Y集團財務(wù)公司資金集中管理模式案例分析,財務(wù)管理論文

Y集團財務(wù)公司資金集中管理模式案例分析,財務(wù)管理論文本篇論文目錄導(dǎo)航：【題目】【第一章】【第二章】【第三章】Y集團財務(wù)公司資金集中管理形式案例分析【第四章】【結(jié)論/以下為以下為參考文獻】第3章Y集團財務(wù)公司資金集中管理形式案例分析Y集團選擇財務(wù)公司形式來施行對集團資金的集中管理，其現(xiàn)行的管理形式基本能夠?qū)崿F(xiàn)資金集中管理的目的，與成立財務(wù)公司之前未建立資金集中管理形式時相比，獲得了一系列財務(wù)效果，但仍存在一些缺乏之處。3.1Y集團財務(wù)公司資金集中管理形式分析。Y集團現(xiàn)行的資金集中管理形式是由其本身企業(yè)特點決定的，因而要分析Y集團的資金管理形式先要了解Y集團公司，然后通過其資金管理詳細(xì)制度的施行進一步分析Y集團的財務(wù)公司資金集中管理形式，最后再對財務(wù)公司資金集中管理形式在Y集團的應(yīng)施行效果進行分析。3.1.1Y集團公司簡介。Y集團公司早在1953年開場籌備興建，1956年的時候生產(chǎn)出了中國的第一輛我們自個品牌的卡車，兩年之后又生產(chǎn)出了當(dāng)時中國的第一輛轎車，實現(xiàn)了我們自主研發(fā)自主生產(chǎn)汽車的民族愿望，也創(chuàng)始了中國汽車制造工業(yè)的新歷史。當(dāng)下，Y公司經(jīng)過六十多年的經(jīng)營和發(fā)展，已成為國內(nèi)最大的汽車制造企業(yè)集團，當(dāng)下集團旗下已有四家子公司在A股市場上市，并且去年以801.945億美元的營業(yè)收入在世界500強企業(yè)中排名第107位。最最近幾年與國際一流汽車品牌群眾和豐田合作的汽車品牌也遭到了國內(nèi)消費者的青睞，汽車銷售占有率在全國名列前茅。Y集團所屬行業(yè)為汽車制造業(yè)，業(yè)務(wù)性質(zhì)為汽車制造，主要經(jīng)營活動包括汽車制造、汽車零備件制造、貿(mào)易、技術(shù)服務(wù)等，主要業(yè)務(wù)板塊包括：汽車制造、進出口貿(mào)易、倉儲物流等。當(dāng)下，Y集團擁有全國員工總共13余萬人，去年年末的資產(chǎn)總額1725億元。Y集團設(shè)總經(jīng)理1人，職能部門17個，如法律事務(wù)部、管理部、審計部、組織人事部、規(guī)劃部、財務(wù)控制部、安全生產(chǎn)監(jiān)管部、采購部、社會事業(yè)管理部等；分公司5個，如動能分公司、汽車研究所等；另有全資子公司28個，控股子公司18個。其子公司覆蓋了全國14個省、市自治區(qū)，將近20個城市。從東北地區(qū)到華北地區(qū)的青島、長江三角洲到西南部的四川、廣西、云南等地，在全國外圍內(nèi)構(gòu)成了生產(chǎn)和銷售的完好經(jīng)濟鏈條。Y集團企業(yè)組織構(gòu)造圖如下：3.1.2財務(wù)公司資金集中管理形式在Y集團的建立。Y集團于1987年12月經(jīng)中國人民銀行批準(zhǔn)成立了Y集團財務(wù)公司，是Y集團的全資子公司，具有獨立法人資格，施行整個集團內(nèi)的資金集中管理。本文將通過對Y集團資金集中管理的一系列方式方法的介紹為其他企業(yè)做出借鑒，并為后文的分析做鋪墊。1.設(shè)立收支兩條線結(jié)算賬戶。2020年10月Y集團公司以解放、鑄造、物流、動能四家單位為試點，試運行取消廠內(nèi)銀行后的資金結(jié)算形式。2020年底集團公司層面正式取消廠內(nèi)銀行，解放公司由于管理特點需要，廠內(nèi)銀行暫時保存。