考研資料(湖大)管理學(xué)知識要點整合(附真題)

課后復(fù)習(xí)思考題

第一章管理與管理學(xué)

1、什么是管理？管理的內(nèi)涵與特征有哪些？（P4）

管理是設(shè)計并保持一種良好環(huán)境，使人在組織里高效率地完成既定目標(biāo)的過程。

它有以下幾個方面的內(nèi)涵與特征：

1）管理是一種活動，是一種社會現(xiàn)象

2）管理的“載體”是“組織”

3）管理具有明確的任務(wù)、職能和層次

4）管理是職能和過程的統(tǒng)一

5）管理的核心是處理各種人際關(guān)系

6）管理過程應(yīng)該有科學(xué)的績效衡量

2、如何理解管理的自然屬性和社會屬性？（P）

1）管理的自然屬性是指管理同生產(chǎn)力、社會化大生產(chǎn)相聯(lián)系的屬性。

首先，管理活動的產(chǎn)生具有客觀必然性，是由人們的共同勞動引起的；

其次，集體勞動因分工協(xié)作會產(chǎn)生一種協(xié)作力，其勞動效率大大高于各成員單獨勞動效

率的代數(shù)和，而這種協(xié)助力來源于管理；

第三，人們的共同勞動和社會化大生產(chǎn)產(chǎn)生了對管理的需要，推動了管理的發(fā)展；

第四，管理業(yè)己成為現(xiàn)代生產(chǎn)力中不可或缺的因素。

2）管理的社會屬性是指管理同生產(chǎn)關(guān)系、社會制度相聯(lián)系的屬性。

任何管理都是在一定的社會制度下進(jìn)行的，都要反映一定的生產(chǎn)關(guān)系，體現(xiàn)生產(chǎn)資料所

有者的意志和利益。

3）理解管理的二重性對于學(xué)習(xí)和掌握管理學(xué)的原理和方法，并應(yīng)用其指導(dǎo)具體的管理實踐

有著重要意義。

首先，管理的二重性體現(xiàn)了生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系的矛盾運動和辯證統(tǒng)一關(guān)系，它有助于我

勻理解和把握管理活動的?般規(guī)律和管理學(xué)形成、確立和發(fā)展的歷史背景和時代脈搏。

其次，管理的二重性表明，先進(jìn)的管理理論、技術(shù)和方法是人們長期從事管理活動的產(chǎn)

物，是結(jié)晶，它同生產(chǎn)力的發(fā)展一樣，具有連續(xù)性，是不分國界的，可能為我所用。

再次，由于管理是社會生產(chǎn)關(guān)系的實現(xiàn)方式之一，體現(xiàn)著一定的統(tǒng)治階級的意志，這就要求

我們在學(xué)習(xí)他國先進(jìn)理論、方法和經(jīng)驗忖，區(qū)別哪些東西值得我們借鑒和利用，哪些則屬于

體現(xiàn)各國生產(chǎn)關(guān)系的特殊內(nèi)容，切忌生搬硬教條主義。

3、試論管理的科學(xué)性和藝術(shù)性（P8）

1）管理的科學(xué)性首先是指有效的管理，成功的管理必須有科學(xué)的理論、方法來指導(dǎo)，管理

活動應(yīng)遵循管理的基本原理和原則；其次管理的科學(xué)性指的是管理學(xué)是一門科學(xué)。同其他科

學(xué)一樣，管理科學(xué)具備明確的概念、明確的理論和其他積累起來的知識。管理人員在將理論

應(yīng)用到管理中時,必須把原則和實踐結(jié)合起來。管理科學(xué)還包括從經(jīng)驗、技能提煉發(fā)展而來

的管理技術(shù)。

2）管理的藝術(shù)性是指管理的實踐性、創(chuàng)造性和靈活性。

首先，管理活動是在一定的環(huán)境中進(jìn)行的，環(huán)境各異且不斷變化，對每一具體對象的管

理沒有一個唯一的、完全的模式，對于那些非程序性的、全新的管理對象，情況更是如此。

其次，當(dāng)管理者從眾多可供選擇的管理方式和手段中選擇一種合適的用于自己的管理實

踐時，也體現(xiàn)了他管理的藝術(shù)性技能。

再次，由于管理的主要對象--人，具有主觀能動性和，他能積極地思考，并自主地做

出行為決定，而且，感情是最難數(shù)量化、模式化的東西，受多種因素的影響。

最后，管理的藝術(shù)性還與管理者的性格有關(guān)。

4、什么是管理者？管理者的特征有哪些？（P11）

1）管理者是擁有制度權(quán)力，并以這些權(quán)力為基礎(chǔ)指揮他人活動的人。（非正式組織中一些能

夠影響和指揮他人的成員并不是組織的管理者。）

2）管理者具有以下幾個特征：

（1）管理者擁有制度化的權(quán)力，特別是獎懲他人的權(quán)力。（不同職能部門不同層次的管理者

擁有的制度化權(quán)大小和性質(zhì)不同。）

（2）管理者必須執(zhí)行一定的管理職能。

（3）管理者的人格通常是雙重的。（既有其自身利益，又是一定職位代表，是組織權(quán)力的貨

幣，是組織利益的保證）

5、試述明茨伯格的管理者角色理論。（P12）

明茨伯格認(rèn)為：管理者扮演著10種不同的、但卻是高度相關(guān)的角色。十種角色可進(jìn)一組合

成三大類：人際關(guān)系、信息傳遞和決策制定。

1）人際關(guān)系角色。指所有的管理者都要履行禮儀性和象征性的義務(wù)。主要有掛名首腦、領(lǐng)

導(dǎo)者、聯(lián)絡(luò)者三種。管理者在處理與組織成員和其他利益相關(guān)者的關(guān)系時，就在扮演人際關(guān)

系角色。管理者還要充當(dāng)聯(lián)絡(luò)員，與提供信息的來源接觸。

2）信息角色。指所有的管理者在某種程序上都從外部組織或機(jī)構(gòu)接收和收集自信，同時，

他們又是所在單位的信息傳遞中心和其他工作小組的信息傳遞渠道。主要有監(jiān)聽者、傳播者、

發(fā)言人。

3）決策角色。主要有企業(yè)家、混亂駕馭者、資源分配者、談判者。作為企業(yè)家，管理者密

切關(guān)注組織內(nèi)外環(huán)境的變化和事態(tài)的發(fā)展，發(fā)現(xiàn)和利用機(jī)會，懺和監(jiān)督那些將改進(jìn)組織績效

的新項目；作為干擾應(yīng)對者，他采取糾正行動應(yīng)付那些未預(yù)料到的問題；作為資源分配者，

他決定組織資源用于哪些項目；最后，當(dāng)管理者為了自己組織利益與其他個人或團(tuán)體議價和

商定成效條件時，他是在扮演談判者的角色。

6、什么是管理學(xué)？管理學(xué)的特點有哪些？（P20）

1）管理學(xué)是門系統(tǒng)地研究管理活動的基本規(guī)律和一般方法的科學(xué)。

2）與其他學(xué)科相比較，管理學(xué)具有如下特點：

（1）一般性。管理學(xué)研究管理活動的一般規(guī)律和共性原理，闡釋適用于各領(lǐng)域的管理的一

般原理和原則。

（2）社會性。首先，管理的主體和主要對象都是人，人都是生活在不同社會組織和文化背

景之中的；其次，管理的社會屬性決定了沒有超階級的管理學(xué)，管理必然要體現(xiàn)不同的生產(chǎn)

關(guān)系和上層建筑的意志，這也決定了管理的社會性。

（3）實踐性。是指管理學(xué)的理論來源于實踐又直接指導(dǎo)進(jìn)一步的管理實踐活動。首先，管

理學(xué)本身就形成和產(chǎn)生于對眾多的的管理實踐活動及其規(guī)律的分析、總結(jié)和提煉；其次，管

理理論的全部意義在于應(yīng)用于管理實踐，指導(dǎo)管理實踐，并從中提取經(jīng)驗，進(jìn)一步豐富和發(fā)

展自己。

（4）歷史性。任何一種理論都是實踐和歷史的產(chǎn)物。管理學(xué)是對前人的管理實踐和經(jīng)驗、

管理思想和理論的總結(jié)、揚棄和發(fā)展。

（5）邊緣性和綜合性。它是一門典型的“軟科學(xué)”，綜合運用現(xiàn)代自然科學(xué)和社會科學(xué)的理

論、方法和技術(shù)，研究科學(xué)、技術(shù)、教育、經(jīng)濟(jì)和管理等多方面之間的內(nèi)在聯(lián)系及發(fā)展規(guī)律,

去解決現(xiàn)代科學(xué)、技術(shù)和生產(chǎn)發(fā)展帶來的各種復(fù)雜的社會現(xiàn)象和問題，因而它具有綜合性，

屬于邊緣科學(xué)。

7、試述管理的基本原理（P23）

系統(tǒng)管理原理

1）什么叫系統(tǒng)

系統(tǒng)是指由若干相互聯(lián)系、相互作用的部分組成，在一定環(huán)境中具有特定功能的有機(jī)整體。

系統(tǒng)具有集合性、相關(guān)性、層次性、與外部環(huán)境相適應(yīng)性。

2）管理系統(tǒng)的基本特征：目的性、層次性、動態(tài)性、開放性與非平衡性。

3）系統(tǒng)管理原理的實現(xiàn)：用系統(tǒng)論的觀點來看，管理的目標(biāo)在于：把管理中諸因素的功能

統(tǒng)一起來，從總體上予以放大，使整體的功能大于各部分功能之后。系統(tǒng)管理原理指導(dǎo)組織

的管理工作，必須堅持以下原則：整分合原則、動態(tài)性原則、開放性原則、環(huán)境適應(yīng)性原則。

人本管理原理

1）管理中的人性假設(shè)

