人才測評概論

資料小超市資料小超市資料小超市資料小超市精品文檔第一章人才測評概論2、人才測評的作用1運用科學測評技術對人的性格、心理健康、能力進行全面測試，幫助我們進行有效決策。對個人：可了解自身的優(yōu)點和不足，找出適合從事的職業(yè)，從而找準職業(yè)發(fā)展定位，邁向成功之道；(個人擇業(yè)與事業(yè)發(fā)展）對企業(yè)：可給企業(yè)日常的人事管理（如招聘、安置、考核、培訓、晉升等）提供科學參考。（人力資源有效開發(fā)與利用）對個人來說：幫助個體有效識別并整合既有的自有資源和可控資源，理性思考個人職業(yè)生涯規(guī)劃，實現個人人生價值最大化。（職業(yè)與興趣完美結合）對組織來說：從團隊性向診斷及功能優(yōu)化角度，切實做到個人能力與崗位資質需求、組織目標與團隊優(yōu)勢功能最大程度匹配，有效提高組織績效，實現組織目標價值最大化。對個人與組織關系來說：有效平衡個性張揚與組織績效提升之間的關系，實現兩者的和諧發(fā)展。（一）人才測評的理論基礎1、人的差異性（1）個體素質差異（2）群體差異素質差異個體素質差異的存在是進行人才素質測評的前提。遺傳是素質形成的生物學前提良好環(huán)境是素質形成的根本條件2、工作差異（1）工作任務差異（2）工作內容差異（二）“人職匹配”理論其原理指人的能力與崗位要求的能力完全匹配，二者對應使人能力發(fā)揮最好，崗位工作任務也完成得最好，對組織和個人來說人職匹配都具有重要意義。人職匹配包含二層意思：一是指某個人的能力完全勝任該崗位要求，即人得其職；二是這個人完全具備崗位所要求的能力，即職得其人。進行人職匹配的前提是——充分了解人的個性特征。美國職業(yè)心理學家霍蘭德（Holland)創(chuàng)立了人格類型理論，提出了在職業(yè)決策中進行人職匹配的思想。人在一生中面臨著許多的職業(yè)選擇、工作選擇、職位選擇，甚至具體項目選擇，這些選擇是否與其職業(yè)興趣類型相匹配，影響其成功。他將人的職業(yè)類型分為六種：社會型、藝術型、企業(yè)型、調研型、常規(guī)型、實際型。人事配置原型螺母與螺栓相配套可以看作是人員素質測評的一個簡化原型。三國中劉備曾言：舉大事者必以人為本。人事配置原型測評也是一樣。事為螺栓，人為螺母。人力資源管理者進行人事配置，要事適其人，人盡其才，才盡其用人事相配，這樣才能最大限度地發(fā)揮人力資源的作用。每一個職位，對任職者都有最起碼的素質要求，這種要求叫做任職閥限。在人事配置中，必須保證每個任職者達到職位所要求的閥限水平。要保持人事相貼切，必須進行人員素質測評。人員素質測評可以給每個求（任）職者逐個“標號”，表明其所具備素質的優(yōu)劣程度。（三）“冰山模型”理論在人才測評過程中，一般比較重視考察知識、技能，以求與職位要求匹配。其實，成功的關鍵更取決于人的價值觀、自我概念、角色定位、動機與品質、內驅力，即“冰山模型”水平面下的關鍵要素。知識、技能“水上部分”較易培訓，水下部分”是心理特質，潛在的勝任特征，是決定人們行為及表現的關鍵因素，培訓比較困難。1.1.3人才測評的可能性1、認知理論認知的理論與實踐，是人才素質測評可能性的基礎。人員素質測評實際上是一種特殊的認知過程。在這一過程中，測評主體借助于某種特殊的科學手段，從人力資源配置與管理的角度去認識求（任）職者的素質。2、管理優(yōu)化優(yōu)化管理和動態(tài)調控是人才素質測評的發(fā)展方向。3、開發(fā)提高開發(fā)人力資源和提高工作績效，是人才素質測評的目的。人員測評與選拔的工作基礎:工作分析（工作崗位的要素）,勝任特征（人的要素）人崗匹配

