《工程項目成本管控與核算》講義二

項目成本管控與核算

目錄問題導入案例導入第一講工程項目成本管控存在的問題第二講工程項目成本管控基本知識第三講工程項目成本管理策劃和目標成本的確定第四講工程項目階段性成本管控第五講工程項目建設(shè)中的成本管控第六講工程項目成本管控與動態(tài)成本管控第七講工程項目目標成本管理應用第八講工程項目成本分析與考核第九講工程項目標準成本與作業(yè)成本的結(jié)合應用第十講工程項目成本核算存在的問題第十一講工程項目成本核算第十二講工程項目成本報表的編制第十三講案例分析第十四講互動與答疑

問題導入

問題：企業(yè)制度可操作性不強的原因有哪些？如何應對？一、企業(yè)制度可操作性不強的十大原因

1、某些條款過時，不能滿足目前企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的需要；

2、制訂制度時，沒有充分征求員工和被考核單位的意見，沒有做到“三上三下”；

3、某些條款含義不夠明確；

4、員工和被考核單位不理解考核指標如何計算；

5、制度實施流程不清晰，不符合企業(yè)實際情況；

6、制度務實性不夠；

7、制度規(guī)范性不夠；

8、制度涵蓋面缺位；

9、制度得不到及時修改完善；

10、各項制度之間的銜接性缺乏。

二、增強企業(yè)制度可操作性的十大應對措施

1、提高各項制度之間的銜接性，如企業(yè)核心制度《財務管理制度》、《內(nèi)部控制制度》、《內(nèi)部審計制度》和《會計政策》之間缺乏應有的銜接性?！敦攧展芾碇贫取芬?guī)范企業(yè)財務行為，《內(nèi)部控制制度》根據(jù)《財務管理制度》所規(guī)范的財務行為實施控制，《內(nèi)部審計制度》不斷揭露問題，并提出解決問題的措施。

2、及時修改制度，一般每半年檢查一次制度落實情況，每年修改一次。

3、制度必須既完整又突出重點，并含義明確。

4、制訂與修訂制度，應做到在充分征求員工和被考核單位意見的基礎(chǔ)上層層討論，切實做到“三上三下”后再發(fā)布實施。

5、制度中所涉及的考核指標，應達到計算公式統(tǒng)一，數(shù)據(jù)構(gòu)成明晰，考核辦法明確務實。

6、每一項制度都應建立相應的實施流程。

問題導入

7、各項制度都必須完全符合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點與現(xiàn)狀。

8、各項制度都必須符合國家法律法規(guī)、地方政府法規(guī)和行業(yè)規(guī)范，如《會計政策》必須符合《會計法》、《企業(yè)會計準則》和《企業(yè)所得稅法》等國家法律法規(guī)。

9、各項制度必須適時體現(xiàn)國家和地方政府新政策，如全面”營改增“政策等。

10、各項制度之間必須具有一定的銜接性，制度之間不能沖突。

問題導入

案例導入

案例一工程項目成本管控

一、工程概況

A項目是某集團公司下屬X公司的一個項目。某集團公司具有工程施工總承包一級資質(zhì)，是大型國有施工企業(yè)，其下屬各子分公司也具備工程施工總承包一級資質(zhì)，資金、技術(shù)實力雄厚，尤其是在公路工程項目成本管理方面更是在國內(nèi)處于領(lǐng)先地位，得到了業(yè)內(nèi)及外界人士的充分認可。

A項目作為某公路的一個標段，主要承建大橋和與之相接的路基工程，全長2.5公里，工程量總計1.2億元，其中土方工程3580萬元。

二、項目成本管理的組織

1、重視成本管理意識的培養(yǎng)

