中冶長天非項目考核制度-final

/★機密中冶長天國際工程公司非項目績效考核制度★機密中冶長天國際工程公司非項目績效考核制度北大縱橫管理咨詢公司二零零六年四月TOC\o＂1—3＂\h＼z\uHYPERLＩNK第一章總則 PＡGEREF_Toc1３３13７179\h3ＨYPERLINK1。3考核原則 ＰAGEREF_Toc13３１37182＼h3ＨYPERLINK\ｌ＂_Toｃ13３１37１83"１.4考核結果運用 PAGEREＦ_Ｔｏｃ133１３718３\ｈ4HYＰEＲLＩＮK\ｌ＂＿Tｏc1３31３7184”１．５考核組織管理 PAGERＥF_Tｏc１33137１84\h4HYＰEＲLＩNK\l＂_Toc１３3１37１85"１．６考評程序 ＰAGＥRＥF_Toｃ1３313７185\ｈ6HYＰERLINK\l”_Toｃ1３3137186"1．７考核周期 PＡGＥＲＥF_Toc１３3137186\ｈ6HＹＰERLINK2。3業(yè)績考核指標權重 ＰAGEREF_Toc133１３7191\h1０HＹPERLINK＼ｌ"＿Ｔoc133137192＂2.４部門滿意度考評 PAGＥREF＿Toc133137192\ｈ1１HＹPEＲLINK\ｌ"＿Toｃ133137193”2．5工作能力考評 PAGEＲEＦ_Tｏc13３1３719３＼h1１HＹPEＲLINK\l＂＿Toc133137194"2．6年度考核實施細則 PAGＥＲEF_Toｃ13313７１94\h１２HYＰERLINK3。2工作態(tài)度考評 ＰAGEＲEF_Toｃ１3313７１97\h15ＨYPERLINK＼l＂＿Toc１3３137198＂3．３工作能力考評?PＡGEＲEF_Tｏc13３１3７198\h１5HYPERLIＮK\l＂_Toc13３１37１99"3。4半年度考核實施細則 ３7199\h1６HYPＥRLＩNK第四章考核結果分檔和考核系數(shù)確定 ＰAGＥREF_Toｃ１3３137201＼h1８HYＰEＲLＩNＫ\l”＿Toc1３３１３7２0２”附件一:業(yè)績合同范本 PAGERＥF_Ｔoc１3313７202\h2２HＹPERLINＫ\ｌ"＿Toｃ１３3１3７２０３"附件二：中冶長天中層管理人員述職標準?PＡGＥREＦ＿Tｏc133137203\h２3HYPERLINK＼l"_Ｔoc1331372０４"附件三：部門滿意度考核指標定義表?PAGEREF＿Toc1３31３72０4\ｈ24HYPERＬIＮＫ\l＂_Tｏc１33137205"附件四:部門滿意度打分表?PAGＥREF_Toc１33137２05＼h２5HYPERLＩＮK附件七:*＊＊中層管理人員工作能力打分表?PAGＥREF_Toc1331３７20８\h3２HYPEＲLＩNK附件十一：工作態(tài)度考核指標定義?PAＧERＥF_Ｔoc1３3１３721２\ｈ3６HYＰERLＩNＫ＼ｌ”＿Ｔｏｃ1３３13７213”附件十二:職能部門一般員工工作態(tài)度打分表?ＰＡGＥREＦ_Ｔoc１3３137213\h37ＨＹＰERLINK\l”_Ｔoｃ1３313７214"附件十三：＊＊*職能部門一般員工工作能力打分表?PAＧＥREF_Toc133１３72１4\ｈ38HYＰERLINK\l”_Toｃ13313721５"附件十四:職能部門一般員工半年度業(yè)績考核評分匯總表 PAGERＥF＿Ｔoc1３3137２15\ｈ39HＹPERLINK附件十五：職能部門一般員工年度考評匯總表?PAGEREF_Ｔoc1331３7216\ｈ4０HYPERＬINK附件十六：考評申訴流程圖、表格 ＰAGERＥＦ＿Ｔｏc1331372１7＼ｈ４1?第一章總則指導思想根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，結合企業(yè)實際情況和行業(yè)特征制定本辦法。１。1適用范圍第一條適用對象：直接適用:本制度適用于中層管理者(包括職能部門負責人和專業(yè)分院負責人）和職能部門一般員工。相關適用：參與項目的項目管理人員和專業(yè)分院設計人員的業(yè)績考核辦法具體參見《中冶長天國際工程公司項目業(yè)績考核制度》，在該辦法中沒有相應規(guī)定的按照本辦法執(zhí)行。１.2考核目的第二條考核目的:基于未來持續(xù)改進，考核的目的不僅僅在于根據(jù)結果獎優(yōu)罰劣,更重要的是在于不斷地牽引員工持續(xù)地改進未來的工作；建立良好的企業(yè)價值評價體系,努力實現(xiàn)科學評估價值，合理分配價值，從而驅動員工積極創(chuàng)造價值,形成良性循環(huán);通過客觀評價員工的工作績效、態(tài)度和能力,幫助員工提升自身工作水平和能力，從而有效提升公司整體績效,實現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略；通過績效考核促進上下級溝通和各板塊、各部門間的相互協(xié)作，增進團隊合作精神。1.３考核原則第三條考核原則：與戰(zhàn)略相匹配;以提高員工績效為導向;定性與定量考核相結合;多角度、多維度考核;公平、公正、公開.１．