管理中的人性假設(shè)的是隨著管理實踐和管理理論的發(fā)展而變化和發(fā)展的,其大致經(jīng)歷了

以下幾個階段：

受雇人：好吃懶做、游手好閑、推一推動一動、沒有一點責(zé)任心的惡習(xí)人，需要嚴(yán)加管

束。后來麥克雷戈將這樣一種對受雇人的看法及其管理方式總結(jié)為“X理論”。

經(jīng)濟(jì)人：以泰羅的科學(xué)管理為代表的管理學(xué)說意識到工人生產(chǎn)積極性對生產(chǎn)效率有重要

影響，提出來了“經(jīng)濟(jì)人”的假設(shè)，認(rèn)為企業(yè)家的目的是獲取最大利潤，而工人的目的是獲

取最大的工資收入，應(yīng)給予他們一定量的工資激勵。

社會人：霍桑實驗證實了人是“社會人”，職工不是各自孤立存在的，而是作為某一集

團(tuán)或組織的-員的'‘社會人"，是社會的存在。他們行動背后以社會需要為動機(jī)，不僅要求

有較好的收入，較高的生活水平，而且需要友誼、安定和歸屬感，還需要得到尊重。管理人

假設(shè)的基礎(chǔ)是人人都需要有成就感。因而管理就要在組織中適當(dāng)?shù)胤謾?quán)。（“社會人”假設(shè)推

動了一系列新的管理方式和方法的出現(xiàn)：首先，管理人員需要有人際關(guān)系處理技能。第二，

讓職工參與決策。第三，上下溝通。第四，提案制度和面談制度也由此產(chǎn)生。）

管理人：組織中的所有員工包括作業(yè)員都在進(jìn)行決策，只不過員工的階層不同，各自決

策的領(lǐng)域不同而已，都是“管理人”。

自我實現(xiàn)人：馬斯洛的“需求層次理論”認(rèn)為，人的行為動機(jī)是有層次的，依次包括生

理需要，安全需要，感情和歸屬需要，自尊和受人尊敬的需要，自我實現(xiàn)的需要。當(dāng)代人們

生活質(zhì)量普遍提高、基本需要得到滿足的情況下，追求自我價值實現(xiàn)的人越來越多。自我實

現(xiàn)人的假設(shè)要求充分尊重員工個人的意愿和興趣，給他們一個發(fā)展的領(lǐng)域和空間，并以合適

的授權(quán)和明確的責(zé)任。

2）人本管理的含義

人本管理即以人為本的管理，人本管理原理就是以人為中心的管理思想。

人本管理的主要觀點是：職工是組織的主體；職工參與是有效管理的關(guān)鍵；使人性得到

最完美的發(fā)展是現(xiàn)代管理的核心；服務(wù)于人是管理的根本目的。

人本管理原理的內(nèi)涵包括“組織首要的管理是對人的管理；重視人的需要，以激勵為主；

優(yōu)化和完善組織中人的心智模式；人與組織共同發(fā)展。

人本管理的實踐：（1）人本管理的方式：人性化的組織結(jié)構(gòu)與體制、培訓(xùn)與自我管理、

權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)與差異管理、文化與環(huán)境塑造、激勵與全面發(fā)展。（2）人本管理的內(nèi)容：人力資本

的投資與評估；工作輪換、工作擴(kuò)大化和工作豐富化；目標(biāo)管理；溝通、交互作用和敏感性

訓(xùn)練；思想教育；心理平衡；行為引導(dǎo)；社會推動。

責(zé)任原理

1）責(zé)任原理又可稱為權(quán)責(zé)對等原理或權(quán)責(zé)統(tǒng)一原理，強(qiáng)調(diào)權(quán)力與責(zé)任的統(tǒng)一，有責(zé)任必須

有權(quán)力，有權(quán)力就必然產(chǎn)生責(zé)任。

2）責(zé)任原理的實現(xiàn)：明確每個人的職責(zé)；合理設(shè)計職位和委授權(quán)限；獎懲要分明、公正和

及時。

績效原理

1）管理成本：

（1）管理成本的構(gòu)成：內(nèi)部組織成本、委托-一代理成本、外部交易成本、管理者時間的機(jī)

會成本。（2）影響管理成本的因素：組織規(guī)模、產(chǎn)權(quán)制度、組織環(huán)境、組織文化、組織結(jié)構(gòu)、

管理者才能。

2）管理績效

（1）效率、效益與管理績效

效率是指單位時間內(nèi)所取得的效果的數(shù)量，它反映勞動時間的利用狀況；

效益是指有效產(chǎn)出與其投入之間的一種比例關(guān)系；

管理效率是指由于實施管理后增加的收益與管理成本之間的比較。由激勵效率、配置效率、

保險效率和約束效率構(gòu)成的某種函數(shù)關(guān)系。

（2）產(chǎn)權(quán)、管理成本與管理效率：不同的產(chǎn)權(quán)制度會表現(xiàn)出管理效率的差異，組織應(yīng)加強(qiáng)

部門之間的合作，使一項成本支出能夠為多個部門、多項管理功能服務(wù)，以降低管理成本，

提高管理效率。

（3）X效率的產(chǎn)生和控制

X效率是因企業(yè)內(nèi)部活動造成的一種低效率，壓力是其產(chǎn)生的關(guān)鍵。

對X效率的控制與改進(jìn)，可主要通過三個途徑：-是通過管理的激勵和約束功能等，合

理引導(dǎo)員工的個人心理與行為。二是設(shè)計和運行積極有效的群體動力機(jī)制，加強(qiáng)組織成員之

間的溝通與交流，減少群體間沖突。三是發(fā)揮企業(yè)家的才能作用。

3）管理績效的評價

（1）評價指標(biāo)：

反映目標(biāo)與手段的指標(biāo)，前者代表經(jīng)營活動的結(jié)果或目標(biāo)，如利潤率，后者是組織達(dá)到

目標(biāo)所必不可少的條件或手段，如職工滿意度。

硬指標(biāo)和軟指標(biāo)。前者如產(chǎn)量、新產(chǎn)品數(shù)量等，后者如員工滿意度、工作積極性等。

（2）評價方法：組織目標(biāo)法、系統(tǒng)方法、戰(zhàn)略伙伴法、環(huán)境評價法。

4）管理績效的實現(xiàn)與改進(jìn)

（1）實現(xiàn)原則：首先，組織必須確立管理的效益觀。第二，以經(jīng)濟(jì)效益作為管理績效的直

接形態(tài)。第三，樹立正確的主體管理思想。第四，堅持局部效益與全局效益相協(xié)調(diào)，局部服

從整體。最后，以追求長期穩(wěn)定的高效益作為管理的根本目標(biāo)。

（2）管理績效的改進(jìn)：首先是要加強(qiáng)和完善基礎(chǔ)管理和常規(guī)管理。第二，樹立創(chuàng)新精神，

進(jìn)行不斷的管理創(chuàng)新。第三，探索組織流程再造，建設(shè)學(xué)習(xí)型組織，提升組織理念，以求得

管理績效的長期穩(wěn)定和不斷改進(jìn)。

可持續(xù)發(fā)展原理

1）資源的有限性和有效配置

組織的有限資源是指組織擁有的所有資源都是有限的,這是由自然資源的稀缺性及人們

現(xiàn)時認(rèn)識能力和創(chuàng)造能力的有限性決定的。組織不僅要努力獲得資源，更應(yīng)該充分、有效地

利用這些有限的資源。合理配置資源成為任何一個組織成功實現(xiàn)其目標(biāo)的關(guān)鍵。

組織資源主要包括人力資源、金融資源、物質(zhì)資源、信息資源和關(guān)系資源等。人力資源

在組織資源配置過程中起決定性作用。

2）管理的可持續(xù)發(fā)展

從社會角度看：可持續(xù)發(fā)展是指這樣一種發(fā)展，滿足目前的需要，而不危害下一代滿足

他們權(quán)利的需要。

從組織內(nèi)部管理的角度，可持續(xù)發(fā)展則是指在可預(yù)見的未來，企業(yè)能在更大的規(guī)模上支

配資源，謀求更大的市場份額，戰(zhàn)勝自我，取得良好的發(fā)展。這種可持續(xù)發(fā)展包含五要素：

組織的可持續(xù)發(fā)展是以可預(yù)見的未來作為時間跨度的、要求組織能夠更大規(guī)模地支配資源、

是以取得更大的市場份額為目的的、要求組織不斷超越自我不斷進(jìn)取、是和種良性發(fā)展。

3）可持續(xù)發(fā)展原理的實現(xiàn)

從與環(huán)境、與社會發(fā)展的關(guān)系出發(fā)，組織的可持續(xù)發(fā)展必須堅持以下原則：自覺遵守有

關(guān)環(huán)保法律、規(guī)定和條例；根據(jù)顧客的環(huán)境偏好及時調(diào)整生產(chǎn)工藝；關(guān)注多種利益相關(guān)者對

環(huán)境問題的態(tài)度；采取環(huán)境價值觀。上述原則的實施過程被稱為組織的綠化。

從組織自身發(fā)展的角度，可持續(xù)發(fā)展必須堅持以下原則：增強(qiáng)核心競爭實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)

展的根本、長期競爭優(yōu)勢是組織持續(xù)發(fā)展的必要條件、通過創(chuàng)新為組織的可持續(xù)發(fā)展創(chuàng)造機(jī)

會、良好的運行機(jī)制是組織可持續(xù)發(fā)展的保證。

8、試述人本管理的含義與原則（見第7題）

9、什么是效率、效益與管理績效？管理績效評價的指標(biāo)有哪些（見第7題）

10、如何理解管理的可持續(xù)發(fā)展原理？（見第7題）

第二章管理學(xué)的形成與發(fā)展

1、如何理解管理實踐、管理思想與管理理論三者之間的關(guān)系？（P39）

1）人們的實踐活動表現(xiàn)為集體的協(xié)作勞動，而有集體的協(xié)作勞動，就會有管理和協(xié)調(diào)行為，

就是管理實踐。

2）經(jīng)過長期的經(jīng)驗積累和總結(jié)，人們深化了對于管理實踐的認(rèn)識和理解，逐步形成了管理

思想。

3）隨著社會生產(chǎn)力的發(fā)展和進(jìn)步，人們對管理思想不斷地加以歸納、提煉和演繹，研究管

理活動的規(guī)律和普遍原理，從而發(fā)展了管理的基本理論。

4）管理理論指導(dǎo)進(jìn)一步的管理實踐，并在實踐中得到檢驗、修正和發(fā)展。

2、西方中世紀(jì)代表性的管理思想主要有哪些（P43）

1）阿奎那的管理思想

阿奎那是中世紀(jì)神學(xué)家和經(jīng)院哲學(xué)家。他對一系列經(jīng)濟(jì)問題的論述包括：消費的適可原

則和生產(chǎn)的二因理論——勞動和徒弟；經(jīng)濟(jì)活動的干預(yù)主義；公平價格論、貨幣論、利息

論、商業(yè)論等。

2）尼古拉馬基雅維利的管理思想

他的“物質(zhì)利益決定論”認(rèn)為人們沖突的根本原因是物質(zhì)利益，從而較早地認(rèn)識到了物

質(zhì)利益在管理中的重要性。

他的國家管理的原理和原則，提出來了國家管理和原則，提出來了國家管理、王權(quán)存在

的四條原則：群眾認(rèn)識原則、內(nèi)聚力原則、領(lǐng)導(dǎo)能力原則、危機(jī)原則。

3）托馬斯莫爾的管理思想

他的“烏托邦島”已十分注意生產(chǎn)的而已和生產(chǎn)的組織。在國家的管理方式上，莫爾主

張用民主的方式選拔政府官員，按民主的方式治理國家；在經(jīng)濟(jì)管理方式上，他設(shè)想整個社

會經(jīng)濟(jì)應(yīng)是按照一定的統(tǒng)一原則管理的。他還天才地預(yù)言到按需分配的更高一級的社會組織

形式應(yīng)以產(chǎn)品的極大豐富和人們的道德水準(zhǔn)的普遍提高為前提，這一點對企業(yè)組織內(nèi)部分配

原則有著重要的借鑒意義。

3、泰羅（科學(xué)管理之父）的“科學(xué)管理”的主要內(nèi)容及其對管理學(xué)發(fā)展的貢獻(xiàn)有哪些（P49）

1）科學(xué)管理理論著重研究如何提高勞動的生產(chǎn)率。主要內(nèi)容有：工作額定原理、標(biāo)準(zhǔn)化原

理、能力與工作相適應(yīng)、差別計件工資制、計劃職的能與執(zhí)行職能相分離。

2）科學(xué)管理對管理學(xué)發(fā)展的貢獻(xiàn)：

最大的貢獻(xiàn)是提出了時間與動作研究的科學(xué)方法；

提出來了任務(wù)管理：基本思路是設(shè)法使員工達(dá)到已制定的科學(xué)的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，從而提高生

