集團(tuán)公司資金集中管理模式探析

集團(tuán)公司資金集中管理模式探析集團(tuán)公司資金集中管理模式探析

一、集團(tuán)公司進(jìn)行資金集中管理必要性分析

〔一〕企業(yè)背景

經(jīng)龍巖市政府批準(zhǔn)，龍巖市國(guó)有資產(chǎn)投資經(jīng)營(yíng)有限公司成立于2022年2月，為國(guó)有全資公司，注冊(cè)資本28852萬(wàn)元。至2022年末，控股企業(yè)4家，公司從業(yè)人員680余人，資產(chǎn)總額超24億元。公司的經(jīng)營(yíng)范圍：從事市政府〔國(guó)資委〕授權(quán)范圍內(nèi)國(guó)有資產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)管理及土地一級(jí)開(kāi)發(fā);建筑材料、鋼材、機(jī)械設(shè)備、五金產(chǎn)品、電子產(chǎn)品、礦產(chǎn)品、燃料油、潤(rùn)滑油根底油的銷(xiāo)售。

〔二〕強(qiáng)化資金集中管理的必要性分析

集團(tuán)公司不同于中小企業(yè)，其子公司數(shù)量較多，資金管理、財(cái)務(wù)結(jié)算等內(nèi)容繁復(fù)，因而實(shí)現(xiàn)其資金集中管理有助于其將經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)控制在合理范圍，實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)。很多馳名的集團(tuán)公司通過(guò)對(duì)資金實(shí)施集中管理，其總部可對(duì)各子公司財(cái)務(wù)狀況以及現(xiàn)金流動(dòng)情況進(jìn)行實(shí)時(shí)掌握與監(jiān)控。集團(tuán)公司在其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中每天所發(fā)生的資金流入與流出數(shù)額龐大，要想有效降低集團(tuán)公司資金本錢(qián)，提高其資金使用的效率就必須采用現(xiàn)代公司財(cái)務(wù)管理的先進(jìn)理念。國(guó)投公司因其經(jīng)營(yíng)范圍廣，波及土地一級(jí)開(kāi)發(fā)、建材、鋼材、電子產(chǎn)品、燃料油等多種產(chǎn)品，其業(yè)務(wù)與收入具有多樣性，且子公司規(guī)模大、從業(yè)人員多，組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)等均較為復(fù)雜，使得其資金流動(dòng)更加難以控制與預(yù)測(cè)。因而其資金集中管理屬必然趨勢(shì)。

二、當(dāng)前我國(guó)集團(tuán)公司資金集中管理主要模式

〔一〕報(bào)賬中心

即各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)企業(yè)進(jìn)行直接指揮，各級(jí)相關(guān)職能人員又對(duì)其下級(jí)直接進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)的集權(quán)式管理。該模式有利于集團(tuán)公司的統(tǒng)一指揮，但子公司所擁有的決策權(quán)限那么極小。這一組織形式下，集團(tuán)總部對(duì)財(cái)務(wù)進(jìn)行集中核算并統(tǒng)一管理，其子公司僅為報(bào)賬單位，子公司只需定期將相關(guān)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)匯報(bào)至總公司財(cái)務(wù)部門(mén)即可，財(cái)務(wù)決策均由總部決定。

〔二〕結(jié)算中心

該模式指的是在企業(yè)內(nèi)部或集團(tuán)設(shè)立相應(yīng)的資金結(jié)算中心來(lái)對(duì)公司內(nèi)部成員、下屬分公司及子公司的資金收付以及往來(lái)結(jié)算等業(yè)務(wù)進(jìn)行統(tǒng)一辦理。該結(jié)算中心具有轉(zhuǎn)賬結(jié)算、投融資的職能，并對(duì)公司資金的使用方向進(jìn)行監(jiān)督以確保公司資金保持平安通暢。該模式下集團(tuán)公司其下屬單位對(duì)資金決策具有審批權(quán)且在公司授權(quán)后可在銀行進(jìn)行獨(dú)立開(kāi)戶(hù)。集團(tuán)公司在賬戶(hù)管理權(quán)限權(quán)力最高，并擁有企業(yè)的投籌資決策權(quán)，其下屬單位那么擁有更多的資金使用權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)，并擁有獨(dú)立的財(cái)物部門(mén)在總部的監(jiān)督與引導(dǎo)下對(duì)公司財(cái)物實(shí)現(xiàn)獨(dú)立核算。

〔三〕內(nèi)部銀行

所謂內(nèi)部銀行，指的是集團(tuán)公司將銀行管理體制引入公司內(nèi)部所建立的一種內(nèi)部資金管理機(jī)構(gòu)。該模式要求公司內(nèi)部所有單位均須在公司內(nèi)部銀行開(kāi)設(shè)賬戶(hù)并遵循內(nèi)部銀行所制定的相關(guān)結(jié)算制度來(lái)進(jìn)行資金結(jié)算與往來(lái)核算。該模式通過(guò)內(nèi)部銀行來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)公司內(nèi)部資金的統(tǒng)一往來(lái)結(jié)算、調(diào)撥與運(yùn)籌。該模式下公司內(nèi)部各單位都具有相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)權(quán)、決策權(quán)，內(nèi)部單位可根據(jù)需要向內(nèi)部銀行貸款，內(nèi)部資金采用存貸分戶(hù)代理與有償使用的原那么。