人才測評的主要方法技術心理測驗履歷分析面試技術情景模擬技術:小組討論、角色扮演和公文筐等。評價中心1.1.7人才測評的原則人才測評過程，必須遵循一些重要的原則，這些原則既是人才測評實踐經驗及其技能技巧的科學總結，又是人才測評實踐的思想方法。1．定量測評與定性測評相結合其實質就是將人力資源管理經驗與科學測量方法相結合。只定量的結果就是一堆無意義的數字，只定性就是一種簡單、模糊的印象判斷。2．客觀測評與主觀測評相結合客觀評價是在人才測評過程中盡量采用客觀的工具進行測量、評定，減少主觀因素干擾；主觀評價是憑借專業(yè)知識和經驗，通過對人的觀察，做出主觀評定.人的行為復雜多樣，需二者結合才能較好的把握。3．靜態(tài)測評與動態(tài)測評相結合靜態(tài)人才測評方法有：心理測驗與知識考核，技術簡便易行，但易受人為因素干擾；動態(tài)人才測評方法有：評價中心、面試與觀察評定，動態(tài)技術有效性高，但人力、物力、財力和時間成本非常高，并且需要一定的技術條件和理論基礎支撐。1.1.8人才測評的類型(按不同的標準有不同的劃分)1．選拔性測評選拔性測評的目的是選拔優(yōu)秀人才，在人力資源管理活動中經常使用。好職位吸引了眾多的求職者，前期可以采取一定的形式直接刪除許多不合格的求職者，但最后還會有許多可供選擇的合格者，此時就要實施選拔性的素質測評，從中選出與職位要求最為接近的被評價者。其特點：⑴特別強調測評的區(qū)分功能。把優(yōu)秀和一般區(qū)分，供雇主錄用。⑵測評標準的剛性最強。標準嚴格、精確、一刀切，一旦實施不能改，否則選出的優(yōu)秀者難以取信于民。⑶測評過程特別強調客觀性。表現為對數量化和計算機化的追求。⑷測評指標具有選擇性。以客觀、有操作性與相關性為前提。⑸結果表現為分數與等級。選拔性測評操作與運用的基本原則是公平性、公正性、差異性、準確性、可比性。2．配置性測評以人事合理配置為目的，是人力資源管理中比較常見的測評類型。每種工作對任職者都有一定的基本要求，當任職者素質符合職位要求時，個體人力資源就能主動發(fā)揮，創(chuàng)造出高水平績效。其特點：⑴針對性：針對某一職位要求尋找合適者，例如針對財務的職位要求測評結果不能運用到營銷職位。⑵客觀性：以職位要求為標準，不能隨意制定。⑶嚴格性：飛行員的駕駛工作，絕不能因一時找不到人而降低要求，但也不是標準越高越好，一個大學生去守門衛(wèi)的業(yè)績遠不如高中生。⑷準備性：依據測評結果所做的人事配置，只是保證工作效率的一種可能性，隨工作要求與人員素質的變化，還要進行調整。3．開發(fā)性測評以開發(fā)素質潛能與組織人力資源為目的的測評，為人力資源開發(fā)提供科學與可行性依據。例如：有些人專注于技術運用，應把他培養(yǎng)為“生產冠軍”；有的熱衷于技術革新，應讓他們有機會接觸更多的技術資料；有的擅長于技術傳播，讓他們橫向發(fā)展，允許職位輪換流動。其特點：⑴調查性：主要了解被評價者總體素質結構中，哪些優(yōu)質，哪些是短缺，哪些是顯性，哪些是潛在素質，哪些素質具有開發(fā)價值。⑵開發(fā)性測評的素質潛能開發(fā)與人力資源開發(fā)相配合進行，是為人力資源開發(fā)服務。⑶通過測評激勵與促進各種素質和諧發(fā)展及提高。4．診斷性測評服務于了解素質現狀與組織診斷問題為目的。在企業(yè)的組織管理中，為什么相同的職位、政策與環(huán)境，不同任職者的績效有很大的差異？其特點：⑴測評內容十分精細全面廣乏，就像醫(yī)生診斷病情一樣，任何細節(jié)都不放過。⑵測評的過程是尋根究底，從現象出發(fā)，層層深入分析，直到找到答案。⑶測評結果不公開，只供內部掌握與參考。⑷較強的系統性。系統地提出改進方案。5．考核性素質測評考核性素質測評有稱鑒定性測評，是以鑒定與驗證某些素質是否具備或具備程度大小。