華潤6S案例分析

華潤6S案例分析喻春林內(nèi)容提要：本文采用案例為本人親歷了華潤集團的6S管理模式，并應(yīng)用管理控制系統(tǒng)理論對該案例進行了剖析，目的在于能夠?qū)μ岣咧袊髽I(yè)集團管理水平有所借鑒。關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略導(dǎo)向管理控制系統(tǒng)模式6S管理體系案例分析企業(yè)集團內(nèi)部管理控制模式一直以來都是理論界和實務(wù)界所關(guān)注的問題。與一般企業(yè)相比，企業(yè)集團不但資產(chǎn)規(guī)模更加龐大，而且業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)更加復(fù)雜，增加了母公司對下屬企業(yè)的管理跨度、管理幅度和控制難度。本文著重介紹了華潤集團的6S管理模式。一、華潤集團6S管理體系的發(fā)展及其內(nèi)涵華潤集團的歷史最早可以追溯至1938年，今天，華潤集團已發(fā)展成為中國內(nèi)地和香港最具實力的多元化控股企業(yè)之一，總資產(chǎn)超過1000億港元，主營業(yè)務(wù)包括日用消費品制造與分銷、地產(chǎn)及相關(guān)行業(yè)、基礎(chǔ)設(shè)施及公用事業(yè)三大領(lǐng)域，具體行業(yè)分布廣泛，如地產(chǎn)、食品、啤酒、石化、零售、紡織、水泥、電力、微電子等，并在保險、通訊、基礎(chǔ)建設(shè)等領(lǐng)域進行戰(zhàn)略性投資。目前，華潤形成了“9+1行業(yè)經(jīng)營模式。華潤集團母公司管理層創(chuàng)建6S管理體系的過程經(jīng)歷了三個發(fā)展階段第一階段是6S管理體系的產(chǎn)生階段。1999年，華潤集團提出了6S的制度化構(gòu)想。這一構(gòu)想的整體框架是:在專業(yè)化的基礎(chǔ)上，將集團及所屬公司分為業(yè)務(wù)相對統(tǒng)一的利潤中心，每個利潤中心再劃分為更小的利潤點，并逐一編制號碼，使管理排列清晰，進而推行預(yù)算管理，編制管理報表，相應(yīng)進行審計和評價考核。這是6S管理體系的雛形，即業(yè)務(wù)分類制度、預(yù)算管理制度、綜合信息管理制度、審計監(jiān)督制度、業(yè)績評價制度、經(jīng)理人考核制度。在這一階段的6S管理體系還只是以預(yù)算為導(dǎo)向，本質(zhì)上只是全面預(yù)算管理的系統(tǒng)化和制度化（蔣偉、喻春林，2004a）。第二階段是6S管理體系的發(fā)展階段。2003年，在企業(yè)集團推進利潤中心戰(zhàn)略執(zhí)行力的背景下，6S將早已萌動的戰(zhàn)略管理思想明確體現(xiàn)出來，并將戰(zhàn)略管理作為主線貫穿6S始終，同時加入兩大變化：一是以業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系替代號碼體系；二是以戰(zhàn)略導(dǎo)向的多維視角完善業(yè)績評價體系，其中平衡計分卡（BSC）理念的引入是主要推動因素。相應(yīng)地，6S的定位也由預(yù)算管理和運營控制系統(tǒng)提升到戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，從而實現(xiàn)了6S的變革性跨越（蔣偉、喻春林，2004b）。這是6S管理體系的基本內(nèi)涵：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系、全面預(yù)算體系、管理報告體系、內(nèi)部審計體系、業(yè)績評價體系、經(jīng)理人考核體系。第三階段是6S管理體系的創(chuàng)新階段。即推動6S管理報告體系在集團層面基本實現(xiàn)信息化。這樣，一個集成6S管理體系、戰(zhàn)略管理模型和信息系統(tǒng)平臺的6S信息化管理工程為6S的進一步落實和深入推進提供了強大的技術(shù)動力和廣闊的應(yīng)用空間。二、對華潤集團6S管理體系的分析6S管理體系實際上是華潤集團基于其組織背景而設(shè)計和實施的一種管理控制系統(tǒng)。6S管理體系強調(diào)戰(zhàn)略導(dǎo)向。這一體系以戰(zhàn)略為起點，涵蓋戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略檢討等整個戰(zhàn)略管理過程。一方面，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系負(fù)責(zé)構(gòu)建和確定戰(zhàn)略目標(biāo)，全面預(yù)算體系負(fù)責(zé)落實和分解戰(zhàn)略目標(biāo)，管理報告體系和內(nèi)部審計體系負(fù)責(zé)分析和監(jiān)控戰(zhàn)略實施，業(yè)績評價體系和經(jīng)理人考核體系則負(fù)責(zé)引導(dǎo)和推進戰(zhàn)略實施。