2020年4月28日集團公司提出解放公司取消廠內(nèi)銀行的要求，采用收支兩條線的方式運行。收支兩條線是指分別設(shè)立收入、支出賬戶，以實現(xiàn)集團總部與各子公司之間的收入上繳與支出劃撥。各子公司取消廠內(nèi)銀行后，利用財務(wù)公司平臺進行內(nèi)部結(jié)算及資金管理。公司總部及各分子公司采用收支兩條線的基本管理形式，在財務(wù)公司分別開立收入賬戶和支出賬戶，同時開立一個總賬戶進行資金的上調(diào)和下?lián)?。財?wù)公司通過資金計劃對總部及分子公司的收付款進行管理，即通過當(dāng)月資金計劃對各單位月度累計支出額進行控制。資金計劃即增加(公司內(nèi)部資金需求預(yù)測表〕，預(yù)測每日每個成員公司的資金需求，規(guī)定支出限額，再進行適當(dāng)調(diào)整。根據(jù)資金計劃中的月度累計支出額，通過財務(wù)公司系統(tǒng)設(shè)置月度累計支出額限制，即總支出額不能超過資金計劃中上報的支出總額。2.建立新的全面預(yù)算系統(tǒng)。Y集團摒棄了現(xiàn)有的根據(jù)職能劃分的預(yù)算體系，優(yōu)化成根據(jù)企業(yè)活動劃分預(yù)算體系，優(yōu)化后的全面預(yù)算體系主要有經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算、專項預(yù)算、研發(fā)預(yù)算、資金預(yù)算和財務(wù)預(yù)算幾大模塊，這六個方面下又細(xì)分為若干個預(yù)算體系。例如，經(jīng)營預(yù)算又分為庫存預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、質(zhì)量預(yù)算、采購預(yù)算、成本預(yù)算、期間費用預(yù)算、人工預(yù)算和其他經(jīng)營預(yù)算等。根據(jù)劃分的預(yù)算體系編制各個體系的預(yù)算表，再通過(抵消事項搜集信息表〕獲取信息并在集團層面抵消來進行全面預(yù)算合并。一是通過交易方向設(shè)置提取抵消數(shù)據(jù)進行抵消，如營業(yè)收入、營業(yè)成本的合并，能夠設(shè)置虛擬合并主體，在集團層級合并，采用單邊抵銷的方式方法進行抵銷。二是通過(抵消事項搜集信息表〕提取抵消數(shù)據(jù)進行抵消，如資產(chǎn)負(fù)債表科目、現(xiàn)金流量表科目、利潤表非收入及成本科目的合并，能夠采用雙邊編制的方式方法進行抵消。3.建立日間透支、日終補齊、定向支付的內(nèi)部結(jié)算方式。內(nèi)部單位之間結(jié)算時，要求付款方主動付款，采取日間透支付款、日終補齊、定向支付的方式進行。集團下子公司及其二級子公司支出賬戶付款時采取透支付款形式，透支額度以資金計劃確定的付款額度為上限，日終由子公司自動補齊，當(dāng)日支戶余額為零。根據(jù)(資金管理協(xié)議〕在財務(wù)公司系統(tǒng)中設(shè)置資金下?lián)荜P(guān)系，規(guī)定財務(wù)公司在每一營業(yè)日日終，按總部及分子公司支出賬戶透支金額從總部公司賬戶中將相應(yīng)資金下?lián)苤磷庸究偛考白庸局С鲑~戶。資金下?lián)芎?，各支出賬戶的當(dāng)日資金余額清零。若支出賬戶未發(fā)生透支，則無需進行資金下?lián)堋Ｔ谶@里內(nèi)部結(jié)算用戶中，總部及分子公司的透支賬戶不能夠向除公司內(nèi)部單位收入賬戶以外的其他賬戶進行日間透支付款，即不允許對外付款，也無法實現(xiàn)對外支付。4.建立ERP企業(yè)管理系統(tǒng)。