A項目成立之后，組建了精簡高效的領(lǐng)導班子，但項目職工對成本管理的認識不盡相同，有深有淺。因此，項目領(lǐng)導很注重對各管理層的人員進行成本管理意識的培養(yǎng)。讓成本管理的觀念深入到每個職工的腦海里，并將其貫貫徹到具體的工工作中去。同時時培養(yǎng)職工具備備先進的成本管管理理念：戰(zhàn)略略觀、人本觀、、系統(tǒng)觀、效益益觀和科技觀，，運用科學有效效的成本管理方方法。2、建立了完善的的成本管理保障障體系（1）建立完整高效效的組織機構(gòu)項目成立之后，，即建立了以項項目經(jīng)理為核心心的組織機構(gòu)，，形成了一個高高效的組織管理理系統(tǒng)。規(guī)范各各部門的工作并并加強部門間的的協(xié)作關(guān)系，使使得成本管理能能較好地實施。。（2）明確各部門及及各職員的職責責分工工程管理部門——項目責任成本預預測，提供施工工組織設(shè)計，安安排項目施工生生產(chǎn)計劃。合同預預算報報價部部門——審核和和簽訂訂分包包合同同，落落實分分包成成本，，編制制施工工圖預預算和和工料料機分分析；；計算算、分分析、、落實實和審審核項項目責責任成成本和和各期期項目目成本本收入入。案例例導導入入人財部部——管理和和財務務管理理。主管工工程師師——負責施施工項項目組組織設(shè)設(shè)計，，優(yōu)化化施工工設(shè)計計，協(xié)協(xié)助編編制用用料計計劃。。三、成成本管管理實實施在施工工項目目成本本管理理實施施的過過程中中，A項目充充分考考慮了了項目目成本本的各各影響響因素素，制制定出出相應應的對對策和和辦法法，將將現(xiàn)代代成本本管理理理念念融入入其中中，同同時，，A項目還還根據(jù)據(jù)項目目自身身的特特點，，將目目標成成本法法穿插插使用用，取取得了了良好好的效效果。。1、目標標成本本的確確定在A項目中中標之之后，，施工工企業(yè)業(yè)根據(jù)據(jù)施工工組織織設(shè)計計和中中標后后預算算以及及企業(yè)業(yè)的整整體情情況，，下達達了一一個目目標利利潤，，即要要求A項目實實現(xiàn)利利潤的的最低低限。。但是是，A項目并并未根根據(jù)這這個目目標利利潤制制定目目標成成本，，而是是在考考慮了了當前前市場場狀況況和項項目綜綜合實實力的的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，，重新新確定定成本本目標標。案例例導導入入（1）結(jié)合合項目目的實實際狀狀況和和當前前的市市場價價格，，重新新做出出施工工預算算，確確定施施工項項目的的預算算成本本。（（以以路基基工程程為例例）案例例導導入入（2）在綜綜合考考慮了了項目目整體體施工工進度度和施施工質(zhì)質(zhì)量之之后，，對施施工預預算成成本中中各分分部分分項工工程以以及重重要工工序再再次進進行分分析，，找出出能夠夠降低低成本本的關(guān)關(guān)鍵點點，進進行資資源配配置的的合理理優(yōu)化化，并并根據(jù)據(jù)其重重新確確定目目標成成本。。案例例導導入入案例例導導入入案例例導導入入案例例導導入入2、成本本目標標的分分解成本目目標的的分解解必須須是在在對部部門、、崗位位、班班組及及其作作業(yè)進進行綜綜合分分析的的基礎(chǔ)礎(chǔ)上進進行的的。按各分分部分分項工工程進進行成成本目目標分分解。。整個個工程程項目目是由由各個個分部部分項項工程程組成成的，，確定定了項項目的的總體體成本本目標標之后后，要要根據(jù)據(jù)施工工預算算和施施工組組織設(shè)設(shè)計，，對各各分部部分項項工程程進行行費用用的歸歸集，，并在在對各各分部部分項項工程程進行行分析析、剔剔除不不必要要的作作業(yè)的的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，，確定定每個個結(jié)構(gòu)構(gòu)工程程的成成本目目標。。如表表3。按工程進度進進行階段成本本目標分解。。A項目的合同工工期是18個月，在項目目中標之后，，必須盡快做做好工程進度度總體規(guī)劃，，排出進度計計劃。成本目目標確定之后后，就可以結(jié)結(jié)合工程進度度計劃，將成成本目標按照照年、季、月月進行分解。。3、成本目標的的階段控制與與分析目標成本的確確定與分解是是對公司成本本管理的總體體規(guī)劃，而真真正使目標案例導入入成本指標在各各層次和個人人都具有約束束力，并準確確及時予以反反饋及控制，，就必須實現(xiàn)現(xiàn)成本全過程程的動態(tài)管理理。下面以A項目基礎(chǔ)工程程為例進行分分析，如表4?；A(chǔ)工程施工工成本分析：：基礎(chǔ)工程的的實際成本比比目標成本降降低了65.6萬元，達到3.06個百分點。在基礎(chǔ)工程的的施工中，人人工費超過目目標成本較多多，主要是由由于天氣原因因，影響了施施工的進度。。A項目為了保證證基礎(chǔ)工程能能按進度計劃劃完成，不影影響整體工程程的進度；不不得不加班趕趕工，工人加加班費用上升升，導致人工工費成本超支支。另外，在成本本管理的過程程中，每月按按費用進行成成本歸集，并并將其與目標標進行比較，，分析原因，，采取相應的的改進措施。。A項目就每項成成本的節(jié)超進進行了分析，，找出了原因因，并針對找找出的原因，，采取了相應應的措施，對對成本項目及及其因素進行行綜合分析，，改進和完善善，使其更具具有可控性。。案例導入入基礎(chǔ)工程施工工成本分析：：基礎(chǔ)工程的的實際成本比比目標成本降降低了65.6萬元，達到3.06個百分點。在基礎(chǔ)工程的的施工中，人人工費超過目目標成本較多多，主要是由由于天氣原因因，影響了施施工的進度。。A項目為了保證證基礎(chǔ)工程能能按進度計劃劃完成，不影影響整體工程程的進度；不不得不加班趕趕工，工人加加班費用上升升，導致人工工費成本超支支。另外，在成本本管理的過程程中，每月按按費用進行成成本歸集，并并將其與目標標進行比較，，分析原因，，采取相應的的改進措施。。如上例，A項目X月工程實際成成本與目標成成本相比較，，總成本降低低了，但就各各分項成本來來看，人工費費、機械費以以及間接費用用均超過了目目標成本，而而材料費、其其他直接費則則略有降低。。A項目就每項成成本的節(jié)超進進行了分析，，找出了原因因，并針對找找出的原因，，采取了相應應的措施，對對成本項目及及其因素進行行綜合分析，，改進和完善善，使其更具具有可控性。。案例導入入A項目材費的節(jié)節(jié)約有兩個原原因：一方面面是由于對材材料實行了嚴嚴格的控制，，對材料采購購、保管、發(fā)發(fā)放以及倉儲儲都有嚴格的的制度。另一一方面是A項目與供應商商取得了長期期合作的協(xié)議議，在價格方方面享受了很很多優(yōu)惠。機械費的節(jié)約約主要是因為為項目對機械械的配置結(jié)構(gòu)構(gòu)進行了優(yōu)化化，從配合使使用的角度進進行綜合考慮慮，提高了機機械的使用效效率，降低了了機械費用。。其他費用的增增加是由于趕趕工造成的，，增加了管理理費用。4、項目實際成成本核算與分分析A項目實際成本本匯總表如表表5。由表5可以看出，A項目的總成本本比預算成本本降低了320.9萬元，比目標標成本降低了了80.1萬元。