它經常穿插在選拔與配置測評之中。1.1.9人才測評的功能1．甄別評定功能鑒定功能是人才測評的最直接的功能，鑒定是指對人的心理素質、能力素質、道德品質和工作績效等作出鑒別和評定。并將測評結果以定量和定性方式呈現出來?？磦€體素質是否具備任職資格。有激勵與強化作用，一種行為獲得肯定評價，就會高頻率出現，激勵人們進取向上的愿望與動機，自覺自愿努力學習、工作，進而提高個人素質和工作能力。2．診斷反饋功能:不識廬山真面目，只緣身在此山中?±。無論企業(yè)、組織還是員工，在經過一段時間的快速發(fā)展后，往往會出現發(fā)展緩慢、停滯不前甚至滯后的現象，但難以找到其中的原因。人才測評可以采用一定的技術和方法，對被評價者相應要素進行客觀的診斷與評價，是企業(yè)、組織和個人能夠進行自我反省，找出缺點與不足，清除前進中的障礙，實現可持續(xù)的長遠發(fā)展。3．預測功能

人才測評是根據大量行為特征來揭示受測者素質，對受測者目前的素質差異了解他將來的發(fā)展差異，即對受測者的素質發(fā)展進行某種預測。為受測者在實際工作崗位和業(yè)績上所能達到的程度的預測提供豐富而客觀準確的有關個體（或群體）當前發(fā)展水平的信息。4、導向功能所有人才測評都是有目的的，無論是從主測者還是受測者，都不是為測評而測評，而是要根據測評結果作出決策。如，是否錄用、是否晉升、是否給予獎勵等等。5、激勵功能激勵功能是指人才測評能夠激勵人們進取向上的愿望與動機，使人們自覺自愿地努力學習和工作，從而不斷地提高每一個人的素質和工作能力。1.2人才測評的管理人才測評是一項復雜而又艱巨的工作，專業(yè)人才測評工作者應該了解人才測評的注意事項，在認識人才測評可能產生誤差的基礎上，嚴肅、慎重地對待人才測評，對人才測評實施有效的管理，從而保證人才測評順利實施，得到的測評結果科學、客觀、公正，具有說服力。1.2.1應用人才測評應注意的幾個重要理念1．人才測評不是選最優(yōu)的而是選最合適的人選過于優(yōu)秀的超出職位要求，工作對他不具挑戰(zhàn)性，就會?°跳槽?±，不穩(wěn)定，造成人才流失。2．人才測評的比較人才測評首先是根據職位要求建立標準（勝任力），是將被評價者與評價標準進行比較，而不是在被評價者之間進行比較。3．盡量不要降低標準來選用人員1.2.2影響人才測評準確性的幾個因素1．客觀因素：物理環(huán)境、測評工具與方法的精度、測評內容設置難易程度不一樣等（銷售員甲和乙在不同的銷售地區(qū)業(yè)績不同）。2．主觀因素：⑴測評人員的因素：憑主觀和第一印象，亂下測評結論，害人不淺，效果極壞；還有評分標準不一致，先緊后松或先松后緊。⑵被測人員：過高評估自我、過于謙虛以及健康、生理周期、教育程度、參評動機、生活經驗都會對結果產生影響。3．測評中的失誤：暈輪效應（某一方面看得過重）、首因或近因效應、感情效應、暗示效應、偏見誤差（文科會說、理科的不善辭令）、刻板效應（對某高校的學生有偏見，面對一優(yōu)秀的學生也會做出負面的評價）。案例：人才測評中的“七多”原則企業(yè)中的人才測評是對人的個性特點、基本能力的評價，可以為人事決策提供一些基本的信息，從而起到參考作用。然而，鑒于人的復雜性，對人的評價是一件十分謹慎、負責的工作。尤其是當客戶將測評結果直接應用于選拔或淘汰的時候，測評的準確性、嚴肅性和客觀性必須得到高度保證。人才測評是有局限性的。盡管諸多學者、專家致力于測評工具的改進、信度與效度的提高，但偏差是難免的。我們在工作中要做的是，在力所能及的范圍內，做到盡量的準確、客觀、公正。由此，便衍生出了“七多”原則。1．多測評者盡管很多測評工具都有相對客觀、量化的評價標準，但由于測評者個人背景、閱歷、經驗、理解等多樣性，不同的測評者對被評者難免會帶一定的主觀色彩，尤其是在面試過程中。