產(chǎn)效率；

作業(yè)人員與管理者的分工和協(xié)調(diào)：認(rèn)為管理人員與工作人員應(yīng)分別有自己的工作職責(zé)，

計劃部門把所有的“計劃和腦力工作”從現(xiàn)場作業(yè)的工長和工人的工作中分離出來，集中制

定所有的計劃，并發(fā)出工作的指令。

4、如何理解法約爾（管理過程之父）的管理原則（P52）

法約爾的管理理論主要包括：

1）企業(yè)的基本活動和管理的五種職能：

六項基本活動：一是技術(shù)活動，指生產(chǎn)、制造和加工；二是商業(yè)活動，指購買、銷售和交換;

三是財務(wù)活動，指資金的籌措和最恰當(dāng)?shù)倪\用；四是安全活動，指財產(chǎn)和人身的保護(hù)：五是

會計活動，指貨物盤點、成本統(tǒng)計和核算；六是管理活動。

管理的五種職能：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。

2）有效管理的14項原則：

他認(rèn)為管理的成功不完全取決于管理的能力，更重要的是管理者要能靈活地貫徹管理的系

列原則：勞動分工、權(quán)責(zé)對等、紀(jì)律嚴(yán)明、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、個別利益服從總體利益、

報酬、集中、等級鏈、秩序、公平、人員穩(wěn)定、創(chuàng)新意識、團(tuán)結(jié)精神。

5、韋伯（組織理論之父）”理想的行政組織體系”具有哪些特點（P54）

他認(rèn)為等級、行政制（包括明確的規(guī)則、確定的工作任務(wù)和紀(jì)律）是一切社會組織的基

礎(chǔ)。

他認(rèn)為官僚行政組織應(yīng)該具有：權(quán)威等級（按等級組織職位，具有明確的命令鏈）、正

式的甄選（根據(jù)技術(shù)資格為職位甄選人員）、正式的規(guī)則和法規(guī)（成立的制度和標(biāo)準(zhǔn)的動作

程序）、非個人的（規(guī)則和控制的一致應(yīng)用，而不是因人而異）、職業(yè)生涯導(dǎo)向（管理者是職

業(yè)化的專家，而不是所管理單位的所有者）、勞動分工（工作分解為簡單的、程序化的和清

晰定義的任務(wù)）。

6、霍桑實驗與梅奧教授的新見解是什么（P55）

經(jīng)過一系列實驗，梅奧等人得出結(jié)論：改變工作條件和勞動效率之間沒有直接的因果關(guān)

系；生產(chǎn)效率的決定因素是員工的情緒，關(guān)心員工的情感和不滿情緒，有助于提高勞動生產(chǎn)

率。

根據(jù)霍桑實驗，梅奧教授提出了一些新見解：工人是“社會人”，而不是單純的追求金

錢的“經(jīng)濟(jì)人”；企業(yè)中除了正式組織外，還存在著非正式組織，并且同正式，對生產(chǎn)率有

很大的影響；生產(chǎn)率的提高主要取決于工人的工作態(tài)度以及他和周圍人的關(guān)系。

7、行為科學(xué)對管理學(xué)發(fā)展的貢獻(xiàn)主要是什么(P56)

行為科學(xué)主要研究人的行為規(guī)律、社會環(huán)境和人際關(guān)系與提高工作效率的關(guān)系。

比較著名的有：馬斯洛的需求層次理論、麥格雷戈的X理論和Y理論、赫茨伯格的雙因理論、

維克托H弗魯姆的期望理論、戴維麥克萊蘭的成就需要理論等。

行為科學(xué)從員工個體行為、群體行為和組織行為三個層面展開了各有側(cè)重點，但又相互聯(lián)系

的系統(tǒng)研究，既是對管理實踐的總結(jié)，又是對管理理論的發(fā)展，尤其是在提高社會人假設(shè)、

研究需求因素與激勵，關(guān)注作業(yè)組合和發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)理論等方面作出了重要貢獻(xiàn)。

8、管理科學(xué)理論及其特征是什么(P57)

1)管理科學(xué)理論是指以現(xiàn)代自然物資交流技術(shù)科學(xué)的最新成果為手段，運用數(shù)學(xué)模型，時

管理領(lǐng)域中的人力、物力、財力進(jìn)行系統(tǒng)的定量分析，并作出最優(yōu)規(guī)劃和決策的理論。

2)它的特征有：

(1)以決策為主要的著眼點，認(rèn)為管理就是決策，給定各種決策分析模型。

(2)以經(jīng)濟(jì)效果標(biāo)準(zhǔn)作為主人管理行為的依據(jù)，為此建立諸如量、本、利模型等以分析行

為的結(jié)果及變化。

(3)將建立合適的模型作為管理行為可行性的前提，以正規(guī)數(shù)學(xué)模型作為解決問題的可行

辦法。

(4)依靠計算機(jī)運算，計算復(fù)雜的數(shù)學(xué)方程式，得出定量的結(jié)論。

9、系統(tǒng)管理理論的主要內(nèi)容是什么(P59)

系統(tǒng)管理理論的理論要點主要有：

1)企業(yè)系統(tǒng)：企業(yè)是由人、物資、機(jī)器和其他資源在一定目標(biāo)下組成的一體化系統(tǒng)，其中

人是主體，其他要素則是被動的；企業(yè)是社會大系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng)，受周圍環(huán)境影響，也

影響著周圍環(huán)境；企業(yè)是由個相互聯(lián)系、相互依存的要素構(gòu)成的系統(tǒng)；運用系統(tǒng)觀點來考

察管理的基本職能，可能提高組織管理的整體效率。

2)系統(tǒng)動態(tài)學(xué)：

它主要解決以下問題：

(1)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、管理政策和時間延誤之間的相互作用如何影響系統(tǒng)的動態(tài)特征

(2)和子系統(tǒng)結(jié)構(gòu)及所取政策有關(guān)的系統(tǒng)預(yù)測定量化和實踐問題

(3)確定一個基本結(jié)構(gòu)以便于各種管理職能的有機(jī)結(jié)合

(4)在企業(yè)、公司、國家經(jīng)濟(jì)部門或其他系統(tǒng)內(nèi)，信息、貨幣、訂貨、材料、人員和設(shè)備

等各種流程之間如何相互影響。

(5)更有效地設(shè)計工業(yè)和經(jīng)濟(jì)等復(fù)雜的大系統(tǒng)

(6)把人的判斷力、經(jīng)驗和嚴(yán)密的邏輯推導(dǎo)結(jié)合起來。

3)系統(tǒng)觀點、系統(tǒng)分析和系統(tǒng)管理的關(guān)系

管理理論認(rèn)為：系統(tǒng)觀點、系統(tǒng)分析和系統(tǒng)管理都以系統(tǒng)理論為指導(dǎo)，三者之間既有聯(lián)

系又有區(qū)別。

10、試論管理理論叢林產(chǎn)生的背景與淵源(P61)

(1)生產(chǎn)力的發(fā)展與科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步，促進(jìn)了現(xiàn)代管理理論的產(chǎn)生和發(fā)展。

(2)戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)重建及其歷史機(jī)遇：既使科學(xué)的管理理論發(fā)揮了積極的指導(dǎo)作用，更給管理

理論的各種流派帶來了實踐領(lǐng)域和發(fā)展條件。

(3)企業(yè)規(guī)模與市場結(jié)構(gòu)變化，要求并推動管理變革，由此產(chǎn)生了一系列對大規(guī)模組織進(jìn)

行管理并適應(yīng)跨地區(qū)、跨國和跨文化需要的全新的管理理論。

（4）自然科學(xué)的繁榮及其對管理學(xué)的滲透，使管理學(xué)進(jìn)入了一個嶄新的天地。

（5）多種學(xué)科發(fā)展的交叉與融合，使管理理論的發(fā)展呈現(xiàn)出邊緣化、綜合化和流派紛呈的

局面。

（6）各國政府的經(jīng)濟(jì)干預(yù)與政策影響。

案例分析：科學(xué)管理

第三章全球化與管理學(xué)的展望

1、組織的管理環(huán)境由哪些變量構(gòu)成

2、試論環(huán)境對管理的作用和影響

3、組織如何應(yīng)對環(huán)境的變化

1）對直接作用環(huán)境的應(yīng)對：必須正視多種利益相關(guān)者并妥善處理與它們之間的關(guān)系

2）對間接作用環(huán)境的應(yīng)對

對于間接作用環(huán)境，管理者可通過察覺變化的早期跡象來監(jiān)控基對影響。間接作用環(huán)境

的信息來源很廣，以此為出發(fā)點，管理者可以進(jìn)行深入調(diào)研，運用統(tǒng)計預(yù)測技術(shù)，分析經(jīng)濟(jì)、

技術(shù)、政治和社會變量的重要變化，發(fā)揚潛在的發(fā)展機(jī)會，直至制訂行動方案和應(yīng)變計劃。

3）組織對于自然環(huán)境的行動

對于令人困擾的自然環(huán)境問題，管理者必須重新思考組織的每一個環(huán)節(jié)，作出行動決策。

美國實行的是一種以市場為導(dǎo)向的辦法，即頒發(fā)污染許可證。

人們對于自然環(huán)境影響的思考的另一個傳統(tǒng)框架補稱這成本——效益模型，它主為所提議的

環(huán)境規(guī)范應(yīng)在潛在收益勝過潛在成本時付諸實施。

一種考慮環(huán)境問題的更為現(xiàn)代的方法是可持續(xù)發(fā)展模式，它認(rèn)為組織應(yīng)該致力于可長時間持

續(xù)或可自動更新的活動?？傊?，組織必須將自然環(huán)境同其生存的其他環(huán)境變量保持一致，只

有這樣，才能真正用可持續(xù)發(fā)展思想來約束自己的行為。

4、什么是全球化？其主要特征有哪些

1）全球華僑為一種科技和經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象，它由三種相互關(guān)聯(lián)的因素：接近、地點和態(tài)度組成，

