管理單位代承包人繳費(fèi)證明及承包人代項(xiàng)目管理單位繳費(fèi)證明，如余泥排放費(fèi)證明、工程排污證明、施工噪音排污費(fèi)證明、社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)（勞?；穑┳C明等。（9）意外情況、施工現(xiàn)場(chǎng)與設(shè)計(jì)圖紙不符的像片及說明。21、上述資料要求一次性提交，投資審查中心出具審查意見書后補(bǔ)充的資料，應(yīng)經(jīng)過投資審查中心的認(rèn)可。二、送審資料格式要求：1、結(jié)算資料在送審前，要認(rèn)真核對(duì)、仔細(xì)整理，必須加上目錄表（附件表1）、注明頁數(shù)，以便交接、明確責(zé)任。2、書面資料以A4紙張規(guī)格整理和裝訂，大幅面的可用A3紙張規(guī)格，圖紙除外。3、書面資料均需相關(guān)人員簽署意見、簽名，相關(guān)單位加蓋公章。4、一般要求提供資料原件，復(fù)印件須經(jīng)承包人、監(jiān)理單位、代建單位蓋章確認(rèn)屬實(shí)，匯總裝訂資料可蓋騎縫章。5、除前述明確要求外，書面資料一般分類、按時(shí)間順序裝訂成冊(cè)（附件、增補(bǔ)、變更文件緊跟主文件）。6、前述有關(guān)送審資料的視情況加報(bào)電子文檔。7、所有送審資料承包人、監(jiān)理單位、項(xiàng)目管理單位必須自行留存副本，以免資料遺失、損毀。三、項(xiàng)目管理單位對(duì)工程項(xiàng)目結(jié)算的審核報(bào)告：1、項(xiàng)目管理單位對(duì)工程項(xiàng)目結(jié)算的審核報(bào)告，必須在向局計(jì)統(tǒng)處申請(qǐng)結(jié)算審查前出具，使用附件10的格式。2、項(xiàng)目管理單位對(duì)與承包人、監(jiān)理單位在結(jié)算工作中的對(duì)數(shù)、洽商過程要進(jìn)行記錄，使用附件11的格式。《工程結(jié)算資料送審要求》附件《工程結(jié)算資料送審要求》附件1（填寫工程項(xiàng)目名稱）工程項(xiàng)目結(jié)算資料目錄№資料名稱頁數(shù)簽收備注1投資立項(xiàng)批文2結(jié)算書3合同4竣工圖紙5設(shè)計(jì)變更6現(xiàn)場(chǎng)簽證7招標(biāo)文件8投標(biāo)文件9中標(biāo)通知書10開工進(jìn)場(chǎng)前實(shí)測(cè)土方橫斷面圖、工程量計(jì)量表、計(jì)算書11甲方供應(yīng)材料證明12設(shè)備、材料價(jià)格呈批審核單13綜合單價(jià)呈批審核單14施工組織設(shè)計(jì)、施工圖會(huì)審1516地質(zhì)勘察報(bào)告和水文資料17開工報(bào)告、延期報(bào)告18竣工驗(yàn)收?qǐng)?bào)告19其他《工程結(jié)算資料送審要求》附件2《工程結(jié)算資料送審要求》附件2工程項(xiàng)目結(jié)算書工程項(xiàng)目投資批文：建設(shè)單位：項(xiàng)目管理單位：（填寫并蓋章）承包人：（填寫并蓋章）監(jiān)理單位：（填寫并蓋章）送審價(jià)：年月日《工程結(jié)算資料送審要求》附件3-1工程項(xiàng)目結(jié)算概況表《工程結(jié)算資料送審要求》附件3-1計(jì)劃項(xiàng)目名稱及計(jì)劃文件號(hào)中標(biāo)通知書編號(hào)中標(biāo)價(jià)中標(biāo)工期合同名稱合同編號(hào)開、竣工日期初驗(yàn)日期終驗(yàn)日期序號(hào)內(nèi)容頁碼承包人報(bào)送金額（元）監(jiān)理單位審核金額（元）代建單位審核金額（元）備注一合同內(nèi)項(xiàng)目部分1、設(shè)計(jì)單位名稱：2、超中標(biāo)價(jià)比率：原因：（可另附頁）二設(shè)計(jì)變更項(xiàng)目部分三現(xiàn)場(chǎng)簽證部分四其它合計(jì)結(jié)算意見承包（施工）單位監(jiān)理單位代建單位建設(shè)單位編制：主管：審核：主管：審核：主管：經(jīng)辦：主管：編制日期：建設(shè)單位經(jīng)辦人及聯(lián)系電話：《工程結(jié)算資料送審要求》附件3-2工程項(xiàng)目結(jié)算概況表（污水項(xiàng)目）《工程結(jié)算資料送審要求》附件3-2計(jì)劃項(xiàng)目名稱及計(jì)劃文件號(hào)中標(biāo)通知書編號(hào)中標(biāo)價(jià)中標(biāo)工期合同名稱合同編號(hào)開、竣工日期初驗(yàn)日期終驗(yàn)日期序號(hào)內(nèi)容頁碼承包人報(bào)送金額（元）監(jiān)理單位審核金額（元）項(xiàng)目辦審核金額（元）備注一合同內(nèi)項(xiàng)目部分1、設(shè)計(jì)單位名稱：2、超中標(biāo)價(jià)比率：原因：（可另附頁）二設(shè)計(jì)變更項(xiàng)目部分三現(xiàn)場(chǎng)簽證部分四其它合計(jì)結(jié)算意見承包（施工）單位監(jiān)理單位污水項(xiàng)目辦（代建單位）污水公司建設(shè)單位編制：主管：審核：主管：審核：主管：審核：主管：經(jīng)辦：主管：編制日期：建設(shè)單位經(jīng)辦人及聯(lián)系電話：《工程結(jié)算資料送審要求》附件4工程項(xiàng)目結(jié)算匯總表《工程結(jié)算資料送