人工費費比目標成本本超支23.2萬元，主要原原因有以下兩兩個：一方面是因為為人工費上漲漲引起的人工工費單價差，，在制定目標標成本時，對對此影響考慮慮得不到位；；另一方面是因因為趕工期間間，人工加班班工資要比平平時高，而且且對一些臨時時用工控制的的仍然不夠嚴嚴格。案例導入入材料費比目標標成本降低了了90.4萬元，主要原原因是與主材材料供應商達達成長期合作作的協(xié)議，使使得材料的價價格上漲幅度度比計劃的要要小得多；同同時，A項目對材料的的管理也做得得較好，避免免了許多不必必要的浪費，，在很大程度度上節(jié)約了材材料費用；另另外，A項目還重視對對新型材料的的應用，在功功能不變的情情況下，用量量相對減少，，使得材料費費用相應減少少。機械費比目標標成本降低了了29.3萬元，在燃油油費上漲的條條件下，機械械費用仍然降降低的原因，，主要是項目目部加強了對對機械的管理理，尤其是對對機械配置結(jié)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，，提高了機械械的利用率，，降低了機械械成本。其他費用比目目標成本超支支了16.4萬元，主要是是受到物價的的影響，現(xiàn)場場經(jīng)費有所增增加，同時項項目部管理費費用也有超支支。在項目經(jīng)經(jīng)理部全體管管理人員的共共同努力下，，采取的成本本管理方法和和手段得到了了有效的實施施。A項目發(fā)生的工工程實際成本本為10046.5萬元，比預算算成本10367.4萬元降低了320.9萬元，比項目目目標成本10126.6萬元降低了80.1萬元，實現(xiàn)了了總體成本降降低的目的。。案例導入入案例二實實體工程量成成本管控事實描述：甲公路綜合工工程，通過大大量的變更，，路基填土方方對業(yè)主最終終總合同量共共有120萬萬方。通過嚴嚴格控制，對對勞務隊決算算路基總量共共計95萬方方。按照當時時的5%灰土土中標價22元/方，通通過嚴格控制制工程量差，，共計獲利550萬元。。作為管理者者，您認為應應采用何種措措施來對實體體工程按照實實際實施工程程量控制成本本？情況分析：在成本可控的的前提下，項項目超額效益益來源多數(shù)依依賴變更，尤尤其是土方工工程變更。獲獲取變更收益益：一是控制制價差；二是是控制量差。。價差收益是是有限的，關(guān)關(guān)鍵要靠量差差收益。獲取取量差收益除除了對業(yè)主做做大工程變更更外，同時必必須按照實際際發(fā)生量控制制對勞務隊成成本。采取措施：1、路基填筑筑前，清表壓壓實后的原地地面標高必須須找負責該段段施工的勞務務隊負責人簽簽字確認。否否則將來結(jié)算算必然扯皮，，施工隊會千千方百計要求求按照設(shè)計量量計量，這是是控制路基土土方總量差的的基礎(chǔ)。有勞勞務隊簽字的案例導入入原地面標高，，即使勞務隊隊拿到設(shè)計圖圖紙量，如果果按照合同進進行仲裁，我我們也是有理理有據(jù)的。2、路基不不同材料填填筑分界面面應有勞務務隊簽字。。尤其是上上下層填料料單價差異異較大的。。主要防范范施工隊要要求對于單單價高的填填料，按照照對業(yè)主計計量工程量量計量，導導致我們所所做的少做做多計的工工作全部替替勞務隊打打工。也可可以對于材材料單價高高的填料，，由項目部部甲供，只只給勞務隊隊計工費，，即使按照照對業(yè)主量量對勞務隊隊計量，勞勞務隊也只只是拿到工工費量差收收益，材料料量差收益益仍然在項項目部。3、每個勞勞務隊實際際合同量應應有詳細計計算資料。。這是控制制量差的關(guān)關(guān)鍵，應由由分管工程程師計算每每個勞務隊隊的控制合合同量，并并有專人復復核。對于于路基工程程，以分包包隊簽字的的清表壓實實后原地面面標高為基基礎(chǔ)，逐斷斷面計算對對勞務隊的的控制量，，由于已按按照清表壓壓實后標高高為底標高高，不能再再按照設(shè)計計原則計入入清表補償償和壓實補補償。對于于結(jié)構(gòu)工程程，按照設(shè)設(shè)計細部圖圖重新計算算逐結(jié)構(gòu)件件、逐根鋼鋼筋重新計計算對勞務務隊控制數(shù)數(shù)量。案例導導入同時可將各各工程隊實實際合同量量累加后驗驗證設(shè)計所所給數(shù)量是是否足額，，以提出對對業(yè)主變更更。4、給施工工隊圖紙時時，應刪除除工程量。。避免由于于圖紙量大大于實際實實施量給項項目帶來不不必要的麻麻煩。5、每個勞勞務隊建立立包含原合合同量、變變更增減量量、現(xiàn)合同同量及每月月計量、累累計計量、、剩余計量量等數(shù)據(jù)的的臺帳。一一開始計算算的每個勞勞務隊合同同量數(shù)據(jù)，，隨著工程程進展，其其所施工合合同范圍必必然發(fā)生改改變，所以以應有臺帳帳能反映其其變更情況況，并能隨隨著其承包包范圍的改改變及時調(diào)調(diào)整?？梢砸院陀嬃颗_臺帳合一。。6、每份對對下計量均均應有詳細細計算圖或或計算表，，并反映計計算過程。。避免對勞勞務隊計量量的隨意性性，避免超超前計量導導致工程款款支付風險險。7、定期對對比開累對對下計量臺臺帳與開累累對上計量量臺帳，對對比對下開開累實際計計量與對下下合同控制制計量。這這樣做，一一是防止超超前計量，，造成資金金支付風險險；二是發(fā)發(fā)現(xiàn)對下計計量超出對對上計量而而又必須實實施的，無無法變更的的改進管理理，可以變變更的是實實施對業(yè)主主合同變更更。案例導導入案例三收收料環(huán)環(huán)節(jié)材料數(shù)數(shù)量管控事實描述：：甲項目部與與乙材料商商簽訂了碎碎石購銷協(xié)協(xié)議，合同同約定采用用稱重計量量方式，以以地磅的過過磅單作為為對乙材料料商結(jié)算的的依據(jù)。甲甲項目部在在對拌合站站地材核算算過程中，，發(fā)現(xiàn)碎石石數(shù)量嚴重重超支，經(jīng)經(jīng)查閱過磅磅單，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)過磅單中中有大量的的虛假磅單單，與地磅磅直接打印印出來的字字跡相仿但但有細微不不同，最后后經(jīng)進一步步調(diào)查，發(fā)發(fā)現(xiàn)乙材料料商與收料料員孫某之之間串通，，以虛假磅磅單方式獲獲取非法利利益，然后后兩個人之之間私分。。作為管理理者，您認認為應采用用何種措施施來規(guī)避該該管理漏洞洞？情況分析：：現(xiàn)在收料大大多數(shù)采用用稱重計量量，材料商商也會采用用“增虛減減實”的手手段獲取超超額利潤。。采用同車車材料多次次稱重，或或者如案例例中提到的的用虛假的的地磅單冒冒充，這里里面當然需需要我們內(nèi)內(nèi)部人“配配合”。采取措施：：1、在地磅磅前后各設(shè)設(shè)置一個攝攝像頭，能能夠看到稱稱重車輛的的前后車牌牌號。有攝攝像頭，而而看不清其其車牌號，，仍然有同同車材料多多次過磅的的可能性。。2、收料員員對所有稱稱重的材料料都要記在在流水臺帳帳上，當月月臺帳隨地地案例導導入磅單交物資資部。一個個供貨商經(jīng)經(jīng)常所使用用車輛相對對固定，從從臺帳的分分析上，可可以看到是是否符合這這一規(guī)律。。并且一臺臺車從取貨貨點到工地地的時間基基本上也有有規(guī)律可循循。3、物資部部要對照視視頻監(jiān)控和和流水臺帳帳抽查其中中1-2天天，核實流流水臺帳的的真實性，，并在臺帳帳上注明所所抽查的日日期和核實實人。工作作復核的方方式采取視視頻和臺帳帳對照抽查查，收料員員不知道要要抽查哪一一天，在這這種情況下下，收料員員不敢冒險險。