如，同時聽被試表達，但不同的評價者對能力等級等有差異，有的給3分或2分、5分。測評人員較少，主觀因素的影響就會越大。較少這種主觀因素的影響，除了提高評分標準的客觀性和可操作性外，增加測評者的數量也很重要。一般至少要三四個人以上。2．多測評手段在給客戶進行測評的過程中，應根據客戶的需要，通常采用面試、筆試相結合、性格和能力測試相搭配的多種測試方法，包括結構化面試、心理測驗、評價中心等。同時，測評工具的設計具有針對性，如公文筐、案例的選擇貼近客戶的實際情況，為不同行業(yè)的客戶設計不同的問題。選擇多種測評手段的原因：一是：一種測評工具不可能測出所有要測的內容；測評項目的需要多種多樣，一種測評手段，不可能滿足這些需要。而是：測評效果會受到情景、狀態(tài)的影響，選多種測評手段，可對被評價者的能力進行反復驗證。3．多方結合:（企業(yè)、崗位、員工相結合）首先，要分析企業(yè)的特點及企業(yè)對員工的要求；其次，是結合企業(yè)的特點，把崗位對員工的要求分析明白；最后，是把員工的能力特點看透、看準，將人崗進行匹配，做出是否勝任的判斷。分析企業(yè)和崗位對員工的素質要求，涉及提取崗位勝任特征的工作。4．多維視角對人的評價可以是“點”，也可以是“面”，還可以是“立體”的。思維慎密、表達能力強是“點”，是直觀描述，而綜合能力是“面”。再輔以形象的比喻和類比，就是立體的，如“是決策參與者，而不是決策者”。人才測評中，“點”的描述是依據，“面”的判斷是提煉，“立體”的刻畫是升華。點、面、立體相結合，可以讓沒見過被評價者的人看了報告之后也能在心中浮現出被評價者的完整形象。此外，評價也要結合管理的視角。企業(yè)關注員工的個性、能力，最終目的是關注員工在企業(yè)中的行為，更多地關注員工帶來的效益。因此，需要將員工所表現出來的特點緊緊圍繞工作進行描述，揭示各種性格類型和能力特點的員工在工作中可能的作為和潛力。5．多立場（指企業(yè)、被評價者、評價者的三方立場）⑴站在企業(yè)的立場企業(yè)對測評結果又多樣化的需求，有的企業(yè)希望更多了解員工個性、思維風格等內隱的個性特質。有的企業(yè)則更希望重點知道員工的能力現狀、發(fā)展?jié)摿?，是否勝任現任崗位等。測評者要站在企業(yè)的立場對對被評價者進行評價，抓住企業(yè)關注的重點，簡單、明了、清晰地對員工做出判斷，給企業(yè)是與否的結論，而不是似是而非、無關痛癢的模糊語言。⑵站在被評價者的立場測評者對被評價者一句不經意的評價，就有可能影響其職業(yè)生涯的發(fā)展。因此，評價者還應為他們著想，認真、負責，尊重每一位被評價者，尊重他們的個性，發(fā)現他們的特點。⑶站在評價者的立場測評者的立場是中立的，不受客戶內部各種人際關系的影響，實事求是反映他們的所見所得，真實地反映他們對被評價者的印象。6．多心眼企業(yè)中的測評或多或少地會給被評價者帶來一定的影響，除非被評價者特別合作、誠實，或非常想了解自己的真實情況，否則，被評價者會裝好或裝壞的傾向，影響測評結果的真實性。要克服來自北評價者的阻力，測評人員需要時時刻刻多個心眼、多思考、多研究。⑴可采取單盲法。即企業(yè)和測評者都不告訴被測評者真實的測評意圖。同時，在面試或筆試之前，測評者對進行該行動的原因做解釋，以安撫被評價者，讓他們拋開防御心理。⑴測評者需要練就一雙火眼金睛，在面試的過程中識別真?zhèn)?，發(fā)現被評價者是否撒慌，是真實的自我流露，還是掩飾自己、另有所圖。在被評價者表述的時候多加追問，有刨根問底的精神，同時觀察被評價者語速、表情、神態(tài)變化，撥開重重云霧，讓他真實的一面露出來。