突出管理者必須面對的史無前例的復(fù)雜關(guān)系。

接近：現(xiàn)在，管理者是在一個比以往任何時候都要近得多的距離內(nèi)與數(shù)目更多、范圍更廣的

客戶、競爭對手、供應(yīng)商和政府官員打交道。

地點：企業(yè)中國經(jīng)營的地點和一致性是全球化的一部分，跨國公司已在世界各地生產(chǎn)它們的

產(chǎn)品銷售給當(dāng)?shù)氐念櫩汀?/p>

態(tài)度：全球化強(qiáng)調(diào)對在國際范圍內(nèi)從事管理的一種新的開放的態(tài)度。

2）從影響組織管理、績效與發(fā)展的視角，經(jīng)濟(jì)全球化的特征突出體現(xiàn)在以下方面：

（1）全球化中的競爭力：競爭力是指一個競爭者相對于其他競爭者的地位。便于工商業(yè)的

競爭在不斷加劇，目前已進(jìn)入了國家之間競賽的時代。競爭力成為工商'也和政府關(guān)注的重點,

因為它是全球后場上前所未有的國與國之間密切性的直接結(jié)果。

（2）全球化中跨國公司的管理：全球化管理問題的研究重心是有關(guān)跨國公司在東道國的經(jīng)

營。

跨國公司對母國的影響既包括吸引公司超國際化的潛在收益，也存在資金外流、可能削

弱本國收支平衡和山于把工廠轉(zhuǎn)移到海外而減少本國的工作機(jī)會等負(fù)面效應(yīng)（即跨國公司的

作用）。

跨國公司的發(fā)展是一種以民族為中心導(dǎo)向到以全球為中心導(dǎo)向的經(jīng)營理念的轉(zhuǎn)變，它的

優(yōu)勢在于能夠利用許多不同國家中的商業(yè)機(jī)會，在全球范圍內(nèi)籌集資金，選擇最有效率和效

益的國家投資而獲利，易于取得別國的物質(zhì)和自然資源，以及從全球勞動力資源儲備中招聘

人才等，但隨著發(fā)展中國家經(jīng)濟(jì)實力的增強(qiáng)、人員素質(zhì)和經(jīng)營技能的提高，跨國公司在東道

國遇到的防礙和挑戰(zhàn)也不可忽視，所以對于跨國公司來說，同東道國保持良好的關(guān)系尤為重

要(跨國公司的優(yōu)勢與挑戰(zhàn))。

跨國公司應(yīng)尊重不同國家的經(jīng)營差異，跨國公司的管理者在作出投資決策之前，必須充

分衡量三個因素：一是不同國家的經(jīng)濟(jì)，尤其是基礎(chǔ)設(shè)施；二是東道國的政治態(tài)度和政治風(fēng)

險；三是科技對于不同文化是否適宜。他們要理解和分析所選定的國家在經(jīng)營管理上的差異

及其對公司戰(zhàn)略的影響。

管理的基本原理在不同的國家都是適用的，但具體的職能和做法在跨國公司與國內(nèi)企業(yè)

是不一樣的，跨國公司的管理職能有：

在計劃和決策方面：對外部環(huán)境中的機(jī)會與威脅進(jìn)行評估。

在組織與從事方面：跨國公司的經(jīng)理人才有三個主要來源，-是選自公司總部了所在車的國

民，他們熟悉線公司的方針政策和經(jīng)營情況，二是東道國的國民中選拔，他在國的環(huán)境、教

育制度、文化、法律、政治程序和經(jīng)濟(jì)狀況，也了解本地消費者、供應(yīng)商、政府官員和員工

的行為特征以及公眾狀況，三是第三國國民，他們很可能已養(yǎng)成靈活反應(yīng)的能力，易于適應(yīng)

不同國家的文化，最可能是真正的跨文化人才。以上三種來源的人才各有優(yōu)缺點，企業(yè)應(yīng)結(jié)

合起來配備。

在領(lǐng)導(dǎo)與激勵方面：跨國公司更需要理解員工及其所處的文化環(huán)境。

控制職能方面：跨國公司的控制職能受到其獨有的若干環(huán)境因素的影響：第一，收益、成本

和利潤都按不同的貨幣計算；第二，各種貨幣比率受到符合本企業(yè)內(nèi)部的規(guī)定，滿足東道國

稅務(wù)當(dāng)局、母公司政府及不同國家的股東、證券管理機(jī)構(gòu)和銀行的要求等；第四，績效衡量

的復(fù)雜性以及由此帶來的時滯，有可能延誤對偏離標(biāo)準(zhǔn)情況的發(fā)現(xiàn)和矯正措施的采取。

3)全球化中的政府影響與競爭力：全球化中政府對工商業(yè)的作用和影響，強(qiáng)調(diào)的是管理者

意識到自己與本國和全球政府官員密切相關(guān)是何等重要，是管理層——政府關(guān)系的更高層次

的緊密性，對其中任何一方，利害關(guān)系都比以前更強(qiáng)。

5、試析跨國公司管理職能與國內(nèi)企業(yè)的區(qū)別(見上述第2)

6、什么是知識管理？其主要特點有哪些？(P101)

當(dāng)今，人類已經(jīng)進(jìn)入一個信息爆炸、智力制勝、經(jīng)濟(jì)全球化、資訊數(shù)字化的時代，知識、

信息、無形資產(chǎn)、核心能力和多元組織文化的管理已成為組織管理的重心，這就是知識管理,

它是知識經(jīng)濟(jì)的微觀基礎(chǔ)。

與以往的管理模式相比，知識管理具有以下特點：

(1)知識管理是對知識的管理，它以知識生產(chǎn)為前提，為實現(xiàn)知識的顯性化和共享尋找途

徑；

(2)正確理解知識的重要性，重視組織智力資本的開發(fā)與管理。

(3)知識管理以信息管理為基礎(chǔ)，并強(qiáng)調(diào)將知識有郊地運用到生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)。

7、如何理解建立學(xué)習(xí)型組織的要點？(P102)

學(xué)習(xí)型組織是指更適合人性的組織模式，這種組織由一些學(xué)習(xí)團(tuán)隊形成社群，它有崇高

而正確的核心價值、信心和使命，具有強(qiáng)韌的生命力與實現(xiàn)共同目標(biāo)的動力，不斷創(chuàng)新，持

續(xù)蛻變。而要成為學(xué)習(xí)型組織必須具備五項修煉的技能，即自我超越、改善心智模式、建立

共同愿景、團(tuán)隊學(xué)習(xí)和系統(tǒng)思考。

五項修煉技能的獲得是個組織學(xué)習(xí)過程，是一種觀念的改變，一種偏偏的改變，--種

思維方法的改變，是一種趨向知識管理方法和模式的轉(zhuǎn)變，所以學(xué)習(xí)型組織是面向知識經(jīng)濟(jì)

的組織結(jié)構(gòu)革命。

8、組織如何實踐多文化管理(P104)

多文化管理，也叫跨文化管理，是指策劃并運用各種組織機(jī)制和方法，最大限度地發(fā)揮

多元文化的優(yōu)勢，揚長避短，促進(jìn)組織整體經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)的管理過程。管理好文化差異問

題能夠從以下六個方面促進(jìn)績效：

成本：處理好成本，建立成本優(yōu)勢。

資源：在管理多樣化方面聲譽最佳的公司將在爭取最佳工作人員上獲勝，隨著勞動力市場的

萎縮和組成成分的變化，這?優(yōu)勢日益重要。

營銷：對于跨國公司來說，本地員工的營銷努力帶來的洞見和文化敏感會在許多重要方面改

進(jìn)市場工作。

創(chuàng)造性：視角多樣化以及不再那么強(qiáng)調(diào)一板一眼地依據(jù)以往的程式會提高創(chuàng)造力水平。

解決問題：決策和參與解決問題的群體多樣化會給組織帶來更加廣闊的視角，從而可能使問

題得到更好的解決。

系統(tǒng)靈活性：反應(yīng)越快，成本越低。

9、如何理解創(chuàng)新的職能化趨勢(P108——111)

21世紀(jì)的管理者面臨前所未有的環(huán)境變革，創(chuàng)新職能正成為組織活動的中心。組織的

創(chuàng)新職能主要包括目標(biāo)創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新和環(huán)境創(chuàng)新等內(nèi)容。在創(chuàng)

新管理中，技術(shù)創(chuàng)新及其管理特別為人們所關(guān)注，因為在知識經(jīng)濟(jì)的新時代，技術(shù)創(chuàng)新以及

由此所決定的技術(shù)水平的提高是任何一個組織增強(qiáng)市場競爭力的重要途徑。

履行和促進(jìn)管理的創(chuàng)新職能要做到以下幾個方面：一是正確理解和扮演“管理者”的角

色；二是創(chuàng)造促進(jìn)創(chuàng)新的組織氛圍，建立學(xué)習(xí)型組織：三是制定有彈性的計劃；四是正確地

對等失?。晃迨墙⒑侠淼莫劤曛贫?，物質(zhì)獎勵和精神獎勵相結(jié)合，獎勵不能視作“不犯錯

誤的報酬”，而應(yīng)是對特殊貢獻(xiàn)、甚至是對希望作出特殊貢獻(xiàn)的努力的報酬，獎勵制度要既

能促進(jìn)競爭、又能保證組織成員之間的合作。

10、如何理解管理的人性化趨勢(P120)

現(xiàn)在管理逐漸走出了傳統(tǒng)的硬性管理模式，取而代之的是一種柔性管理，柔性管理的核

心是以人為本。

所謂人性化管理就是基于科學(xué)的人性觀基礎(chǔ)上的“以人為中心”的管理。它有三層含義:

表層(重視人的情感、情緒等軟因素)；中層(從以物為中心轉(zhuǎn)到以人為中心的管理)；核心

層(職工既是被管理者，更是管理者，重視職工參與管理)。

實踐人性化管理，第一是要對員工感情進(jìn)行有效管理。第二是要讓員工參與決策，實行民主

管理。

管理人性化把人作為管理中的首要因素、本質(zhì)因素和核心因素，確定了人在管理過程中

的主導(dǎo)地位,體現(xiàn)了員工是組織管理主客體的統(tǒng)?。其至高境界在于創(chuàng)造一種使人不斷學(xué)習(xí)、

積極發(fā)展的組織氛圍和共同愿景，促進(jìn)人的全面發(fā)展。

但是，我們不能離開科學(xué)化管理來談人性化管理?，F(xiàn)代人性化管理應(yīng)當(dāng)以追求規(guī)范貨損科學(xué)