4考核結果運用第四條考核結果的用途主要體現(xiàn)在以下幾個方面:薪酬分配職級調整崗位調整變動員工培訓1．5考核組織管理薪酬考評管理委員會及職責薪酬考評管理委員會是公司績效管理的最高決策機構,由公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、人力資源部部長、項目管理部部長組成薪酬考評管理委員會，組織領導公司的考評工作,承擔以下職責:（１)公司績效考核制度及相關制度修訂的審批；(２）審批公司中層管理者的績效考核結果；（3）最終裁決所有員工的考核申訴；（4)最終綜合權衡調節(jié)整體考核結果.人力資源部職責作為公司考核工作具體組織執(zhí)行機構，主要負責：（１)修訂公司績效考核制度及相關制度；（２)對公司績效考核工作進行培訓與指導；(3）輔導員工考核指標和目標值的商定和變更;(4）規(guī)范績效考核程序，對績效考核過程進行監(jiān)督與檢查；（５)對公司中層管理者和一般員工的考核指標進行技術審查,確認考核信息數(shù)據(jù)來源,通知、協(xié)調相關部門提供數(shù)據(jù)。(6）匯總統(tǒng)計公司中層管理者考核評分結果,對中層管理者的考核得分進行排序分檔;(7）審查中層管理者對所屬員工的考核結果,對員工的考核得分進行排序分檔；(8)提出中層管理人員的薪酬發(fā)放和崗薪調整方案，確定職能部門員工薪酬發(fā)放和崗薪調整方案。（9）建立考核檔案，作為員工薪酬調整、職級調整、崗位調動、培訓、獎勵懲戒等的依據(jù)。（10)負責協(xié)調處理員工考核申訴的具體工作。公司領導班子的職責(１）負責幫助分管部門負責人制定年度工作計劃、協(xié)商確定考評指標和目標值；(2）在考核周期內觀察、記錄和總結所分管部門負責人績效，提供指導和建議；(３）負責中層管理者業(yè)績合同考核的綜合評定，客觀公正評價中層管理者績效表現(xiàn);（4)負責對分管部門負責人的考評結果進行反饋，并幫助制定改進計劃;（5)負責協(xié)調處理分管部門負責人的考評申訴。各部門負責人的職責（１）負責本部門績效考核工作的整體組織實施;（２)負責幫助所屬員工制定工作計劃、協(xié)商確定考評指標和目標值;(３）在考核周期內觀察、記錄和總結員工績效，提供反饋，就問題與員工探討，提供指導和建議;（４）負責對所屬員工關鍵績效指標、工作態(tài)度和工作能力進行綜合評定,客觀公正評價員工績效表現(xiàn)；（５)負責所屬員工的考評結果反饋,并幫助制定改進計劃；（6）負責協(xié)調處理本部門員工的考評申訴.回避制度人力資源部本部門的上下級考核評價結果和處理應當回避本部門，其考核評價結果和處理建議由人力資源部的分管副總負責完成，最終結果交給人力資源部按通常程序流轉。1.6考評程序（1)公司領導班子對職能部門負責人和專業(yè)分院院長進行業(yè)績合同考核評價，職能部門負責人之間和分院院長之間進行部門滿意度評價。人力資源部將考評結果統(tǒng)計匯總，進行排序分檔,提出中層管理者薪酬發(fā)放和崗薪調整方案，將考核結果和調整方案報公司薪酬考評管理委員會審批；(2)公司領導班子將分管部門負責人的考評結果進行反饋;（3）職能部門負責人對下屬進行評分，報人力資源部審核；(4)人力資源部匯總職能部門員工的考評結果,進行排序分檔,確定職能部門員工薪酬發(fā)放和崗薪調整方案；（4）員工的考評結果反饋到各部門，由各部門負責人將最終考評結果反饋給相關被考評人并對工作成績表示肯定或表揚，對問題與不足提出改進方向。（5)人力資源部將考評結果整理歸檔,根據(jù)員工薪酬發(fā)放和崗薪調整方案發(fā)放員工績效工資，調整員工崗薪。1．7考核周期對職能部門和專業(yè)分院負責人以年度考核為主，以日常溝通和持續(xù)改進為基礎。職能部門一般員工的考核以半年度考核和年度考核相結合.對職能部門員工的半年度考評于每年7月的1-15日內完成，年度考評于次年元月１6—2月１5日完成。（附：對實際執(zhí)行日期,本辦法采用公歷年度(每年1月1日至１２月31日）的日期,公司可以根據(jù)實際執(zhí)行的財政年度調整相應的日期).１。8申訴及其處理申訴受理機構被考核人如對考核結果持有異議，可以采取書面形式向人力資源部申訴。公司薪酬考評管理委員會是員工考核申訴的最終處理機構。一般申訴由人力資源管理部門負責調查協(xié)調，提出建議。提交申訴中層管理人員的申訴由公司薪酬考評管理委員會直接決定是否受理以及如何處理答復，一般員工以書面形式向人力資源部提交申訴書。申訴書內容包括:申訴人姓名、部門、申訴事項、申訴理由。HYPERLINK\l"_附件四：_考評申訴流程圖、表格”（見附件十六）申訴受理人力資源部接到員工申訴后,應在五個工作日內做出是否受理的答復。對于申訴事項無客觀事實依據(jù)，僅憑主觀臆斷的申訴不予受理.受理的申訴事件,首先由人力資源部對員工申訴內容進行調查，然后與員工直接上級、相關上級進行協(xié)調、溝通。不能協(xié)調的，上報薪酬考評管理委員會處理。申訴處理答復：薪酬考評管理委員會應在接到申訴申請書的十五個工作日內明確答復申訴人，不能答復的，應在二十五個工作日內,對員工申訴內容進行再調查，最遲明確答復不得超過三十五個工作日.