Y集團公司為到達資金集中管理的目的，建立了當(dāng)代化的企業(yè)管理系統(tǒng)ERP管理系統(tǒng)。該系統(tǒng)主要包括采購、生產(chǎn)、銷售、成本、庫存和應(yīng)收應(yīng)付、總賬等多個模塊，將企業(yè)運營的各個環(huán)節(jié)聯(lián)絡(luò)在一起。采購、生產(chǎn)和銷售的每一筆有效信息都真實的記錄在ERP系統(tǒng)里，通過系統(tǒng)的自動運行在庫存模塊里自動計算企業(yè)的存貨情況，并將該情況反應(yīng)給管理者，管理者再據(jù)此調(diào)節(jié)采購量和生產(chǎn)量。成本模塊根據(jù)其他模塊根據(jù)一定規(guī)則自動計算，反映出存貨的真實成本或攤余成本。財務(wù)模塊與其他模塊嚴(yán)密相連，當(dāng)采購、銷售或生產(chǎn)等活動輸入有經(jīng)濟本質(zhì)的信息時，該筆信息輸入會自動在財務(wù)模塊生成一個記賬憑證，財務(wù)人員根據(jù)該筆記賬憑證錄入相對的會計分錄，計入總賬并在會計期末生成會計報告，確保每一筆會計信息記錄都有真實的業(yè)務(wù)本質(zhì)。5.發(fā)展財務(wù)公司金融業(yè)務(wù)。Y集團成立財務(wù)公司后，通過吸收獲員單位存款，在集團內(nèi)部開展貸款業(yè)務(wù)，以優(yōu)惠的利率貸給資金緊缺的單位。同時取消分、子公司對外的借款，統(tǒng)一由財務(wù)公司對外進行融資，并發(fā)展銀團貸款業(yè)務(wù)。財務(wù)公司還利用吸收存款在金融市場上進行投資，以保證集團資金的保值增值。為了保障Y集團和成員公司的資金安全，降低保險成本，Y集團于2004年經(jīng)中國保監(jiān)會批準(zhǔn)設(shè)立了一家專業(yè)性的保險經(jīng)紀(jì)公司，從屬于財務(wù)公司的控股子公司，現(xiàn)主要為Y集團的全資分、子公司及諸多合資子公司進行資產(chǎn)的保險經(jīng)紀(jì)服務(wù)，同時也為客戶提供優(yōu)質(zhì)的汽車保險業(yè)務(wù)。2020年Y集團財務(wù)公司與吉林銀行共同出資成立了汽車金融公司，主要經(jīng)營汽車信貸和融資租賃業(yè)務(wù)，為購車客戶提供優(yōu)惠的信譽貸款，向企業(yè)提供有質(zhì)量的汽車融資租賃服務(wù)。Y集團建立財務(wù)公司進行資金集中管理，采取了一系列的措施，不僅設(shè)立了賬戶收支兩條線、建立了新的全面預(yù)算系統(tǒng)和日間透支、日終補齊、定向支付的內(nèi)部結(jié)算方式，同時建立了ERP企業(yè)管理體系，還大力發(fā)展財務(wù)公司的金融業(yè)務(wù)，基本完成了財務(wù)公司資金集中管理形式的建立，為Y集團的資金管理和經(jīng)營發(fā)展打下了堅實的基礎(chǔ)。3.1.3財務(wù)公司資金集中管理形式在Y集團的應(yīng)用效果。Y集團采用了一系列詳細(xì)的措施施行財務(wù)公司形式的資金集中管理后，改善了以往資金管理上的缺乏，實現(xiàn)了一系列財務(wù)和經(jīng)營上的效果，為整個集團帶來了多方面的效益和提高。1.提升了Y集團全體系管控水平。成立財務(wù)公司后，集團總部能夠通過監(jiān)控收支賬戶的資金往來結(jié)算實時把握其成員企業(yè)的經(jīng)營成果及財務(wù)狀況、預(yù)算指標(biāo)的執(zhí)行情況和本部下達決策的完成進度，并隨時根據(jù)子公司發(fā)展對企業(yè)集團的計劃和預(yù)算做出調(diào)整，進而對子公司的資金成本進行更有效的控制，加強了集團內(nèi)部資源統(tǒng)一管理和調(diào)劑，保證成員單位的有效運行，使Y公司能夠重點發(fā)展關(guān)鍵項目以提高公司總利潤，來到達公司發(fā)展能力和盈利能力最大化的目的。