〔四〕財(cái)務(wù)公司

財(cái)務(wù)公司為經(jīng)營(yíng)局部銀行業(yè)務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)。財(cái)務(wù)公司形式上為集團(tuán)公司的下屬子公司，為公司內(nèi)部單位提供資金籌措與資金往來(lái)結(jié)算功能，并提供信息咨詢(xún)、擔(dān)保、以及投資咨詢(xún)等，通過(guò)發(fā)行證券或同業(yè)拆借等銀行伎倆為企業(yè)資金的有效利用提供支持。

龍巖市國(guó)有資產(chǎn)投資經(jīng)營(yíng)有限公司采用的是結(jié)算中心模式對(duì)資金進(jìn)行集中管理，下屬子公司在總公司的授權(quán)下在銀行開(kāi)立結(jié)算賬戶(hù)，對(duì)外籌融資必須由總公司集中統(tǒng)一安頓，以集中總部資源優(yōu)勢(shì)提高融資談判能力，降低資金本錢(qián);資金使用安頓必須向總部提前申請(qǐng)，定期向總部報(bào)告資金存量及資金使用方案，使總部有方案地安頓資金的籌集及使用。

三、集團(tuán)公司進(jìn)行資金集中管理應(yīng)注意的問(wèn)題分析

上述四種集團(tuán)公司資金集中管理模式因產(chǎn)生于特定歷史背景，因而集團(tuán)公司在選擇何種模式時(shí)應(yīng)根據(jù)其公司實(shí)際情況進(jìn)行綜合考慮。在當(dāng)前企業(yè)制度下，集團(tuán)公司與各級(jí)子公司為獨(dú)立法人但具有聯(lián)結(jié)關(guān)系，因此，須在合理合法這一前提下結(jié)合該集團(tuán)開(kāi)展戰(zhàn)略并對(duì)各級(jí)子公司利益加以充沛考慮，因地制宜進(jìn)行資金集中管理。

〔一〕資金管理的模式是否合乎集團(tuán)架構(gòu)

集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)在很大程度上決定了其資金管理集權(quán)與分權(quán)的力度，但集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的變革或選擇由該集團(tuán)實(shí)力所決定。通常情況下，該集團(tuán)實(shí)力越強(qiáng)那么可供其選擇的資金管理模式也就越多。

〔二〕資金管理的模式是否會(huì)對(duì)集團(tuán)分布最大利益的獲取產(chǎn)生影響

如果集團(tuán)公司所采用的資金集中管理模式對(duì)其子公司開(kāi)展造成資金瓶頸，則該模式那么違背了經(jīng)濟(jì)利益最大化這一初衷。對(duì)資金實(shí)行控制不應(yīng)將其視作對(duì)資金進(jìn)行限量分配，應(yīng)將其視作集團(tuán)公司資金供應(yīng)產(chǎn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效益最正確下的資金合理分配。投入與產(chǎn)出的均衡與高效被視作集團(tuán)資金合理配置的普遍規(guī)范。

〔三〕該集團(tuán)所選擇的資金集中管理模式是否有助于集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的降低

集團(tuán)公司實(shí)行資金集中管理能否降低公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)長(zhǎng)期以來(lái)極具爭(zhēng)議性。因而，在選擇管理模式時(shí)還應(yīng)將該模式對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的作用予以考慮。

〔四〕集團(tuán)公司所選擇的資金集中管理模式是否具有相應(yīng)的渠道進(jìn)行信息的收集與反應(yīng)

對(duì)集團(tuán)資金實(shí)行集中統(tǒng)一運(yùn)用這就要求須具有暢通的收集信息與反應(yīng)信息的渠道、高效可行的監(jiān)控伎倆已以確保資金運(yùn)用決策的正確性與高效性。唯有如此，資金集中管理模式方可發(fā)揮其應(yīng)用的作用。

〔五〕集團(tuán)公司所選擇的資金集中管理模式還應(yīng)合乎該集團(tuán)內(nèi)部總公司與子公司的地位及重要性分布特點(diǎn)

總公司管理能力對(duì)集團(tuán)資金管理模式有著重要影響。假設(shè)總部管理能力強(qiáng)大那么可實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)資金的高效集中管理。各級(jí)子公司在總公司的開(kāi)展戰(zhàn)略中具有不同地位，這就需要根據(jù)該集團(tuán)公司當(dāng)前開(kāi)展具體狀況及未來(lái)產(chǎn)業(yè)規(guī)劃來(lái)進(jìn)行科學(xué)判斷。針對(duì)在集團(tuán)中具有重大影響的子公司，那么需保持其具有高度決策權(quán)、管理權(quán)與控制權(quán)，針對(duì)影響較小的子公司那么可實(shí)現(xiàn)分權(quán)模式。

四、總結(jié)

集團(tuán)公司選擇合乎本集團(tuán)開(kāi)展特點(diǎn)的資金集中管理模式，有助于其強(qiáng)化對(duì)本集團(tuán)資金的監(jiān)控，提高集團(tuán)資金使用率，加快資金的流轉(zhuǎn)