薪酬考評管理委員會的答復為最終答復。?第二章中層管理人員考核對于公司中層管理者均采用年度績效考評，考評內容包括部門業(yè)績考核與工作能力考核,其中部門業(yè)績考核包括業(yè)績合同和部門滿意度的考核。表2-1：中層管理人員績效考評體系內容考核體系構成權重考評周期考評人部門業(yè)績考評業(yè)績合同考評8０％年度領導班子部門滿意度20%年度領導班子工作能力考評年度領導班子2。1業(yè)績合同業(yè)績合同是公司中層管理人員業(yè)績考核的核心,各項業(yè)績考核的工作均圍繞業(yè)績合同開展HYPＥRLINK\ｌ"_附件五：_業(yè)績合同”（業(yè)績合同見附件一)。業(yè)績合同是上級授權的特定管理人員作為發(fā)約人,被考核對象作為受約人,雙方以契約的形式對應實現(xiàn)的工作目標所訂立的正式書面協(xié)議。業(yè)績合同主要內容:包括效益類、營運類、學習成長類、否決類四類指標。對每一項指標由指標釋義、權重、單位、目標值、完成值、加權分值組成。業(yè)績合同輔助內容：包括受約人姓名、職務；發(fā)約人姓名、職務；合同起止時間.關鍵業(yè)績考核指標和目標值的設立期初領導班子根據(jù)各中層管理者考評周期內的工作計劃和工作目標、部門職責規(guī)定的工作任務，與中層管理者共同協(xié)商后，制定中層管理者當期工作計劃、考核指標及指標的目標值,報人力資源部審查，通過后備案方可實施。領導班子應向中層管理者提供公司的年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃；領導班子應了解中層管理者實現(xiàn)關鍵工作目標需要的資源和幫助，指導中層管理者制定工作計劃;領導班子要與中層管理者充分溝通，最后達成一致意。工作計劃、考核指標及目標值的更改需經(jīng)中層管理者、領導班子商定，人力資源部審查，通過備案后方可生效。關鍵業(yè)績指標的選擇和基本目標值的確定原則關鍵業(yè)績指標的選擇和基本目標值要與實現(xiàn)公司總體生產(chǎn)經(jīng)營目標緊密結合，與管理者的崗位和職責相一致.定量指標要做到具體明確,重點突出,簡便易行，并有時間、數(shù)量和質量要求，還要具有可實現(xiàn)性和挑戰(zhàn)性。定性指標要能反映出具有過程性、難以量化的崗位其主要工作的基本表現(xiàn)，做到具體明確，科學合理,使之與量化的關鍵業(yè)績指標互相銜接、互為補充，構成全方位考核受約人關鍵工作表現(xiàn)的體系?？煽匦裕褐笜四軌驕y量或具有明確的評價標準，必須是考核對象所能影響或改變的;關鍵性:指標項不宜過多,注重于對公司業(yè)績有直接影響的關鍵指標；挑戰(zhàn)性:目標應綜合考慮歷史業(yè)績、未來發(fā)展預測、同行業(yè)競爭對手的業(yè)績、客戶特征、工作能力經(jīng)驗確定，不宜過高或過低,應使被考核人經(jīng)過努力可以達到；一致性:各層次目標應保持一致,下一級目標要以分解、完成上一級目標為基準；民主性：所有考核目標的制定均應由考核對象、直接上級、人力資源部工作人員三方共同商定，而不是由上級指定。雙方無法達成一致時，上級具有最終決定權。業(yè)績合同的考評期末考評，中層領導管理者根據(jù)《中冶長天中層管理人員述職標準》(參見附件二）向公司領導班子述職，主要匯報內容包括：目標承諾陳述（指標完成情況）、主要業(yè)績行為分析(成功事項分析、提煉經(jīng)驗）、主要問題分析(失敗事例分析）、績效改進要點與措施等。領導班子根據(jù)中層管理者的述職情況和對中層管理者日常工作的觀察、記錄和總結,對中層管理者進行業(yè)績合同的評價和工作能力評價.2。2業(yè)績考核指標內容中層管理人員業(yè)績合同包括財務類、營運類、學習成長類、否決類四類關鍵業(yè)績指標。關鍵業(yè)績指標，是指可影響本單位生產(chǎn)經(jīng)營管理的關鍵因素，是衡量受約人主要工作完成情況的指標，由發(fā)約人決定并被受約人所認同.財務類關鍵業(yè)績指標:財務類關鍵業(yè)績指標是反映公司經(jīng)營管理情況的重要財務數(shù)據(jù)，反映公司經(jīng)營業(yè)績和預算控制能力，包括利潤總額、主營業(yè)務收入、成本費用控制等。從倡導以利潤為中心、追求公司效益最大化和全局意識出發(fā),各層各類管理人員都應考核效益類指標。營運類關鍵業(yè)績指標:是衡量利用營運手段實現(xiàn)經(jīng)營目標的指標,分為兩類：一是生產(chǎn)經(jīng)營類指標,結合部門職責設定考核指標；二是項目管理體系推進類指標，主要考核項目組和相關部門就項目管理體系程序文件、技術標準化、圖紙標準化和模塊化的完成情況。學習成長類業(yè)績指標：學習成長類指標是隨著組織核心能力的增強而逐漸變化的一類指標，包括項目管理信息系統(tǒng)的推進和維護指標、部門業(yè)務建設、員工培訓數(shù)量、團隊建設等指標.否決類關鍵業(yè)績指標：否決類指標是中冶長天重要工作的風險控制要求指標，是部門考核指標中的“一票否決”項,旨在杜絕重大違規(guī)和風險責任事故的發(fā)生。２．