投資公司風(fēng)險(xiǎn)管理中面臨的問題與對(duì)策

投資公司風(fēng)險(xiǎn)管理中面臨的問題與對(duì)策投資公司風(fēng)險(xiǎn)管理中面臨的問題與對(duì)策

投資公司存在于一定的客觀環(huán)境中，面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)因素具有多樣性。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的綜合管理不但有助于增強(qiáng)投資公司制訂重要決策的能力，為投資公司實(shí)現(xiàn)價(jià)值最優(yōu)化提供多種途徑，而且還能進(jìn)一步改變管理的方式并在全球化的趨勢(shì)下加強(qiáng)企業(yè)之間的合作與協(xié)調(diào)，最終實(shí)現(xiàn)共贏。企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)的建立，應(yīng)根據(jù)管理指標(biāo)系統(tǒng)，按現(xiàn)實(shí)中存在的差距，找到內(nèi)控的單薄環(huán)節(jié)，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)的計(jì)量、風(fēng)險(xiǎn)限額確實(shí)定與分配、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控，同時(shí)對(duì)企業(yè)進(jìn)行動(dòng)態(tài)的監(jiān)測(cè)和管理，從動(dòng)態(tài)中發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，從而實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)調(diào)控，將問題解決在萌芽狀態(tài)。

一、投資公司風(fēng)險(xiǎn)管理中存在的問題

1.1投資公司在籌資環(huán)節(jié)存在的問題：投資主體較為單一化，無法滿足高科技創(chuàng)新企業(yè)對(duì)資金的需要。

國外先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)說明，只要是有承當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)能力、具有一定資金的企業(yè)、個(gè)人都可以成為風(fēng)險(xiǎn)工程的投資人。目前，我國從事風(fēng)險(xiǎn)投資活動(dòng)的公司大多數(shù)為全民所有制企業(yè)，由于受到政府決策的影響，大多數(shù)民間資本無法順利進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)投資行業(yè)，使風(fēng)險(xiǎn)工程的選擇及風(fēng)險(xiǎn)投資規(guī)模受到一定的限制，不利于我國新興創(chuàng)業(yè)企業(yè)的正常開展。

1.2投資公司在培育環(huán)節(jié)存在的問題：對(duì)工程單位監(jiān)管不到位，未建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)核算制度。

一是短少專門從事風(fēng)險(xiǎn)投資行業(yè)的人才。由于投資行業(yè)既波及高科技領(lǐng)域，同時(shí)也要波及審計(jì)、評(píng)估、投資等相關(guān)領(lǐng)域，不但要求從業(yè)人員既要懂業(yè)務(wù)、理論，而且還要具有創(chuàng)新能力。目前，我國投資公司正是短少這樣綜合性的專業(yè)人才，專業(yè)人才的匱乏已經(jīng)成為妨礙投資公司開展的瓶頸。二是對(duì)工程單位監(jiān)管不力。由于投資公司每年投資工程眾多，再者出資后，只是派一名董事或財(cái)務(wù)經(jīng)理對(duì)工程單位日常業(yè)務(wù)進(jìn)行監(jiān)管，故無法對(duì)所投資金的使用方向是否正確、財(cái)務(wù)管理是否標(biāo)準(zhǔn)、人事任免是否妥當(dāng)進(jìn)行有效的監(jiān)管。每年年末也只能根據(jù)工程單位提供的財(cái)務(wù)報(bào)表、年終總結(jié)、會(huì)計(jì)師事務(wù)所出具的審計(jì)報(bào)告等資料對(duì)其當(dāng)年的工作做出外表的評(píng)價(jià)。三是無統(tǒng)一的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度來約束工程單位。雖然投資公司從股權(quán)關(guān)系上對(duì)工程單位具有領(lǐng)導(dǎo)權(quán)利，可由于投資公司與工程單位有各自平等、獨(dú)立的法人地位，所以投資公司對(duì)工程單位財(cái)務(wù)制度沒有天然的管理權(quán)限。示例，由于工程單位執(zhí)行與投資公司不同的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度，導(dǎo)致投資公司在編制集團(tuán)合并報(bào)表時(shí)無法將工程單位的會(huì)計(jì)報(bào)表準(zhǔn)確地并入投資公司，未能整體反映集團(tuán)的財(cái)務(wù)狀態(tài)和經(jīng)營情況。

1.3投資公司在退出環(huán)節(jié)存在的問題：不足暢通的退出途徑，未從稅收方面給予優(yōu)惠政策。一是退出機(jī)制不健全。目前我國大多數(shù)投資公司從選擇工程單位到最后收回投資，均選擇IPO上市、轉(zhuǎn)售股權(quán)、破產(chǎn)清算收入作為收回投資的辦法。而在我國，通過上市審核需要極其復(fù)雜的程序和苛刻的條件；發(fā)售股份的產(chǎn)權(quán)交易市場(chǎng)在國內(nèi)尚未完全建立起來，創(chuàng)業(yè)板市場(chǎng)還處在初步開展階段；投資公司通過向工程單位提出破產(chǎn)申請(qǐng)方式收回的投資額往往不盡人意。二是?企業(yè)所得稅法》對(duì)于投資公司從工程單位分配得到的股息、紅利及投資收益仍按照稅法規(guī)定比例征稅，并且對(duì)于股權(quán)退出收益征收營業(yè)稅，嚴(yán)重妨礙著我國投資行業(yè)的開展。

