公司規(guī)范化管理診斷報告及建議

診療匯報及提議公司規(guī)范化管理診斷報告及建議第1頁

目錄一、診療標準介紹。。。。。。。。。。。。。。P3二、企業(yè)人員組成份析與提議。。。。。。。。。P5三、組織與職位管理分析與提議。。。。。。。。P8四、管理流程與制度分析與提議。。。。。。。。P14五、績效考評與薪酬管理分析與提議。。。。。。P17

公司規(guī)范化管理診斷報告及建議第2頁規(guī)范化管理診療模塊24(1)企業(yè)發(fā)展目標(2)組織與職位管理(3)管理流程和管理制度(4)績效考評與薪酬管理分析企業(yè)是否制訂了發(fā)展目標，制訂發(fā)展目標是否完善、可行其主要內(nèi)容：包含組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、職能分解和職位說明書。主要處理：員工職責權(quán)限問題，使員工明白自己在企業(yè)中位置，做到人盡其責。流程決定了工作先后次序，也界定了工作參加者各自應負責任內(nèi)容。符合企業(yè)特點管理流程，在理順每項工作程序同時，也使企業(yè)整體管理工作步入規(guī)范化狀態(tài)?？荚u主要內(nèi)容是各部門和員工是否完成了要求各項要求，是否抵達了目標。并與薪酬掛鉤，以此調(diào)動員工主動性，促進企業(yè)凝聚力。規(guī)范化管理四大模塊1.診療標準介紹公司規(guī)范化管理診斷報告及建議第3頁企業(yè)發(fā)展目標企業(yè)組織結(jié)構(gòu)職位描述管理流程設(shè)計職位設(shè)計職能分解薪酬體系設(shè)計職位評定獎懲兌現(xiàn)人力資源開發(fā)績效考評目標管理當代企業(yè)規(guī)范化管理體系模塊圖模塊二組織與職位管理模塊四目標管理與績效考評公司規(guī)范化管理診斷報告及建議第4頁2.企業(yè)人員組成份析（1）現(xiàn)有員工結(jié)構(gòu)分析序號部門管理人員人數(shù)工人人數(shù)部門累計人數(shù)1綜合管理部213152財務(wù)部1123業(yè)務(wù)部1344開發(fā)技術(shù)部2465生產(chǎn)部111401516物控部612187品管部167累計24人累計179人總計203人企業(yè)現(xiàn)有員工203人，其中管理人員24人，工人179人，百分比為1：7.4企業(yè)職能部門員工63人，生產(chǎn)一線員工140人，二者百分比為1：2.2在制造業(yè)中職能部門員工所占百分比應控制在18%左右，而實際為31%。企業(yè)員工基本情況表公司規(guī)范化管理診斷報告及建議第5頁（2）企業(yè)員工學歷情況學歷人員數(shù)百分比（%）大學本科及以上10.49大學?？?3.94中專62.95高中3718.22初中及以下15174.3企業(yè)員工學歷情況表從以上表格數(shù)據(jù)看出，企業(yè)員工學歷顯著偏低，學習和掌握新技術(shù)有較大難度，這種情況急需改進。公司規(guī)范化管理診斷報告及建議第6頁年紀段人員數(shù)百分比（%）50歲以上31.4740-49歲4019.730-39歲8139.920-29歲6331.0316-20歲167.88企業(yè)員工年紀分布表（3）企業(yè)員工年紀情況企業(yè)屬于傳統(tǒng)生產(chǎn)行業(yè)，員工以體力勞動占較大比重工人為主，當前員工結(jié)構(gòu)百分比較為合理，但已經(jīng)開始出現(xiàn)展現(xiàn)老化趨勢。公司規(guī)范化管理診斷報告及建議第7頁3.組織與職位管理分析(1)組織結(jié)構(gòu)分析從企業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖中能夠發(fā)覺企業(yè)組織結(jié)構(gòu)存在以下幾個問題：（A）機構(gòu)層次過多組織機構(gòu)層次過多除加大管理費用外，還會減慢管理信息傳遞速度，降低組織機構(gòu)工作效率。