管理為基礎(chǔ)，是人性化與規(guī)范化的有機(jī)融合。

第四章計劃

1、何謂計劃工作？計劃工作的性質(zhì)是什么（P126）

計劃就是根據(jù)社會的需要以及組織的自身能力，確定組織在?定時期內(nèi)的奮斗目標(biāo)，通

過謀劃的編制、執(zhí)行和檢查，協(xié)調(diào)和合理安排組織中各方面的經(jīng)營和管理活動，有效地利用

組織人力、物力和財力資源，取得最佳的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。計劃的概念有廣義和狹義之

分，廣義的計劃包括制定計劃、執(zhí)行計劃和檢查計劃的執(zhí)行情況等整個過程，狹義的計劃指

制定計劃。

計劃工作的性質(zhì)可以概括為五個方面：

目標(biāo)性：每個計劃都是旨在促使企業(yè)或各類組織的總目標(biāo)和一定時期目標(biāo)的實現(xiàn)。

領(lǐng)先性：即首位性，計劃工作放在其他管理職能的實施之前。

普遍性：計劃工作是全體管理人員的一項職能。

效率性：既要“做正確的事”又要“正確地做事”。

創(chuàng)新性：計劃工作總是針對需要解決的新問題和可能發(fā)生的新變化、新機(jī)會而做出決定的。

2、計劃的作用主要體現(xiàn)在哪些方面（P129）

計劃的作用可歸納為如下四方面：

計劃是管理者開展活動的有力依據(jù)；

計劃是管理者降低風(fēng)險、掌握主動的手段；

計劃是管理者提高效益的重要方法：

計劃是管理者進(jìn)行控制的標(biāo)準(zhǔn)。

總之，組織的成功在于是否合理運用計劃。計劃是聯(lián)結(jié)現(xiàn)在與將來的橋梁。

3、簡述計劃的不同類型（P131）

按時間期限的長短分：長期計劃（5年以上）、中期計劃（1至IJ5年）和短期計劃（1年以內(nèi)）

按職能空間分：業(yè)務(wù)計劃、財務(wù)計劃及人事計劃。

按時間長短及范圍的廣狹：戰(zhàn)略計劃、戰(zhàn)術(shù)計劃和作業(yè)計戈I。

按計劃內(nèi)容的明確性分：具體計劃和指導(dǎo)性計劃。

按組織活動分類：程序性計劃（對應(yīng)例行活動）與非程序性計劃（對應(yīng)非例行活動）

按計劃的層次體系（從上到下）：宗旨、目標(biāo)、戰(zhàn)略、政策、程序、規(guī)則、方案、預(yù)算。

4、影響計劃有效性的權(quán)變因素主要有哪些（P136）

影響計劃有效性的權(quán)變因素有：

1）組織層次：大多數(shù)情況下，基層管理者的計劃活動主要是制定作業(yè)計劃和戰(zhàn)術(shù)計劃，當(dāng)

管理者在組織中的等級上升時，他的計劃角色就更具有戰(zhàn)略導(dǎo)向性。

組織的產(chǎn)品生命周期：組織產(chǎn)品都要經(jīng)歷形成、成長、成熟、衰退的生命周期。在不同的產(chǎn)

品生命周期，計劃的類型并非具有相同的性質(zhì)。在產(chǎn)品幼年期，要求組織具有很高的靈活性，

管理應(yīng)當(dāng)更多地依賴指導(dǎo)性計劃；成長階段，隨著目標(biāo)更確定、資源更容易獲取和顧客的忠

誠度的提高，計劃也更具有明確性，應(yīng)當(dāng)制定短期的、更具體的計劃；進(jìn)入相對穩(wěn)定的成熟

期時，可預(yù)見性大，最適合長期的具體計劃；進(jìn)入衰退期后，計劃也從具體性轉(zhuǎn)入指導(dǎo)性，

這時應(yīng)制定短期的、更具指導(dǎo)性的計劃。

2）環(huán)境的不確定性程序：環(huán)境的不確定性大，計劃越不需要精確，越應(yīng)當(dāng)是指導(dǎo)性的，計

劃期限也應(yīng)越短，管理應(yīng)當(dāng)越具有靈活性。

5、計劃工作的程序，即編制計劃工作步驟依次包括哪些內(nèi)容（P139）

1）估量機(jī)會

2)確定目標(biāo)

3)確定前提條件

4)擬訂可供選擇的方案

5)評價各種備選方案

6)選擇方案

7)制定輔助計劃

8)用預(yù)算使計劃數(shù)字化

6、計劃工作的方法常用的主要有H那些(P141)

1)滾動計劃法

滾動式計劃方法是一種定期修訂未來計劃的方法。其編制方法是：在已編制出的計劃的

基礎(chǔ)上，每經(jīng)過一段固定的時期(如一年或一季度，這段固定的時期被稱為滾動期)，便根

據(jù)變化了的環(huán)境條件和計劃實際的實際執(zhí)行情況,從確保實現(xiàn)計劃目標(biāo)出發(fā)對原計劃進(jìn)行調(diào)

整。這樣就使短期計劃、中期計劃和長期計劃有機(jī)結(jié)合起來。

2)進(jìn)度計劃

(1)計劃評審技術(shù)(PERT),在本書控制的技術(shù)和方法中有詳細(xì)介紹，此處略

(2)甘特圖：它基本上是一種線形圖，一條軸表示時間，一條軸表示安排的活動，線條表

示在整個期間計劃的和實際的活動完成情況。甘特圖可直觀地表明任務(wù)計劃在什么時候進(jìn)

行，以及實際進(jìn)展與計劃要求的對比。

(3)負(fù)荷圖：是甘特圖的改進(jìn)，它不是在縱軸上列出活動，而是列出或者整個部門或者某

些特定的資源。負(fù)荷圖可以使管理者計劃和控制的生產(chǎn)資源和能力能夠被充分有效地利用，

它是工作中心的能力計劃。

3)運籌學(xué)方法：一般分為五個階段

規(guī)定目標(biāo)和明確問題、收集數(shù)據(jù)和建立模型、求解模型和優(yōu)化方案、檢驗?zāi)Ｐ秃驮u價、方案

實施和不斷優(yōu)化。

7、何謂目標(biāo)？制定目標(biāo)時，必須把握好目標(biāo)哪些方面的屬性(P144)

目標(biāo)一般是指眾從事某種活動所要達(dá)到的預(yù)期結(jié)果，組織目標(biāo)，是指根據(jù)組織宗旨而提

出的組織在一定時期內(nèi)要達(dá)到的預(yù)期成果。企業(yè)目標(biāo)是企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動的階段目的或最

終目的。

一個管理成功的企業(yè)應(yīng)包括下列目標(biāo)：后場方面的目標(biāo)、技術(shù)改進(jìn)與發(fā)展方面目標(biāo)、提

高生產(chǎn)力方面目標(biāo)、物質(zhì)資源方面目標(biāo)、利潤方面目標(biāo)、人力資源方面目標(biāo)、職工積極性發(fā)

揮方面目標(biāo)、社會責(zé)任方面目標(biāo)。

制定目標(biāo)時，必須把握好目標(biāo)的以下屬性：控制性與突破性、分層次性、網(wǎng)絡(luò)化、多樣

性、時間性、可考核性。

8、簡述目標(biāo)的作用(P148)

組織目標(biāo)之作用可歸納為以下四點：

導(dǎo)向作用：組織目標(biāo)對組織活動具有導(dǎo)向作用。

聚合作用：

激勵作用：激勵作用主要體現(xiàn)在提供鼓舞作用、提供支撐作用、提供滿足感和新激勵等方面。

考核評價作用：組織目標(biāo)可提供各人員、各單位正確的工作方向與準(zhǔn)繩。

9、何謂目標(biāo)管理？目標(biāo)管理的理論基礎(chǔ)是什么？(P151)

1)目標(biāo)管理(MBO)是一種程序和過程，它使組織中的上級和下級一起商定組織的共同目標(biāo),

并由此決定上下級的責(zé)任和分目標(biāo)，然后把這些目標(biāo)作為經(jīng)營、評估、獎勵每個單位和個人

貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。

目標(biāo)管理有三個要點：其-，上下級共同確定目標(biāo)：其二，根據(jù)目標(biāo)確定各自的責(zé)任；

其三，根據(jù)目標(biāo)執(zhí)行情況進(jìn)行控制。這種方法的實質(zhì)，是以目標(biāo)自我管理意識，激發(fā)員工的

行動的自覺性，充分發(fā)揮其智慧和創(chuàng)造力，以其最終形成員工與企業(yè)共命運、同呼吸的同體。

2)目標(biāo)管理的理論基礎(chǔ)有：

(1)動機(jī)激發(fā)理論：這個理論說明，當(dāng)人產(chǎn)生某種需要未得到滿足時，會產(chǎn)生某種不安和

緊張的心理狀態(tài)，在遇到能夠滿足需要的目標(biāo)時，這種緊張的心理狀態(tài)就轉(zhuǎn)化為動機(jī)，推動

人們從事某種活動，向目標(biāo)邁進(jìn)。

(2)人性假設(shè)理論：西文管理理論相對應(yīng)的人性假設(shè)理論主要有“經(jīng)濟(jì)人”與X理論，“社

會人”與Y理論。泰勒的思想含有“經(jīng)濟(jì)人”的觀點，即工人積極性的背后是經(jīng)濟(jì)動機(jī)。道

格拉斯麥格雷戈的X理論認(rèn)為正常人生性懶惰，缺乏雄心大志，不愿承擔(dān)責(zé)任，寧愿被人領(lǐng)

導(dǎo)，天生以自我為中心，對組織漠不關(guān)心，本性反對改革，不太伶俐，易于受騙。馬克斯韋

伯和梅奧提出了“社會人”理論，麥格雷戈后來提出Y理論。目標(biāo)管理是以“社會人”的假

設(shè)和Y理論為基礎(chǔ)，要求管理人員對下級采取信任型的管理措施。要把重點放在關(guān)心和了解

人的需要上，提供集體獎勵制度生于個人獎勵制度，培養(yǎng)和形成員工的歸屬感和整體感，實

行參與式管理。

(3)授權(quán)理論

授權(quán)理論主為，授權(quán)就是領(lǐng)導(dǎo)把原屬于自己的權(quán)力通過恰當(dāng)?shù)姆绞绞谟杞o下級。目標(biāo)管理就

是遵循授權(quán)理論，就是由上級與下級在一起共同協(xié)商討論確定目標(biāo)。

10、簡述目標(biāo)管理的過程。怎樣正確看待目標(biāo)管理的優(yōu)點和缺點(P153)