另一方面，戰(zhàn)略還要細化到關(guān)鍵成功因素，再進一步追溯到關(guān)鍵業(yè)績評價指標(biāo)。因而，驅(qū)動關(guān)鍵業(yè)績的評價指標(biāo)緊扣戰(zhàn)略導(dǎo)向，評價結(jié)果則檢討戰(zhàn)略執(zhí)行，同時決定整個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的獎懲，通過有效獎懲推動戰(zhàn)略實施，促進戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，從而使6S成為真正的管理控制系統(tǒng)。華潤集團的6S管理體系實質(zhì)上形成了一個完善的管理控制系統(tǒng)，其目的非常明確，就是為了保障戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。6S管理體系的6個S實際上是與管理控制系統(tǒng)的四個子系統(tǒng)分別相對應(yīng)的，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系和全面預(yù)算體系屬于戰(zhàn)略計劃子系統(tǒng)的一部分，管理報告體系和內(nèi)部審計體系共同組成了信息與溝通子系統(tǒng)，業(yè)績評價體系和經(jīng)理人考核體系則分別對應(yīng)業(yè)績評價和激勵子系統(tǒng)。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系是在集團總體戰(zhàn)略、利潤中心經(jīng)營戰(zhàn)略及其戰(zhàn)略規(guī)劃前提下進行的戰(zhàn)略規(guī)劃分解。戰(zhàn)略規(guī)劃的分解就形成了戰(zhàn)略計劃，戰(zhàn)略計劃既是管理控制系統(tǒng)的起點，又是戰(zhàn)略實施的依據(jù)。信息反饋和溝通機制的設(shè)計包括對會計信息系統(tǒng)和業(yè)務(wù)統(tǒng)計信息系統(tǒng)的設(shè)計，最終形成一套完整的管理報告系統(tǒng)。當(dāng)然信息的可靠性對戰(zhàn)略的實施也很重要，因此還需要設(shè)計確保信息真實可靠的信息審核系統(tǒng)，否則很有可能出現(xiàn)'輸進去的是垃圾，輸出來的也是垃圾”的情形，從而誤導(dǎo)決策。華潤集團6S中的內(nèi)部審計體系就起到了這樣的作用。如果不對管理者戰(zhàn)略執(zhí)行的結(jié)果進行評價，并且將評價結(jié)果與管理者的激勵相掛鉤，那么對于管理者而言，戰(zhàn)略執(zhí)行就會既缺乏動力，又缺乏壓力，對于公司而言，戰(zhàn)略就難于得到有效執(zhí)行，戰(zhàn)略目標(biāo)就難于實現(xiàn)。業(yè)績評價體系和經(jīng)理人考核體系解決了這兩個問題。6S管理體系強調(diào)系統(tǒng)整合。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系和全面預(yù)算體系相互結(jié)合構(gòu)成了戰(zhàn)略計劃系統(tǒng)，它為戰(zhàn)略疾施及其控制提供了依據(jù)和前提。全面預(yù)算體系主要是從財務(wù)方面確定了戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的控制目標(biāo)：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系則還包容了全面預(yù)算體系所無法涵蓋了的非財務(wù)目標(biāo)。管理報告主要是為戰(zhàn)略實施控制和業(yè)績評價提供信息與數(shù)據(jù)，沒有信息與數(shù)據(jù)的輸入，戰(zhàn)略實施可能會失去控制，管理者就會難于決策，業(yè)績評價就難以進行。內(nèi)部審計體系主要是為了保證評價結(jié)果的客觀性和真實性因為信息與數(shù)據(jù)的質(zhì)量會影響控制、決策和評價的質(zhì)量。對經(jīng)理人的考核是為管理者實施戰(zhàn)略和控制戰(zhàn)略實施提供動力和壓力，沒有它就會影響管理者實施戰(zhàn)略和控制戰(zhàn)略實施的效果效率，獎金計算及其分配必須以業(yè)績評價結(jié)果為依據(jù)和前提。管理控制系統(tǒng)要有效發(fā)揮作用，關(guān)鍵取決于在設(shè)計和運行中需要關(guān)注要素之間的相互配合和相互支持。