4、物資部將核核實過的流水臺臺帳隨地磅單報報給財務部門，，財務部門對于于未提供流水臺臺帳和抽查情況況的不予接收。。如果這個臺帳帳只有物資部門門知道，物資部部門也有可能作作弊，報給財務務部門可以起到到監(jiān)督復核的作作用。財務部門門應將臺帳原件件放入一個供應應量較大的材料料商的賬務中，，因為賬本一般般是不會丟的，，并且要求保存存一定的年限，，這樣可以作為為公司對這個項項目是否執(zhí)行這這個流程監(jiān)控的的檢查。案例導入入第一講工程程項目成本管控控存在的問題問題：一、難以控制的的工程項目成本本（一）“三邊””工程，工程成成本難以控制隨著新的一輪投投資高潮來臨，，投資方想早日日獲得投資效益益，往往采取邊辦理報批報建建手續(xù)，邊進行行施工圖設(shè)計，，邊進行施工的的“三邊”工程。施工企業(yè)為拿到到工程，也只能能全面接受業(yè)主主提出的條件進進行施工。這種種“三邊”工程程對于施工單位位來說，項目成成本很難掌控，，更不要說編制制可行的施工組組織設(shè)計方案，，只能采取有條條件就干，沒有有條件就等，往往往是干干停停停，有勁使不上上。人員多了，，機具多了就可可能窩工、閑置置，少了又不能能滿足工程進度度需要，業(yè)主又又不承擔停、窩窩工損失，一旦旦具備施工條件件，業(yè)主要求施施工企業(yè)不惜成成本突擊搶進度度，使工程成本本進一步加大。。如冬季施工搶進度度，按規(guī)范不能施工工的，業(yè)主要求打破常常規(guī)也要搶進度度，不得不采取取保溫防寒措施施進行施工，達達到確保工程質(zhì)質(zhì)量，業(yè)主往往往也不支付此部部分的成本。夏季高溫為搶進進度，施工企業(yè)也要付付出高額成本等等等。（二）材料價格格波動，工程成成本難以控制一個大型工業(yè)項項目的上馬，會會引起當?shù)亟ㄖ牧系拇蠓?，投標前是是一個價，中標標后又是一個價價。對于造價包包干項目，業(yè)主主也不給予調(diào)整整材料價差，當當?shù)夭牧仙毯逄飪r，特別是是地材，此部分分材料商壟斷砂砂、石、磚供應應，施工企業(yè)不不買也得買，造造成施工成本升升高。（三）指定工程程勞務分包，工工程成本上升在工程勞務分包包上，原則上是是采取招投標方方式，選擇合格格分包商。在實實際運作時，一一是當?shù)剞r(nóng)民以以占用他們的土土地及他們要吃吃飯，要生存為為借口，強制要要分包土石方等等零星工程施工工，且價格不低低。二是業(yè)主及及監(jiān)理等單位打打招呼要求分包包部分工程給其其親屬朋友，價價格也是高于正正常分包價格且且工程款還必須須及時支付。施施工企業(yè)往往無無可奈何，只能能照辦。第一講工程程項目成本管控控存在的問題（四）設(shè)計變更更含在合同包干干價中，容易造造成工程成本升升高一些業(yè)主單位在在招標文件中已已作規(guī)定，工程程造價的百分之之幾的設(shè)計變更更含在總包價格格中，或單位工工程每個設(shè)計變變更，現(xiàn)場簽證證在5000元元之內(nèi)的不予調(diào)調(diào)整工程造價，，一個工程干下下來，設(shè)計變更更累計金額驚人人，但由于受此此合同條款限制制，施工企業(yè)付付出的成本無法法收回。（五）進度款支支付不及時，造造成資金成本過過高許多工程是沒有有預付款和備料料款的，進度款款支付比例過低低，在70%左左右，且不及時時支付。月進度度審批時，審減減額過高等原因因，造成施工企企業(yè)資金成本過過高，一些業(yè)主主還將進度款以以承兌匯票方式式支付，為支付付民工工資及材材料款，只能貼貼現(xiàn)又造成一定定的損失，增大大了資金成本。。第一講工程程項目成本管控控存在的問題（六）工程完工工，遲遲不辦理理竣工結(jié)算，造造成工程成本加加大工程完工后，業(yè)業(yè)主遲遲不進行行交工驗收，拖拖延工程結(jié)算，，施工企業(yè)工程程技術(shù)人員為辦辦理交工及竣工工結(jié)算時間往往往超過干工程的的時間。一些項項目為搶進度，，業(yè)主供的主材材在施工時串用用比較嚴重，結(jié)結(jié)算時又要求進進行材料核銷，，并且是各子項項工程分別進行行核銷，超領(lǐng)要要罰、不領(lǐng)又要要扣，由于串用用手續(xù)不清業(yè)主主也不予認可。。結(jié)算審理時，，業(yè)主與施工企企業(yè)有爭議部分分，由于施工企企業(yè)耗不起，往往往不得不做出出讓步，造成工工程成本加大。。（七）工程尾款款清收困難，清清收成本加大工程尾款清收是是最令施工企業(yè)業(yè)頭痛之事，經(jīng)經(jīng)過千辛萬苦把把竣工結(jié)算辦回回來，在回收工工程尾款時，業(yè)業(yè)主又用種種理理由遲付工程款款，既使給工程程款往往采取打打折讓利，或是是用舊汽車、物物質(zhì)，高價抵給給施工企業(yè)，再再次增加工程成成本。第一講工工程項目成本本管控存在的的問題二、忽視工程程項目質(zhì)量成成本管控三、對成本管管控的重要性性認識不足四、忽視“工工期成本”的的管控五、成本管理理體制不夠完完善成本管理體制制中包含著施施工前計劃與與施工過程中中的控制兩個個方面，施工工企業(yè)的成本本管理貫穿著著整個施工的的全過程。然然而，當前大大多數(shù)施工企企業(yè)的成本管管理只包括實實際運用的成成本進行記錄錄與核算，許許多施工項目目成本一直到到施工項目結(jié)結(jié)束之后才能能夠反映出來來，這就使得得企業(yè)無法及及時對工程的的數(shù)據(jù)進行收收集處理與傳傳遞，就沒有有辦法對成本本的相關(guān)管理理信息進行分分析，從而對對成本管理中中產(chǎn)生的各種種問題也無法法發(fā)現(xiàn)與解決決，就很難采采取及時有效效的降低成本本的措施對成成本進行管理理以降低企業(yè)業(yè)的經(jīng)濟損失失。由此可知知，成本管理理體制的不健健全，對成本本管理沒有做做好事先的計計劃，建立健健全的成本管管理體制，導導致施工企業(yè)業(yè)無法對成本本管理進行系系統(tǒng)性管理，，就無法實現(xiàn)現(xiàn)企業(yè)成本管管理的切實有有效性。第一講工工程項目成本本管控存在的的問題六、項目地域域分布跨度大大、施工周期期長由于項目地域域分布跨度大大，施工周期期長，公司很很難全面、及及時地對項目目的成本管理理情況進行有有效監(jiān)控。七、項目成本本涉及面廣由于項目成本本涉及工程施施工管理中的的進度計劃、、合同管理、、材料費用、、機具費用、、人工費用，，工作量非常常大，核算的的時效性和準準確性都無法法滿足工作的的需要。八、項目施工工可變因素多多由于項目施工工的設(shè)計變更更、施工變更更等可變因素素多，造成公公司甚至項目目部對成本控控制的力度及及效果不盡如如人意。應對措施：一、組織措施施項目經(jīng)理是項項目成本管理理的第一責任任人，全面組組織項目部的的成本管理工工作，應及時時掌握和分析析盈虧狀況，，并迅速采取取有效措施。。另外工程第一講工工程項目成本本管控存在的的問題技術(shù)部、經(jīng)營營部、財務部部、項目經(jīng)理理部等其它部部門和班組都都應精心組織織，為增收節(jié)節(jié)支盡責盡職職。二、技術(shù)措施施（1）制定先進的的、經(jīng)濟合理理的施工方案案。（2）在施工過程程中努力尋求求各種降低消消耗、提高工工效的新工藝藝、新技術(shù)、、新材料等降降低成本的技技術(shù)措施。