同時，能夠使集團財務(wù)效用和財務(wù)運作的效果愈加明顯，加強了集團財務(wù)管控的力度。通過新的全面預(yù)算系統(tǒng)的建設(shè)，構(gòu)建了以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以資源配置為核心的預(yù)算管理體系，推動了集團全體系管控水平的提升，以其目的性、指令性加強了集團管控力度，強化了業(yè)務(wù)財務(wù)銜接，推動了集團資源投入和利益實現(xiàn)的合理性。以全面預(yù)算系統(tǒng)建設(shè)為切入，構(gòu)建全價值鏈、全經(jīng)過的集團財務(wù)管控體系，推動了以業(yè)務(wù)驅(qū)動財務(wù)、以財務(wù)拉動價值鏈的增值，進而完成了重塑管理基礎(chǔ)和管理流程的任務(wù)。2.加快了集團資金流動。Y集團通過建立日間透支、日終補齊的結(jié)算方式，加快了成員單位間的結(jié)算速度，提高了集團整體的結(jié)算效率。采用定向支付，通過財務(wù)公司處理成員單位間的交易，能夠省去外部金融機構(gòu)的交易手續(xù)費等支出，同時成員單位之間的交易可以以通過財務(wù)公司賬戶進行抵消，節(jié)省了交易時間和資金被占用的時間，降低了集團資金的交易成本，實現(xiàn)了資源的有效配置，加快了集團資金的流動。通過建立ERP管理系統(tǒng)，將Y集團及分、子公司的業(yè)務(wù)信息和財務(wù)信息嚴(yán)密的聯(lián)絡(luò)在一起，并向管理者實時的反應(yīng)企業(yè)的經(jīng)營管理信息，通過企業(yè)管理者的不斷改善和調(diào)節(jié)，借助計算機的運算能力及系統(tǒng)對客戶訂單、在庫物料、產(chǎn)品構(gòu)成的管理能力，實現(xiàn)根據(jù)客戶訂單、根據(jù)產(chǎn)品構(gòu)造清單展開并計算物料需求的計劃，使企業(yè)采購、生產(chǎn)、銷售等業(yè)務(wù)流程愈加合理化，到達了減少庫存的積壓、降低資金的沉淀、加速企業(yè)資金流動的目的。3.發(fā)揮資金規(guī)模效應(yīng)。Y集團本部通過財務(wù)公司的收支賬戶對成員單位收入賬戶資金進行上劃到達吸收存款的目的，構(gòu)成集團內(nèi)部的資金池，資金池里的存款先以較低的利率貸給需要資金的成員企業(yè)，降低了有資金需求企業(yè)的財務(wù)費用，用內(nèi)源融資替代了外源融資，同時提高了集團資金的使用效率，降低了Y公司的資產(chǎn)負(fù)債率。資金池里的資金貸給有資金需求的成員單位后的剩余資金，由財務(wù)公司負(fù)責(zé)管理和投資，使資金保值增值，使原來分散在成員單位的閑散資金得到了更好的利用，發(fā)揮了資金的規(guī)模效應(yīng)，同時增加了企業(yè)的利潤和盈利能力，成為了集團內(nèi)新的經(jīng)濟增長點。同時Y集團通過成立控股保險公司，對集團保險資源進行整合，使財產(chǎn)損失能夠及時獲得相應(yīng)補償，保險成本降低。4.解決了成員企業(yè)融資問題。內(nèi)源融資不能知足需求的情況下，Y集團可以以通過財務(wù)公司以較低的成本獲得外部借款，再以較低的利率借給集團內(nèi)急需融資的單位，降低了成員單位的融資成本。