在筆試中，很多心理測驗有測謊題，能輔助測評者進行判斷。7．多斗爭測評者需要克服來自自身的一些阻力，如個人的好惡、性格等的影響。很多人碰見給自己興趣、性格相似的人，或者與自己欣賞的某個人相似的人，會無意識地產生一定的好感；而與自己性格不同，或與自己討厭的某個人有共同點的人，會不自覺地產生厭惡情緒。同時，測評者還要克服暈輪效應的負面作用，避免對某個人在某一方面的表現不滿意就泛化到其他方面，做出整體偏低的評價；或者，對人某方面能力評價較高，就對所有能力有偏高的評價。這需要測評者與自我、各種影響評價的心理效應進行頑強和堅決的斗爭。⑴要自省。對自己的個性特點、喜好、優(yōu)缺點，做到心中有數；在測評過程中要十分小心，時刻警醒自己，以免產生不公正現象。⑴要有開放、包容的心態(tài)。要能夠無條件的接納任何人，不論是價值觀的差異，還是性格的不同，都應一視同仁，不帶任何偏見。1.2.3人才測評的科學管理人才測評的最終目的是為人力資源管理服務，但前提是對人才測評本身要科學、有效的管理，使整個測評過程慎始慎終，測評結果科學、客觀、公正，才能為人力資源管理所運用。對人才測評的管理主要體現在幾個方面：1．目的管理有明確的測評目的才能有的放失，測評工作開展順利。如果目的不清，就：無法確定測評對象；無法確定測評的工具；無法確定測評結果的評價標準；無法合理、有效利用測評的結果，造成浪費。針對招聘、培訓、選拔等不同的測評目的，內容和使用方法都不同，因此目的不清，就會使整個的后續(xù)工作都陷入混亂。所以，在整個人才測評中，都必須強調本次測評的目的。2．測評工具、技術管理不同的測評工具、技術對測評目的達到及誤差具有直接的影響。進行人才測評，應圍繞測評目的，對測評工具、技術進行管理，注意測評形式與實際工作的吻合度，盡量采用多種測量手段相結合的方式，以便測量結果相互參照，保證測量的客觀性。例如：采用評價中心技術，測試前應對場地安排、流程設置、觀察方法等做充分的準備，尤其是對觀察室所采用的工具，如果條件許可盡量采用儀器測量，如錄音筆、錄像設備，以避免由于肉眼觀察帶來的主觀偏差。3．人才測評工作者勝任管理人才測評工作者應擁有人才測評技術和工具，或至少熟悉有關技術并知道獲得相應工具的渠道。也就是說能夠自己實施人才測評，或知道如何獲得專業(yè)人士和機構的支持與服務。從事人才測評的專業(yè)人員應當熟悉人才測評的基本理論和方法，在需要的時候能親自實施或配合專業(yè)人員開展人才測評，了解人才測評的流程，知道如何解釋測評結果，或明了專業(yè)人士的解釋。組織在獲得有關人才測評技術和培訓有關人員方面，值得做出必要的投資。這是一種“四兩撥千斤”的事，即用有限的投入，降低人事招聘、安置、晉升的風險，換回的回報是巨大的。4．現場管理人才測評是及其嚴肅的事，必須認真對待。而這種嚴肅性的最外在的表現，就是實施測量的組織安排，包括現場環(huán)境的布置，考生的預選通知，協調，測驗材料的印刷，答題工具（如筆、橡皮、計算器、草稿紙等）的準備，指導語的形式（現場念、錄音、板書等）。所有這些要素、環(huán)節(jié)，都要細心安排，不能忽視，否則就會引起測量結果的誤差。測評題目、材料不允許帶回家，在人事部門或專業(yè)人士在場并在指定場合進行，保證測評環(huán)境的一致性。5．安全管理人才測評必須遵循安全原則，因為它可能涉及保密性、勞資關系、組織穩(wěn)定。保密性問題涉及兩個方面：⑴測評工具本身必須保密，不能外傳流失，否則可能使測評失敗。雖然多數測評工具不存在答案的唯一性問題，但測評工具的題目、測評的意圖、計分方法一旦公開，就會影響工具的使用。因此，所有測評材料，在結束測評時，必須如數收回。這不僅是保證測評工具的有效性，也是對測評工具知識產權的保護。