3業(yè)績考核指標權重財務類指標權重反映受約人對效益的直接影響力,公司重要生產(chǎn)單位是效益的直接創(chuàng)造者，其效益類權重較高；經(jīng)營部和海外部對效益類指標影響力較大，其權重較其他部門高；項目管理部比除經(jīng)營部、海外部外的非直接生產(chǎn)部門財務類指標權重高。營運類指標權重反映受約人對營運操作的控制力，項目管理部，權重較其他部門高;非直接生產(chǎn)部門著重是圍繞各自職責進行工作，其營運類指標權重較高。學習成長類指標反映受約人對公司組織核心能力的增強所起到的影響力.公司在推進項目管理體系的階段,與項目運作相關的部門對人工時積累指標和P3軟件應用指標權重較高。否決類指標反映受約人對公司重要工作所起的控制作用?？紤]到控制類指標的特性，指標不分配權重，凡達到指標控制要求的不加分；超過指標控制要求,要按合同約定扣減綜合業(yè)績分值（視情況嚴重程度決定具體扣減分值),對于特別重要的指標,可以采用一票否決。定性指標權重的確定，要反映受約人崗位所需衡量的非量化、過程性、輔助性關鍵工作的重要性及工作量。非量化、過程性、輔助性的關鍵工作越多、越重要，賦予這部分的總權重也應越大。非直接生產(chǎn)部門定性指標的權重比例高于直接生產(chǎn)部門。定性指標的計分規(guī)則實際表現(xiàn)未達到預期計劃/實際表現(xiàn)未達到預期計劃/目標或崗位職責/分工要求，有重大失誤實際表現(xiàn)基本達到預期計劃/目標或崗位職責/分工要求，有明顯不足或失誤實際表現(xiàn)達到預期計劃/目標或崗位職責/分工要求，取得比較出色的成績實際表現(xiàn)顯著超出預期計劃/目標或崗位職責/分工要求，取得特別出色的成績遠低于目標接近目標達到目標超出目標定義80分以下80－8990－99100－110考核得分DCBA等級2.４部門滿意度考評部門滿意度體現(xiàn)了部門間的協(xié)作情況，反映了部門對相關部門或相關崗位服務的結果。部門滿意度指標的設立部門滿意度指標主要從五個方面進行考核：工作主動性、工作響應速度、解決問題及時性、反饋信息及時性、工作服務質量。部門滿意度指標定義參見附件三。部門滿意度的考評期末考評,職能部門負責人之間、分院院長之間相互進行部門滿意度的考評,填寫《部門滿意度打分表》（見附件四）,對部門滿意度進行評分。2.5工作能力考評工作能力指被考核人完成各項專業(yè)性活動所具備的特殊能力和崗位所需要的素質能力，依據(jù)不同崗位性質，選擇不同的考核內容，具體考核內容根據(jù)院在不同發(fā)展階段的實際需要而由人力資源部作相應調整。中層管理人員能力指標的設立能力考核分為素質能力考核和專業(yè)技術能力考核，其中素質能力主要包括以下幾類：人際交往能力、領導能力、影響力、溝通能力、判斷和決策能力、計劃和執(zhí)行能力、知識能力.工作能力指標定義參見附件五。中層管理人員需要考核的指標參見附件六。工作能力指標的考評期末考評,公司領導班子對中層管理者進行工作能力考評，填寫《中層管理人員工作能力打分表》(見附件七)，對中層管理人員工作能力進行評分。２．6年度考核實施細則年度考核程序人力資源部在每年度第一個月組織中層管理者的年度績效考評會議,公司領導班子和中層管理者參加。中層管理者根據(jù)年度工作目標、工作計劃、實際工作內容進行述職。領導班子根據(jù)中層管理者的述職情況和對中層管理者日常工作的觀察、記錄和總結，對中層管理者進行業(yè)績合同的評價和工作能力評價。中層管理者相互進行部門滿意度評價。人力資源部匯總中層管理者部門滿意度考評表，填寫《中層管理人員部門滿意度評分匯總表》(見附件八）計算各中層管理者的部門滿意度得分；人力資源部匯總中層管理者業(yè)績合同得分、部門滿意度得分、工作能力得分，填寫《中層管理者年度考核評分匯總表》（見附件九)，計算各中層管理者的部門業(yè)績得分。人力資源部將部門業(yè)績評分結果和工作能力評分結果排序分檔，提出中層管理者薪酬發(fā)放和崗薪調整方案。人力資源部將考中層管理者薪酬發(fā)放和崗薪調整方案報薪酬考評管理委員會審批，確定最終考核結果,并做出獎懲決定。公司領導將考核結果與獎懲決定反饋給分管部門負責人，雙方面談,確定被考核人下一步改進及接受培訓計劃，制訂具體改進措施。人力資源部將考評結果整理歸檔，根據(jù)中層管理者薪酬發(fā)放和崗薪調整方案發(fā)放績效工資,調整崗薪。人力資源部于下一考核年度跟蹤被考核人改進計劃的落實情況。年度考核結果應用部門業(yè)績考核結果最終決定中層管理者年薪中的績效浮動部分。部門業(yè)績考核和工作能力考核分檔結果最終決定中層管理者崗薪的調整。