（（3）嚴把質(zhì)量關(guān)關(guān)，杜絕返工工現(xiàn)象，縮短短驗收時間，，節(jié)省費用開開支。三、經(jīng)濟措施施（1）人工費控制制管理；（2）材料費控制制管理；（3）機械費控制制管理；（4）間接費及其其它直接費控控制。第一講工工程項目成本本管控存在的的問題第二講工工程項目成本本管控基本知知識一、成本本劃分（一）按管理理環(huán)節(jié)劃分（二）按成本本費用項目劃劃分第二講工工程項目成本本管控基本知知識（三）按建筑筑施工項目劃劃分以建筑施工項項目為成本單單位，分別設(shè)設(shè)定各工程成成本項目：1.建筑材料2.電力3.建筑工人薪酬酬4.返工損失5.周轉(zhuǎn)材料6.間接費用7.本期建筑施工工成本8.銷售費用9.財務費用10.管理費用11.總施工成本第二講工工程項目成本本管控基本知知識（四）按編制制計劃與核算算時間劃分第二講工工程項目成本本管控基本知知識（五）按企業(yè)業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管管理要求劃分分第二講工工程項目成本本管控基本知知識第二講工工程項目成本本管控基本知知識第二講工工程項目成本本管控基本知知識二、成本控制制程序（一）成本預測測成本預測是對對成本發(fā)展的的推測或估計計，企業(yè)要加加強成本控制制就必須開展對成本發(fā)發(fā)展變化趨勢勢的事前預測測，為進行成成本決策，擬擬定成本目標標提供依據(jù)。（二）成本決決策成本決策是在在成本預測的的基礎(chǔ)上，對對各種成本效效益方案進行行分析、對比，篩選效效優(yōu)方案。成成本決策既要要為未來計劃劃投產(chǎn)的新產(chǎn)產(chǎn)品擬定目標標成本，作為研研發(fā)人員的奮奮斗目標；也也要為老產(chǎn)品品提出降低成成本目標。（三）成本預預算成本預算是在在成本決策的的基礎(chǔ)上，對對產(chǎn)品未來成成本水平提出出具體的成本目標；；確定可比產(chǎn)產(chǎn)品成本降低低目標和各項項成本費用預預算。第二講工工程項目成本本管控基本知知識（四）成本監(jiān)監(jiān)控成本監(jiān)控是指指在日常生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營活動中中隨時觀察成成本費用發(fā)生生動態(tài)，分析析脫離目標成成本差異的性性質(zhì)，對出現(xiàn)現(xiàn)不利差異應應及時分析產(chǎn)產(chǎn)生原因，并并針對問題采采取措施，加加于糾正；對對出現(xiàn)有利差差異，應及時時總結(jié)經(jīng)驗，，使產(chǎn)品成本本持續(xù)下降；；對例外事項項發(fā)生，應及及時請示有關(guān)關(guān)部門給予有有效解決。（五）成本核核算成本核算是對對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營過程中發(fā)發(fā)生的各種耗耗費及支出，，根據(jù)核算對對象采用一定定方法，遵循循規(guī)定標準，，進行計量、、記錄、歸集集和分配，計計算出產(chǎn)品總總成本和單位位成本，以及及各部門實際際發(fā)生的各類類費用。（六）成本分分析成本分析貫穿穿于成本控制制的全過程，，主要是指產(chǎn)產(chǎn)品成本形成成后所作的總總結(jié)和評價。。通過成本分分析可及時總總結(jié)經(jīng)驗、吸吸取教訓，針針對問題采取取措施，提高高成本管理水水平、抑制不不必要費用發(fā)發(fā)生，提高經(jīng)經(jīng)濟效益。第二講工工程項目成本本管控基本知知識三、成本風險險（一）成本風風險識別風險識別是指指對尚未發(fā)生生的、潛在的的和客觀存在在的各種風險險因素系統(tǒng)地地、連續(xù)地進進行識別和歸歸類，并分析析產(chǎn)生風險事事故的原因及及過程。風險險識別首先要要對本單位的的性質(zhì)及其所所處的外部環(huán)環(huán)境之間的關(guān)關(guān)系有一個清清醒的認識，，在此基礎(chǔ)上上利用系統(tǒng)方方法確定風險險的來源及產(chǎn)產(chǎn)生條件。如如與成本相關(guān)關(guān)的風險因素素有產(chǎn)品質(zhì)量量不合格、材材料投入差錯錯、新產(chǎn)品或或新技術(shù)開發(fā)發(fā)試驗失敗，，生產(chǎn)組織不不合理、新招招聘工人過多多技術(shù)不熟悉悉等因素，可可能帶來對成成本目標的風風險。（二）成本風風險分析成本風險分析析是給合企業(yè)業(yè)特定條件（（壽命周期、、戰(zhàn)略成本、、目標成本）），將識別出出來的風險因因素發(fā)生的可可能性、損失失額、發(fā)生頻頻率等性質(zhì)進進行鑒別，并并與確定的風風險承受度進進行比較、分分析產(chǎn)生的原原因。分析程序：①①分析風險因因素、風險事事故，捕捉風風險征兆，確確定風險第二講工工程項目成本本管控基本知知識的存在。②分分析風險存在在的可能性，，風險發(fā)生的的頻率。③分分析風險發(fā)生生可能的影響響，以及波及及對成本影響響程度等。（三）成本風險險衡量成本風險衡量量就是運用一一定方法對某某種特定的風風險，測定其其風險事件發(fā)發(fā)生的概率及及其損失范圍圍與程度。具具體內(nèi)容包括括三方面：首首先，要決定定風險在一定定時間內(nèi)發(fā)生生的可能性，，并估計可能能造成損失的的嚴重程度。。其次，根據(jù)據(jù)風險事件發(fā)發(fā)生的概率及及損失的嚴重重程度，估計計損失的總體體大小。最后后，根據(jù)上述述結(jié)果，預測測這些事件的的發(fā)生次數(shù)及及后果。例如如，根據(jù)國際際市場物價變變動趨勢，第第二季度的鋼鋼材價格有上上調(diào)的可能，，上升的幅度度可能在5%～10%之間。兩者發(fā)發(fā)生概率均有有50%。假定該企業(yè)業(yè)下半年耗用用鋼材1萬噸，每噸現(xiàn)現(xiàn)實價格8000元，由于鋼材材價格升高可可能增加產(chǎn)品品成本為600萬元[8000××10000×（5%×50%+10%××50%）]。第二講工工程項目成本本管控基本知知識（四）成本風風險評價成本風險評價價是依據(jù)風險險衡量的結(jié)果果對風險及其其所造成的損損失，進行總總體認識的評評價，判斷影影響程度。評評價風險的方方法有定性和和定量兩類。。定性評價，，是判斷偏差差的性質(zhì)是有有利偏差還是是不利偏差。。如某班組生生產(chǎn)效率提高高了50%，由于效率的的提高，可帶帶來成本的降降低，這對成成本來說是有有利偏差；但但經(jīng)過檢驗發(fā)發(fā)現(xiàn)廢品率提提高了30%，這對成本來來說又是不利利偏差，因此此應將兩項因因素綜合起來來考慮，確定定其影響程度度。定量評價是判判斷偏差的程程度及偏差的的大小。如上上例由于勞動動效率的提高高，可使人工工成本降低35%，而廢品率提提高使廢品損損失增加40%，綜合評價不不一定有利。。