1)由于各組織活動的性質(zhì)不同，目標(biāo)管理的以不完全一樣，但一般來說，其具體做法分三

個階段：

(1)目標(biāo)的設(shè)置：企業(yè)經(jīng)營環(huán)境調(diào)查、初步在最高層設(shè)置目標(biāo)、設(shè)置部門和員工目標(biāo)、反

復(fù)循環(huán)修訂目標(biāo)。

(2)組織實施：領(lǐng)導(dǎo)首先要進(jìn)行定期檢查，利用雙方經(jīng)常接觸的機(jī)會和信息反饋渠道自然

地進(jìn)行；其次，要向下級通報進(jìn)度，便于互相協(xié)調(diào)；再次，要幫助下級解決工作中出現(xiàn)困難

問題，當(dāng)加現(xiàn)意外，不可測事件嚴(yán)重影響組織目標(biāo)實現(xiàn)時，也可以通過一定的程序，修改原

定的目標(biāo)。

(3)檢查和評估：對各級目標(biāo)的完成情況，要事先規(guī)定出期限，定期進(jìn)行檢查。對于最終

結(jié)果，應(yīng)當(dāng)根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行評價，提交書面報告，然后上下級一起考核目標(biāo)完成情況，決定獎

懲。同時討論下一階段的目標(biāo)，開始新循環(huán)。

2)目標(biāo)管理的優(yōu)點：促成了管理的改進(jìn)，使組織的目標(biāo)性增強(qiáng)，有助于績效的改進(jìn)；有助

于改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工；有助于調(diào)動員工的主動性、積極性、創(chuàng)造性，具有激勵作用；

此外，目標(biāo)管理促進(jìn)了員工意見交流，改善了人際關(guān)系；目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)自我控制、自我調(diào)節(jié)，

有一套明確的可考核目標(biāo)，是時行監(jiān)控的指導(dǎo)，有利于展開有效的控制工作。

目標(biāo)管理的缺點：目標(biāo)難以制定；目標(biāo)管理的人性理論假設(shè)不一定都存在；目標(biāo)商定和

宣講可能增加管理成本；存在著不靈活的危險；獎懲不一定都能和目標(biāo)成果相配合，很難保

證公正性，削弱了目標(biāo)管理的效果。

案例分析：

目標(biāo)管理過程中，應(yīng)注意一些什么問題?

目標(biāo)管理有什么優(yōu)缺點

增加和減少員工獎金的發(fā)放額是實行獎懲的最佳方法嗎？除此之外你認(rèn)為還有什么激勵和

約束措施？

第五章決策

1,何謂決策?決策的特點是什么（P166）

決策就是指組織或個人為了實現(xiàn)某種目標(biāo)而對未來一定時期內(nèi)有關(guān)活動的方向、內(nèi)容及

方式的選擇和調(diào)整過程。

決策具有以下特點：

目標(biāo)性：任何組織決策都必須確定組織決策活動目標(biāo)。

可實踐性：決策的目的是為了指導(dǎo)組織未來的實踐活動的。

可抉擇性：決策的基本含義是抉擇。

滿意性：選擇活動方案的原則是滿意原則，而非最優(yōu)原則。

過程性：決策是一個過程，而非瞬間行動。

2、簡述決策的不同類型（P168）

根據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)，決策可分為不同的類型。

從決策影響的時間看，決策分為長期決策和短期決策。

從決策調(diào)整的對象和涉及的時限來看，決策可分為戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策。

從決策的主體來看，決策分為集體決策和個人決策。

按問題的重復(fù)程序和有無行使可循來分，決策可分為程序化決策和非程序化決策。

從決策需要解決的問題來看，決策分為初始決策和追蹤決策。

從環(huán)境因素的可控程序看，決策分為確定型決策、風(fēng)險型決策、不確定型決策。

3、簡述決策制定過程的步驟（P171）

決策過程描述為八個，從識別問題開始，到選擇通解新情況是的方案，最后結(jié)束于評價

決策效果。

1）識別問題

2）確定決策準(zhǔn)則

3）給每個決策準(zhǔn)則分配權(quán)重

4）擬訂方案

5）分析方案

6）選擇方案

7）實施方案

8）評價決策效果

4、組織決策主要受哪些因素的影響？怎樣影響（P175）

1）環(huán)境受環(huán)境的影響是雙重的，環(huán)境的特點影響著組織活動的選擇，對環(huán)境的習(xí)慣反應(yīng)模

式也影響著組織活動的選擇。

2）過去決策：組織的過去決策是目前決策過程的起點。

3）決策者對風(fēng)險的態(tài)度：風(fēng)險喜好型的決策者敢于冒風(fēng)險，敢于承擔(dān)責(zé)任，因此有可能抓

住機(jī)會，但也有可能遇到一些損失。風(fēng)險厭惡型決策者不愿冒風(fēng)險，不敢承擔(dān)責(zé)任，雖然可

以避免一些無謂的損失，但也有可能喪失機(jī)會。風(fēng)險中性的決策者對風(fēng)險采取理性態(tài)度，既

不喜好也不回避。

4）組織文化：在進(jìn)行管理決策和實施一個新的決策時，組織內(nèi)部的新舊文化必須相互適應(yīng),

相互協(xié)調(diào)，這樣才能為組織決策獲得成功提供保證。

5）時間：一個方案可能涉及較長的時間，在這段時間里，形勢可能發(fā)生變化，而初步分析

建立在對問題或機(jī)會的初步估計上，因此，管理者要不斷對方案進(jìn)行修改和完善，以適應(yīng)變

化了的形勢。同時，連續(xù)性活動因涉及多階段控制而需要定期的分析和控制。

5、群體決策和個人決策相比，有哪些優(yōu)點和缺點，怎樣發(fā)揮群體決策效益？（P178）

組織的大部分決策是群體決策，尤其是對組織活動和人員有深遠(yuǎn)影響的決策。

群體決策的優(yōu)點主要表現(xiàn)在：提供更完全的信息和知識、集思廣益、提供更多樣的經(jīng)驗

和觀點、可以開發(fā)更多可靠方案、提高解決方案的接受程度、增加正當(dāng)性。

群體決策的缺點主要表現(xiàn)在：費時、少數(shù)人壟斷、服從的壓力、“從眾現(xiàn)象”（即壓抑不

同的、少數(shù)的或不受歡迎的觀點，以建立一致的表象）、模糊的責(zé)任。

為了更好地發(fā)揮群體決策效益，我們應(yīng)該注意把握以下幾個方面：從總體上看，群體決

策比個人決策好：要明確評估準(zhǔn)則，在決策速度方面，個人決策優(yōu)于群體決策，在創(chuàng)意方面，

群體決策優(yōu)于個人決策，在解決問題的接受程度方面，群體決策優(yōu)于個人決策，在決策效率

方面，個人決策優(yōu)于群體決策；在群體決策規(guī)模的大小上看，一般5——15人較為適宜，不

少于5人,7人最能發(fā)揮效能（magic7）

6、小中取大法和最小最大后悔值法有什么不同

不確定型決策有：大中取大法、小中取大法、中庸法、最小最大后悔值法。

1）小中取大法：管理者持悲觀態(tài)度，從每個方案中取最小值，再比較這些值，取其中最大

的為確定方案。這種悲觀類型的決策者屬于保守型，對虧損特別敏感，在保證不虧損的情況

下（先考慮最壞的情況），獲取最大利潤。不易有大的成功，但也不會有大的失敗。

2）最小最大后悔值法：這種方法的步驟是

（1）計算各方案的機(jī)會損失（因為選擇其中一個方案而必須放棄另一個方案帶來的機(jī)會，

代表一種后悔程度，不是實際損失）。

（2）找出各方案的最大機(jī)會損失。

（3）從最大機(jī)會損失中取最小值即為決策方案。

這種方案可在很大程度上減小決策者的后悔程度，特別適用于那些喜歡吃后悔藥的決策者。

7、簡述預(yù)測的方法。（P200）

從原則上來講，預(yù)測的對象和期限不同，所用的預(yù)測方法也不同。大體上可分為三類，

即外推法、因果法和直觀法。

1）外推法

這是利用過去的資料來預(yù)測未來狀態(tài)的方法。簡單易行，但長期預(yù)測的可靠性不高。外

推法在短期和近期預(yù)測中用得較多。其中常用的一種方法是時間序列法。時間序列法是按時

間將過去統(tǒng)計得到的數(shù)據(jù)排列起來，看它的發(fā)展趨勢。時間序列最重要的特征是它的數(shù)據(jù)具

有不規(guī)則性，為了盡可能減少偶然因素的影響，一般采用移動算術(shù)平均法和指數(shù)滑動平均法。

2）因果法

因果法是研究變量之間因果關(guān)系的一種定量方法。變量之間的因果關(guān)系通常有兩類：'

類是確定性關(guān)系，也稱函數(shù)關(guān)系，另一類是不確定關(guān)系，也稱相關(guān)關(guān)系。因果法就是要找到

變量之間的因果關(guān)系，據(jù)此預(yù)測未來，主要有：回歸分析法、講量經(jīng)濟(jì)學(xué)方法。

3）直觀法

直觀法主要靠人的經(jīng)驗和綜合分析能力來預(yù)測。頭腦風(fēng)暴法、名義群體法、德爾菲法和

電子會議法等四種方法也可以作為直觀法進(jìn)行預(yù)測。

4）其他預(yù)測方法

對于線性預(yù)測模型，提出了充分利用先驗信息的貝葉斯方法、整合各種預(yù)測模型優(yōu)點的

組合預(yù)測方法、反映經(jīng)濟(jì)運行結(jié)構(gòu)性變動的結(jié)構(gòu)調(diào)整模型方法以及描述經(jīng)濟(jì)運行動態(tài)特征的

動態(tài)模型方法等。對于非線性問題，神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)方法和動力系統(tǒng)方法正得到越來越多的研究和

應(yīng)用；

案例分析：決策的依據(jù)，預(yù)測對決策的成功起什么作用（P196）

第六章戰(zhàn)略

1、戰(zhàn)略管理的任務(wù)包括哪些內(nèi)容（205）

戰(zhàn)略管理的任務(wù)包括制定企、業(yè)的遠(yuǎn)景和使命、制定戰(zhàn)略、實施戰(zhàn)略和評估戰(zhàn)略。

企業(yè)遠(yuǎn)景，就是要指出企業(yè)長期的發(fā)展方向，對公司的未來進(jìn)行明確界定。企業(yè)遠(yuǎn)景就

是企業(yè)的市場領(lǐng)導(dǎo)要考慮的企業(yè)未來發(fā)展的藍(lán)圖。?般要思考以下幾個問題：企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)