當前企業(yè)組織機構(gòu)分為四個層次：總經(jīng)理----總監(jiān)----生產(chǎn)經(jīng)理-----部門主管。企業(yè)總體規(guī)模不大，組織機構(gòu)層次不宜過多，以劃分三個層次比較適宜?？偨?jīng)理總監(jiān)財務(wù)部生產(chǎn)部品管部物控部綜合管理部技術(shù)開發(fā)部業(yè)務(wù)部公司規(guī)范化管理診斷報告及建議第8頁（B）領(lǐng)導管理幅度過大總監(jiān)主管綜合管理部、生產(chǎn)部、物控部、技術(shù)開發(fā)部和品質(zhì)部，其中生產(chǎn)部下設(shè)八個主管，工作協(xié)調(diào)量大。在實際工作中經(jīng)常是對生產(chǎn)一線關(guān)注較高，對技術(shù)開發(fā)和綜合管理過問較少，其管理幅度過大。（C）生產(chǎn)部職能設(shè)置不妥當前生產(chǎn)部除組織生產(chǎn)完成業(yè)務(wù)訂單外，還負擔了產(chǎn)品加工工價測算，以及員工計件工資核實工作，這么設(shè)置一是不便于對工價有效監(jiān)督，二是增加了生產(chǎn)部管理人員工作量。（D）組織機構(gòu)缺乏制衡機制企業(yè)在機構(gòu)設(shè)置上缺乏制衡機制，如物資供給和生產(chǎn)車間都是由生產(chǎn)總監(jiān)統(tǒng)一管理在物資采購和領(lǐng)用之間無法相互制衡。公司規(guī)范化管理診斷報告及建議第9頁組織設(shè)計思緒在重新設(shè)計組織結(jié)構(gòu)時，將遵照當代企業(yè)組織管理所要求基本標準：任務(wù)目標標準統(tǒng)一指揮標準合理管理幅度標準責權(quán)利對等標準集權(quán)與分權(quán)標準執(zhí)行與監(jiān)督分設(shè)標準協(xié)調(diào)有效標準適當前瞻性標準考慮到企業(yè)歷史變革和現(xiàn)實狀況和行業(yè)特點，注意繼承和發(fā)展之間關(guān)系，力爭組織設(shè)計科學性、實用性和有效性新組織結(jié)構(gòu)將確定相對分權(quán)標準，適度為企業(yè)導入當代組織管理模式，確立主管分管不一樣領(lǐng)域管理體制，劃分總經(jīng)理、總監(jiān)和主管之間權(quán)責關(guān)系。經(jīng)過降低管理層次，合并職能相近部門，從而使組織整體運行能有較大提升公司規(guī)范化管理診斷報告及建議第10頁（2）職能分析企業(yè)當前職能分解工作沒有展開，能夠說是一片空白，在新組織結(jié)構(gòu)設(shè)計完成后，將要對各部門進行職能設(shè)計。生產(chǎn)車間職能分解見下表一級職能二級職能三級職能車間生產(chǎn)管理1.生產(chǎn)計劃、調(diào)度管理（1）按生產(chǎn)部下達生產(chǎn)計劃，編制本車間周生產(chǎn)計劃，并分配到下屬各班組（2）按照生產(chǎn)任務(wù)均衡標準，對各班組生產(chǎn)任務(wù)進行調(diào)度，并對員工、物資、設(shè)備進行調(diào)配（3）做好生產(chǎn)過程中統(tǒng)計工作并編制各班組統(tǒng)計報表。2.員工管理（1）對本車間員工進行日常管理，包含考勤、績效考評與獎懲。（2）負責本車間員工計件工資統(tǒng)計與核實（3）負責本車間員工技術(shù)及業(yè)務(wù)培訓（4）及時匯總員工各類提案提議并上報相關(guān)職能部門。3.技術(shù)質(zhì)量管理（省略）4.安全管理（省略）5.文明生產(chǎn)（省略）公司規(guī)范化管理診斷報告及建議第11頁（3）職位設(shè)計在確定了各部門職能分解后，要依據(jù)各部門職能，科學、系統(tǒng)地進行職位合理配置，確保企業(yè)正常運行。