第二講工工程項目成本本管控基本知知識第三講工工程項目成本本管理策劃和和目標成本的的確定一、工程項目目成本策劃的的主要內(nèi)容（一）投標報價階階段的分析與決策策1、資金回收早的，，建議所報價格可可以適當高些；2、暫定工程部分如如果自己承包的可可能性高的可以單單價高些；組價中人工費和機機械費要高些，零零星材料費要高些些；3、除非招標文件明明確表示，業(yè)主提提供清單僅為選擇擇施工單位用，不不是簽訂合同的依依據(jù)，否則無論業(yè)業(yè)主是否要求核對對工程量，我們都都要及時組織有力力人員認真核對，，因為至少是單價價包死，對清單中中工程量高于實際際數(shù)量的，可報較較低單價；實際數(shù)數(shù)量將高于清單數(shù)數(shù)量的，可報較高高的單價。（二）對中標價進進行標價分離，確確認責任成本，明明確目標成本當中標后，我們要要把中標價格進行行分解，分析的思思路不是簡簡單單單的價格分解。而而是針對綜合單價價分析表進行逐項項的分解。尤其是是裝飾部分，因為為根據(jù)投標慣例，，一般會壓低裝飾飾投標價格，那么么我們就要仔細分分析單價組成，為為裝飾變更做好準準備。裝飾部分價格報低低的情況下我們不不能輕易放棄，雖雖然前期我們收款款快，但是到了后后期，我們不能感感覺該賺的錢已經(jīng)經(jīng)賺到了，裝飾部部分虧是很正常的的。實際上只要經(jīng)經(jīng)過設(shè)計優(yōu)化、商商務細化，我們是是可以把裝飾部分分的利潤再次擴大大化的。（三）進場前施工工方案的優(yōu)化針對工程規(guī)模、工工期、所在位置，，科學合理規(guī)劃臨臨時設(shè)施，特別注注意臨時設(shè)施是否否利于施工。有的的時候，我們要租租用第三方土地進進行辦公場所的搭搭設(shè)等，就要考慮慮到施工工期等相相關(guān)因素。如果出出現(xiàn)工期的拖延，，而租用土地到期期后不讓續(xù)約，就就會造成不必要的的浪費。編制切實可行、節(jié)節(jié)約為先的施工方方案，合理確定周周轉(zhuǎn)工具的使用、、大型機械的配置置等；正確采用先進技術(shù)術(shù)，滿足業(yè)主合同同條件的前提下，，將施工成本降至至最低。裝飾中要要考慮設(shè)計的優(yōu)化化，優(yōu)化的方式是是不增加造價的時時候，簡化施工難難度；或者變更施施工做法，來增加加造價。第三講工程項項目成本管理策劃劃和目標成本的確確定（四）進場前勞務務隊伍的選定和勞勞務范圍是劃分根據(jù)企業(yè)的管理能能力，并依據(jù)國家家相關(guān)規(guī)定，確定定主體/專業(yè)分包包施工的方式與內(nèi)內(nèi)容，周轉(zhuǎn)工具、、中小型機械、輔輔助材料等是否分分包，并且在合格格的分供方中選擇擇適合本工程的勞勞務隊伍進行招投投標。選擇隊伍要要考慮其綜合實力力和所報價格，不不建議只選擇價格格最低的。（五）大宗材料的的集中采購材料的集中采購是是非常重要的，主主要是：產(chǎn)品滿足足設(shè)計；產(chǎn)品價格格合理；采購計劃劃提供及時；兼顧顧下游供應商利益益關(guān)系；合理確定定供應時間，減少少資金占用和保管管費用；付款合理理，保留一定比例例的質(zhì)保金；明確確違約責任，對材材料問題引起的損損失明確處罰比例例和計算方法，如如防水材料供應商商提供的材料不符符合質(zhì)量要求，導導致施工不能驗收收，不僅不支付材材料費用，而且由由其承擔返工損失失和一定違約金。。與中標價、責任任成本價對比和分分析，一旦出現(xiàn)負負差額，立即進行行分析和研究，或或另行尋找滿足總總包合同的材料，，或?qū)で蟀l(fā)包人確確認價、設(shè)計變更更的機會等等。第三講工程項項目成本管理策劃劃和目標成本的確確定特別注意一點：在在集中采購中，我我們要把量價和在在一起才能確定此此項目是否合適，，比如吊頂龍骨招招標，業(yè)主批的價價格我們降低15%簽訂合同，粗粗略的看，是達到到材料招投標的要要求了。而實際上上，定額里面的龍龍骨含量不夠，現(xiàn)現(xiàn)場用量大于定額額用量，業(yè)主不調(diào)調(diào)整，我們的招標標實際上是失敗的的。（六）大型機械的的選擇與租賃要謹謹慎首先，是方案的優(yōu)優(yōu)化，確定滿足施施工需要的機械即即可，不必使用效效能浪費的機械，，以致機械費用增增加。其次，進行集中招招標，貨比三家。。第三，簽訂好租賃賃合同。確定合理理的進出場時間，，避免多支出租賃賃費。明確計費期期止日期，主要是是考慮進場安裝和和退場拆卸時間不不能計租賃費用。。違約責任，出租方方必須保障機械完完好，確保正常運運行，不影響工程程順利施工，否則則，不僅不給予機機械故障期間的租租賃費用。第三講工程項項目成本管理策劃劃和目標成本的確確定（七）制制定項目目成本目目標控制制措施1、建立以以項目經(jīng)經(jīng)理為第第一責任任人的成成本管理理體系，，技術(shù)員員，質(zhì)量量員，預預算員，，材料員員以及各各工長參參與其中中，各負負其責。。2、項目經(jīng)經(jīng)理是項項目成本本控制的的關(guān)鍵，，在控制制施工進進度，人人財物的的調(diào)配中中控制項項目成本本開支。。3、項目技技術(shù)員在在編制各各項施工工方案時時，首先先應考慮慮采取新新技術(shù)，，新工藝藝，它是是提高功功效，降降低成本本的關(guān)鍵鍵。4、預算員員是項目目成本控控制的關(guān)關(guān)鍵責任任人，在在每一單單項工程程施工中中須嚴格格控制定定額用工工。以施施工圖和和內(nèi)部勞勞動定額額等有關(guān)關(guān)規(guī)定為為依據(jù)，，對整個個項目的的工程量量進行細細化分解解，對超超指標部部分及時時提出。。5、質(zhì)量員員：嚴格格按施工工圖紙，，施工規(guī)規(guī)范，操操作規(guī)程程，質(zhì)量量驗收評評定標準準組織施施工，制制定工程程質(zhì)量預預控目標標，嚴格格監(jiān)督，，檢查，，確保各各分部分分項工程程一次交交驗合格格;深入入現(xiàn)場，，防止重重復用工工，返工工損失等等。6、材料員員（倉庫庫保管員員）：按按限額領(lǐng)領(lǐng)料票發(fā)發(fā)放材料料；對于于以舊換換第三講工工程程項目成成本管理理策劃和和目標成成本的確確定新的材料料，強制制性要求求的材料料進行回回收；材材料進入入現(xiàn)場實實際丈量量，不允允許采用用目測等等方式。。7、工長：：對于砼砼的消耗耗，砼工工長負責責用料斗斗對砼進進場方量量進行抽抽檢，必必須定期期到砼攪攪拌站進進行抽檢檢；木工工工長是是料具，，模板控控制的關(guān)關(guān)鍵，在在施工前前必須熟熟悉圖紙紙，對梁梁底模板板和預埋埋洞口的的，可采采取廢舊舊材料制制作，盡盡量減少少，生*掉新材材料；鋼鋼筋工長長是鋼筋筋材料節(jié)節(jié)約的關(guān)關(guān)鍵，在在鋼筋拉拉伸，現(xiàn)現(xiàn)場綁扎扎，搭接接中控制制鋼筋用用量。二、工程程項目全全面預算算管理的的方法（一）工工程項目目全面預預算的費費用劃分分A、大包包工程：：控制進進度、質(zhì)質(zhì)量、安安全。B、清包包工程：：控制材材料、機機械、進進度、質(zhì)質(zhì)量、安安全。C、自行行施工工工程：費費用要全全面詳細細控制。。自行施施工的分分項工程程的目標標成本要要測算出出工、料料、機、、現(xiàn)場管管理費。。D、間接接費用。。第三講工工程程項目成成本管理理策劃和和目標成成本的確確定（二）工工程項目目全面預預算的基基本方法法1、單位位工程項項目第一一負責人人要親自自參與和和主持全全面預算算管理工工作。