第三章職能部門一般員工考核對于公司職能部門一般員工均采用半年度工作業(yè)績考評和年度能力考評.考評內容包括工作業(yè)績考核與工作能力考核,其中工作業(yè)績考核包括關鍵業(yè)績指標考評和工作態(tài)度考評。表３－1：職能部門一般員工績效考評體系內容考核體系構成權重考評周期考核人工作業(yè)績考評關鍵業(yè)績指標考評80％半年度職能部門負責人工作態(tài)度考評20%半年度職能部門負責人工作能力考評年度職能部門負責人3。１關鍵業(yè)績指標考評關鍵業(yè)績指標,是指可影響個人工作業(yè)績的關鍵因素，用來衡量員工主要工作完成情況的指標,是對公司戰(zhàn)略目標的分解，并隨著公司戰(zhàn)略的演化而不斷修正。(關鍵業(yè)績指標評價表見附件十）關鍵業(yè)績指標,包括效益類、營運類、學習成長類、否決類四類指標。關鍵業(yè)績考核指標和目標值的設立期初職能部門負責人根據(jù)所屬員工考評周期內的工作計劃和工作目標、崗位職責規(guī)定的工作任務，與員工共同協(xié)商后，制定員工當期工作計劃、考核指標及指標的目標值，報人力資源部審查，審查備案后方可實施.職能部門負責人應向所屬員工提供部門的年度工作計劃；職能負責人應了解員工實現(xiàn)關鍵工作目標需要的資源和幫助,指導員工制定工作計劃;職能部門負責人要與員工充分溝通,最后達成一致意。工作計劃、考核指標及目標值的更改需經(jīng)職能部門負責人、員工商定，報人力資源部備案后實施.關鍵業(yè)績指標的考評在考核周期內職能部門負責人應觀察、記錄和總結員工績效，提供反饋，就問題與員工探討，提供指導和建議.期末,對所屬員工的績效考核進行綜合評定,客觀公正評價員工績效表現(xiàn).３．2工作態(tài)度考評工作態(tài)度指被考核人員對待工作的態(tài)度和工作作風?？己艘话銌T工的工作意愿、執(zhí)行能力,有利于提高個人和組織的工作績效。職能部門一般員工工作態(tài)度指標的設立態(tài)度考核分為積極性、協(xié)作性、責任心、紀律性考核。工作態(tài)度指標定義參見附件十一.工作態(tài)度指標的考評期末考評，部門負責人對所屬員工進行工作態(tài)度考評，填寫《職能部門一般員工個人態(tài)度打分表》(見附件十二），對員工個人工作態(tài)度進行評價.3．3工作能力考評職能部門一般員工能力指標的設立能力考核分為素質能力考核和專業(yè)技術能力考核,其中素質能力主要包括以下幾類:人際交往能力、影響力、溝通能力、判斷和決策能力、計劃和執(zhí)行能力、知識能力。工作能力指標定義參見附件六。職能部門一般人員需要考核的指標參見附件七.工作能力指標的考評期末考評,職能部門負責人對員工進行工作能力考評，填寫《職能部門一般員工工作能力打分表》（見附件十三），對員工工作能力進行評價。3．４半年度考核實施細則半年度考核程序人力資源部在每年7月組織職能部門負責人對所屬員工進行工作業(yè)績考評.員工根據(jù)年度工作目標、工作計劃、實際工作內容撰寫工作總結。職能部門負責人根據(jù)所屬員工的工作總結和對員工日常工作的觀察、記錄和總結,對員工進行關鍵業(yè)績指標的評價和工作態(tài)度評價。人力資源部匯總員工的工作業(yè)績考評得分,填寫《職能部門一般員工半年度考核評分匯總表》（見附件十四）。職能部門負責人將考核結果與獎懲決定反饋給所屬員工，雙方面談，確定被考核人下一步改進及接受培訓計劃,制訂具體改進措施.人力資源部于下一考核年度跟蹤被考核人改進計劃的落實情況。半年度考核結果應用工作業(yè)績考核結果決定職能部門一般員工年薪中的績效浮動部分。３.5年度考核實施細則年度考核程序人力資源部在每年度第一個月組織職能部門一般員工的年度考評。中層管理者根據(jù)所屬員工年度工作表現(xiàn),對所屬員工進行工作能力評價。人力資源部匯總各職能部門員工兩個半年度的工作業(yè)績考核得分和工作能力得分，填寫《職能部門一般員工年度考評匯總表》（見附件十五），將工作業(yè)績得分和工作能力得分排序分檔，確定一般員工薪酬發(fā)放和崗薪調整方案。職能部門負責人將考核結果與獎懲決定反饋給所屬員工，雙方面談,確定被考核人下一步改進及接受培訓計劃，制訂具體改進措施。人力資源部將考評結果整理歸檔,根據(jù)一般員工薪酬發(fā)放和崗薪調整方案發(fā)放績效工資，調整崗薪.人力資源部于下一考核年度跟蹤被考核人改進計劃的落實情況。年度考核結果應用工作業(yè)績考核結果最終決定職能部門一般員工年薪中的績效浮動部分。部門業(yè)績考核和工作能力考核分檔結果最終決定職能部門一般員工崗薪的調整。?第四章考核結果分檔和考核系數(shù)確定職能部門負責人部門業(yè)績考核分檔和考核系數(shù)的確定職能部門負責人的部門業(yè)績考評結果從高到低進行排序，分為五個檔次,分別對應五個考評系數(shù)。如表4－1所示.五個檔次的比例由人力資源部提出建議并報公司薪酬考核管理委員會通過后確定,原則上“第一檔”的數(shù)量不超過兩個，“第五檔”的數(shù)量不少于一個。表4—1職能部門負責人部門業(yè)績考核分檔和系數(shù)對照表考核分檔考核系數(shù)人員分布一檔1。2排名第一二檔1。1排名第二到第五三檔１排名第五到第十四檔０。95排名第十一到第十三五檔0。9排名第十四分院院長部門業(yè)績考核分檔和考核系數(shù)的確定分院院長的部門業(yè)績考評結果從高到低進行排序,分為五個檔次,分別對應五個考評系數(shù).如表４－2所示。五個檔次的比例由人力資源部提出建議并報公司薪酬考核管理委員會通過后確定，原則上“第一檔”的數(shù)量不超過兩個，“第五檔”的數(shù)量不少于一個.