因為，任何一個測評工具的開發(fā)都是經過大量的時間、精力、財力的投入完成的，是智慧成果。因此，人才測評人員都應自覺遵守人才測評行業(yè)的道德。⑵保密性還設計被評價人的個人隱私。在組織需要的特定前提下，測評結果只能在有限的范圍內發(fā)布，如：專業(yè)機構、人事部門、上級主管等。如果員工事先知道或預感到測評結果沒有妥當的保密措施，他們會抵觸測評，或在測評中故意掩飾。而且，如果不能確保測評結果的安全，保障員工的隱私，還可能引起員工關系，使組織陷入不穩(wěn)定局面。1.3人才測評與人力資源管理

人力資源是組織中最重要的資源，是組織需要且能增值的資本，只有有效利用、開發(fā)、管理，組織才能健康發(fā)展，如利用、開發(fā)、管理不合理、不充分，組織就會蒙受巨大損失。用人的前提是知人，知人才能知其是否勝任，進而才可合理地配置人才，發(fā)揮人才的作用。人才測評是知人的有效手段，但人力資源管理者認為它只在選拔即招聘中發(fā)揮作用。人才測評與人力資源管理之間的關系到底應該怎樣？如何將人才測評的作用發(fā)揮到最大化？隨著人力資源戰(zhàn)略地位的提高及人力資源管理者對人才測評認識的深入，越來越多的人認識到：在人力資源管理中，人才測評是人力資源開發(fā)和充分利用的基礎，人才測評技術是貫穿人力資源全過程的重要技術之一。如：海爾就是加強了人才建設，產品創(chuàng)新，成功打開國際市場。1.3.1人才測評在人力資源管理中的地位1．人力資源開發(fā)和管理活動包括三個方面：（1）人力資源鑒定：包括人力規(guī)劃與人員甄選、調配和安置。（2）人力資源保留：包括報酬和福利、勞資關系、安全與衛(wèi)生及工作環(huán)境。（3）人力資源的使用和發(fā)展：包括工作績效評估、員工培訓、職業(yè)規(guī)劃及員工溝通。2．在人力資源管理中，人才測評是十分重要的中間環(huán)節(jié)和基礎性工作，起承上啟下的作用（1）人才測評以科學的測評工具和程序，對人的知識、能力傾向、工作技能、工作業(yè)績、發(fā)展?jié)撃堋€性特征、情緒狀態(tài)等進行評定，對人才的質量和價值作出科學的、定量的鑒別和判斷，為組織選人、用人提供較為客觀的依據。（2）人才測評為員工的培訓及發(fā)展提供了科學的指導。通過測評，組織可以充分認識員工的素質、特長、潛能，有目地制定培訓計劃和職業(yè)生涯規(guī)劃。1.3.2人才測評在人力資源管理中的應用人才測評是人力資源決策的基本工具，最主要的作用是為人力資源決策提供可靠客觀的依據。具體作用表現在七個方面：1．它是人力資源科學選拔的依據.在人力資源管理實踐中，人力資源管理者面臨大量的選拔人才的工作，招聘、內部晉升、人員調配等。但人才流動增加，如何快速有效識別組織需要的人才是很棘手的問題。在具體選拔過程中，效果也不如人意。如：經多次面試招入的員工，使用后發(fā)現不能勝任工作；在原工位表現出色的員工，調動晉升后反倒變得平庸?！皼]有什么決策比人事決策更難做出，后果會持續(xù)這么久?！币茖W選人，就要運用人才測評的甄選功能，深入分析被評價者的個性特征與各種能力，評估與其工作職位的匹配度，選最合適的人選，使每個人既能勝任工作，有充分發(fā)揮其潛能，也不造成人力資源浪費。人才測評是提高選拔人才成功率的重要手段。人才測評公開發(fā)的人事匹配，有助于杜絕人才選拔過程中拉關系、走后門的不正之風。2．有助于人力資源配置的科學化因事擇人、人事匹配，人和事如何實現科學合理配置。傳統的配置主要依靠管理者的經驗分析和主觀判斷，缺乏客觀性和公正性，容易出現大財小用、小才大用、專才偏用、歪才正用、埋才不用的情況。人才測評可實現人與事科學配置。人才測評的結果，可為人事部門使用、安置人員提供客觀依據，為領導人事決策提供科學依據。