Y集團下屬公司作為參股方，從財務(wù)公司融資比銀行容易，并且財務(wù)公司作為內(nèi)部銀行不管宏觀形勢怎樣，都能夠以低于銀行一般的貸款利率向成員單位提供貸款，減少了企業(yè)因資本成本的波動帶來的風(fēng)險，降低了企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險，同時解決了一些成員單位融資難的問題。Y集團財務(wù)公司成立后又為集團開拓了新的融資渠道。建立財務(wù)公司之前，由于Y集團不屬于金融機構(gòu)，只能向銀行借款或發(fā)行企業(yè)債券等傳統(tǒng)的融資手段進行融資，有時由于借款途徑的有限并不能知足集團的資金需求，阻礙了集團規(guī)模的擴張和經(jīng)營業(yè)務(wù)的拓展，阻礙了企業(yè)的進一步發(fā)展。Y公司建立財務(wù)公司后，通過其開展銀團貸款，很好地利用了非銀行金融機構(gòu)職能，并通過發(fā)行企業(yè)債券等各種新型的融資方式，增加了更多的借款來源，加強Y集團的外部市場融資能力，開拓了新的融資渠道。5.實現(xiàn)了產(chǎn)融結(jié)合。Y集團成立財務(wù)公司后，通過專業(yè)的金融公司開展汽車金融業(yè)務(wù)，向購車客戶提供貸款和結(jié)算匯業(yè)務(wù)以及汽車融資租賃業(yè)務(wù)，為客戶提供了更深層的購車服務(wù)和購車便利，給客戶提供了愈加優(yōu)質(zhì)周到的服務(wù)，深受客戶的青睞和好評，增加了市場的競爭力，增加了貸款購車的業(yè)務(wù)量，也同時提高了總體的經(jīng)營業(yè)績和公司總利潤，實現(xiàn)了產(chǎn)融結(jié)合。同時Y集團通過建立集團內(nèi)部保險公司，為購車客戶提供汽車保險業(yè)務(wù)，不僅增加了保費收入，提高了Y集團的盈利能力，同時讓購車客戶得到更好的保障，增加了購車自信心，提高了汽車銷售量。綜上所述，Y公司采用財務(wù)公司形式進行資金集中管理后，加強了Y公司的財務(wù)管控能力，加快了集團資金流動，并且實現(xiàn)了資金規(guī)模效應(yīng)和產(chǎn)融結(jié)合，更為提高了融資能力，開拓了新的融資途徑，基本到達了資金集中管理的目的。3.2Y集團財務(wù)公司資金集中管理形式的缺乏。Y集團通過建立財務(wù)公司，對整體的資金進行了有效的集中管理，并初步到達了一系列的財務(wù)和管理的效果，但是，當(dāng)下的集中管理形式仍然處于發(fā)展和探尋求索階段，在實踐經(jīng)過中還存在一些缺乏之處。3.2.1集團內(nèi)部資金管控體系不健全。Y集團成立財務(wù)公司進行資金集中管理后，公司內(nèi)部資金管理體系仍處于不成熟階段。首先，Y集團內(nèi)部控制制度不健全，資金集中管理缺乏嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)。商業(yè)銀行等金融機構(gòu)為企業(yè)提供貸款和資金結(jié)算服務(wù)都具有相當(dāng)成熟的形式，具有嚴(yán)格的內(nèi)部控制制度，而Y集團內(nèi)部資金的管控，缺乏符合市場標(biāo)準(zhǔn)的管理控制體系，對成員單位的約束缺乏，容易產(chǎn)生一定的系統(tǒng)風(fēng)險。其次，Y集團資金集中管理缺乏科學(xué)性和獨立性?？茖W(xué)的集團資金集中管控一般需要依托科學(xué)、完好的制度體系和專門的管理機構(gòu)，獨立運作，剛性管理。而Y集團為了照顧一些常年效益差、社會責(zé)任重的老企業(yè)，違犯資金管理原則，從戰(zhàn)略和穩(wěn)定的角度利用管理職權(quán)非理性的干涉資金的流動，降低了資源的配置效益。最后，Y集團資金管理制度缺乏嚴(yán)密的監(jiān)管。