二、投資公司加強(qiáng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的對(duì)策

2.1提升風(fēng)險(xiǎn)與責(zé)任意識(shí)，培育全員風(fēng)險(xiǎn)管理文化。良好的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制的運(yùn)行離不開集團(tuán)企業(yè)所屬母公司、子公司各職能部門和全體員工的參與、配合和支持。改變當(dāng)前落后的管理觀念，增強(qiáng)財(cái)務(wù)人員的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，培育全員的風(fēng)險(xiǎn)管理文化，是成功進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理的最重要因素。在具體的管理上，要做到有明確的內(nèi)控規(guī)范，業(yè)務(wù)有系統(tǒng)的流程，操作有詳細(xì)的手冊(cè)，過程有動(dòng)態(tài)的監(jiān)控，事后有嚴(yán)格的考核。讓每一名員工在自身工作中切身體會(huì)到風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性，讓風(fēng)險(xiǎn)管理深入人心，使風(fēng)險(xiǎn)防備成為―種自覺的意識(shí)，自覺標(biāo)準(zhǔn)自己行為。

2.2建立風(fēng)險(xiǎn)信息管理，完善控制管理體系。風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)覆蓋企業(yè)內(nèi)部信息網(wǎng)絡(luò)和外部各種傳播媒介，可以及時(shí)獲得數(shù)量多、質(zhì)量高的信息，為正確進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理發(fā)明條件。風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)還能夠?qū)︺y監(jiān)會(huì)要求的監(jiān)管指標(biāo)進(jìn)行計(jì)算并能自動(dòng)提示，對(duì)公司內(nèi)各級(jí)機(jī)構(gòu)、各部門、各類業(yè)務(wù)發(fā)生的交易情況，特別是大額交易進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，控制操作風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。

風(fēng)險(xiǎn)控制管理體系由組織機(jī)構(gòu)體系、內(nèi)部控制制度和信息管理系統(tǒng)三局部組成。組織機(jī)構(gòu)體系是硬件，內(nèi)部控制制度是軟件，要保證軟件和硬件的共同開展。建立風(fēng)險(xiǎn)管理預(yù)警系統(tǒng)和管控辦法集團(tuán)公司要遵循科學(xué)性、全面性、前瞻性和經(jīng)濟(jì)性原那么建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警的指標(biāo)體系，利用主要財(cái)務(wù)報(bào)表一一資產(chǎn)負(fù)債表、損益表和現(xiàn)金流量表等包含的有關(guān)內(nèi)容，構(gòu)建合理、科學(xué)、有效的指標(biāo)，對(duì)包括融資、投資和資金運(yùn)營等財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行預(yù)警，并就―些特殊風(fēng)險(xiǎn)提出防備管理措施。

2.3完善公司法人治理，保障股東的權(quán)益。首先，改善董事會(huì)結(jié)構(gòu)，增加獨(dú)立董事。執(zhí)行董事比例過高，特別是董事長與總經(jīng)理合一，會(huì)導(dǎo)致內(nèi)部人控制。內(nèi)部董事屬少數(shù)派董事會(huì)，國有投資公司對(duì)子公司的要求，獨(dú)立董事可占1/3，以提高獨(dú)立董事行權(quán)的有效性，到達(dá)制約大股東的操縱，愛護(hù)中小股東利益的目的。其次，建立董事會(huì)的內(nèi)部專職委員會(huì)，在各專職委員會(huì)內(nèi)合理配置執(zhí)行董事、非執(zhí)行董事與獨(dú)立董事的比例，強(qiáng)化董事會(huì)的執(zhí)行功能。再次，獨(dú)立董事的選聘要進(jìn)行市場(chǎng)化運(yùn)作，可以廣納賢才，提高董事會(huì)的質(zhì)量，加強(qiáng)對(duì)獨(dú)立董事的監(jiān)管，確保獨(dú)立性作用的充沛發(fā)揮。

2.4開拓風(fēng)投公司退出新途徑，發(fā)行股票上市是投資回報(bào)率最高的方式，風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)被兼并收購是投資收回最迅速的辦法，股份回購作為一種備用伎倆是風(fēng)險(xiǎn)投資能夠收回的一個(gè)根本保障，而破產(chǎn)清算那么是及時(shí)減小并停止投資損失的最有效的辦法。因此，不能絕對(duì)地去評(píng)判某種退出渠道的適合與不適合。作為風(fēng)險(xiǎn)投資公司，在決定退出投資時(shí)，應(yīng)根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)的自身特點(diǎn)和當(dāng)時(shí)的外部環(huán)境，靈活地選擇退出方式。

2.5落實(shí)全面預(yù)算管理

公司的戰(zhàn)略協(xié)同與財(cái)務(wù)監(jiān)管機(jī)制有著一定的關(guān)系，目的在于不斷強(qiáng)化子公司的財(cái)務(wù)預(yù)算管控力度。將全面預(yù)算落實(shí)到實(shí)處，有效保障了公司權(quán)力的優(yōu)化配置。公司應(yīng)根據(jù)按年、季、月編制財(cái)務(wù)預(yù)算的情況，深入細(xì)致的分析預(yù)算實(shí)際執(zhí)行情況，一旦發(fā)現(xiàn)問題要及時(shí)的采取措施彌補(bǔ)，并科學(xué)合理考核與評(píng)價(jià)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，加強(qiáng)改良完善，全面綜合目標(biāo)控制、過程控制、結(jié)果控制，從而對(duì)公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效防備。

三、結(jié)論

總而言之，投資公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理是一門學(xué)問，如何行之有效地