表４-２分院院長部門業(yè)績考核分檔和系數(shù)對照表考核分檔考核系數(shù)人員分布一檔1．2排名第一二檔1.1排名第二到第五三檔1排名第五到第十四檔０．95排名第十一到第十三五檔0。9排名第十四中層管理者工作能力考核分檔職能部門負責人和分院院長的工作能力考評結果從高到低進行排序,為五個檔次.如表4-3所示.五個檔次的比例由人力資源部提出建議并報公司薪酬考核管理委員會通過后確定,原則上“第一檔”的數(shù)量不超過三個。表4－3中層管理者工作能力考核分檔考核分檔人員分布一檔排名第一二檔排名第二到第五三檔排名第五到第十四檔排名第十一到第十三五檔排名第十四職能部門一般人員工作業(yè)績考核系數(shù)的確定職能部門一般人員的工作業(yè)績考評結果在本部門內從高到低進行排序，按比例分為五個檔次，分別對應五個考評系數(shù)。如表４—4所示。表4—4職能部門一般員工工作業(yè)績考核分檔和系數(shù)對照表部門總人數(shù)一檔二檔三檔四檔五檔３1114111１511１1１612111７2２11182２21192２２２1102332１〉１０部門人數(shù)的10%部門人數(shù)的20％部門人數(shù)的４0%部門人數(shù)的２0％部門人數(shù)的１0％考核系數(shù)1．21。１１０.950．９各部門人員考評結果分檔的比例，由人力資源部根據(jù)各部門負責人的考核結果（即各部門的工作業(yè)績),綜合考慮全體員工的考核結果后確定。對于業(yè)績排名前兩名的部門（包括分院)，其部門員工“一檔”的人數(shù)可以高于其他部門員工。原則上10人以下的部門“一檔"員工的人數(shù)不得高于2人，10人以上的部門“一檔"員工的人數(shù)不得超過部門人數(shù)的２０%，以體現(xiàn)公司對優(yōu)秀員工和優(yōu)秀部門的獎勵表彰。對于業(yè)績嚴重未達標的部門,其部門員工“一檔"的人數(shù)應低于其他部門員工，原則上１０人以下的部門可無“一檔”，１０人以上的部門“一檔”員工的人數(shù)可小于1０%，以體現(xiàn)公司的獎優(yōu)罰劣。由于個人原因,對公司經(jīng)營造成重大影響的員工，無論其在最終排序上的位置如何,直接評定為“五檔”，但必須將詳細的理由向該員工本人解釋說明.對于為公司做出重大貢獻的員工，其考核系數(shù)可以高于其他員工，以1。5為上限。對于出現(xiàn)重大失誤的員工，其考核系數(shù)可以低于其他員工,以0.5為低限。項目管理序列員工和技術序列員工考核系數(shù)的確定參見《中冶長天項目績效考核制度》。考核系數(shù)與浮動薪酬直接掛鉤,浮動薪酬計算公式見《中冶長天薪酬管理制度》。職能部門一般員工的工作能力考核分檔職能部門一般員工的工作能力考評結果從高到低進行排序,按比例分為五個檔次。如表４－5所示。表4—3職能部門一般員工的工作能力考核分檔表部門總人數(shù)一檔二檔三檔四檔五檔311１4111１5１11116１２111７２21118２22１1９22２211０2332１〉10部門人數(shù)的１0％部門人數(shù)的20％部門人數(shù)的40％部門人數(shù)的２0％部門人數(shù)的10%各部門人員考評結果分檔的比例，由人力資源部根據(jù)綜合考慮全體項目人員的考核結果后確定.附件一：業(yè)績合同范本合同編號:２00_年年度業(yè)績合同考核期間：＿＿__年__＿＿月至____月發(fā)約人：＿________發(fā)約人職務：__＿____＿_受約人姓名:___＿＿__＿_受約人職務:_＿__＿___＿指標類別考評項目考評指標指標解釋評分計算方式單位指標權重目標完成值考評得分數(shù)據(jù)來源財務運營學習成長否決指標說明:定性指標評價110—１00為超出目標，100—９0為達到目標，90—80為接近目標,80以下為遠低于目標。業(yè)績綜合考評得分__________附件二：中冶長天中層管理人員述職標準目標承諾陳述(業(yè)績考核指標完成情況）主要業(yè)績行為分析（成功事項分析、提煉經(jīng)驗）主要問題分析(失敗事例分析）績效改進要點與措施能立提升要點及方法要求得到的支持與幫助

附件三:部門滿意度考核指標定義表評價等級ABCD超出目標達到目標接近目標遠低于目標分值區(qū)間1０1—1２085—10070-８4７0以下主動性經(jīng)常主動去其他部門詢問，是否有工作協(xié)作需要有時去其他部門詢問，是否有工作協(xié)作需要幾乎不去其他部門詢問,是否有工作協(xié)作需要從來不去其他部門詢問，是否有工作協(xié)作需要響應時間其它部門/人員提出合理工作協(xié)助要求時，每次及時響應其它部門/人員提出合理工作協(xié)助要求時，多數(shù)及時響應其它部門／人員提出合理工作協(xié)助要求時，少數(shù)及時響應其它部門/人員提出合理工作協(xié)助要求時,從不及時響應解決問題時間盡快協(xié)助，解決問題遠低于預期時間盡快協(xié)助，解決問題在預期時間內盡快協(xié)助，解決問題超出預期時間對于需協(xié)助解決的問題根本不處理信息反饋及時協(xié)助工作完成后，每次都及時將完成情況反饋到要求協