6S不是單項職能的簡單匯總和無序集合，其獨特之處正在于其形成了一個緊密聯(lián)接、環(huán)環(huán)相扣的管理鏈條，是一體化的有機組合。如果借用戰(zhàn)略的語言來說，其競爭優(yōu)勢正是來自各項S的相互適應(yīng)和相互支持，來自于各項S組成的整體系統(tǒng)，因而6S比單項S更加有效。6S管理體系強調(diào)信息支持。信息對于管理控制系統(tǒng)的有效實施起支持性的作用。Simons(1995)認(rèn)為，管理控制系統(tǒng)就是基于信息的系統(tǒng)，沒有信息，管理者就無法實施戰(zhàn)略和控制戰(zhàn)略實施。正因為如此，華潤集團強調(diào)了管理報告和內(nèi)部審計的重要性，將其作為構(gòu)成6S管理體系的兩個重要環(huán)節(jié)。更重要的是，華潤集團注意到了要使管理控制系統(tǒng)真正成為'最佳實踐”，還需要依賴于信息平臺的建立。這也正是大型企業(yè)或者企業(yè)集團管理發(fā)展的重要趨勢之一。新經(jīng)濟時代下，要求企業(yè)對下屬各單位的管理者進行充分自由的授權(quán)，以便于能夠?qū)ν獠凯h(huán)境做出靈活迅捷的反應(yīng)。但是，授權(quán)的同時并不意味著不加控制，對于母公司而言，還需要對授權(quán)進行相應(yīng)的控制，這就需要借助于信息技術(shù)。實踐證明，充分利用信息技術(shù)推動管理進步是應(yīng)對環(huán)境挑戰(zhàn)的利器，（張瑞君，2004）。這就要求企業(yè)集團要關(guān)注信息技術(shù)，將企業(yè)的各項管理與信息技術(shù)相互融合，形成支持有效管理的信息集成環(huán)境，消滅“信息孤島”，為管理者實施戰(zhàn)略和經(jīng)營決策實時、準(zhǔn)確提供信息，從而提高企業(yè)整體運行效率。三、結(jié)束語戰(zhàn)略導(dǎo)向的管理控制系統(tǒng)模式是幫助管理者實施戰(zhàn)略，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的一項有力工具。這一管理控制工具所具有的特點對于現(xiàn)時期的我國企業(yè)集團不無啟示意義（1）管理控制系統(tǒng)要以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，要求所有的管理控制活動都要圍繞母公司對子公司的戰(zhàn)略要求和子公司自身的戰(zhàn)略定位進行?，F(xiàn)時期的我國企業(yè)集團并不缺乏好的戰(zhàn)略，問題在于缺乏有效的戰(zhàn)略執(zhí)行機制，企業(yè)集團的各項管理活動并不以戰(zhàn)略為核心，往往是實行“雙軌制”甚至是“多軌制”，比如預(yù)算編制不以戰(zhàn)略目標(biāo)為依據(jù)，業(yè)績評價不以戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)為前提等，業(yè)績評價結(jié)果與管理者的獎金并未真正掛鉤（喻春林，2005）。（2）管理控制系統(tǒng)要以整合為核心，要求管理控制系統(tǒng)的構(gòu)成要素相互支持和相互配合，以形成合力?，F(xiàn)時期的企業(yè)集團要么單純強調(diào)單一管理方法的全面性，要么盲從眾多產(chǎn)品的供給而熱衷于管QT_具的更新，忽略了各種方法之間的邏輯性和兼容性（王斌、高晨，2004）。其結(jié)果往往是，企業(yè)集團用以管理的方法功能重復(fù)和支離破碎，甚至相互矛盾，無法形成完整的戰(zhàn)略實施整合框架，難以發(fā)揮整體效應(yīng)。（3）管理控制系統(tǒng)要以信息為基礎(chǔ)，要求借助于信息平臺對管理控制系統(tǒng)的有效實施給予有力的支持，重視信息的實時性和準(zhǔn)確性?，F(xiàn)時期的企業(yè)集團往往缺乏信息化意識，即使意識到信息化的重要性，其管理信息化的觀念也很落后，表現(xiàn)在只注重生產(chǎn)信息化而不重視管理信息化方面的投入，或者注重管理信息化建設(shè)，但關(guān)注的是單項業(yè)務(wù)的信息化，其結(jié)果是沒有形成支持有效管理的信息集成環(huán)境（喻春林，2004）。喻春林簡介：喻春林先生擁有超過15年以上跨行業(yè)/跨領(lǐng)域的多元國際化大型企業(yè)人力資源及集團管控的實戰(zhàn)經(jīng)驗，喻先生在1999年加入世界500強華潤香港集團擔(dān)任過全球人力資源總監(jiān)、戰(zhàn)略規(guī)劃師和華潤燃氣控股有限公司人力資源副總經(jīng)理，先后加盟兩家大型知名企業(yè)集團擔(dān)任人力資源副總裁、執(zhí)行總裁等崗位。喻先生在愛爾蘭格里菲爾斯頓大學(xué)取得人力資源管理博