以最小的投入確保人力資源的合理配置，提高生產力，使合適的人在合適的位置上。3．有助于人力資源開發(fā)與管理傳統的人事管理對人力資源，基本上是一種物化的“倉庫管理”。管理人員把每個人物化為檔案袋，當做物資，像記錄設備的型號、性能、價格等資料那樣建立個人檔案?！盎睢钡娜肆Y源變成了“死”的檔案管理。人與人的差別只能看到性別、年齡、職務個工作的區(qū)別，看不出個性素質的差異。造成人才的積壓與埋沒，使人力資源蒙受巨大浪費。接觸人才測評，能發(fā)現優(yōu)秀人才與短缺人才，還能明確每個人的長處與短處，從而，揚長避短，優(yōu)化組合，開發(fā)潛能。通過人才測評，還能及時提供人力資源變化信息，明確人事配置的現狀與未來變化趨勢，在進行人事管理的近期與長期規(guī)劃工作時，做到縱觀全局，方向明確，能區(qū)分優(yōu)先次序，制定切實可行的戰(zhàn)略與方案。4．明顯提高員工的績效水平在傳統績效考核中，對員工能力的考核習慣用“民主評議”的方式。其弊端是評議的標準和績效考核的目標不一致，實際上是考核被評價者內部人際關系的反映?？己私Y果應用于獎金分配、內部晉升等利益攸關的環(huán)節(jié)，因此，它只反映過去，對提高被考核者今后績效作用不明顯?？茖W的人力資源管理，不應局限于員工的績效考核，而應進行績效管理。將員工的日常表現、對企業(yè)的投入度、工作敬業(yè)度、能力水平、團隊精神等個人素質進行考核，有利于管理者及時發(fā)現問題，根據目標進行調整，幫助員工制定績效改進計劃，提高員工績效水平。5．加強團隊建設企業(yè)中很多活動與任務是由團隊實施的，團隊成員能否按特定的機制有機組合，是團隊和企業(yè)取得成功的關鍵。高效團隊的基礎是團隊成員的有機組合。根據團隊管理理論，團隊成員要實現高效率的工作，需能力、個性、經歷、知識、性別等多因素的互補。俗話說“一山難容二虎”，如果在一個企業(yè)、部門或者團隊中，沒有考慮因素間的互補關系，成員權力動機都比較高，都希望對他人的情緒、行為進行控制，產生影響，那么這個團隊就會產生內耗，陷于內部權力斗爭之中，極大影響團隊目標的實現。運用人才測評，就可以在團隊組建之前預測團隊成員協作性，并對團隊組建后可能出現的沖突和矛盾進行防范，保證團隊順暢高效。一個團隊分為五種人：1、人渣：就是燃燒抱怨、無事生非、拉幫結派、挑起事端、吃里扒外的破壞分子；2、人員：就是只領工資不愛做事，安排與自己無關的工作不愿干，屬庸人之列；3、人手：就是安排什么做什么，不安排絕對不做，等著下命令的人；4、人才：就是每天發(fā)自內心做事，做事有責任、有思路、有條理，知道公司的事做好了，受益的是自己，同時真心為公司操心的人；5、人物：就是全身心投入，用靈魂去思考、做事，決心要和企業(yè)做一番事業(yè)的人。一起經歷過風雨洗禮、跌宕起伏、浴血奮戰(zhàn)、榮與共、艱難困境，依然迎難而上，創(chuàng)造奇跡，那才叫團隊！6．提高培訓的成效在招聘環(huán)節(jié)，人力資源管理部門已盡力將人員安排在合適的職位上，但這只是初始狀態(tài)，隨著企業(yè)的發(fā)展以及員工自身的變化，企業(yè)需要對當下的人力資源狀況進行評估，并針對目前存在的問題以及企業(yè)目標要求之間的差距，有目的地對員工實施培訓?，F實的困惑：培訓項目不能達到預期的效果，人才測評能幫助企業(yè)分析員工個體或者部門的培訓需求。選擇能夠明顯提升員工個體或者部門績效水平的培訓項目，將錢花在“刀刃”上，為企業(yè)節(jié)省大量的資源，通過培訓投資的效用。而且，在培訓結束后，人才測評技術可以對培訓效果進行評估，為下次培訓積累經驗。1.3.3人才測評的運用 人才測評通