(xié)助部門/人員協(xié)助工作完成后，多數(shù)能及時將完成情況反饋到要求協(xié)助部門/人員協(xié)助工作完成后,偶爾能及時將完成情況反饋到要求協(xié)助部門/人員協(xié)助工作完成后，從來沒有及時將完成情況反饋到要求協(xié)助部門/人員服務質量其他部門對協(xié)助工作結果非常滿意其他部門對協(xié)助工作結果比較滿意其他部門對協(xié)助工作結果不太滿意其他部門對協(xié)助工作結果很不滿意附件四：部門滿意度打分表考核周期：＿___年_＿_＿月＿＿__日至___＿年____月＿___日被考核部門考核時間考核指標序號指標權重得分1主動性２０％2響應時間20%3解決問題時間2０%4信息反饋及時20%5服務質量20%加權平均關鍵事件舉例考核人簽字:年月日?附件五：工作能力考核指標定義評價等級ABCD超出目標達到目標接近目標遠低于目標分值區(qū)間1０1—１2０85—１0０70—8４70以下人際交往能力關系建立容易與他人建立可信賴的積極發(fā)展的長期關系能夠與他人建立可信賴的長期關系較為自我，不易與他人建立長期關系剛愎自用,不易與他人相處,自我封閉團隊合作善于與他人合作共事，相互支持,充分發(fā)揮各自的優(yōu)勢,保持良好的團隊工作氛圍能夠與他人合作共事，相互支持，保證團隊任務的完成團隊合作精神不強，對工作有影響不能與他人很好合作，獨斷專行解決矛盾巧妙地和建設性地解決不同矛盾能夠解決已發(fā)生的矛盾，不致對工作產(chǎn)生大的負面影響解決矛盾手法生硬，影響工作順利進行遇到矛盾不知如何解決敏感性對他人較關心，容易感知別人的想法，體諒他人，善于領會他人的請求，并付之于適當?shù)难孕心荜P心他人，體諒他人,領會他人的請求,有時幫助想辦法解決有時能關心他人,體會他人的苦衷不太關心他人,對他人的需求毫無感覺影響力團隊發(fā)展易于與他人溝通,積極促進團隊協(xié)作，在團隊中是自然的核心人物,并能引導團隊達到組織目標能夠根據(jù)公司要求努力促進團隊的協(xié)作和溝通，使工作順利開展尚能與他人合作，但協(xié)調不善，影響工作無法與人協(xié)調說服力能夠表述自己的主張、論點及理由,比較容易的說服他人接受某一看法與意見能說服下級、同事、上級接受某一看法與意見說服別人比較困難無法說服別人,或咄咄逼人，或逃避退讓應變能力待人處世很靈活,善于審時度勢，很容易適應崗位、職位或管理的變化所帶來的沖擊，并能順應其變化很快適應環(huán)境,取得主動待人處世較靈活，能夠根據(jù)公司要求，認可公司變化所帶來的沖擊，并能順利的完成轉變對公司的變化或角色的轉變不太適應，工作開展有困難待人處世刻板，適應性差影響能力能積極影響他人的思維方式和努力方向能以自己積極的言行帶領大家努力工作有時能影響他人對他人幾乎無影響力領導能力評估能合理評價他人的技能和績效，使下屬心服口服，并能使下屬明確努力方向能較為合理的評價他人的技能和績效，指出其不足能夠按公司要求對他人作評估無法正確評估他人反饋和培訓善于了解下屬需要，通過一對一的反饋和培訓以幫助他人成長和發(fā)展能夠根據(jù)實際情況,通過培訓和反饋幫助他人成長和發(fā)展不能很好的利用反饋和培訓的手段對下屬的工作無反饋和培訓授權善于分配工作與權力，并能積極傳授工作知識,引導部屬完成任務能夠順利分配工作與權力，有效傳授工作知識，完成任務欠缺分配工作、權力及指導部屬之方法，任務進行偶有困難不善分配工作與權力,缺乏指導員工的方法,內部時有不服怨言激勵了解他人的需求,善于引導下級積極主動地工作，用獎勵和表彰等方式提高積極性,并使員工積極努力地工作有制度,能夠利用獎勵和表彰等方式提高員工積極性有一定的制度，但不能充分發(fā)揮作用，無改進措施，員工積極性不高工作主要靠命令與指示建立期望善于與員工溝通，給下屬訂立明確合理的工作目標和標準并建立合理的期望能夠與員工溝通，給下屬訂立明確的期望目標和標準能夠給下屬訂立工作標準和分配任務無法給員工建立期望責任管理能夠充分與下屬溝通，督導員工的工作進展及時反饋和培訓，讓下屬對自己的工作擔負責任能夠與下屬溝通,注重過程管理，指導和協(xié)助員工完成任務雖能與員工溝通但缺乏對員工的指導和協(xié)助放任自流溝通能力口頭溝通簡明扼要，具有出色的談話技巧，易于理解抓住要點，表達意圖，陳述意見，不太需要重復說明語言欠清晰,但尚能表達意圖,有時需反復解釋含糊其詞，意圖不明傾聽能夠很好的傾聽別人的傾述,很快明白傾述人的想法和要求能夠注意傾聽，力求明白能夠傾聽，有時一知半解不注意傾聽，常常不知對方所云書面溝通表達清晰、簡潔，易于理解，無可挑剔幾乎不需修改補充，比較準確的表達意見文章不夠通順,但尚能表達清楚主要意圖文理不通，意圖不清,需作大修改溝通理解能力表達能力出色，工作中和領導及同事溝通順暢；能完全理解領導的意圖;能完全理解崗位的職責和分配的任務表達能力一般但工作中和領導及同事溝通沒有問題；工作中能理解領導的意圖和崗位的職責和分配的任務工作中和領導及同事溝通有時會出現(xiàn)問題;基本能理解領導的意圖和崗位的職責和分配的任務工作中和領導及同事溝通困難不太能理解領導的意圖和崗位的職責和分配的任務判斷和決策能力戰(zhàn)略思考能透過現(xiàn)象看本質，把握組織面臨的挑戰(zhàn)和機會，兼顧短期和長遠目標能夠根據(jù)現(xiàn)狀，了解組織面臨的挑戰(zhàn)和機會主要忙于事務性工作，有時也會注意公司的前景和對策等問題對公司的將來不太關心，也不注意工作上可能出現(xiàn)的機會和挑戰(zhàn)創(chuàng)新能力工作中能不斷提出新想法、新措施，善于學習，注意規(guī)避風險,銳意求新，在工作中有較大創(chuàng)新工作中能夠努力學習,提出新想法、新措施與新的工作方法并有風險意識按步就班,很少提出新想法、新措施與新的工作方法因循守舊，墨守成規(guī)解決問題的能力能迅速理解并把握復雜的事物，發(fā)現(xiàn)關鍵問題、找到解決辦法問題發(fā)生后,能夠分辨關鍵問題,找到解決辦法,并設法解決發(fā)現(xiàn)問題,能夠想辦法解決,但有時抓不注關鍵遇到問題，束手無策推斷評估能力對所做決策有良好的權衡和判斷評估大致能作出正確的判斷和評估對事物有大概的判斷和評估，缺乏方法和手段,結果不能十分可信對日常工作經(jīng)常判斷失誤，耽誤工作進程決策能力善于確定決策時機,提出可行方案,合理權衡，優(yōu)化選擇，對困難的事件處理果斷得當善于確定決策時機，提出可行方案,但在權衡、選擇時偶有適當,大多數(shù)日常事務處理果斷得當能夠確定決策時機，但很少提出可行方案，常求助于他人遇事優(yōu)柔寡斷,缺乏主見計劃和執(zhí)行能力準確性能夠按照計劃嚴格執(zhí)行，并確保在每個細節(jié)上減少差錯能按照計劃執(zhí)行,比較注意細節(jié)，偶有差錯發(fā)生并能迅速改正能大致按計劃執(zhí)行,不太注意細節(jié)，偶有差錯發(fā)生工作無計劃，隨意,常出差錯效率時間和資源的利用達到最佳，工作效率高，完成任務速度快，質量高，效益好工作效率尚可，能分清主次,能夠按時完成工作,基本保證質量工作效率較低，需要別人幫助才能完成任務工作不分主次、效率低,經(jīng)常完不成任務計劃和組織具有極強的制定計劃的能力，能自如的指揮調度下屬,通過有效的計劃提高工作效率,以最佳的結果為目的能根據(jù)公司的要求，制定相應程序和計劃，在權限范圍內配置資源，明確目標和方針,以及確保供應的保障制定計劃和組織實施有難度，需要別人幫助方能進行做事無計劃，缺乏組織能力知識能力基礎知識知識面廣博，自然科學和社會科學知識都很豐富，對某些問題有較深的研究知識面較廣，對自然科學和社會科學知識都有較多了解知識面一般，除本行業(yè)知識外,對其他知識略知一二知識面較窄,除本行業(yè)外，對其他知識了解甚少專業(yè)知識系統(tǒng)全面掌握本專業(yè)理論知識，對某些問題有獨立見解，是本專業(yè)內的行家掌握本專業(yè)的理論知識，具有一定的深度一般地掌握本專業(yè)的知識,能夠滿足工作要求對本專業(yè)知識僅有粗淺的了解，影響工作的正常開展專業(yè)技能業(yè)務水平高超,理論功底和技術水平扎實,并能得到領導和同事的一致認可業(yè)務水平能達到崗位要求,能夠完成上級安排的各項崗位職責范圍內的工作業(yè)務水平基本能達到崗位要求,但仍需一定的努力才能完全勝任該崗位工作業(yè)務能力一般，工作中經(jīng)常出現(xiàn)差錯實務知識全面掌握實務知識，精通實務內容,除出色完成本職工作外，還能指導同事的工作掌握實務知識，能出色完成本職工作，一定程度指導同事的工作基本掌握實務知識，能獨立處理較為復雜的實務工作實務知識沒有完全掌握，需要同事的幫助才能完成工作工作技能本職工作操作和處理關系嫻熟，具有各種本職工作所需要的資格證書具有本職工作所需要的資格證書，工作過程中熟練處理各類關系熟悉本職工作流程,能完成工作任務，但有些吃力對本職工作不夠熟悉，基本技能不完全具備，不能獨立完成工作任務學習能力能夠積極的學習各方面的知識，注重不斷提高自己的能力，遇到問題虛心向別人請教，能不斷的積累經(jīng)驗認真學習工作所需的專業(yè)知識和崗位技能，并在工作中能不斷總結提高解決實際問題的能力能夠學習工作中所需的專業(yè)知識和崗位技能，參加公司組織的培訓,培訓的考察能夠通過，但是主動性不夠，涉獵面不廣很少學習工作中所需的知識和技能，培訓考核成績較差，工作中遇到問題不能虛心聽取別人意見?附件六:＊*＊各類人員能力評價指標表(加外派）中高層管理人員一般員工能力人際交往能力建立關系團隊合作解決矛盾敏感性建立關系團隊合作敏感性影響力團隊發(fā)展說服力應變能力影響能力說服力影響能力領導能力評估反饋和訓練授權激勵建立期望責任管理溝通能力口頭溝通傾聽書面溝通口頭溝通傾聽書面溝通判斷和決策能力戰(zhàn)略思考創(chuàng)新能力解決問題能力推斷評估能力決策能力創(chuàng)新能力解決問題能力推斷評估能力計劃和執(zhí)行能力準確性效率計劃和組織準確性效率計劃和組織專業(yè)知識與技能專業(yè)知識實務知識基礎知識專業(yè)知識實務知識技能技巧?附件七：＊＊*中層管理人員工作能力打分表考核周期：＿_＿＿年_＿＿＿月____日至＿＿＿_年____月__＿＿日姓名崗位工作能力序號指標權重得分1計劃執(zhí)行３0%2發(fā)展結果30％3應用情況４0%加權得分:備注