將來如何發(fā)展，將來的業(yè)務(wù)是什么、往哪個方向發(fā)展。

有了遠(yuǎn)景，然后就要把它落實，所以涉及企業(yè)的使命.企業(yè)使命包括以下內(nèi)容：企業(yè)目

的、企業(yè)的定位、企業(yè)的理念、公眾形象、企業(yè)的利益相關(guān)群體。

2、什么是企業(yè)戰(zhàn)略？分哪三個層次？具體戰(zhàn)略類型有哪些（P209）

企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)面對激烈變化、嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的經(jīng)營環(huán)境，為求得長期生存和不斷發(fā)展而

進(jìn)行的總體性謀劃。

企業(yè)戰(zhàn)略一般分為三個層次：公司層戰(zhàn)略、事業(yè)層戰(zhàn)略、職能層戰(zhàn)略。

公司層戰(zhàn)略仃以下幾類：穩(wěn)定型戰(zhàn)略（無變化戰(zhàn)略、維持利潤戰(zhàn)略、暫停戰(zhàn)略、謹(jǐn)慎實施戰(zhàn)

略）、增長型戰(zhàn)略（集中發(fā)展單一產(chǎn)品或服務(wù)的單一戰(zhàn)略、縱向?體化戰(zhàn)略、橫向一體化戰(zhàn)

略、復(fù)合多樣化戰(zhàn)略）、收縮型戰(zhàn)略（投資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略、放棄戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略）、組合型戰(zhàn)略（同

一類型戰(zhàn)略組合、不同類型戰(zhàn)略組合）

事業(yè)層戰(zhàn)略有以下幾類：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中一點戰(zhàn)略

職能層戰(zhàn)略主要表現(xiàn)為以下戰(zhàn)略：企業(yè)文化戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、技術(shù)發(fā)

展戰(zhàn)略、物流戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略和成本戰(zhàn)略等。

3、簡述制定公司層戰(zhàn)略的主要方法（P213）

制定公司層戰(zhàn)略的主要方法是公司組合矩陣。有波士頓矩陣、政策指導(dǎo)知:陣、通用矩陣

和產(chǎn)品/市場演變矩陣。

波士頓矩陣（P182）

政策指導(dǎo)矩陣（P186）

通用矩陣（P214）

產(chǎn)品/市場演變矩陣（P215）

4、簡述事業(yè)層戰(zhàn)略分析方法（P219）

1）行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析法

一個企業(yè)在制定戰(zhàn)略的過程中，必須對企業(yè)所處的行業(yè)環(huán)境有很好的把握。一個行業(yè)的

競爭狀態(tài)是各個競爭力量共同作用的結(jié)果。對于行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析，波特提出了五力模型，

以此分析一個行業(yè)的基本競爭態(tài)勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應(yīng)商和

購買者的討價還價能力、潛在進(jìn)入者的威脅、替代品的威脅，以及目前在同一行業(yè)的公司間

的競爭。

（1）現(xiàn)有競爭對手主要包括以卜內(nèi)容：競爭對手基本情況研究、主要競爭對手研究和主要

競爭對手的發(fā)展方向研究。如果對手間的競爭加劇，就會壓縮企業(yè)的盈利空間或市場份額，

或二者同時發(fā)生，結(jié)果將導(dǎo)致公司的盈利水平下降。理想的情況是，公司制定的戰(zhàn)略能夠創(chuàng)

造一種相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢，加強(qiáng)公司與購買者之間的關(guān)系。

(2)潛在競爭對手研究：一個行業(yè)的新進(jìn)入者通常帶來大量的資源和額外的生產(chǎn)能力，并

且要求獲得市場份額。企業(yè)必須分析進(jìn)入本行業(yè)有哪些壁壘，它們阻礙潛在競爭對手的作用

有多大，還必須研究其退HI障礙。對行業(yè)現(xiàn)在企業(yè)而言，從利潤收益的角度看，最理想的狀

況是進(jìn)入防礙高，而退出防礙低，這樣潛在競爭對手對行業(yè)現(xiàn)有企業(yè)威脅就較小，最糟糕的

狀況是進(jìn)入防礙低，而退出防礙高，這樣行業(yè)現(xiàn)有企業(yè)之間競爭就很激烈。

(3)替代品的威脅分析：替代品是指那些與企業(yè)產(chǎn)品具有相同功能或類似功能的產(chǎn)品。生

產(chǎn)替代品的企業(yè)本身就給企業(yè)甚至行業(yè)帶來威脅，替代競爭壓力越大，對企'也的威脅就越大。

一般來說，替代品的價格越低，質(zhì)量和性能越高，用戶轉(zhuǎn)換成本越低，替代品帶來的競爭壓

力就越大。評價替代品競爭優(yōu)勢的指標(biāo)主要包括銷售額及利潤增長率，所滲透進(jìn)入市場份額

以及其產(chǎn)品生產(chǎn)能力的擴(kuò)大計劃。在研究與替代品的競爭關(guān)系時，還必須考慮產(chǎn)品的生命周

期、行業(yè)增長速度以及社會總的發(fā)展方向，以免盲目競爭。

(4)購買者的討價還價能力：購買方的實力越強(qiáng)，愿意支付的價格就越低，結(jié)果將降低公

司的盈利水平。企業(yè)應(yīng)該對購買者的討價還價能力進(jìn)行充分研究，采取不同對策。應(yīng)晝尋找

討價還價能力低的購買者進(jìn)行合作。

(5)供應(yīng)商的討價還價能力：供應(yīng)商的實力越大，相對于公司的要價能力越強(qiáng)，會導(dǎo)致公

司的成本增加，盈利水平和靈活性降低。

(6)一般來說，五種競爭力量的影響越強(qiáng)，行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)利潤水平就越低。最殘酷的競

爭情形是：市場環(huán)境異常緊張，所有廠商的利潤水平都長期低于平均水平甚至虧損，進(jìn)入壁

壘低，替代品競爭激烈，供應(yīng)商和顧客的談判優(yōu)勢強(qiáng)，從利潤的角度來看，整個行業(yè)結(jié)構(gòu)是

沒有吸引力的。而最理想的競爭環(huán)境是：供應(yīng)商和顧客都處于談判劣勢，沒有很好的替代品，

進(jìn)入壁壘較高，現(xiàn)有廠商的競爭也比較溫和，這說明，行業(yè)利潤會很高，具有強(qiáng)大的吸引力。

2)SWOT分析法

SWOT分析將公司的內(nèi)部分析與產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境的外部分析縱使起來，把企業(yè)內(nèi)外環(huán)境所

形成的機(jī)會(opportunities)>威脅(threats)、優(yōu)勢(strengths)、劣勢(weaknesses)四

個方面的情況結(jié)合起來進(jìn)行分析，以尋找制定適應(yīng)本企業(yè)實際情況的戰(zhàn)略的方法，是一種最

常用的企業(yè)內(nèi)外環(huán)境戰(zhàn)略因素綜合分析方法。

SWOT分析的步驟一般如下：

第一步，羅列企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，可能的機(jī)會與威脅。

第二步，將企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢與機(jī)會、威脅相，形成SO,ST,WO,WT策略。

第三步，對SO,ST,WO,WT策略進(jìn)行甄別和選擇，確定企業(yè)目前應(yīng)該采取的具體戰(zhàn)略與策略。

SO戰(zhàn)略就是依靠內(nèi)部優(yōu)勢去抓住外部機(jī)會的戰(zhàn)略。

W0戰(zhàn)略是利用外部機(jī)會來改進(jìn)內(nèi)部弱點的戰(zhàn)略。

ST戰(zhàn)略就是利用企業(yè)的優(yōu)勢，去避免或減輕外部威脅的打擊。

WT戰(zhàn)略就是直接克服內(nèi)部弱點和避免外部威脅的戰(zhàn)略。

SWOT方法的基本點，就是企業(yè)戰(zhàn)略的制定必須使其內(nèi)部能力(強(qiáng)處和弱點)與外部環(huán)境(機(jī)

遇和威脅)相適應(yīng)，以獲取經(jīng)營的成功。

3)價值鏈分析法

波特的價值鏈理論指出，公司之間的競爭道德是基于價值鏈的競爭。價值鏈的組成部分

包括原材料收發(fā)和管理、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品出廠的運儲及管理、市場營銷以及服務(wù)等五項主體

活動以及公司的基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源管理、技術(shù)開發(fā)和采購四項支持性活動，九項活動的網(wǎng)

狀結(jié)構(gòu)便構(gòu)成了價值鏈。

價值鏈的各項業(yè)務(wù)活動間的聯(lián)系不僅存在于企業(yè)價值鏈內(nèi)部，而且存在于企業(yè)價值鏈與供應(yīng)

商和渠道的價值鏈之間。

價值鏈管理的意義就是優(yōu)化核心業(yè)務(wù)流程，降低企業(yè)組織和經(jīng)營成本，提升企業(yè)的市場

競爭力。企業(yè)價值鏈管理存在于企業(yè)價值鏈接內(nèi)部和企業(yè)與企業(yè)的價值鏈之間。

對于存在于企業(yè)價值鏈的內(nèi)部的價值鏈管理要做好優(yōu)化和協(xié)調(diào)工作。對存在于企業(yè)與企業(yè)價

值邊之間的價值鏈管理要有雙贏思想。

4）核心競爭力分析法

核心競爭力是指有價值的能力、稀有的能力、難于模仿的能力及不可替代的能力。企業(yè)

的核心競爭力由多種企業(yè)能力復(fù)合而成。企業(yè)核心能力一般由四個部分組成：核心價值觀位

于核心能力中心，屬于第一維度，是核心能力的起源。組織與管理是核心能力的第二維度。

知識與技能是核心能力的第三維度，它主要是指企業(yè)員工所具有的知識、特殊技術(shù)、技能和

對科學(xué)的理解程度，反映出企業(yè)員工的技術(shù)素質(zhì)和科研、開發(fā)能力。軟件和硬件是企業(yè)核心

能力的第四維度。

對于企業(yè)核心競爭力的診斷和分析首先要從外部環(huán)境開始，分析企業(yè)是否在一定的市場

環(huán)境下有核心產(chǎn)品，然后對企業(yè)進(jìn)行核心競爭力分析。

為了使企業(yè)具有長久的競爭優(yōu)勢，必須不斷保護(hù)和發(fā)展自己的核心競爭力，包括對現(xiàn)有的核

心競爭力的關(guān)注和對新的核心競爭力的培育。對企業(yè)核心競爭力的診斷和分析還應(yīng)涉及企業(yè)

發(fā)展核心競爭力的能力分析。企業(yè)核心競爭力的產(chǎn)生始于企業(yè)創(chuàng)新。此外，企業(yè)要培育核心

競爭力，還必須找到正確的方法和路徑。

5、簡述戰(zhàn)略管理過程的步驟（P229）

戰(zhàn)略管理過程主要是指戰(zhàn)略分析、選擇、實施以及評價和調(diào)整的過程，具體分為以下九

個步驟：確定組織當(dāng)前的宗旨、目標(biāo)和戰(zhàn)略；分析環(huán)境，發(fā)現(xiàn)機(jī)會和威脅；分析組織內(nèi)部資