2、組織織項目全全體人員員認真學學習全面面預算管管理理論論基礎(chǔ)知知識，進進一步加加深對全全面預算算管理理理論含義義的理解解，提高高全員全全面預算算管理理理論水平平。3、組建建和建立立單位工工程項目目部全面面預算管管理小組組機構(gòu)，，分工明明確、責責任到人人。4、結(jié)合合項目單單位工程程的工程程特點建建立健全全全面預預算管理理各項制制度。5、編制制項目工工程藍圖圖預算。。6、編制制項目工工程投入入預算。。結(jié)合藍藍圖預算算進行可可行性對對比分析析。7、編制制資金收收支預算算。8、編制制施工、、采購、、成本、、管理費費用、間間接費用用預算。。9、以工工程施工工目標成成本和目目標利潤潤為基礎(chǔ)礎(chǔ)確定項項目工程程目標預預算。10、建建立和完完善項目目工程各各類管理理臺帳、、報表。。填報各各類臺賬賬和報第三講工工程程項目成成本管理理策劃和和目標成成本的確確定表且要分分工明確確、責任任到人。。11、各各類臺帳帳和報表表要根據(jù)據(jù)當月項項目工程程實際進進度和實實際費用用及時填填報，并并要清晰晰準確。。12、在在實施運運行過程程中，要要做到分分解的指指標落實實到人，，并且要要做到上上下左右右協(xié)調(diào)合合作，要要嚴肅運運行執(zhí)行行程序。。13、實實施和運運行過程程中，要要做好控控制和調(diào)調(diào)整工作作。預算算的控制制就是要要以預算算指標為為控制標標準，監(jiān)監(jiān)督、檢檢查預算算的執(zhí)行行情況，，發(fā)現(xiàn)問問題、偏偏差，要要找出原原因，采采取措施施進行糾糾正，以以確保預預算目標標的實現(xiàn)現(xiàn)。14、當當預算指指定的基基礎(chǔ)、條條件發(fā)生生重大變變化，原原有的假假設(shè)因素素不復存存時，就就必須對對預算指指標進行行適時調(diào)調(diào)整。調(diào)調(diào)整指標標時，要要根據(jù)實實際情況況在下一一周期運運行前進進行調(diào)整整。這里里的調(diào)整整是階段段預算目目標調(diào)整整，不是是總體預預算目標標的調(diào)整整。調(diào)整整要有依依據(jù)，具具有可行行性。15、月月末和項項目工程程竣工后后，要及及時準確確核算預預算的執(zhí)執(zhí)行結(jié)果果，為預預算分析析、考核核和獎懲懲提供依依據(jù)。第三講工工程程項目成成本管理理策劃和和目標成成本的確確定16、通通過分析析確定差差異，并并對差異異進行分分析，找找出原因因。分析析要在價價格、數(shù)數(shù)量、結(jié)結(jié)構(gòu)上進進行。對對找出差差異的原原因要落落實到責責任人和和班組，，并要制制定對策策進行解解決。17、單單位工程程項目當當月和單單位工程程竣工時時，將預預算的執(zhí)執(zhí)行進度度和執(zhí)行行結(jié)果，，準確、、及時的的上報、、反饋給給上一級級管理部部門和行行政一把把手。18、單單位工程程項目激激勵機制制必須完完善，否否則預算算管理難難以開展展、預算算目標難難以實現(xiàn)現(xiàn)。在全全面預算算管理制制度的執(zhí)執(zhí)行過程程中，在在人性化化的前提提下，更更直接、、更現(xiàn)實實的體現(xiàn)現(xiàn)獎懲和和兌現(xiàn)。。三、依依據(jù)標標價分分離原原則制制定工工程項項目目目標成成本“標價價分離離”工工作的的開展展，即即通過過對中中標預預算的的深化化、細細化，，結(jié)合合施工工當?shù)氐厝瞬牟臋C市市場價價格和和企業(yè)業(yè)自身身管理理水平平，編編制施施工預預算，，確定定目標標成本本，作作為項項目責責任成成本控控制的的依據(jù)據(jù)。在在施工工過程程中，，對實實際發(fā)發(fā)生的的量與與價進進行控控制，，有效效降低低施工工成本本，確確保企企業(yè)盈盈利最最大化化?！啊皹藘r價分離離工作作的實實施應應與施施工組組織相相結(jié)合合”理理念，，是讓讓標價價分離離工作作督促促施工工第三講講工工程程項目目成本本管理理策劃劃和目目標成成本的的確定定組織的的優(yōu)化化，讓讓優(yōu)化化的施施工組組織有有效地地降低低施工工成本本，從從而體體現(xiàn)標標價分分離工工作的的實質(zhì)質(zhì)。以標價價分離離的思思路高高效控控制施施工成成本的的措施施：首先，，把標標價分分離工工作落落實到到位。。工程程前期期應根根據(jù)企企業(yè)及及建筑筑市場場現(xiàn)狀狀為該該項目目量身身制定定出合合理可可行的的責任任目標標成本本，依依據(jù)責責任目目標成成本節(jié)節(jié)點對對比分分析，，查找找盈虧虧原因因，進進而使使實際際發(fā)生生成本本與預預定責責任目目標成成本不不相偏偏離，，并需需及時時制定定整改改方案案，對對施工工成本本進行行微觀觀調(diào)控控。準準確統(tǒng)統(tǒng)計施施工實實際發(fā)發(fā)生的的量與與價，，按節(jié)節(jié)點或或月度度統(tǒng)計計，進進行節(jié)節(jié)超情情況分分析，，及時時制定定合理理適用用的整整改方方案是是控制制、降降低施施工成成本的的重要要環(huán)節(jié)節(jié)。其次，，做到到合理理編制制并優(yōu)優(yōu)化施施工組組織設(shè)設(shè)計及及專項項技術(shù)術(shù)方案案。通通過不不同方方案的的比較較，選選擇技技術(shù)可可行、、經(jīng)濟濟合理理的施施工方方案，，利用用適用用的技技術(shù)爭爭取更更大的的成本本降低低空間間。通通過標標價分分離分分析出出的在在實際際施工工中存存在的的節(jié)超超問題題，技技術(shù)部部門應應依此此對該該項目目的施施工方方案進進行改改進，，選擇擇能滿滿足需需要的的前提提下價價格最最低的的方案案。第三講講工工程程項目目成本本管理理策劃劃和目目標成成本的的確定定第四講講工工程程項目目階段段性成成本管管控一、投投標階階段的的工程程成本本管控控投標是是一種種激烈烈的競競爭，，直接接關(guān)系系到效效益的的好壞壞，由由于建建筑市市場的不規(guī)規(guī)范，，施工工企業(yè)業(yè)為了了能中中標，，往往往把標標價越越壓越越低。。這樣樣對企企業(yè)的管理理提出出了更更高的的要求求，管管理稍稍一放放松就就要發(fā)發(fā)生虧虧損。。標價價的壓壓低程度應應確定定在不不虧損損的限限度內(nèi)內(nèi)，投投標要要發(fā)生生多種種費用用，如如標書書費、、差旅費、、咨詢詢費、、辦公公費、、招待待費等等。投投標費費用大大約占占每年年產(chǎn)值值的0.5%——1%，其其中未未中標標工程程的費費用占占三分分之一一。因因此，，提高高中標標率、、控制投標費費用，成為為降低成本本的一項重重要內(nèi)容。。應結(jié)合本企企業(yè)的技術(shù)術(shù)、設(shè)備、、經(jīng)濟、管管理等水平平合理確定定投標報價。在策略略上可以采采取不平衡衡報價，即即在相同的的總標價內(nèi)內(nèi)，不同的的分項工程采取取不同的單單價，對實實際施工中中可能增加加工程量的的分項工程程采取高報價，，對實際施施工中變化化不大或可可能減少的的工程量應應采取低價價，這樣就能在在施工過程程中為實現(xiàn)現(xiàn)盈利創(chuàng)造造條件。二、施工準準備階段的的工程成本本管控這一階段的的成本控制制工作的細細致與否將將直接決定定工程總的的成本支出，是非常常重要的一一個階段。。