部門編號崗位崗位人數(shù)(人)綜合管理部LT-ZH-001主管1LT-ZH-002人事文員1LT-ZH-003外勤文員1LT-ZH-004保安隊長1LT-ZH-005保安員5LT-ZH-006清潔工2LT-ZH-007炊事員4業(yè)務(wù)部LT-YW-001經(jīng)理1LT-YW-002業(yè)務(wù)跟單員1LT-YW-003業(yè)務(wù)員3公司規(guī)范化管理診斷報告及建議第12頁（4）職位說明書單位職位名稱：生產(chǎn)部經(jīng)理編制日期：部門：生產(chǎn)部任職人：任職人簽字：直接主管：總經(jīng)理直接主管簽字：任職條件學歷：專業(yè)知識：業(yè)務(wù)了解范圍：職位目標：溝通關(guān)系：內(nèi)部外部下屬人員人員類別人數(shù)：人經(jīng)理：人直接：人專業(yè)人員：人間接：人其他：人職責范圍負責程度考評內(nèi)容按主要程度列出每項職責全責/部分/支持考評指標1。生產(chǎn)計劃制訂全責生產(chǎn)計劃及各項指標100%完成2。生產(chǎn)計劃實施與監(jiān)控全責生產(chǎn)指標按計劃100%完成3。生產(chǎn)設(shè)備管理全責設(shè)備有效使用率95%以上4。生產(chǎn)安全管理全責重大生產(chǎn)事故發(fā)生率為05。部門內(nèi)部管理全責部門員工綜合評分抵達80分職位說明書是對主要崗位任職條件、崗位目標、溝通關(guān)系、職責范圍、考評內(nèi)容進行闡述公司規(guī)范化管理診斷報告及建議第13頁4.管理流程和管理制度分析與提議(1)管理流程現(xiàn)實狀況企業(yè)管理處于一個經(jīng)驗型情況，沒有建立起帶有法規(guī)性質(zhì)工作程序，在管理流程中存在許多問題，其中最嚴重是業(yè)務(wù)與生產(chǎn)不協(xié)調(diào)。由業(yè)務(wù)和客戶確定交貨期，由生產(chǎn)部負責向客戶交貨，雙方一旦協(xié)調(diào)出現(xiàn)問題，就會造成脫節(jié)現(xiàn)象，對客戶失去了信譽。正確做法是：業(yè)務(wù)和生產(chǎn)協(xié)調(diào)應該是在業(yè)務(wù)承接定單前，就客戶對數(shù)量、交期、質(zhì)量技術(shù)要求等方面與生產(chǎn)部門協(xié)商。在分配任務(wù)時，應由業(yè)務(wù)部依據(jù)銷售協(xié)議下達生產(chǎn)定單，生產(chǎn)部接單后，再向各車間下達生產(chǎn)任務(wù)單和領(lǐng)料單，確保企業(yè)經(jīng)營和生產(chǎn)才能夠到達平衡、協(xié)調(diào)。公司規(guī)范化管理診斷報告及建議第14頁（2）管理流程示例單位名稱生產(chǎn)部流程名稱生產(chǎn)管理工作流程層次2任務(wù)慨要生產(chǎn)管理工作單位生產(chǎn)部經(jīng)理生產(chǎn)部技術(shù)開發(fā)部物控部業(yè)務(wù)部節(jié)點ABCDE123456789企業(yè)名稱密級共頁第頁編制單位簽發(fā)人簽發(fā)日期開始搜集生產(chǎn)信息配合配合提供客戶定單制訂生產(chǎn)計劃生產(chǎn)排程組織生產(chǎn)技術(shù)支持配合配合資料整理歸檔生產(chǎn)協(xié)調(diào)生產(chǎn)監(jiān)督物料供給審批結(jié)束公司規(guī)范化管理診斷報告及建議第15頁（3）管理制度當前企業(yè)制度不系統(tǒng)、零碎、缺失、甚至個別之間還相互矛盾，經(jīng)常是針對某個詳細事情制訂一個要求，沒有從一個系統(tǒng)框架出發(fā)，構(gòu)建一個完整、科學管理制度。