源，識別優(yōu)勢和劣勢；重新評價組織的宗旨和目標(biāo)；制定戰(zhàn)略；實施戰(zhàn)略；戰(zhàn)略評價和調(diào)整。

案例分析：邁克波特五力、戰(zhàn)略調(diào)整

1）波特五力：見上

2）戰(zhàn)略調(diào)整：戰(zhàn)略調(diào)整就是根據(jù)企業(yè)情況的發(fā)展變化，即參照實際的經(jīng)營環(huán)境、新的思維

和新的機(jī)會,及時對所制定的戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整，以保證戰(zhàn)略對企業(yè)經(jīng)營管理進(jìn)行指導(dǎo)的有效性。

包括調(diào)整公司的戰(zhàn)略展望、公司的長期發(fā)展方向、公司的目標(biāo)體系、公司的戰(zhàn)略以及公司戰(zhàn)

略的執(zhí)行等內(nèi)容。

第七章組織結(jié)構(gòu)化

1、什么是組織設(shè)計（P241）

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計是以組織結(jié)構(gòu)安排為核心的組織體系的整體設(shè)計工作，是一項操作性很強(qiáng)

的工作，它是在組織理論的指導(dǎo)下進(jìn)行的。管理職務(wù)及其結(jié)構(gòu)的設(shè)計是為了合理組織管理人

員的勞動。而需要管理的組織活動總是在一定的環(huán)境中利用到一定的技術(shù)條件，并在組織總

體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下進(jìn)行的。組織的規(guī)模及期年處的階段不同，也會要求與之相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)形

式。在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時，應(yīng)準(zhǔn)確把握組織的以下特性：復(fù)雜性、正規(guī)化、集權(quán)化。

2、現(xiàn)代管理關(guān)于組織設(shè)計的基本原則有哪些（P244）

1）目標(biāo)至上、職能領(lǐng)先原則：管理者在進(jìn)行組織設(shè)計工作時，必須以服從并服務(wù)于組織目

標(biāo)的需要出發(fā)來加以考慮和選擇。對組織特定目標(biāo)和職能的關(guān)注應(yīng)該貫穿到組織設(shè)計和變革

工作的全過程。

2）管理幅度原則：管理幅度亦稱管理跨度或管理寬度，即一個主管人員有效領(lǐng)導(dǎo)的直接下

屬的數(shù)量。一般來講，任何主管人員能夠直接有效地指揮和監(jiān)督的下屬數(shù)量總是有限的，管

理幅度過大，會贊成指導(dǎo)監(jiān)督不力，使組織陷入失控狀態(tài)，幅度過小，又會贊成主管人員配

備增多，管理效率降低。所以保持合理的管理幅度是組織設(shè)計工作的一條重要原則。

3）統(tǒng)一指揮原則：統(tǒng)一指揮指的是組織中的每個下屬應(yīng)當(dāng)而且只能各一個上級主管直接匯

報工作，以避免多頭領(lǐng)導(dǎo)。在組織設(shè)計中要根據(jù)一個下級只能服從一個上級領(lǐng)導(dǎo)的原則，將

管理的各個職務(wù)形成?條連續(xù)的等級鏈，明確規(guī)定鏈中每個職務(wù)之間的責(zé)任、權(quán)力關(guān)系，禁

止越級指揮或越權(quán)指揮。

4）權(quán)責(zé)對等原則：在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時，既要明確每一部門或職務(wù)的職責(zé)范圍，又要賦

予其完成職責(zé)所必需的，使職權(quán)和職責(zé)兩者保持一致，這是組織有效運行的前提，也是組織

結(jié)構(gòu)設(shè)計中必須遵循的基本原則。

5）因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合原則：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計必須確保實現(xiàn)組織目標(biāo)活動的每項內(nèi)容

都能落實到具體的職位和部門，做到“事事有人做”。這樣，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中自然就要求從

工作特點和需要出發(fā)，因事設(shè)職，因職用人。必須在保證有能力的人有機(jī)會去做他們真正勝

任的工作的同時，還需要考慮工作人員的能力在組織中獲得不斷地提高和發(fā)展。人與事的要

求應(yīng)該得到有機(jī)地結(jié)合。

3、組織結(jié)構(gòu)的影響因素主要有哪些（P242）

1）戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)：不同的戰(zhàn)略要求不同的的業(yè)務(wù)活動，從而影響管理職務(wù)的設(shè)計。戰(zhàn)略重點

的改變，會引起組織的工作重點以及各部門與職務(wù)在組織中重要程度的改變，因此要求各管

理職務(wù)以及部門之間的關(guān)系作出相應(yīng)的調(diào)整。

2）規(guī)模與結(jié)構(gòu)：隨著組織規(guī)模的不斷擴(kuò)大，規(guī)模的影響力相對顯得越來越不重要。

3）技術(shù)與結(jié)構(gòu)：技術(shù)以及技術(shù)設(shè)備的水平不僅影響組織活動的效果和效率，而且會作用于

組織活動的內(nèi)容劃分、職務(wù)的設(shè)置和對工作人員的素質(zhì)要求等方面。

4）環(huán)境與結(jié)構(gòu)：外部環(huán)境必然會對組織內(nèi)部的結(jié)構(gòu)形式產(chǎn)生一定程度的影響，這種影響主

要現(xiàn)在對職務(wù)和部門設(shè)計的影響、對部門關(guān)系的影響以及對組織結(jié)構(gòu)總體特征的影響這三個

不同層次上。從本質(zhì)上說，機(jī)械式組織在穩(wěn)定的環(huán)境中動作最為有效，有機(jī)式組織則與動態(tài)

的、不確定的環(huán)境最匹配。

4、組織結(jié)構(gòu)體系包括哪些方面（P247）

?個現(xiàn)代化的健全的組織結(jié)構(gòu)般包括：決策了系統(tǒng)、指揮子系統(tǒng)、參謀子系統(tǒng)、執(zhí)行

子系統(tǒng)、監(jiān)督子系統(tǒng)和反饋子系統(tǒng)。

組織的領(lǐng)導(dǎo)體系和各級決策機(jī)構(gòu)及決策者組成了組織的決策子系統(tǒng)。

指揮子系統(tǒng)是組織活動的指令中心，是以行政首長為首的各級職能單位及其負(fù)責(zé)人和成員所

組成的垂直形態(tài)系統(tǒng)。

參謀子系統(tǒng)是山各級職能或參謀機(jī)構(gòu)及其負(fù)責(zé)人和成員組成的水平形態(tài)的系統(tǒng)。

決策中心決定組織的大政方針，指揮中心是計劃實施的起點，而執(zhí)行子系統(tǒng)、監(jiān)督子系統(tǒng)和

反饋子系統(tǒng)是使組織的計劃得以正確無誤地推行的機(jī)構(gòu)。

5、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點和缺點是什么（P250）

事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)，亦稱M型組織形式。它以產(chǎn)品（或市場）的目標(biāo)和結(jié)果為基準(zhǔn)來進(jìn)

行部門的劃分和組合。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的主要特點是“集中決策，分散經(jīng)營”。

事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點是：提高了管理的靈活性和適應(yīng)性；有利于最高管理層擺

脫II常行政事物，集中精力做好有關(guān)企業(yè)大政方針的決策；便于組織進(jìn)行專業(yè)化生產(chǎn)，便于

采用流水作業(yè)和自動生產(chǎn)線等先進(jìn)的生產(chǎn)組織形式，有利于提高生產(chǎn)效率，保證產(chǎn)品質(zhì)量，

降低產(chǎn)品成本；

事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的主要缺點是：增加了管理層次，贊成機(jī)構(gòu)重疊，贊成管理人員和管

理費用增加；由于各事業(yè)部獨立經(jīng)營，各事業(yè)部之間人員互換，互相支援較差；各事業(yè)部經(jīng)

常從本部門利益出發(fā)，容易滋長不顧公司整體利益的本位主義和分散主義傾向。

6、試比較分析組織結(jié)構(gòu)基本類型的特點及其適應(yīng)性（P248）

1）直線制組織結(jié)構(gòu)：是一集權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)形式，又稱軍隊式結(jié)構(gòu)。其特點是：組織中各

種職位是按垂直系統(tǒng)直線排列的，各級行政領(lǐng)導(dǎo)人執(zhí)行統(tǒng)一指令和管理職能，不設(shè)專門的職

能機(jī)構(gòu)。這種組織只有在規(guī)模不大，人員數(shù)量不多，生產(chǎn)和管理工作都相對比較簡單的情況

下才適用。

2）職能制組織結(jié)構(gòu)：亦稱U型組織結(jié)構(gòu)，是以工作方法和技能作為部門劃分組織結(jié)構(gòu)形式。

它通常在只有單一類型產(chǎn)品或少數(shù)敗類產(chǎn)品的生產(chǎn)，以及面臨相對穩(wěn)定的市場環(huán)境的情況下

采用。

3）直線職能制組織結(jié)構(gòu)：是把軍隊式的直線制和泰羅的職能制結(jié)合起來形成的。這處組織

結(jié)構(gòu)的特點是，以直線為基礎(chǔ)，在各級行政負(fù)責(zé)人之下設(shè)置相應(yīng)的職能，分別從事專業(yè)管理，

并作為該級領(lǐng)導(dǎo)者的參謀,實行主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。

職能部門制定的計劃、方案，以及有關(guān)指令，統(tǒng)一由直線領(lǐng)導(dǎo)者批準(zhǔn)下達(dá)，職能部門無權(quán)直

接下達(dá)命令或進(jìn)行指揮，只能發(fā)揮業(yè)務(wù)指導(dǎo)作用，各級行政領(lǐng)導(dǎo)人實行逐級負(fù)責(zé)，實行高度

集權(quán)。這類形式在各類組織中采用這種組織結(jié)構(gòu)形式較為普遍，而且使用的時間也較長。

4）事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)：亦稱M型組織形式。主要特點是“集中決策，分散經(jīng)營”，即在集權(quán)

領(lǐng)導(dǎo)下實行分權(quán)管理。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)一般適用于在具有較復(fù)雜的產(chǎn)品類別或較廣泛的地

區(qū)市場分布的企業(yè)中采用。

5）矩陣制組織結(jié)構(gòu)：矩陣制組織結(jié)構(gòu)是由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的組織結(jié)構(gòu)，一套是縱向

的職能領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，另在套是為完成某任務(wù)而組成的橫向項目系統(tǒng)。矩陣制組織結(jié)構(gòu)適合以

項目為生產(chǎn)主體的，需要對環(huán)境變化作出迅速而