為此，施施工準備階階段的成本本控制，要要做好以下幾個個方面的工工作：（1）首先是是要依據(jù)““標書”和和簽訂的的施工合同確定項項目成本控控制目標，，對擬建工工程進行成成本分解，，按單項工工程提出成本控控制目標，，打好成本本控制的基基礎(chǔ)；（2）做好施施工之前的的實地調(diào)查研究究，包括施施工環(huán)境、、場地貯存存條件、材材料資源和和人力資源源條件調(diào)查。重重視成本失失控風險預預測，對有有可能出現(xiàn)現(xiàn)的工程量量增減、價價格調(diào)整、工工程風險、、物價漲跌跌、業(yè)主單單位的信用用、資金的的組織協(xié)調(diào)調(diào)能力以及施工所所在地的交交通、能能源、氣候候等影響因因素進行預預測。依據(jù)據(jù)調(diào)查的資料，結(jié)結(jié)合場地施施工環(huán)境條條件、資源源條件，制制定出切實實可行的施施工組織設(shè)計，，施工進度度計劃，材材料供應計計劃，從而而規(guī)避可能能出現(xiàn)的風風險，以降低施工工成本；（（3）對成成本控制目目標進行細細化，根據(jù)據(jù)工程的規(guī)規(guī)模和性質(zhì)質(zhì)等，做好好工程組織織設(shè)計、施施工進度計計劃，優(yōu)化化施工方案案。把工程程成第四講工工程項目目階段性成成本管控本控制工作作分解到工工程部門、、財務部門門、材料供供應部門以以及安全保保衛(wèi)部門，，形成全面面、全員的的成本控制制體系，并并對項目總總成本目標標進行修正正，提高其其合理性和和可行性。。一是按照不不同的成本本要求將目目標成本進進行細分，，分解落實實到每個階階段，縱向向分解到各各施工班組組，橫向分分解到項目目部領(lǐng)導、、職能部門門，建立縱縱向到底，，橫向到邊邊的目標責責任制體系系，形成全全員、全方方位、全過過程的項目目成本管理理格局。二是工程中中標后，應應及時組織織有關(guān)人員員對項目進進行評估。。根據(jù)項目目合同條款款，施工條條件，各種種材料的市市場價格等等因素，測測評該項目目的經(jīng)濟效效益。施工工組織設(shè)計計的編制，，在不斷優(yōu)優(yōu)化施工技技術(shù)方案和和合理配置置生產(chǎn)要素素的基礎(chǔ)上上，通過工工料機消耗耗分析和制制定節(jié)約措措施之后，，制定現(xiàn)場場的目標成成本。施工工預算成本本總額應控控制在責任任目標成本本范圍之內(nèi)內(nèi)，并留有有余地。并并應確定目目標利潤，，施工預算算與投標預預算進行對對比，其差差額實際就就是計劃施施工盈利。。第四講工工程項目目階段性成成本管控三是為了編編制合理的的施工預算算，可根據(jù)據(jù)企業(yè)自身身的管理水水平和技術(shù)術(shù)力量，材材料市場價價格變化等等因素進行行分析，也也可制定內(nèi)內(nèi)部施工定定額。企業(yè)在施工工前對與成成本有關(guān)的的方案設(shè)計計、技術(shù)改改造、工期期安排、資資源分配及及利用等進進行統(tǒng)籌規(guī)規(guī)劃，對于于各種影響響因素進行行科學預測測，在企業(yè)業(yè)目標利潤潤指導下確確定目標成成本。同時時，以目標標成本確定定投入標準準，以此來來管控成本本的形成途途徑。第四講工工程項目目階段性成成本管控（1）成本預測測。對于施施工企業(yè)來來說，準確確、真實的的成本預測測不僅可以幫助企業(yè)業(yè)以最大的的利潤贏得得合同，還還有助于編編制科學合合理的施工工組織設(shè)計、進行行投標報價價、編制成成本計劃、、確定目標標利潤、進進行方案優(yōu)優(yōu)選,是實現(xiàn)項目目成本目標標管理、提提高項目經(jīng)經(jīng)濟利益必必不可少的的手段。（2）計劃管理理。首先，，由企業(yè)工工程部總體體安排施工工計劃，進進行方案優(yōu)優(yōu)化，編制制工程項目目的成本計計劃，并將將其細化分分解到各分分部、分項項工程，以建立立起總體工工程總成本本、分部工工程成本、、分項工程程成本三級級制的成本控制網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)制度；；其次，由由企業(yè)合同同預算部根根據(jù)工程部部的施工計計劃進行預算，以以供后期成成本控制參參考；最后后，把成本本控制責任任和指標層層層分解落實到部部門、班組組和人員。。第四講工工程項目目階段性成成本管控三、施工過過程中的工工程成本管管控1、工程項目目開工時，，在圖紙會會審時對于于結(jié)構(gòu)復雜雜，施工難難度高的項目，要認認真仔細看看透圖紙。。及時調(diào)整整和優(yōu)化施施工組織設(shè)設(shè)計，也是是工程成本有效控控制的途徑徑，對施工工組織設(shè)計計進行細化化優(yōu)化，選選擇適合的的施工機具，滿足足施工的同同時又具經(jīng)經(jīng)濟性；合合理調(diào)度周周轉(zhuǎn)材料，，精心布置置場布圖；合理分分配工作面面，既能加加快工程進進度，又能能確保工程程質(zhì)量。編制出技術(shù)術(shù)上先進，，工藝上合合理，組織織上精干的的施工方案案。項目部部位嚴格按照照合同條款款抓質(zhì)量、、安全、進進度，施工工現(xiàn)場技術(shù)術(shù)管理人員員責任到人。按合合同約定按按時編制進進度計劃和和進度款報報表。對于于工程變更更，應及時出具工程變變更聯(lián)系單并請請監(jiān)理、甲方簽簽證工程量及價價款。由于不可可抗力影響，導致致工程停工應及及時進行工期簽簽證。由于開發(fā)發(fā)商原因造成工工期延誤及損失，，應及時辦理書書面簽證手續(xù)。。2、在項目生產(chǎn)過過程中，材料成成本和機械設(shè)備備使用占整個工工程成本的60%左右，有較大的的節(jié)約潛力。往往往在其他成本本出現(xiàn)虧損時，，要靠材第四講工程程項目階段性成成本管控料的節(jié)約來彌補補。因此，建立立完善的采購和和收發(fā)料制度十十分必要，一般般在不影響正常常施工的前提下下，減少材料儲儲存量，以加速速資金周轉(zhuǎn)。材材料采購應通過過市場調(diào)查，論論質(zhì)比價；對于于耗量大，價款款總額較大的材材料應采取招標標方式，公開競競價，擇優(yōu)選定定。這樣既有利利于保證質(zhì)量，，又有利于杜絕絕暗箱操作和腐腐敗現(xiàn)象。同同時，要加強強現(xiàn)場管理，合合理堆放材料，，減少二次搬運運和攤基損耗。。并嚴格收發(fā)料料制度，進場要要認真點驗、保保質(zhì)保量，發(fā)料料要嚴格按照計計劃發(fā)放，做到到帳物相符，臺臺帳清楚，特別別要注意各個環(huán)環(huán)節(jié)之間的相互互監(jiān)督，相互制制約。對周轉(zhuǎn)材料，如如：鋼管、扣件件、方木、九夾夾板等應包死基基數(shù)、實行限額額領(lǐng)料。對余料料堅持回收、廢廢物再利用，這這也是材料成本本不可忽視的最最終環(huán)節(jié)。設(shè)備備管理部門要根根據(jù)工程質(zhì)量、、進度和設(shè)備能能力的要求，合合理地配備機械械，外租機械設(shè)設(shè)備，如：塔吊吊、吊車、發(fā)電電機、施工電梯梯等，分別采取取按臺班，按工工作量或包月等等不同的租賃形形式進行租用。