由于Y集團成員單位數(shù)量諸多，并且財務(wù)公司屬于集團內(nèi)部公司，不具備外部銀行的獨立性，不容易及時發(fā)現(xiàn)和制止集團成員單位的財務(wù)信息造假、投資過度、內(nèi)部舞弊等，假如不加強監(jiān)管措施，容易在信息不對稱或欺詐情況下持續(xù)提供資金支持，造成集團資金的損失。3.2.2集團整體信貸風(fēng)險集中、財務(wù)風(fēng)險高。財務(wù)公司是集團的資金管理和結(jié)算中心，也是集團籌融資重要渠道。對于財務(wù)公司而言，集團資金的運作和調(diào)度不再局限于內(nèi)部市場，還包括公開的外部市場，所以從這個角度而言，以風(fēng)險為中心的資金運作體系是財務(wù)公司需要面對的問題，這也使集團整體財務(wù)風(fēng)險提高。1.分散風(fēng)險轉(zhuǎn)變?yōu)榧酗L(fēng)險。資金集中管控后，造成原來子公司各自在銀行的借款轉(zhuǎn)為Y集團的統(tǒng)一借款，集團負(fù)有直接還款責(zé)任或連帶歸還責(zé)任，并且在之前的資金管理形式下，Y集團總部對子公司間互相擔(dān)保較少，一旦企業(yè)出現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險，由于風(fēng)險比擬分散，一般不會直接影響到整個集團。而資金集中管理后，集團成員單位互相提供融資或擔(dān)保，單個企業(yè)出現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險可能會逐級傳導(dǎo)至集團總部，最后由財務(wù)公司負(fù)擔(dān)了整個集團的財務(wù)風(fēng)險，造成風(fēng)險集中。2.促使風(fēng)險的鏈?zhǔn)椒错?，提高集團整體財務(wù)風(fēng)險。集團成員公司間關(guān)聯(lián)活動能夠促使風(fēng)險的鏈?zhǔn)椒错懀诩泄芾硇问较?，Y集團的成員單位存在撲朔迷離債權(quán)債務(wù)和結(jié)算支付關(guān)系，在整體產(chǎn)業(yè)市場低迷的情況下，集團企業(yè)間的互助行為會延遲、聚集風(fēng)險，甚至造成整體鏈條的崩潰，導(dǎo)致風(fēng)險集中爆發(fā)。財務(wù)公司將成員單位借貸風(fēng)險轉(zhuǎn)移給集團，提高了集團的借貸風(fēng)險3.財務(wù)人員防御風(fēng)險能力缺乏。在當(dāng)代金融行業(yè)實務(wù)中，全面信息化已成為主流，這就需要集團擁有即懂先進管理思想又懂頂尖技術(shù)的專業(yè)化團隊。然而在實際工作中，由于培訓(xùn)不力、專業(yè)不對口、經(jīng)歷體驗缺乏等原因，由原集團財務(wù)工作人員組成的金融工作團隊往往不具備對資金風(fēng)險進行科學(xué)分析的能力，這很可能導(dǎo)致發(fā)生重大失誤的現(xiàn)象，嚴(yán)重影響集團公司的利益。3.2.3財務(wù)公司缺乏競爭優(yōu)勢。財務(wù)公司屬于獨立法人的非銀行金融機構(gòu)，與其他的金融機構(gòu)相比，財務(wù)公司缺乏一定的競爭優(yōu)勢。首先，Y集團財務(wù)公司缺乏發(fā)展投融資業(yè)務(wù)經(jīng)歷體驗。Y集團財務(wù)公司作為集團下屬子公司，主要功能是向集團內(nèi)部成員單位提供資金結(jié)算和融資等業(yè)務(wù)和服務(wù)，與專業(yè)的外部銀行相比缺乏投融資業(yè)務(wù)經(jīng)歷體驗，當(dāng)下的投融資業(yè)務(wù)尚處于初步發(fā)展階段，金融業(yè)務(wù)的拓展方面仍具有一定的局限性，不能最大程度的