比如行政部一個完整管理制度最少要包含以下內(nèi)容：（1）前臺接待管理制度（2）辦公事務(wù)管理制度（3）行政人事管理制度（4）安全保密管理制度（5）車輛管理制度（6）總務(wù)后勤管理制度（7）公關(guān)事務(wù)管理制度公司規(guī)范化管理診斷報告及建議第16頁5.績效考評與薪酬管理績效考評診療（1）考評缺乏量化指標現(xiàn)行部門管理人員考評指標分為:溝通協(xié)調(diào)能力、任務(wù)完成能力、技術(shù)水平質(zhì)量意識、上級指示執(zhí)行力度、工作態(tài)度、公平公正標準、對企業(yè)忠誠度、廠規(guī)廠紀律意識和工作環(huán)境衛(wèi)生情況，這些考評項內(nèi)容比較抽象，多是一些能力、意識和態(tài)度等方面內(nèi)容，難以量化。（2）考評評分比較困難在考評進行評分時，因為考評指標難以量化，評分人只能憑自己感覺來評分，難免摻雜個人傾向，造成評分比較困難、評分不夠準確等，考評評分輕易使工作不太負責任但不愛得罪人被考評人得高分，而對平時工作比較認真，敢抓感管被考評者反而得分較低。（3）考評頻率太高對管理人員每個月考評一次，這么考評頻率顯著太高，輕易使被考評者產(chǎn)生厭倦情緒，加之考評指標又比較抽象，時間一長，員工對待考評態(tài)度就大達折扣。按規(guī)范化管理體系要求，考評以每年兩次為宜。公司規(guī)范化管理診斷報告及建議第17頁績效考評思緒：（1）為部門和崗位設(shè)置量化考評指標體系比如生產(chǎn)經(jīng)理考評指標體系為：A。月度產(chǎn)品按時交貨率≥85%B。產(chǎn)品質(zhì)量一次抽驗合格率≥95%C。產(chǎn)品返工返修成本≤1萬元/月D。部門人均勞動生產(chǎn)率≥1。5萬元/月人（2）與薪酬制度掛鉤，建立完善績效考評體系公司規(guī)范化管理診斷報告及建議第18頁企業(yè)原有薪酬體系診療：（1）薪酬設(shè)計沒有形成完整體系

企業(yè)在薪酬設(shè)計上總體思緒不清楚，沒有形成完整體系，現(xiàn)行薪酬體系即使依據(jù)現(xiàn)實情況做出了一些變更和改進，但總體思緒仍不清楚。比如，工資組成仍由基本工資、崗位津貼等組成，但對管理人員又實施年薪制，預扣了部分工資用于年底發(fā)放獎金。（2）工資基數(shù)偏低企業(yè)現(xiàn)行薪酬基數(shù)偏低，在同行業(yè)中沒有競爭力，難以留住員工和調(diào)動員工主動性。（3）沒有處理好靜態(tài)和動態(tài)工資關(guān)系因為企業(yè)還沒有形成一套完整薪酬體系,很多管理人員并不了解靜態(tài)工資和動態(tài)工資關(guān)系,企業(yè)預扣動態(tài)工資,對管理人員主動性有一定影響.公司規(guī)范化管理診斷報告及建議第19頁（4）職能部門薪酬沒能同績效考評掛鉤即使職能部門每個月進行一次績效考評，但因為這種考評缺乏量化指標，實質(zhì)流于形式。盡管考評分數(shù)與績效工資在形式上掛鉤，但這種考評不能真正甄別一個人工作優(yōu)劣。（5）不能一切向錢看，需要加強團體建設(shè)和員工凝聚力在現(xiàn)行薪酬體系中，工人實施計件工資，即使能調(diào)動員工主動去工作，但也會產(chǎn)生一些負面影響比如：沒錢或錢少時就不愿意做；對工作挑三挑四因為內(nèi)部分配產(chǎn)生矛盾失去團體精神減弱對企業(yè)凝聚力和向心力加大機會成本，誰給好處多，就給誰做公司規(guī)范化管理診斷報告及建議第20頁薪酬體系設(shè)計思緒按照規(guī)范化管理體系薪酬理論，員工薪酬分為三大部分：員工薪酬=靜態(tài)工資+人態(tài)工資+動態(tài)工資靜態(tài)工資：即基本工資，它是員工生活基本保障，不隨企業(yè)經(jīng)濟效益改變而改變，不論效益怎樣，都應該為員工發(fā)放基本工資。人態(tài)工資：指工齡津貼或企業(yè)要求其它津貼。動態(tài)工資：指員工績效工資。公司規(guī)范化管理診斷報告及建議第21頁（1）靜態(tài)工資確實定應以公平性、合理性、競爭性為標